• No results found

Lean Administration och värdeflödeskartläggning genom FlexSim

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Lean Administration och värdeflödeskartläggning genom FlexSim"

Copied!
72
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

i

AKADEMIN FÖR TEKNIK OCH MILJÖ

Avdelningen för industriell ekonomi, industridesign och maskinteknik

Lean Administration och värdeflödeskartläggning

genom FlexSim

En fallstudie inom ett fakturaflöde

Julian Strömqvist & Husan Karimhadzajeva

2021

Examensarbete 15 Hp

Högskoleingenjörsexamen inom Industriell ekonomi Handledare: Bengt Halling

Examinator: Ming Zhao

(2)

ii

Förord

Denna studie avser det examensarbete som avslutar vår ingenjörsutbildning inom industriell ekonomi. Under utbildningen har vi erhållit värdefulla kunskaper och erfarenheter som vi bär med oss i fortsättningen.

Vi vill rikta ett stort tack till fallföretaget och de medarbetare vi under denna studie har haft kontakt med, utan dem hade denna studie inte blivit av. Ett stort tack skall också riktas till våra nära och kära som har fått höra oss tjata om denna studie i ett flertal veckor, förmodligen utan att förstå vad vi pratat om.

Särskilda tack skall riktas till Barbro Strömqvist och Sven Thor som bjöd två fattiga och trötta stundeter på en utsökt påskmiddag på “Högskolans Veranda” mitt under skrivandet av det ni nedan skall få läsa. Dock i ärlighetens namn måste det största tacket utfärdas till de kafferosterier i detta avlånga land som säkerställer att vi ständigt har ohälsosamt höga halter av koffein i våra kroppar.

Inte heller får vi glömma att tacka de lärare som genom dessa år givit oss de kunskaper som ligger till grund för denna studie. Särskilt vill vi tacka vår handledare Bengt Halling och vår examinator Ming Zhao för den tid till handledning de givit oss. Den djupa kunskapen och den erfarenhet de besitter inom de områden denna studie behandlar har varit ovärderligt för oss.

Gävle, 2021

Husan Karimhadzajeva & Julian Strömqvist

(3)

iii

Abstract

Lean is a philosophy with the purpose of increasing value from the customer perspective, through the continuous elimination of waste. During the last decades, the implementation of this philosophy has expanded to the service sector and administrative support processes. The last decades have also shown a mayor increase of employment within the service sector in Sweden, giving validity to the implementation of lean within administrative support

processes. The implementation of this philosophy within the service sector can be associated with the term lean administration.

The purpose of this study is to suggest efficiency improvements by applying value stream mapping within the invoice flow of an industrial company's financial unit and to provide recommendations regarding an implementation of lean administration. The purpose of this study is based upon the problems that the financial unit faces today regarding inefficiencies within the invoice flow due to redundant processes and a lack of standardized work. The purpose of this study and research questions are fulfilled by performing a literature study as well as a case study which included qualitative interviews and quantitative observations.

The current invoice flow has through the simulation program FlexSim been mapped and analyzed. The authors have been able to construct a recommended invoice flow, with the current flow as a point of reference. The recommended flow shows that a 46% decrease in active process time per invoice can be achieved. This decrease of active process time per invoice alongside an implementation of lean administration can benefit the financial unit in the long term.

After interviews, observations and discussions with the case company, the suggested efficiency improvements presented in this study, can be considered applicable within and outside of the observed financial unit. The suggestions for improvement are based on the value stream mapping through FlexSim and could be achieved through an application of the recommended invoice flow. The case company should also consider a future implementation of lean administration and its associated improvement tools 5S, 5-Why and PDCA-cycles.

Key words: Lean, Lean Administration, Lean Office, Lean Tools, Lean Implementation, and Value Stream Mapping (VSM)

(4)

iv

Sammanfattning

Lean är en filosofi som syftar till att öka värdeskapandet ur kunders perspektiv genom att ständigt eliminera slöseri. Implementering av denna filosofi har under senaste decennium utvidgats till tjänstesektorn och administrativa stödprocesser som bland annat benämns lean administration. Även har andelen anställda inom tjänstesektorn ökat markant i Sverige de senaste decennier, vilket validerar implementeringen av lean administration inom

administrativa stödprocesser.

Denna studie har syftat till att genom en värdeflödeskartläggning inom ett industriföretags fakturaenhet och dess fakturaflöde, formulera effektivitetsförbättringar och tillhandahålla rekommendationer vid en implementation av lean administration. Studiens syfte baserar sig på de problem fakturaenheten idag står inför, gällande ineffektivitet inom fakturaflödet som beror av överflödiga processer och icke-standardiserade arbetssätt. Genom en litteratur- och fallstudie, i kombination med kvalitativa och kvantitativa intervjuer, observationer och simuleringar i FlexSim har studiens syfte samt frågeställningar uppfyllts.

Genom användandet av simuleringsprogrammet FlexSim har fakturaenhetens nuvarande fakturaflöde kunnat kartläggas och analyserats. Med utgångspunkt ur denna

värdeflödeskartläggning kunde författarna formulera förslag på förändringar för ett

effektivare fakturaflöde samt utforma ett rekommenderat flöde. Det rekommenderade flödet visar att fakturaenheten kan uppnå en minskning av aktiv processtid per faktura med 46%.

Denna minskning av aktiv processtid per faktura tillsammans med en implementering av lean administration kan möjliggöra långsiktiga fördelar för fakturaenheten.

De effektivitetsförbättringar som presenteras i denna studie anses efter utförda intervjuer, observationer och diskussioner med fallföretaget vara applicerbara inom och utöver den observerade fakturaenheten. Samtliga förbättringsförslag grundar sig på

värdeflödeskartläggningen genom FlexSim och en applicering av det rekommenderade flödet samt lean administration med dess tillhörande förbättringsverktyg 5S, 5-Varför och PDCA- cyklar.

Nyckelord: Lean, Lean Administration, Lean Office, Lean Tools, Lean Implementation och Värdeflödeskartläggning

(5)

v

Innehållsförteckning

... i

Förord ... ii

Abstract ... iii

Sammanfattning ... iv

1. Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Syfte ... 1

1.3 Forskningsfrågor ... 2

1.4 Avgränsning ... 2

2 Metod ... 3

2.1 Vetenskapligt angreppsätt ... 3

2.1.1 Fallstudie ... 3

2.2 Datainsamlingsmetoder ... 4

2.2.1 Kvalitativ och kvantitativ metod ... 4

2.2.2 Primär och sekundär datainsamling ... 4

2.2.3 Literaturinsamling ... 4

2.2.4 FlexSim ... 5

2.2.5 Intervjuer ... 5

2.2.6 Observationer ... 6

2.2.7 Dokumentstudier ... 7

2.3 Studiens kvalité ... 7

2.3.1 Reliabilitet ... 7

2.3.2 Validitet ... 8

2.3.3 Generaliserbarhet ... 8

2.4 Forskningsetik ... 9

3. Teoretisk Referensram ... 10

3.1 Historien om Lean ... 10

3.2 Lean ... 11

3.2.1 Filosofin ... 11

3.2.2 Principer ... 11

3.2.3 Respekt för människan ... 12

3.2.4 Ständiga förbättringar ... 13

3.3 Slöseri ... 13

(6)

vi

3.3.1 Former av slöseri ... 13

3.3.2 Slöseri inom administrativa stödprocesser ... 14

3.4 Implementering av Lean ... 16

3.4.1 Motstånd mot förändring ... 16

3.4.2 Implementering av Lean i fem steg ... 16

3.4.3 Implementering av Lean Administration ... 17

3.4.4 Kunden i fokus ... 17

3.4.5 Hinder vid implementering av Lean Administration ... 17

3.5 Verktyg inom Lean ... 18

3.5.1 Värdeflödeskartläggning ... 18

3.5.2 Värdeflödeskartläggning av administrativa stödprocesser ... 19

3.5.3 5-S ... 20

3.5.4 5-Varför ... 21

3.5.5 PDCA-Cykel ... 22

4. Nulägesbeskrivning ... 24

4.1 Fallföretaget ... 24

4.2 Val av tjänstetyp ... 24

4.3 Nulägeskartläggning ... 24

4.3.1 Sammanställning av intervjuer med respondent 1 och 2 ... 27

4.3.2 Sammanställning av intervju med chefen för fakturaenheten, respondent 3 ... 27

4.3.3 Sammanställning av observationer ... 28

4.3.4 Nulägeskartläggning genom FlexSim ... 29

4.4 Av medarbetare uppmärksammade problemområden och önskat tillstånd ... 30

4.5 Hur medarbetarna och chefen beskriver det dagliga arbetet ... 30

5. Analys och diskussion ... 32

5.1 Implementering av Lean administration inom fakturaenheten ... 32

5.2 Kategorisering av fakturaflödets processer utifrån definiering och identifiering av slöseri inom administrativa stödprocesser ... 33

5.2.1 Övergripande åtgärdsförslag samt dess implikationer ... 36

5.3 Värdeflödeskartläggning av det rekommenderade fakturaflödet genom FlexSim ... 37

6. Rekommendationer till fakturaenheten ... 40

7. Slutsats ... 41

7.1 Teoretiskt bidrag ... 41

7.2 Praktiskt bidrag ... 41

7.3 Studiens begränsningar ... 41

(7)

vii

7.4 Förslag till vidare forskning ... 42

Referenser ... 43

Böcker ... 43

Artiklar ... 44

Websidor ... 46

Bilagor ... 47

Bilaga 1. Intervjumall, enskilda intervjuer ... 47

Bilaga 2. Intervjumall, Flödesbeskrivning ... 48

Bilaga 3. Observationsprotokoll 1 ... 49

Bilaga 4. Observationsprotokoll 2 samt 3. ... 51

Bilaga 5. Observationsprotokoll 4. ... 52

Bilaga 6. Missivbrev ... 55

Bilaga 7. Utfall av simuleringar avseende nuvarande flöde genom FlexSim ... 56

Bilaga 8. Processers egenskaper avseende processtid samt fördelning från Queue3 ... 58

Bilaga 9. Utfall av simuleringar avseende rekommenderat flöde genom FlexSim ... 62

Bilaga 10. Fördelning från Queue3 Nuvarande och Rekommenderat flöde ... 64

Bilaga 11: Hypotesprövning genom Minitab, avseende signifikans i skillnaden i medel aktiv processtid per faktura i det nuvarande och det rekommenderade flödet. ... 65

(8)

1

1. Inledning

Nedan följer studiens bakgrund, syfte, forskningsfrågor samt avgränsning.

1.1 Bakgrund

Lean är en filosofi som syftar till att öka värdeskapandet ur kunders perspektiv genom att ständigt eliminera slöseri (Womack & Jones 2003). Länge har leanfilosofin förknippats med produktionen inom bilindustrin. Under 1990-talet började denna filosofi spridas och

appliceras inom bland annat tjänstesektorn där den kan förknippas med begreppet lean administration (Sederblad 2013; Larsson 2008). Implementeringen av denna filosofi och dess tillhörande metoder och verktyg har visat sig lämplig inom administrativa stödprocesser. Det har uppmärksammats att lean administration inte skiljer sig ifrån lean inom produktion men bör tolkas ur ett administrativt perspektiv, i syfte att uppnå en korrekt implementering (Sederblad 2013; Larsson 2008; Keyte & Locher 2008).

Enligt siffror från Statistiska Centralbyrån (2018) har andelen tjänstekommuner inom Sverige ökat med 51 procent mellan 1980 och 2017, detta motsvarar en ökning med 3,9 kommuner per år i genomsnitt. Tjänstekommuner avser de kommuner där andelen anställda inom tjänstesektorn är större än andelen anställda inom industrisektorn. Detta har medfört en ökning avseende antalet anställda inom den privata tjänstesektorn med 173 procent mellan 1980 och 2017 (Ibid).

Enligt Strategic Direction (2005) kan så mycket som 60–80 procent av ledtiden omfattas av administrativa stödprocesser. Detta i kombination med ökningen av antalet anställda inom tjänstesektorn styrker behovet av forskning kring implementeringen av lean administration, i syfte att uppnå långsiktiga effektiviseringar inom administrativa verksamheter.

För att uppnå långsiktiga effektiviseringar genom en implementation av lean är det av stor vikt att skapa en företagskultur som grundar sig på principerna “respekt för människan” och

“ständiga förbättringar” samt en strävan att ständigt eliminera slöseri (Liker & Ballé 2013:

Rother 2009; Larsson 2008: Emiliani 2006).

En metod som är fördelaktig avseende definiering och identifiering av slöseri inom administrativa stödprocesser är värdeflödeskartläggning som enligt Petersson et al. (2009) och Bicheno (2006) möjliggör ett helhetsperspektiv över samtliga processer och dess aktiviteter. Denna kartläggning kan ligga till grund vid formulerandet av

effektivitetsförbättringar och appliceringen av andra lean-verktyg som 5S, 5-Varför och PDCA-cyklar (Bicheno 2006).

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att föreslå effektivitetsförbättringar till fakturaenheten med, utgångspunkt ur lean administration och värdeflödeskartläggning av deras fakturaflöde.

(9)

2 1.3 Forskningsfrågor

1. Hur kan fakturaenheten gå tillväga vid en implementering av lean administration?

2. Hur kan de observerade processerna kategoriseras utifrån väderskapande, icke- värdeskapande och nödvändiga med icke-värdeskapande?

3. Vilka fördelar kan det rekommenderade värdeflödet möjliggöra för fakturaenheten?

1.4 Avgränsning

Fallstudien avgränsas till en av fallföretagets fakturaenheter och dess fakturaflöde.

(10)

3

2 Metod

Nedan redogörs studiens valda tillvägagångssätt, angreppssätt och datainsamlingsmetoder.

Slutligen redogörs kritik av valda metoder och etik inom forskning.

2.1 Vetenskapligt angreppsätt

Denna studie har utförts utifrån ett deduktivt angreppsätt. Enligt Bryman (2016) är deduktion ett angreppssätt där forskaren avser att styrka eller motbevisa den insamlade teorin, genom intervjuer och observationer.

Figur 2.1: Författarnas tolkning av studiens angreppsätt

2.1.1 Fallstudie

Blomqvist & Hallin (2015) menar att en fallstudie lämpar sig när ett nutida fenomen skall undersökas och beskrivas. Denna forskningsmetod lämpar sig när frågor kring hur och eller varför skall besvaras. Fallstudiens särskilda särdrag är enligt Blomqvist & Hallin (2015) följande:

1. Att välja en eller flera individuella exempel, detta för att skapa uppfattning och kunna uttala sig om det observerade fenomenet.

2. Observation av fenomen i verkligheten och realtid.

3. Insamling av tillräckliga datamängder, i syfte att undersöka och förklara det observerade fenomenet.

4. Systematiskt välja fall och datainsamlingsmetoder, därefter skall de val som tagits kunna rättfärdigas.

I denna studie har ett fakturaflöde hos fallföretaget observerats och dess medarbetare

intervjuats, i syfte att inhämta data. Inhämtade data har legat till grund för framtagningen av nulägeskartläggningen som har visualiserats genom simuleringsprogrammet FlexSim. Utifrån insamlade data och nulägeskartläggningen har ett rekommenderat värdeflöde simulerats i FlexSim, i syfte att visualisera möjliga effektiviseringsförbättringar.

(11)

4 2.2 Datainsamlingsmetoder

Nedan följer en redogörelse över studiens valda metoder för insamling av data.

2.2.1 Kvalitativ och kvantitativ metod

Blomqvist & Hallin (2015) skriver att kvalitativa studier omfattar bland annat intervjuer och observationer i syfte att skapa uppfattning om individens upplevelse. Backman et al. (2012) betonar att den kvalitativa studien utgår från att söka förståelse ur individens uppfattning av omvärlden som beror av dess tidigare erfarenheter. Olsson & Sörensen (2011) menar att den kvalitativa studien syftar till att karaktärisera ett fenomen och upptäcka dess mönster. Den kvalitativa studiens resultat skall inte kvantifieras utan tolkas av forskarna (Backman et al.

2012).

Blomqvist & Hallin (2015) menar att kvantitativa metoder omfattar bland annat enkäter, observationer och statistik som bygger på numeriska kvantifierbara data. Syftet med kvantitativa studier är att genom kvantifierbara data, kunna förklara och förutsäga fenomen (Backman et al. 2012).

I denna studie har metoder för att insamla både kvalitativa och kvantitativa data tillämpats.

Kvalitativa data har inhämtats genom intervjuer med chefen och medarbetare inom

arbetslaget. Kvantitativa data har inhämtats genom observationer där tidmätningar över aktiv processtid per faktura har registrerats. Kvalitativa och kvantitativa data har legat som grund till värdeflödeskartläggning av nuläget och rekommenderat flöde.

2.2.2 Primär och sekundär datainsamling

Murray & Hughes (2008) menar att primärdata är data som inhämtas direkt från

ursprungskällan. Enligt Patel & Davidsson (2011) kan primärdata inhämtas ur bland annat statistik, ljudupptagningar, observationsprotokoll och originalartiklar.

Murray & Hughes (2008) menar att sekundärdata är data som inte inhämtats från

ursprungskällan. Dessa data avser bland annat tolkningar eller citat från ursprungskällan.

Patel & Davidson (2011) skriver att sekundärdata avser all data som inte kommer direkt ifrån informationslämnaren, och skall därför granskas kritiskt.

I denna studie har både primär- och sekundärdata inhämtats. Primärdata har inhämtats genom intervjuer, objektiva observationer och interna dokument. Sekundärdata har inhämtats genom litteraturinsamling.

2.2.3 Literaturinsamling

Litteraturinsamling är en vital del vid forskningsrelaterade studier, då det bidrar till

kunskapsinsamling om tidigare forskning inom området som avses studeras (Bryman 2016, Murray & Hughes 2008). Bryman (2016) menar att fakta som inhämtats vid

litteraturinsamling skall ligga till grund och skall stödja den studie som avses att genomföras.

Litteraturinsamling för denna studie har grundat sig på vetenskapliga artiklar och kurslitteraturer som anses relevant inom ramen för studien.

(12)

5

De databaser som har använts under studien är bland annat Emerald, Harvard Business Review & Taylor & Francis Online.

I syfte att finna artiklar och kurslitteratur inom studiens ramverk, har sökord och

ämnesområden angivits i samtliga databaser och sökmotorer. De sökord som använts är Lean, Lean Administration, Lean Office, Lean Tools, Lean implementation, Value Stream Mapping (VSM) och Värdeflödeskartläggning.

2.2.4 FlexSim och Minitab

Beaverstock et al. (2017) skriver att FlexSim är ett mjukvaruprogram som möjliggör simulering och analysering av logistikrelaterade komplexa system. Simulering kan med fördel användas vid problemlösning och beslutsfattande kopplat till befintliga system.

I denna studie har FlexSim använts vid värdeflödeskartläggning av ett fakturaflöde.

Resultaten från samtliga observationer och intervjuer har legat till grund för två simuleringar genom FlexSim. Ena simuleringen visualiserar nulägeskartläggning av värdeflödet, den andra simuleringen visualiserar ett rekommenderat värdeflöde. Dessa simuleringar visas i Figur 5.1 samt 5.2.

Den första simuleringen avseende nulägeskartläggningen syftar till att validera den metod som valdes vid insamling av data. När denna simulering validerades av fakturenheten kunde ett rekommenderat flöde utformas. Det rekommenderade flödet syftar till att visualisera att de förändringar som föreslås möjliggör fördelar för fakturaenheten.

Genom FlexSim kunde författarna mäta skillnaden i medel aktiv processtid per faktura i det nuvarande och rekommenderade flödet. Genom hypotesprövning i Mjukvaruprogrammet Minitab kunde författarna sedan bedöma huruvida resultat som angivits i FlexSim var

signifikant, och därigenom styrka det resultat som uppvisats. Hypotesprövning ansågs vara en lämplig metod för att styrka det resultat som presenteras i denna studie. Detta stödjs av

Montgomery et al. (2012) som skriver att hypotesprövning är ett lämpligt verktyg vid slutledning, i syfte att påvisa eller motbevisa det resultat som framkommit.

Författarna har grundat sina beräkningar gälande p-värde och dess tolkning ur boken Engineering Statistics skriven av Montgomery et al. (2012)

Montgomery et al. (2012)

2.2.5 Intervjuer

Enligt Blomqvist & Hallin (2015) samt Bryman (2016) är intervjuer en lämplig metod vid datainsamling när det finns ett intresse av att få djupare och bredare förståelse kring det fenomen som studeras. Intervjuer kan enligt Bryman (2016) utföras på tre olika sätt, genom strukturerade, ostrukturerade eller semistrukturerade intervjuer.

Bryman (2016) menar att strukturerade intervjuer utgår ifrån förutbestämda och slutna frågor i syfte att varje respondent skall besvara samma frågor, där svaren sedan kan jämföras med varandra.

(13)

6

Vid ostrukturerade intervjuer ligger fokus på att ställa öppna frågor kring ett område.

Fördelen med denna metod är att den kan resultera i att flera aspekter fångas upp, än

förväntat, då respondenten har möjligheten att uttrycka sig fritt. Semistrukturerade intervjuer kan ses som ett mellanting av den strukturerade och ostrukturerade intervjun, då den som intervjuar utgår från förutbestämda frågor men ges även möjlighet att lägga till följdfrågor under intervjuns gång (Ibid).

I denna studie har semistrukturerade intervjuer genomförts med medarbetare inom

fakturaenheten. På grund av Corona pandemin genomfördes samtliga tre semistrukturerade intervjuer med Teams, se Tabell 2.1. Innan intervjuerna informerades respondenterna om studiens och intervjuns syfte. Under intervjuerna ställde en av författarna frågor medan den andra noterade respondenternas svar. Samtliga intervjuer spelades in med mobiltelefon efter respondenternas samtycke. Intervjufrågorna återfinns i bilaga 1 och 2.

Intervju Befattning Intervjuform Ljudupptagning Intervjutid Datum 1 Manager &

Accounts Payable Specialist

Semistrukturerad Ja 60 min 2021.04.15

2 Accounts Payable Specialist

Semistrukturerad Ja 60 min 2021.04.19

3 Accounts Payable Specialist

Semistrukturerad Ja 110 min 2021.04.20

Tabell 2.1: Sammanställning av utförda intervjuer

2.2.6 Observationer

Enligt Bryman (2016) kan observationer utföras på ett strukturerat eller ostrukturerat vis.

Strukturerade observationer utförs på ett systematiskt sätt där specifika regler och tidsramar har bestämts i förväg. Vid strukturerade intervjuer används ett observationsschema.

Ostrukturerade observationer omfattar inte ett observationsschema (Ibid).

Under denna studie har fyra strukturerade observationer utförts, se Tabell 2.2. Tillhörande observationsprotokoll visas i bilaga 3–5. På grund av Coronapandemin har samtliga

observationer utförts med Teams, där funktionen ”skärmdelning” tillämpats. Observationerna har legat till grund för nulägeskartläggningen och identifiering av värdeskapande-, icke- värdeskapande- och nödvändiga men icke-värdeskapande aktiviteter. Under observationerna utfördes tidmätningar över aktiv arbetstid per faktura. Detta skapade en uppfattning av total processtid per faktura. Resultaten av observationerna fördes sedan in i FlexSim i syfte att modulera och visualisera värdeflödes nulägestillstånd samt önskat tillstånd.

(14)

7

Observation Observationsform Observationstid Datum Syfte

1 Strukturerad 60 min 2021-04-19 Tidmätning av

processtid per faktura i process Matchning och Errors.

2 Strukturerad 36 min 2021-04-26 Tidmätning av

processtid per faktura i process Payment.

3 Strukturerad 35 min 2021-04-28 Tidmätning av

processtid per faktura i process Payment.

4 Strukturerad 45 min 2021-04-29 Tidmätning av

processtid per faktura i process Email invoice och Verification.

Tabell 2.2: Sammanställning av utförda observationer

2.2.7 Dokumentstudier

Patel & Davidson (2011) skriver att dokument kan nyttjas i syfte att besvara frågor gällande karaktärsdrag och förhållanden som råder inom det undersökta fenomenet. De dokument som studeras bör omfatta information kring det som skall undersökas (Ibid).

I denna studie har dokument tillhandahållits ur fallföretagets interna IT-system. Dessa dokument har syftat till att stödja och validera de resultat som observationerna har givit och för att inhämta kompletterande information avseende de delar som av olika skäl inte kunnat observeras under studien.

2.3 Studiens kvalité

Nedan följer en diskussion om studiens reliabilitet, validitet, generaliserbarhet och uppfyllande av forskningsetik.

2.3.1 Reliabilitet

Enligt Ejvegård (2009) anger reliabiliteten, tillförlitligheten och användbarheten av de

mätinstrument och måttenheter som valts i studien. Backman et al. (2012) menar att data med hög reliabilitet är exakt. Detta innebär att den datainsamling som utförts skall kunna upprepas utifrån samma parametrar och ge samma resultat, oberoende av vem som utför

datainsamlingen. För att uppnå hög reliabilitet är det av stor vikt att samtlig datainsamling utförs noggrant och dokumenteras på ett tydligt sätt som motverkar risken för feltolkning (Ibid).

För att öka reliabiliteten av denna studie har empiriska data för kartläggning av fakturaflödet genom FlexSim inhämtats från både intervjuer och observationer.

(15)

8

Där observationer inte kunnat utföras har data tillhandahållits från fallföretagets interna IT- system i form av dokument. Den teori som insamlats har bestått av ett flertal relevanta källor som oberoende stödjer varandra och svarar på studiens syfte samt frågeställningar. Covid-19 har inte påverkat studiens reliabilitet negativt, då intervjuer och observationer kunnat utföras via Teams.

Författarna har utfört den mängd observationer och intervjuer som kunnat utföras, med hänsyn till medarbetarnas tillgänglighet. Den mängd data som inhämtats under denna studie anser författarna vara godtycklig för att analysera och besvara studiens syfte samt

frågeställningar. Vid litteraturinsamling har både primära och sekundära källor använts.

Samtliga källor i denna studie har efter granskning bedömts relevanta för att besvara studiens syfte och frågeställningar.

2.3.2 Validitet

Backman et al. (2012) menar att validitet avser datainsamlingens giltighet. Mätningar som mäter det som avses att mätas har hög validitet (Bryman et al. 2016; Ejvegård 2009). Patel &

Davidson (2011) menar att en studies validitet även handlar om i vilken grad de begrepp som återfinns i referensramen är relevanta i förhållande till studiens syfte. Dessa begrepp skall användas som utgångspunkt vid utformning av observationer och intervjuer (Ibid). Om litteratur inhämtats från relevant forskningsområde ökar validiteten (Backman et al. 2012).

Då denna studie har utförts ur ett deduktivt angreppssätt har författarna kunnat samla in teori, utifrån studiens syfte och frågeställningar. Den insamlade teorin har sedan prövats mot verkligheten genom intervjuer och observationer. Detta i syfte att styrka eller motbevisa den insamlade teorin. Eftersom författarna har utgått ifrån teorin vid insamling av empiriska data har det som avsågs att mätas också mätts. För att höja validiteten har samtliga intervjufrågor fastställts i förväg, samt har intervjufrågornas relevans kritiskt granskats. Detta för att säkerställa att de data som inhämtats genom intervjuer är relevant för att besvara studiens syfte och frågeställningar.

Författarna anser att FlexSim är en lämplig metod för att simulera och visualisera

fakturaflödets nuläge samt rekommenderat flöde. För att höja validiteten av simuleringarna genom FlexSim har empiriska data från intervjuer, observationer samt företagsdokument använts. Studiens litteraturinsamling anser författarna svarar väl på syftet och

frågeställningarna. Samtliga medarbetare på fakturaenheten har intervjuats och observerats.

På grund av detta anser författarna att studien håller en hög validitet.

2.3.3 Generaliserbarhet

Olsson & Sörensen (2011) menar att, om studien är applicerbar utanför den population och situation som observerats kan denna anses vara generaliserbar. Om studien är generaliserbar skall även utomstående kunna använda sig av de resultat som presenterats i syfte att bedriva egen forskning kring det område som observerats. För att kunna generalisera en studies resultat bör syftet och frågeställningarna besvaras på ett metodologiskt rätt sätt, studiens reliabilitet och validitet bör vara av hög grad samt att studiens samtliga felkällor har analyserats och åtgärdats (Ibid).

(16)

9

Då leanfilosofin och dess tillhörande metoder och verktyg anses applicerbar i de flesta

organisationer ökar studiens generaliserbarhet. Generaliserbarheten ökar även på grund av att samtliga organisationer stora som små, har flöden som genom FlexSim kan kartläggas och simuleras i syfte att identifiera problemområden och effektiviseringsåtgärder. Studien har påvisat att FlexSim med fördel kan appliceras inom administrativa flöden så som inom produktionsrelaterade flöden, vilket ökar studiens generaliserbarhet.

2.4 Forskningsetik

Enligt Vetenskapsrådet (2002) innefattas de fyra etiska huvudkraven av informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet.

• Informationskravet innebär att deltagaren upplyses om forskningens syfte och dess villkor, samt att deltagandet är frivilligt och kan avbrytas när som helst.

• Samtyckeskravet innebär att forskaren skall inhämta berördas samtycke och informera deltagare i undersökningen att de när som helst kan välja att avsluta deltagandet utan att det får några negativa konsekvenser.

• Konfidentialitetskravet innebär att deltagarnas identitet och personuppgifter är

konfidentiella och förvaras oåtkomlig för utomstående, detta gäller samtlig information som kan härledas till deltagaren och dess medverkan.

• Nyttjandekravet innebär att samtliga personuppgifter och insamlade data, enbart ska användas i forskningsändamål relaterat till den forskning deltagaren medverkar i. Inte heller får dessa uppgifter användas på ett sätt som kan påverka enskilda individen utan dess medgivande.

I detta arbete uppfylldes de etiska kraven på forskning genom att via e-post i förväg, till samtliga respondenter skicka missivbrev. Detta säkerställde deras medvetenhet om vilka rättigheter de har under intervjuerna, samt vilka skyldigheter de som intervjuar har mot respondenterna. Se bilaga 6 för missivbrevet.

(17)

10

3. Teoretisk Referensram

Nedan redogörs relevanta begrepp som används i studien.

3.1 Historien om Lean

Det som idag benämns lean kan härledas ur Toyota Production Systems (TPS). Begreppet

“Lean Production” myntades av Krafick (1988). TPS, till skillnad från traditionell massproduktion, främjade en utveckling och integrering av samtliga mänskliga resurser, teknologier och arbetsmetoder. Starka samband mellan hög kvalitét och hög produktivitet observerades i samband med denna produktionsfilosofi (Ibid). Ohno (1988) menar att filosofin bakom TPS grundar sig i att skapa värde ur kundens perspektiv, detta genom att ständigt eliminera slöseri.

År 1890 startade Sakichi Toyoda Toyoda Wooden Hand Loom (TWHL) som sedan år 1896, introducerade den första motordrivna vävstolen i japan (Toyota, 1). Petersson et al. (2009) skriver att, år 1924 lanserade TWHL en automatisk vävstol som stängde av sig själv när en av trådarna gick av. När en tråd gick av föll dennas tillhörande metalögla på en brytare vilket stängde av maskinen. Denna funktion var innovativ för sin tid och minskade risken att producera defekta tyger. Innovationen skulle sedan leda till det som idag kallas “Jidoka”, vilket innebär att produktionen omgående avbryts vid fel (Ibid).

År 1926 grundade Sakichi Toyoda Toyota Industries Corporation, vars huvudsakliga verksamhet omfattade tillverkning och försäljning av automatiska vävstolar. Verksamheten för tillverkning och försäljning av fordon bildades 1937 under namnet Toyota Motor Company och lever vidare än i dag under namnet Toyota Motor Corporation (Toyota, 1).

Bicheno (2006) skriver att TPS grundades i slutet av 1940-talet av produktionsteknikern Taiichi Ohno, i syfte att säkerställa Toyota Motor Company´s överlevnad efter andra världskriget. På grund av rådande resursbrist och en ekonomisk osäkerhet i Japan under denna period, var det av stor vikt för Toyota att minska ledtider, öka flexibiliteten och undvika onödig lagerhållning i produktionen. Detta möjliggjordes genom TPS och dess produktionsfilosofi (Petersson et al. 2009; Bicheno 2006).

Oljekrisen under 1970-talet drabbade världens industri negativt, dock redovisade Toyota större framgång än sina japanska konkurrenter. Denna framgång ledde till en lokal spridning av TPS och dess fördelar. I samband med framgången med TPS, växte intresset för “det japanska undret” i västvärlden (Sederblad 2013, 19). Under året 1979 lanserade

Massachusetts Institute of Technology (MIT) ett forskningsprojekt för att jämföra

biltillverkare världen över (Petersson et al. 2009; Bicheno 2006). Sederblad (2013) skriver att under detta forskningsprojekt uppenbarades att Toyota var ledande, gällande kvalité och produktivitet (Ibid). Det MIT ledda forskningsprojekt och uttrycket Lean Production fick spridning genom boken “The Machine That Changed the World” som publicerades 1990 (Ibid).

(18)

11

Under 1990-talet började leanfilosofin spridas och appliceras även utanför bilindustrin, bland annat inom sjukvården och tjänstesektorn (Sederblad 2013; Larsson 2008). Detta gav upphov till begreppet Lean Thinking, vilket synliggjorde appliceringsmöjligheterna av leanfilosofin inom en rad olika arbetsområden (Ibid).

Larsson (2008) och Keyte & Locher (2008) uttrycker att leanfilosofin och dess tillhörande principer, verktyg och metoder kan med lika stor genomslagskraft, implementeras inom administrativa stödprocesser som inom tillverkande processer. Dave (2020) skriver att leanprinciperna idag, sprider sig utöver produktion till en stor variation av verksamheter. Det största hindret lean står inför idag, är vilka principer, metoder och verktyg bör tillämpas och hur dessa skall tillämpas (Ibid).

3.2 Lean

Nedan redogörs filosofin och principer inom lean.

3.2.1 Filosofin

Lean är en filosofi som enligt Womack & Jones (2003), grundar sig i strävan att uppnå större värdeskapande ur kundens perspektiv genom att eliminera slöseri. Enligt Petersson et al.

(2009) handlar lean om att långsiktigt förändra tankesättet och arbetssättet hos alla berörda inom organisationen och ge dem förutsättningar samt kunskap till att kontinuerligt utföra ständiga förbättringar. Detta förhållningssätt ökar produktiviteten och flexibiliteten, vilket möjliggör större lönsamhet och en stärkt konkurrenskraft (Ibid). Organisationer som utgår från leanfilosofin kan uppnå större värde med mindre resurser (Womack & Jones 2003).

3.2.2 Principer

Petersson et al. (2009) menar att det är av stor vikt för organisationer att utgå ifrån principer, vid implementering av lean. Principer fungerar som riktlinjer som beskriver hur

verksamheten i organisationer skall bedrivas, även kan dessa principer ge vägledning för problemlösande (Ibid).

Leanprinciperna kan visualiseras i en lean-modell i form av ett hus som även benämns TPS- Huset (Coetzee et al. 2016; Liker 2008; Petersson et al. 2009), se Figur 3.1. Enligt Petersson et al. (2009) är TPS-Huset ett sätt att tydligt kommunicera och visualisera leanprinciperna.

Husets tak representerar visionen, pelarna representerar de principer lean bygger på och grunden utgör dess fundament. Tillsammans skapar dessa stabilitet inom organisationen (Ibid).

(19)

12

Figur 3.1: Författarnas tolkning av TPS-Huset med inspiration från Liker (2008), Coetzee et al.

(2016) och Petersson et al. (2009).

3.2.3 Respekt för människan

Emiliani (2006) betonar att respekt för människan möjliggör ständiga förbättringar inom organisationen. Respekt för människan uppnås genom att chefer skapar en “Sense Of Coherence” (SOC). Halling, et al. (2019) menar att SOC består av tre element som skall genomsyra det dagliga arbetet, meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet. Müller &

Weigel (2017) skriver om en stark positiv koppling mellan uppfyllnad av SOC hos

medarbetarna och dess engagemang och prestationer i sitt arbete. Coetzee et al. (2016) och Liker (2008) skriver att respekt för människan bygger på respekt och samarbete, se Tabell 3.1.

Respekt för människan

Fundament Beskrivning

Respekt Bygga ömsesidig respekt mellan

medarbetare som bygger på förståelse och ett gemensamt ansvar.

Samarbete Skapa en miljö som uppmanar ständig

utveckling och gemensamt lärande, i syfte att maximera organisationens prestationer.

Tabell 3.1: Författarnas tolkning av Respekt för människan och dess fundament med inspiration från Liker (2008)

(20)

13 3.2.4 Ständiga förbättringar

Coetzee et al. (2016) skriver att ständiga förbättringar bygger på utmaningar, kaizen och genchi genbutsu.

Liker (2008) menar att medarbetare utvecklas genom att ta an sig de utmaningar som dyker upp med mod och kreativitet, detta möjliggör även organisationens långsiktiga vision.

Suárez-Barraza et al. (2011) skriver att kaizen kan uttryckas i tre olika former:

• Kaizen management: anses vara den viktigaste formen då den omfattar organisationers policy, mål och den ledningsstrategi som genomsyrar all personal.

• Grupp kaizen: omfattar att med hjälp av team och/eller kvalitetscirklar, uppnå förbättringar i syfte att lösa de problem som uppstår dagligen.

• Individuell kaizen: avser ett botten-upp perspektiv där förslag över förbättringar ska komma från medarbetare på golv-nivå/operativ-nivå, då dessa medarbetare har djup kunskap kring arbetsprocessen och kan därmed föreslå lämpliga lösningar på de problem som uppstår.

Liker (2008) skriver att när problem uppstår, bör medarbetare och chefer gå och betrakta det med egna ögon denna metod kallas genchi genbutsu, översatt av Olhager (2018, 455) “gå till källan”. Detta leder till en djupare förståelse över problemet och dess möjliga åtgärd,

samtidigt som det skapar starkare samarbete mellan chefer och medarbetare.

3.3 Slöseri

Nedan redogörs former av slöseri och slöseri inom administrativa stödprocesser.

3.3.1 Former av slöseri

Petersson et al. (2009) skriver att den ständiga och genomgående elimineringen av slöseri är centralt inom lean. För att bedöma vilka aktiviteter som kan definieras som slöseri, är det av stor vikt att utgå ifrån de aktiviteter som tillför värde, ur kundens perspektiv (Womack &

Jones 2003). Då samtliga aktiviteter är tids- och resurskrävande, bör de aktiviteter som inte tillför något värde ur kundens perspektiv definieras som slöseri och elimineras (Ibid).

Larsson (2008) och Petersson et al. (2009) menar att tids- och resursåtgång fördelas i värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter. Värdeskapande aktiviteter är de aktiviteter som, ur kundens perspektiv skapar värde som de är villiga att betala för.

Petersson et al. (2009) skriver att de värdeskapande aktiviteterna ofta mäts i minuter och endast utgör en liten andel av den totala ledtiden inom tillverkande organisationer, resterande tid kan ses som icke-värdeskapande tid. Icke värdeskapande aktiviteter är de aktiviteter som inte tillför värde ur kundens perspektiv och kan delas in i bortkastade eller nödvändiga (Ibid).

De nödvändiga icke-värdeskapande aktiviteterna är aktiviteter som stödjer och möjliggör de värdeskapande aktiviteterna. Dessa omfattar bland annat stödprocesser som till exempel underhållsprocesser samt processer av administrativ karaktär (Bergman & Klefsjö 2011).

(21)

14

Emiliani (2006) uttrycker att det finns åtta typer av slöseri inom produktion, detta stöds av Bicehno (2006) och Petersson et al. (2009) som även benämner och exemplifierar dessa former av slöseri, se Tabell 3.2.

Former av slöseri inom produktion Exempel

1. Överproduktion Produktion i större volymer än kundens verkliga efterfrågan.

2. Väntan Maskinoperatörer som står och väntar på

grund av sena leveranser, innehållande nödvändigt material.

3. Transport Onödiga förflyttningar av material på grund av bristfällig layout

4. Överarbete Överflödiga arbetsmoment som inte skapar

värde för kunden

5. Lager Stora buffertar mellan processer och onödig

lagerhållning.

6. Rörelse Onödiga arbetsrörelser på grund av dubbla

funktioner i dagliga arbetet.

7. Produktion av defekta produkter Omarbetning samt skrotning på grund av kvalitetsbrister.

8. Outnyttjad kompetens Miste om förbättringsmöjligheter då man inte ser medarbetarnas kreativitet som en resurs.

Tabell 3.2: Författarnas tolkning av de åtta formerna av slöseri med inspiration från Bicheno (2006) och Petersson et al. (2009)

3.3.2 Slöseri inom administrativa stödprocesser

Med utgångspunkt i leanfilosofin och en jämförelse mellan Bicheno (2006), Petersson et al.

(2009) och Keyte & Locher (2008) tydliggörs att definitionen av slöseri och dess former, inom administrativa stödprocesser är liknande de inom produktion.

Larsson (2008, 142) skriver att “informationshantering, den administrativa stödprocessen, kontorslandskapet och medarbetarna” kan betraktas som de huvudsakliga källorna till slöseri inom administrativa stödprocesser, se Tabell 3.3:

(22)

15

Källor till slöseri Exempel

1. Informationshantering • Manuell kontroll av elektronisk information.

• Ofullständig och/eller otydlig information.

2. Den administrativa stödprocessen • Överflödigt antal attesteringar av dokument.

• Överflödigt antal kontroller.

3. Kontorslandskapet • Buller.

• Bristande arbetsergonomi.

• Bristfällig ventilation.

4. Medarbetare • Otillräcklig befogenhet.

• Avsaknad av tydliga roller och ansvar.

• Felaktiga rekryteringar.

Tabell 3.3: Författarnas tolkning av källorna till slöseri inom administrativa stödprocesser med inspiration från Larsson (2008)

Larson (2008) menar att samtliga källor till slöseri inom administrativa stödprocesser systematiskt kan analyseras genom en kartläggning av de åtta formerna av slöseri, se Tabell 3.4 nedan. Dock skiljer det sig åt hur slöseri synliggörs inom administrativa stödprocesser och inom produktion, jämför exempel i Tabell 3.2 med exempel i Tabell 3.4 nedan.

Former av slöseri Exempel

1. Överproduktion Onödig anskaffning av kontorsmaterial samt påbörjan av nya ärenden innan tidigare ärenden har slutförts.

2. Väntan Väntan på attestering för att påbörja nästa

steg i processen

3. Transport Överflödiga antal attesteringar per

dokument.

4. Överarbete Onödigt antal rapporter, dokumentkopior

samt repetitiv datainmatning.

5. Lager Stort antal påbörjade men icke avslutade

ärenden.

6. Rörelse Onödiga rörelser till skrivmaskinen och

eller andras kontor.

7. Produktion av defekta tjänster Dokument med otillräcklig och eller felaktig information, till exempel felaktiga fakturor 8. Outnyttjad kompetens Begränsad befogenhet till medarbetare på

grund av ett starkt kontrollbehov hos ledningen.

Tabell 3.4: Författarnas tolkning av de åtta formerna av slöseri inom administrativa stödprocesser med inspiration från Keyte & Locher (2008).

(23)

16 3.4 Implementering av Lean

Nedan redogörs motstånd mot förändring, implementering av lean i fem steg, implementering av lean administration, kunden i fokus och hinder vid implementering av lean administration.

3.4.1 Motstånd mot förändring

Kotter & Schlesinger (1979/2008) menar att organisationer som står inför förändring stöter ofta på mänskligt motstånd, i form av själviskt eget intresse, missförstånd och brist på tillit, skilda uppfattningar och individers svårighet att ändra dess invanda beteenden. Motstånd relaterat till individens själviska eget intresse beror på en rädsla att förlora något av värde i samband med förändring. Missförstånd och brist på tillit beror av en otydlig kommunikation från ledningen kring förändringen och en rädsla att det kommer kosta individen mer än det kommer gynna. Då ledningen kan ha en annan uppfattning än medarbetarna kan det skapas förvirring i form av skilda uppfattningar kring förändringens fördelar. Förändring kräver mycket av ledningen såväl som medarbetare. I och med detta kan det skapas en rädsla hos individen över att inte utveckla de kunskaper och arbetssätt som förändringen för med sig (Ibid).

Kotter & Schlesinger (1979/2008) menar att motstånd mot förändring kan minskas genom att chefer är tydlig i sin kommunikation, erbjuder utbildning, möjliggör delaktighet och

samarbete samt ger stöd vid förändring. Liker & Ballé (2013) skriver att organisationer som investerar i människor och företagskultur är de som uppnår framgång i sina operativa processer. Enligt Rother (2009) bör organisationer skapa en kultur kring lean som genomsyrar det dagliga arbetet, detta stödjer Larsson (2008) som betonar att en implementering av lean till stor del, ligger i utvecklingen av en ny företagskultur.

3.4.2 Implementering av Lean i fem steg

Petersson et al. (2009) skriver att organisationer som implementerar lean, bör ha i åtanke att lean inte sker “över natten”. Nyckeln till en långsiktig implementering grundar sig i ett kontinuerligt förbättringsarbete där samtliga medarbetare engageras (Ibid). Detta styrks av Wickramasinghe & Wickramasinghe (2017) som menar att implementeringen av lean möjliggör allt större värdeskapande ju längre tiden går, förutsatt att ett kontinuerligt arbete kring lean upprätthålls. Monteiro & Dinis-Carvalho (2015) hävdar att det är möjligt att kontrollera hur framgångsrikt en implementation av lean varit, genom en uppföljning efter fem år.

Machado & Leitner (2013) och Ben-Tovim et al. (2007) bygger på Womack & Jones (2003) när de föreslår att organisationer bör utgå från en fem-stegs process, vid en implementering av lean. Womack & Jones (2003) betonar vikten av att samtliga steg utföras i turordning, detta i syfte att uppnå en korrekt implementering. Dessa steg benämns och beskrivs i turordning i tabellen nedan, se Tabell 3.5 nedan.

(24)

17

Steg vid implementering av Lean Beskrivning

1. Specificera värdet Det som skapar värde måste definieras ur kundens perspektiv.

2. Identifiera värdeflödet Värdeflödet för varje produkt och eller tjänst måste identifieras, även bör alla steg i flödet som inte skapar värde ifrågasättas.

3. Skapa flöde Ett konstant flöde av produkter och eller tjänster bör upprättas.

4. Skapa ett dragande flöde Ett dragande flöde bör upprättas i syfte att effektivare möta kunders efterfrågan samt möjliggöra flexibilitet inom organisationen.

5. Sträva efter perfektion Styrning mot perfektion, i syfte att minska, antal steg, ledtider och mängden

informationsutbyte som krävs i flödet. Detta genom att kontinuerligt eliminera slöseri.

Tabell 3.5: Författarnas tolkning av stegen vid implementering av Lean och dess beskrivning med inspiration från Machado & Leitner (2013), Ben-Tovim et al. (2007) och Womack & Jones (2003)

3.4.3 Implementering av Lean Administration

Larsson (2008) menar att lean administration uppnås genom att tillämpa leanfilosofin inom administrativa stödprocesser. Syftet med lean administration, enligt Danielsson (2013) är att uppnå ständiga förbättringar, eliminering av slöseri, kortare ledtider samt ett transparent arbetsflöde. Danielsson (2013) och Freitas & Freitas (2020) nämner även att

kostnadsminskning och ökad kundnöjdhet kan möjliggöras genom implementering av lean administration. Larsson (2008) betonar att lean administration inte skiljer sig ifrån lean inom produktion men bör tolkas ur ett administrativt perspektiv i syfte att uppnå en korrekt

implementering.

3.4.4 Kunden i fokus

Larsson (2008) menar att lean administration är en förbättringsfilosofi med kunden i fokus, där målet är ökad kundtillfredsställelse. Begreppet “kund”, har traditionellt sätt förknippats med en extern konsument av de produkterna och eller tjänster, organisationen tillhandhåller.

Organisationer har ett nätverk av interna kunder som avser funktioner, arbetslag och enskilda medarbetare som är direkt verksamma inom organisationen (Ibid).

En förutsättning för att uppnå lean administration är enligt Larsson (2008) att utveckla ett holistiskt perspektiv över organisationens samtliga funktioner, arbetslag och enskilda medarbetare samt att belysa hur dessa interagerar. Detta innebär att samtliga inom

organisationen kan ses som interna kunder som är beroende av varandras tjänster i syfte att utföra sina egna tjänster. Det är därför av stor vikt att införskaffa kännedom kring sina kunders verkliga behov och de krav dem ställer, i syfte att minimera slöseri kopplat till administrativa stödprocesser (Ibid).

3.4.5 Hinder vid implementering av Lean Administration

Chen & Cox (2012) skriver om hinder kring implementering av lean i administrativ

verksamhet, de menar att det är svårt att definiera slöseri på grund av att det ofta förekommer variationer av arbetsuppgifter i den administrativa verksamheten.

(25)

18

Larsson (2008) menar att en standardisering och stabilisering av administrativa stödprocesser kan leda till en ökad förmåga att definiera slöseri samt en minskad variation av

arbetsuppgifter. Standardisering av administrativa stödprocesser, uppnås genom utformning av ett ramverk för identifiering av slöseri och eliminering av dessa genom ett kontinuerligt arbete med ständiga förbättringar, utifrån förutbestämda krav. Standardisering möjliggör stabilisering, vilket medför synkronisering av de administrativa stödprocesserna, i syfte att minska variationen av arbetsuppgifter (Ibid).

3.5 Verktyg inom Lean

Nedan redogörs relevanta verktyg inom lean. Dessa verktyg är värdeflödeskartläggning, 5-S, 5-Varför och PDCA-Cykeln.

3.5.1 Värdeflödeskartläggning

Bergman & Klefsjö (2011) menar att ett värdeflöde kan ses som ett värdeskapande nätverk av processer som i sin tur består av olika ingående aktiviteter. Stödprocesser omfattar de

aktiviteter som har till uppgift att förse huvudprocesserna med resurser (Ibid). Petersson et al.

(2009) menar att ett värdeflöde innefattar samtliga processteg, värdeskapande som icke- värdeskapande. Värdeflödet illustrerar alla processer och aktiviteter från mottagandet av råmaterial till distribution av färdig produkt eller tjänst till kunden (Ibid). Dadashnejad &

Valmohammadi (2019) menar att vid samtliga processer som ingår i en kartläggning av värdeflödet skall frågan ställas, skapar denna process värde ur kundens perspektiv? Detta innebär att värdeflödeskartläggning bör utföras med utgångspunkt från kundens perspektiv (Ibid).

Enligt Petersson et al. (2009) kan en värdeflödeskartläggning möjliggöra ett

helhetsperspektiv över samtliga processer, i syfte att effektivisera hela värdeflödet istället för effektivisering av enskilda processer. Larsson (2008) menar att en värdeflödeskartläggning utförs genom framställningen av en karta över samtliga processer som flödar genom den del av organisationen som avses kartläggas. Kartan skall illustrera organisationens samtliga processer och belysa hur dessa interagerar med varandra samt hur de tillsammans skapar värde ur kundens perspektiv. Värdeflödeskartläggningen är till stor fördel när flaskhalsar skall identifieras, tidmätning av ledtider skall utföras samt när värdeskapande och icke- värdeskapande aktiviteter skall definieras (Ibid).

Bicheno (2006, 66) beskriver värdeflödeskartläggningen som “meta-verktyget” (Most Effective Tactics Avaliable) bland lean-verktygen då den möjliggör en väl grundad

bedömning över vilka lean-verktyg som anses relevanta att tillämpa inom respektive process.

En kartläggning av värdeflödet möjliggör underlag för beslutsfattande, gällande bland annat vilka aktiviteter som skall prioriteras, optimeras eller elimineras.

Larsson (2008) menar att genom en kritisk granskning och analys av värdeflödet möjliggörs även utformning av förbättringsförslag som bland annat kan resultera i en ökad

kundtillfredsställelse.

(26)

19

3.5.2 Värdeflödeskartläggning av administrativa stödprocesser

Vid genomförande av en värdeflödeskartläggning kopplat till administrativa stödprocesser, föreslår Keyte & Locher (2008) ett tillvägagångssätt i fyra steg, se Figur 3.2 nedan.

Figur 3.2: Författarnas tolkning av tillvägagångssättet vid värdeflödeskartläggningen och dess fyra steg, med inspiration från Keyte & Locher (2008)

3.5.2.1 Tjänstetyp

En tjänstetyp avser enligt Keyte & Locher (2008) en grupp tjänster vars processteg liknar varandra. Organisationer bör först och främst upprätta en avgränsning avseende den tjänstetyp värdeflödeskartläggningen omfattar.

3.5.2.2 Nulägeskartläggning

Keyte & Locher (2008) menar att nulägeskartläggningen utförs i sex steg, detta i syfte att observera flödets nuvarande tillstånd. Nedan följer en beskrivning på samtliga steg (Ibid):

Steg 1: Dokumentera behov och relevant information till respektive kund.

Steg 2: Kartlägg samtliga aktiviteter kopplat till administrativa stödprocessen.

Steg 3: Välj relevanta mått och mätetal i syfte att kvantifiera aktiviteterna inom administrativa stödprocessen och dokumentera utfallet.

Steg 4: Bearbeta aktiviteterna som observerats i steg 2, utifrån detta upprättas den fysiska värdeflödeskartan.

Steg 5: Skapa riktlinjer över hur arbetet i samtliga processer skall prioriteras.

Steg 6: Sammanställ de valda måtten och mätetalen, utfallet används sedan som en utgångspunkt för att mäta förbättringar i det framtida flödet.

(27)

20 3.5.2.3 Önskat tillstånd

Keyte & Locher (2008) menar att det önskade tillståndet, är ett sätt för ledningen att kommunicera vilka förändringar som bör utföras, i syfte att nå de mål som organisationen definierat. Dessa mål kan innefatta bland annat, ekonomiska mål samt kvalitéts- och servicemål (Ibid).

Vid utformning av det önskade tillståndet bör organisationer enligt Keyte & Locher (2008) skapa ett ramverk, bestående av följande faktorer:

1. Kundens verkliga behov.

2. Definiera intervall för effektivitetsuppföljning.

3. Definiera värdeskapande och icke-värdeskapande aktiviteter.

4. Ta fram åtgärder, i syfte att minimera antal flödesstörningar.

5. Utforma en handlingsplan för att effektivt hantera eventuella flödesstörningar.

6. Skapa balans i flödet, gällande belastning samt aktiviteter.

7. Definiera de åtgärder som bör vidtas, i syfte att uppnå det önskade tillståndet.

3.5.2.4 Handlingsplan

Keyte & Locher (2008) menar att upprättande av en handlingsplan är det sista steget inom värdeflödeskartläggningen. Denna handlingsplan skall kommunicera de kontinuerliga förbättringar organisationen bör vidta i syfte att uppnå det önskade tillståndet. Dessa kontinuerliga förbättringar bör utföras med kaizen som utgångspunkt (Ibid).

3.5.3 5-S

Filip & Marascu-Klein (2015) menar att 5S är en metod som möjliggör upprätthållandet av kvalité, effektivitet och ordning på arbetsplatsen. Petersson et al. (2009) menar att 5S handlar om att förändra medarbetarnas attityd och beteende, i syfte att skapa ett välorganiserat och funktionellt arbetsklimat där ett standardiserat arbetssätt efterföljs. Detta i sin tur kan leda till en ökad produktivitet och en minskning av slöseri (Ibid).

För att implementera 5S på arbetsplatsen bör organisationer utgå från fem steg, dessa steg följer i Tabell 3.6 (Filip & Marascu-Klein 2015; Petersson et al. 2009; Larsson 2008):

(28)

21

5S Förklaring

1. Sortera Endas det nödvändiga skall finns på

arbetsplatsen, det som inte är nödvändigt skall läggas undan.

2. Systematisera Saker ska alltid ligga på sin utsedda plats.

3. Städa Arbetsplatserna skall regelbundet städas och

hållas rena.

4. Standardisera Skapa en standard kring det dagliga arbetet samt tydliga scheman för att behålla ordning

5. Skapa vana Det ovanstående skall upprepas, i syfte att

skapa vana. Detta leder i sin tur till ständiga förbättringar i det dagliga arbetet.

Tabell 3.6: De fem principerna inom 5S med inspiration från Filip & Marascu-Klein (2015), Petersson et al. (2009) och Larsson (2008).

3.5.4 5-Varför

Petersson et al. (2009) och Bicheno (2006) menar att eliminering av slöseri genom att finna dess rotorsak, är centralt inom leanfilosofin. Lean-verktyget 5-Varför kan med stor fördel användas i syfte att analysera rotorsaken till avvikelser inom aktiviteter som kan resultera i slöseri (Bicheno 2006 och Petersson et al. 2009). När avvikelser upptäcks bör frågan varför ställas, tills rotorsaken till respektive avvikelse är funnen (Ibid). Petersson et al. (2009) påtalar att denna metod, inte är avsedd att lösa avvikelser av generell karaktär, därför bör avvikelsen specificeras innan en rotorsaksanalys kan påbörjas.

Petersson et al. (2009) poängterar att 5-Varför metoden inte handlar om att ifrågasätta personal, utan processer. Detta förutsätter att det skapas en consensus om att det är processerna som leder till avvikelser.

Nedan följer ett exempel på hur metoden 5-Varför kan appliceras gällande en faktura som inte blivit betald inom avtalad tid. Under konversation upptäcks avvikelsens rotorsak. I linje med Pettersson et al. (2009) framgår av detta samtal att avvikelsen inte beror på individen, utan på en avsaknad av krav kring utställande av ordernummer på samtliga fakturor. Se Figur 3.3 nedan.

(29)

22

Figur 3.3: Författarnas exempel på 5-Varför inom administrativa stödprocesser med inspiration från Bicheno (2006) och Petersson et al. (2009).

3.5.5 PDCA-Cykel

Petersson et al. (2009) menar att PDCA-cykeln anses vara en lämplig metod vid strukturering av förbättringsarbeten. Sokovic et al. (2010) skriver att PDCA-cykeln möjliggör två sorters förbättringar, temporära och permanenta. Vid en temporär förbättring åtgärdas den

observerade avvikelsen praktiskt (Ibid). Vid en permanent förbättring utförs en noggrann analys av avvikelsen, i syfte att finna och eliminera dess rotorsak (Ibid).

Rother (2009) menar att PDCA är en metod som ämnar att föra organisationen närmare måltillståndet, detta stöds av Sokovic et al. (2010) som menar att resultatet av en PDCA- Cykel jämförs mot måltillståndet. Skillnaden mellan resultatet och måltillståndet analyseras, därefter utförs ytligare PDCA-cyklar i syfte att komma närmare måltillståndet (Ibid). Rother (2009) menar att efter en utförd PDCA-cykel, bör organisationer standardisera och stabilisera de åtgärder som gav önskat resultat. Därefter bör en ny PDCA-cykel upprättas i syfte att analysera och korrigera de åtgärder vars resultat inte gav önskat utfall. Se Figur 3.4 nedan för författarnas tolkning av PDCA-cykeln och dess tillhörande faser.

(30)

23

Figur 3.4: Författarnas tolkning av PDCA-cykeln och dess faser, med inspiration från Rother (2010), Sokovic et al. (2010) och Petersson et al. (2009)

(31)

24

4. Nulägesbeskrivning

Nedan följer en beskrivning av fallföretaget samt studiens resultat.

4.1 Fallföretaget

Fallföretaget är en större aktör inom stålindustrin och verkar internationellt. På grund av dess storlek har de en mängd olika enheter som hanterar olika typer av aktiviteter och processer.

Dessa aktiviteter och processer styrs av lagar och regler. Fallföretaget är medvetna om lean och dess filosofi samt verktyg. Dock praktiseras inte lean inom den observerade

fakturaenheten i dagsläget. Det pågår ett aktivt arbete med att finna förbättringar gällande bland annat processer kopplat till dess fakturaflöden, dock utgår inte detta arbete från lean.

4.2 Val av tjänstetyp

Den tjänstetyp som studien har avgränsats till är leverntörsreskontra (Accounts Payable).

Därav har samtliga intervjuer och observationer som ligger till grund för

nulägeskartläggningen nedan omfattat processer kopplat till avgränsad tjänstetyp.

4.3 Nulägeskartläggning

Nedan följer en beskrivning av samtliga processer och dess aktiviteter samt en nulägeskartläggning som har utformats i FlexSim utifrån studiens intervjuer och observationer, se Figur 4.1. Nulägeskartläggningen illustrerar samtliga processer i

ordningsföljd som omfattas av fakturaflödet. Denna nulägeskartläggning har validerats av samtliga respondenter.

Fakturor via e-post (Email invoice)

I detta skede inkommer PDF-fakturor från leverantörer till en särskild mejladress. Samtliga fakturor granskas av medarbetare för att säkerställa att fakturan tillhör fallföretaget och har skickats till rätt avdelning. Detta synliggörs genom fakturans mottagare eller tillhörande ordernummer och eller referens. Om ordernummer eller referens saknas men mottagaren stämmer, överförs dessa fakturor manuellt till en mapp som sedan automatiskt överför dessa vidare till avläsningsprogrammet (Scanning Software). Om mottagaren, ordernummer och eller referens inte stämmer vidarebefordras fakturan, om möjligt till den rätta mottagaren.

Pappersfakturor (Post invoice)

Pappersfakturor som inkommer via posten granskas på samma vis som fakturor via e-post (Email invoice). Samtliga fakturor och dess tillhörande bilagor ges en unik streckkod. Dessa fakturor sätts sedan in i en scanner för att konvertera dessa pappersfakturor till PDF-fakturor.

Dessa PDF-fakturor överförs sedan automatiskt till avläsningsprogrammet (Scanning

Software). Slutligen arkiveras pappersfakturorna manuellt efter datum i en särskild pärm som bevaras på fakturaenheten.

(32)

25 Avläsningsprogram (Scanning Software)

Samtliga fakturor vid denna process är i PDF-format och avläses automatiskt.

Mjukvaruprogrammet läser av och markerar viktig information på fakturan som leverantör, summa att betala, moms, ordernummer, referens, mottagare, betalningsvillkor och

betalningsväg. När fakturan är avläst överförs denna automatiskt till avläsningskontroll (Verification).

Avläsningskontroll (Verification)

Efter att fakturorna har avlästs i avläsningsprogrammet (Scanning Software) kontrollerar medarbetarna manuellt att avläsningen har utförts korrekt. Om avläsningsprogrammet (Scanning Software) har läst av felaktigt, korrigeras detta manuellt. Fakturor som har ordernummer och eller referens överförs efter godkänd kontroll, automatiskt till processen jämförelse av faktura mot order (Matchning) eller till processen godkännande av faktura (Approver). Fakturor som bland annat saknar ordernummer och eller referens överförs automatiskt till processen felaktiga fakturor (Errors).

Jämförelse av faktura mot order (Matchning)

I denna process jämförs fakturan mot tillhörande order. En faktura kan endast jämföras mot tillhörande order om ordern har godsmottagits. Medarbetare kontrollerar manuellt att

fakturans angivna pris, kvantitet och innehåll överensstämmer med tillhörande godsmottagen order. Om fakturan inte överensstämmer med tillhörande godsmottagen order,

vidarebefordras denna för en kompletterande kontroll hos en annan avdelning. När fakturan har godkänts i denna process överförs den i väntan på att betalningsprocessen (Payment) påbörjas.

Felaktiga fakturor (Errors)

I denna process hamnar fakturor som saknar tillräcklig information och därför inte kan skickas vidare för godkännande (Approver), detta kan bero på en avsaknad av bland annat leverantör, betalningsväg, ordernummer eller referens. Medarbetare granskar manuellt varje faktura i denna process och markerar det som saknas. Därefter påbörjar medarbetaren en sökning efter den informationen som saknas. Om fakturan saknar leverantör kan

inköpsenheten kontaktas i syfte att få nödvändig information. Om fakturan saknar betalningsväg kan den angivna leverantören kontaktas eller sökas upp i fallföretagets affärssystem i syfte att finna korrekt betalningsväg. Om fakturan saknar ordernummer och eller referens kan medarbetaren antigen kontakta inköpsenheten för tillhörande ordernummer eller söka tidigare fakturor från samma leverantör i affärssystemet för att finna tillhörande referens. När samtlig nödvändig information har inhämtats skickas fakturan manuellt till godkänannde (Approver).

Godkännande av fakturor (Approver)

I denna process har fakturor innehållande fullständig information skickats för godkännande, där de antigen godkänns eller avvisas. För att en faktura skall godkännas i denna process behöver den granskas manuellt av två oberoende och behöriga medarbetare. Om fakturan avvisas överförs den återigen till processen felaktiga fakturor (Errors), där den manuella sökningen efter den information som saknas påbörjas igen dock med djupare detaljnivå.

(33)

26

Samtliga fakturor som har blivit godkända i denna process överförs sedan i väntan på att betalningsprocessen (Payment) påbörjas.

Betalning (Payment)

Denna process utförs tre gånger i veckan av medarbetarna och är den sista processen i fakturaflödet. Processen påbörjas med en manuell kontroll över samtliga fakturor som skall betalas.

När denna kontroll är färdigställd skickas en preliminär betalningslista för kontroll genom affärssystemet. Mottagaren av denna betalningslista utför ytligare en manuell kontroll och korrigerar eventuella felaktigheter. Den korrigerade betalningslistan skickas sedan manuellt till en separat godkännare. När betalningslistan är godkänd upprättas ett kvitto på den betalning som avses utföras. Därefter utförs betalningen genom banken.

Figur 4.1: Nulägeskartläggning av processer inom det observerade fakturaflödet.

References

Related documents

Effects of N fertilizer and biosolids rates on protein and elemental concentrations of dryland winter wheat grain at North Bennett, 2013-2014.

flödeseffektiviteten så är det viktigt att först förstå vilka aktiviteter som skapar värde för att därefter kunna identifiera de aktiviteter som inte skapar värde och arbeta

Detta genom att dels ta reda på vilka slöserier administrativa processer har behov av att minska eller eliminera helt, och dels genom att se hur förutsättningarna ser

Syftet med uppdraget var att utforma en socialtjänst som bidrar till social hållbarhet med individen i fokus och som med ett förebyggande perspektiv ger människor lika möjligheter

Några påpekade även att de antagligen skulle kalla honom för Gud eller bara Ni ”för det säger man ofta till viktiga personer”.. 69 En pojke påpekade att han inte skulle

utvecklingsintresserad och prestationsinriktad. Larsson pekar på många egenskaper som en vägvisare bör ha. Personen bör också ha lätt att få med sig sina kollegor i

När respondenterna graderar huruvida en symbol skulle hjälpa någon av logotyperna att göra den lättare att komma ihåg, graderar samtliga kluster MOHVs logotyp som den med minst

Vilka former tar lean när det implementeras i kommuner? Vilka konsekvenser ger lean, i denna kontext? Är lean i den kommunala sektorn likt de applikationer av konceptet som görs i