Juni 2020
Effektivisering av intern kommunikation
En studie genomförd inom nöjesbranschen Sofie Bexander
Kandidatprogram i ledarskap – kvalitet – förbättring
Bachelor Programme in Leadership - Quality Management - Improvement
Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten
Besöksadress:
Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress:
Box 536 751 21 Uppsala Telefon:
018 – 471 30 03 Telefax:
018 – 471 30 00 Hemsida:
http://www.teknat.uu.se/student
Efficiency improvement of internal communication
Sofie Bexander
The study aims to understand and streamline the use of the Cirkus Arena och Restaurang’s communication channels. This is done by analysing the current situation and identifying opportunities for improvement. The study examines three issues (1) What are and how are the organization's communication channels used today? (2) How is the communication experienced in the organization today? (3) How can the organization use the communication channels more efficient in the future? The data collection methods for the study are based on qualitative data in form of a questionnaire and an unstructured interview. The collected material indicates that there is ignorance about how the communication channels should be used in the current situation, there is also a common view that there are too many different communication channels that are unstructured. In addition, it emerged that employees want a clearer flow of communication to create more stable routines and processes. The problems that can arise when the communication is ambiguous is that the communication does not reach the affected staff, it can also create misunderstandings which in turn can have an influence on the workload of the employees. In order to develop and streamline the use of the organisation's communication channels, it is proposed that a communication policy with an associated communication plan be established and implemented in the business, combined with a plan for how the routine is to be followed to ensure that the work provides the desired benefit.
Key words: channels, communication, efficiency, plan, policy.
TVE - LKF 20 015
Examinator: Maria Fredriksson Ämnesgranskare: Pierre Thorell Handledare: Moa Eriksson Åberg
Sammanfattning
Studien syftar till att förstå och effektivisera användningen av Cirkus Arena och Restaurangs kommunikationskanaler. Detta genom att analysera nuläget och identifiera förbättringsmöjlig- heter. Studien undersöker tre frågeställningar (1) Vilka är och hur används organisationens kommunikationskanaler idag? (2) Hur upplevs kommunikationen på organisationen idag? (3) Hur kan organisationen utnyttja kommunikationskanerna på ett mer effektivt sätt i framtiden?
Datainsamlingsmetoderna för studien bygger på kvalitativdata i form av ett frågeformulär och en ostrukturerad intervju. Det insamlade materialet tyder på att det råder okunskap kring hur kommunikationskanalerna skall användas i dagsläget, det finns även en gemensam syn om att det finns för många olika kommunikationskanaler som är ostrukturerade. Utöver detta fram- kom det att medarbetarna önskar ett tydligare kommunikationsflöde för att skapa mer stabila rutiner och processer. De problem som kan uppstå när kommunikationen är tvetydig är att kommunikationen inte når fram till berörd personal, det kan även skapa stora missförstånd vilket i sin tur kan påverka medarbetarnas arbetsbelastning. För att utveckla och effektivisera användningen av organisationens kommunikationskanaler föreslås att en kommunikations- policy med en tillhörande kommunikationsplan upprättas och implementeras i verksamheten, dessa kombinerat med en plan för hur rutinen skall efterlevas för att säkerställa att arbetet ger den önskvärda nyttan.
Nyckelord: effektivisering, kanaler, kommunikation, plan, policy.
Förord
Jag vill rikta ett stort tack till Cirkus Arena och Restaurang med medarbetare som tagit sig ti- den att bidra till studien samt låtit mig skriva mitt examensarbete hos dem. Tacka vill jag även göra till dem som bidragit under studiens genomförda datainsamling för all den värdefulla data ni givit. Ett extra stort tack vill jag rikta till min handledare Moa Eriksson Åberg som stöttat och hjälp mig genom arbetets gång. Jag vill även tacka Pierre Thorell för att du givit mig din tid som ämnesgranskare och hjälpt till under uppsatsens genomförande.
Visby, Maj 2020 Sofie Bexander
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1
1.1 Inledning ... 1
1.1.1 Organisationsbeskrivning av den studerade organisationen ... 2
1.1.2 Problembeskrivning ... 2
1.1.3 Syfte och frågeställningar ... 3
1.1.4 Avgränsningar ... 3
2. Teori ... 4
2.1 Teoretisk bakgrund ... 4
2.1.1 Kommunikation ... 4
2.1.2 Kommunikationskanaler ... 5
2.1.3 Kommunikationsprocessen ... 5
2.1.4 Kommunikationsplan ... 7
2.1.5 Kommunikationspolicy ... 7
2.1.6 Process ... 9
2.1.7 Resurseffektivitet och flödeseffektivitet ... 10
2.1.8 Organisationsförändring ... 10
2.2 Tidigare forskning och arbeten... 11
3. Metod ... 12
3.1 Design av studien ... 12
3.2 Datainsamlingsmetoder ... 13
3.2.1 Urval ... 13
3.2.2 Enkät ... 14
3.2.3 Intervju ... 14
3.3 Dataanalys ... 15
3.3.1 Flödesschema ... 15
3.3.2 Släktskapsdiagram ... 15
3.3.3 Matrisdiagram ... 15
3.4 Validitet ... 15
3.5 Reliabilitet ... 16
3.6 Generaliserbarhet ... 17
3.7 Etiska ställningstaganden ... 17
3.8 Metoddiskussion ... 19
4. Resultatredovisning ... 21
4.1 Enkätresultat ... 21
4.1.1 Befintliga kommunikationskanaler i organisationen ... 21
4.1.2 Kommunikation mellan avdelningarna ... 21
4.1.3 De föredragna kommunikationskanalerna ... 22
4.1.4 Upplevelser och tankar kring kommunikationskanalerna ... 23
4.2 Intervjuresultat ... 26
4.2.1 Processkartläggning ... 26
4.2.2 Kommunikationskanaler inom processen ... 29
5. Analys och diskussion ... 31
5.1 Analys med diskussion ... 31
5.1.1 Kommunikationskanaler ... 31
5.1.2 Kommunikation mellan avdelningar ... 32
5.1.3 Kanalerna som föredras samt förbättringsmöjligheter ... 33
5.1.4 Upplevda problem ... 33
5.1.5 Kommunikationspolicy och plan ... 34
5.1.6 Behov av kommunikationskanaler ... 34
5.1.7 Sammanfattande analys ... 37
5.2 Reflektion ... 38
6. Slutsatser ... 39
6.1 Slutsatser ... 39
6.1.1 Vilka är och hur används organisationens kommunikationskanaler idag? ... 39
6.1.2 Hur upplevs kommunikationen på organisationen idag? ... 39
6.1.3 Hur kan organisationen utnyttja kommunikationskanerna på ett mer effektivt sätt i framtiden? ... 39
6.2 Implementeringsplan ... 40
6.2.1 Planera ... 40
6.2.2 Gör ... 41
6.2.3 Studera ... 41
6.2.4 Agera ... 41
6.3 Fortsatt forskning ... 41
Referenser ... 42
Bilagor ... 43
Bilaga 1 Prioritering av förbättringsområde ... 43
Bilaga 2 Enkätfrågor ... 44
Bilaga 3 Släktskapsdiagram ... 45
Tabellförteckning
Tabell 1: Rubriker för en kommunikationspolicy ... 8
Tabell 2: Beskrivning av krav kring etiska ställningstaganden vid studier ... 18
Tabell 3: Kommunikationskanalerna ... 21
Tabell 4: Studerade kommunikationskanaler ... 29
Tabell 5: Kommunikationskanaler kopplat till funktion ... 30
Figurförteckning
Figur 1: Organisationskarta, Cirkus Arena och Restaurang ... 2
Figur 2: Kommunikationsprocessen, baserad på Kaufmann och Kaufmann (2016, s. 436) ... 6
Figur 3: Flödesschema, baserad på Bergman och Klefsjö (2012, s. 466) ... 9
Figur 4: PDSA, baserad på Bergman och Klefsjö (2012, s.46) ... 11
Figur 5: Studiens tillvägagångssätt ... 13
Figur 6: Kommunikationen mellan avdelningarna ... 22
Figur 7: De föredragna kommunikationskanalerna ... 22
Figur 8: kommunikationskanaler ... 23
Figur 9: Förbättringsmöjligheter ... 24
Figur 10: Goda upplevelser över hur kommunikationen fungerar ... 24
Figur 11: Mindre bra upplevelser över hur kommunikationen fungerar ... 25
Figur 12: Upplevda problem med kommunikationskanalerna ... 26
Figur 13: Flödesschema baserad på ANSI-standard utifrån Bergman och Klefsjö (2012, s. 466). ... 28
1. Introduktion
Kapitel ett, introduktion redogör för bakgrunden samt problematiseringen studien bygger på.
I kapitlet presenteras den studerade organisationen, studiens syfte, frågeställningar samt av- gränsningar.
1.1 Inledning
Dagligen används olika typer av kommunikation, detta sker värden över och kan ske på många olika sätt. Kommunikation kan till exempel ske genom kroppsspråk, skrift, ansikte mot ansikte men även genom olika typer av informationsteknik. Kommunikation kommer från latinska ordet communicare som betyder meddela, rapporter eller underrätta. Kaufmann och Kaufmann (2016, s. 433) definierar kommunikation som att förmedla eller utbyta information människor mellan. För att förtydliga detta handlar det om den process där en organisation, grupp eller individ, även kallat sändare, överför information till en annan individ, grupp eller organisation, även kallat mottagare. Det finns däremot en skillnad på överföring av informat- ion och överföring av meningen, detta då informationen som förmedlas inte alltid har samma mening för sändare och mottagare. Detta kan kopplas till perceptionspsykologin som syftar till att människan ser världen ur sitt eget perspektiv (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s. 433).
Kommunikation och organisationer är till stor del nära sammankopplat, detta lyftes redan 1838 av Chester Barnard i boken The Functions of the Executive. Barnard framförde i boken att kommunikation är avgörande för en organisations överlevnad. En organisation beskrivs som relationen mellan människor och därav anses kommunikationen som livsviktig del för or- ganisationer (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s. 23).
Kommunikation beskrivs ibland som en organisations sammansättning och att dess kommuni- kationsstruktur är nervsystemet för hela organisationen. Forskare och praktiskt verksamma har konstaterat att det är avgörande för organisationer att de finns en kommunikativ kompe- tens. Kommunikativ kompetens innebär i storhet den förmåga en person har att förstå samt förmedla information. Detta begrepp är stort och innefattar även förmågor och färdigheter kring att förstå och aktivt lyssna på andras perspektiv och information, det innebär även att vara mottaglig för kommunikation som inte är verbal. Dålig kommunikation påverkar medar- betares arbetsinsats och trivsel negativt vilket visar på betydelsen av en god kommunikation i organisationer (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s. 431).
I dagens samhälle är organisationer mer eller mindre beroende av olika kommunikationsvägar för att kommunicera med varandra, det kan bero på att delar av organisationen är utsprid geo- grafiskt sätt alternativt för att kommunicera med kunder och leverantörer. Det är av stor vikt att organisationer utnyttjar sina kommunikationsvägar på bästa sätt för att undvika missför- stånd men främst få fram sitt budskap och nå berörda individer. Cirkus Arena och Restaurang på Djurgården AB (Cirkus Arena och Restaurang) hyr ut sina lokaler och tjänster främst för olika tillställningar och evenemang i form av teater, konserter, konferenser, galor etcetera. För att genomföra denna typ av verksamhet behövs mycket planering med organisationens alla avdelningar vilket kräver att organisationen har en effektiv och tydlig kommunikation genom alla led. I arbetet med att hålla en effektiv och tydlig kommunikation krävs att processen har en låg resursåtgång med minsta möjliga slöseri.
Inom kvalitetsområdet innebär offensiv kvalitetsutveckling ett ständigt arbete med att förbätt- ras och utvecklas. Detta för att uppnå de kundönskemål som ständigt ökar tillsammans med kundens medvetenhet (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 11). I stort innebär offensiv
kvalitetsutveckling att öka kundtillfredsställelsen och samtidigt minska den resursåtgång som sker. Förhoppningen med detta arbetet är att överträffa kundens behov och förväntningar (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 13). Ett arbete kring offensiv kvalitetsutveckling inom organi- sationer bygger på att ledningen engagerar sig för olika kvalitetsfrågor. Ledningen behöver helhjärtat vara delaktiga i det kvalitetsarbete som sker inom organisationen, ingenjören Joseph Juran som arbetat med kvalitetsfrågor har uttryckt att inget företag har lyckats uppnå värds- klassig kvalitet utan ett engagerat ledarskap (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 38–39). För att skap en världsklassig kvalitet krävs att ledningen fastställer företagets riktlinjer och syn på kvalitetsfrågor, detta för att skapa en gemensam syn över hur organisationen skall arbeta med kvalitet (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 39). Kvalitetsarbeten härstammar från mer tekniska verksamheter som industrin men idag används kvalitetsarbetet i alla olika typer av verksam- heter. Begreppet kvalitet behandlas och tolkas olika beroende på verksamheten (Bergman och Klefsjö, 2012, s.24). I dagens samhälle är kvalitet ett krav som utgår från kundens behov och önskningar.
1.1.1 Organisationsbeskrivning av den studerade organisationen
Cirkus Arena och Restaurang är en organisation belägen ute på Djurgården i Stockholm. Or- ganisationen bedriver verksamhet inom lokaluthyrning för evenemang, i samband med den verksamheten bedriver de även en restaurang, bar, garderob och biljettförsäljning. Cirkus Arena och Restaurang är idag tillsammans med Pop House Hotel, Abba The Museum och Ho- tell Hasselbacken en del av koncernen Pop House Sweden. Vilket innebär att delar av verk- samheten sköts externt av Pop House Sweden, till exempel sker arbetet gällande ekonomi på Pop House Sweden och inte på Cirkus Arena och Restaurang. Den ambition de arbetar efter är att skapa udda och extraordinära upplevelser, oavsett om anledningen till gästens besök varit en middag, konferens eller föreställning (Cirkus, 2019). Cirkus Arena och Restaurang har i dagsläget 16 heltidsanställda och under säsong har de 65 visstidsanställda. För att visualisera hur Cirkus Arena och Restaurangs olika positioner samverkar med varandra har en organisat- ionskarta tagits fram utifrån dokument givna av organisationen, se figur 1.
Figur 1: Organisationskarta, Cirkus Arena och Restaurang
1.1.2 Problembeskrivning
Inför detta examensarbete identifierades tre olika förbättringsområden inom området kommu- nikation på organisationen, (1) kommunikationskanaler (2) kommunikation mellan avdelning- arna och (3) kommunikationen mellan medarbetare och arbetsledare. För att ta fram det om- råde som detta examenarbete skulle fokusera på prioriterades de tre förbättringsområden som identifierats. Prioriteringen visade att organisationens kommunikationskanaler borde ligga till grund för studien, se bilaga 1. Nyttan av ett förbättringsarbete gällande organisationens
VD
Head of Event Restaurant Manager Head Of Kitchen Technical Director
Soundengineer & Stage Manager
Propery & Stage Manager Souschefs
Chefs
Dish Washers Bar Manager
Bartenders
Headwaiter
VIP Host / Bartender Project Manager Event
Arena & Event Coordinator Foyer & Backstage
Manager
Foyer & Backstage Stuff Box Office Manager
Box Office Coordinator
Box Office Assistent Waiters
kommunikationskanaler blev högt prioriterad under den prioritering som genomförts, genom- förbarhet och kopplingen till författarens program var även de högt prioriterade, se bilaga 1.
En organisation som Cirkus Arena och Restaurang med många olika evenemang kräver mycket planering och ett starkt samarbete mellan organisationens olika avdelningar. För att denna planering skall genomföras på bästa sätt krävs det att de kommunikationsvägar som an- vänds utnyttjas på bästa sätt. I dagsläget upplever personalen på Cirkus Arena och Restaurang att deras kommunikationskanaler är för många, otydliga och ostrukturerade. Organisationens sätt att utnyttja kommunikationskanalerna påverkar den informationsspridning som sker, detta då personalen har svårt att finna viss information och veta vart dokument bör lagras. Detta gör informationssamling och informationsspridningen till en tidskrävande process för de an- ställda. Kommunikation som förmedlas når inte alltid når fram till rätt personal. En mindre fungerande kommunikation mellan organisationens avdelningar påverkar inte enbart medar- betarna utan det arbete som genomförs och i slutändan också kunden.
1.1.3 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att effektivisera användningen av den studerade organisationens kanaler i kommunikationsprocessen från kundkontakt till utvärdering. Det förbättringsförslag som kommer tas fram får organisationen besluta själva över om dem vill implementera.
▪ Vilka är och hur används organisationens kommunikationskanaler idag?
▪ Hur upplevs kommunikationen på organisationen idag?
▪ Hur kan organisationen utnyttja kommunikationskanerna på ett mer effektivt sätt i framtiden?
1.1.4 Avgränsningar
Studien avser att endast undersöka Cirkus Arena och Restaurang problem med, samt förbätt- ringar av de kommunikationskanaler som används gällande den interna kommunikationen på organisationen. På grund av rådande situation med Covid-19 har studien blivit tvungen att av- gränsas till tillgänglig personal. Den personal som funnits tillgänglig representerar följande avdelningar:
▪ Administration
▪ Bar
▪ Biljettkassa
▪ Foajé
▪ Program
▪ Restaurang
2. Teori
I detta kapitel redovisas den teoretiska bakgrunden för studien. I detta fall ger teorierna en god bakgrund kring kommunikation, kommunikationskanaler, kommunikationspolicy, process i form av flödesschema men även organisationsförändring.Detta kapitel redogör också för tidigare forskning som genomförts inom samma område som denna studie.
2.1 Teoretisk bakgrund
De teorier som är relevanta för studiens syfte och frågeställningar är främst teorier kopplat till kommunikation men även processer är en viktig del. Arbetet fokuserar på organisationens kommunikationsproblem vilket innebär att teoriavsnittet främst kommer beskriva relevanta kommunikationsteorier. Teorierna kring processer har till syfte att se över möjligheterna till att effektivisera användningen av organisationens kommunikationskanaler, vilket syftar till studiens frågeställningar. En teori har enligt Patel och Davidsson (2019, ss. 24–25) till syfte att skapa en sammanhängande helhetsbild som förklarar alternativt skapar en förståelse av ex- isterande information. Vidare beskrivs teori som ett system av relaterade begrepp som ger en tydlig bild av en omständighet. En teori beskriver relationen till ett specifikt begrepp detta för att ge möjligheten att förklara olika företeelser och skapa en förståelse över begreppets inne- börd. Den teori som tagits fram har valts utifrån dess relevans till studien, dessa presenteras nedan mer djupgående.
2.1.1 Kommunikation
Kommunikation och organisationer är till stor del nära sammankopplat, detta lyftes 1838 av Chester Barnard i boken The Functions of the Executive. Barnard framförde även i boken att kommunikation är avgörande för en organisations överlevnad. En organisation beskrivs som relationen mellan människor och därav anses även kommunikationen som livsviktig för orga- nisationer (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s. 23). Men vad är kommunikation egent- ligen? Kommunikation som begrepp innefattar många olika uppfattningar och kan således definieras olika. En definition av kommunikation är att det är en ”överföring eller utbyte av information genom ett gemensamt symbolsystem” (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s. 433).
Vanligen kopplas kommunikation ihop med termerna media och information, där informat- ions begreppet avser det budskap som förs vidare till en annan part. Kommunikationsforska- ren Gregory Bateson definierar informationen som ”a difference that makes a difference”
(Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s. 24). Denna definition syftar till mottaglighet av informationen kopplat till människans mentala förståelse. Vilket i sin tur betyder att männi- skans språk, erfarenhet, kunskap och främst intresse påverkar vad som anses vara information.
Individer uppfattar därför olika saker som information. Det som anses vara problematiskt med detta inom organisationer är att ledare och chefer antar att den information medarbetare har tillgång till automatiskt ger medarbetare insikt, förståelse och kunskap av informationen, men detta är inte fallet. Termen media syftar till de hjälpmedel som för fram informationen, kan även benämnas som kanal (Heide, Johansson och Simonsson, 2012, s. 24).
Dålig kommunikation påverkar medarbetarnas arbetsinsats och trivsel negativt vilket visar på betydelsen av en god kommunikation i organisationen (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s.
431). Sammanfattningsvis är kommunikation en process som sker mellan människor med fo- kus för att förmedla något, information det som förmedlas genom kommunikationen och till sist media, alltså den kanal som förmedlingen av kommunikation sker genom (Heide, Johans- son och Simonsson, 2012, s. 26).
2.1.2 Kommunikationskanaler
Kommunikation kan ske på många olika sätt, kommunikationsvägarna som används för att förmedla något kallas kommunikationskanaler. Några kommunikationskanaler som vanligen används i organisationer är det muntliga utbytet av information, ansikte mot ansikte, telefon- samtal, videosamtal/konferenser, email, interna program, teknologibaserade program etcetera.
En typ av kommunikation som i vissa fall kan glömmas bort är den tysta kommunikationen som även den kan säga mycket (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s. 433). Olika typer av kom- munikationskanaler är bra för olika typer av ändamål, beroende på vilken typ av information som skall förmedlas bör varierande kommunikationskanaler användas. Detta för att utnyttja den kanal som passar bäst för det specifika ändamålet. Det är däremot viktigt att vara kontinu- erlig i sitt sätt att informera samma typ av information. Detta för att skapa en oföränderlighet i hur information skall förmedlas samt vart information går att finna (Kupritz och Cowell, 2011). Detta lyfts även av Men (2015) som beskriver att det är möjligt att effektivisera den in- terna kommunikationen genom att anpassa valet av kommunikationskanal beroende på in- formationstyp. Men (2015) beskriver även att varje kommunikationskanal har ett specifikt syfte, därför bör alla berörda vara försedda med rätt verktyg för att förstå och använda sig av kanalerna, detta skapar möjligheter för att öka effektiviseringen av intern kommunikation inom organisationer.
Databaserad informationsöverföring är information som sker genom digitala nätverk/kanaler, dessa beskrivs av Kaufmann och Kaufmann (2016, s. 442) som väldigt effektiva. Det är tack vare de digitala nätverken nu mer allt lättare att överföra och utföra rutinuppgifter, dem be- skriver även att nätverken skapar möjligheten att distribuera information till en större mängd människor. Positivt med detta är främst att mottagaren kan läsa informationen när det passar.
En fördel med email är att det skapar stora möjligheter till att genomföra daglig förmedling, däremot finns även en nackdel kopplat till den mängd information som förmedlas, detta kallat informationsöverflöd. Informationsöverflöd kan i sin tur leda till ökad stress (Kaufmann och Kaufmann, 2016, ss. 442–443).
2.1.3 Kommunikationsprocessen
Kommunikation sker från en avsändare genom en kanal och vidare till mottagaren, därefter sker en återkoppling till avsändaren, dessa är de grundläggande elementen till kommunikation (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s. 435). Kommunikationsprocessen beskriver hur detta sker, vilket kan antas vara enkelt men i själva verket är den mer komplicerad. Denna process går åt båda riktningarna och är därför inte en enkelriktad process. Processen bygger på ett socialt samspel med återkoppling och ömsesidiga tolkningar. Kommunikationsprocessen är uppdelad i två delar, en huvudprocess och en återkopplingsslinga. Huvudprocessen består av elementen, sändare, kodning, kanal, avkodning hos mottagare och avslutas sedan hos mottagaren. Efter huvudprocessen påbörjas den andra delen av processen, återkopplingsslingan som består av elementen mottagaren, budskap, kodning, kanal och avslutas med avkodning hos mottagaren som är den ursprungliga sändaren. Genom hela denna process finns störningar som på olika sätt påverkar processen (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s. 436). Kommunikationsprocessen visualiseras för en djupare förståelse i figur 2.
Figur 2: Kommunikationsprocessen, baserad på Kaufmann och Kaufmann (2016, s. 436)
Denna process kan begränsas ner till fem huvudkomponenter, dessa komponenter är kommu- nikation, kommunikationskanal, avkodning, skapa mening och till sist återkoppling (Kauf- mann och Kaufmann, 2016, ss. 437–438). Kommunikationen startar med en sändare som vill förmedla ett budskap, detta budskap formuleras genom en kodning. Kodningen syftar till de överförda tankarna som skapar ett språk som andra kan förstå. Detta är det som skapar grun- den för de budskap som skall förmedlas. Det kan ställas olika höga krav på exakta för-
medlingar, finns ett högt krav på en exakt förmedling av ett budskap är denna fas mycket vik- tig. När budskapet blivit kodat behöver sändaren välja en lämplig förmedlingsväg för bud- skapet även kallat en konkret kommunikationskanal (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s. 437).
Oavsett val av kanal sändaren gör är oftast målet att budskapet skall vara så exakt som möjligt för att undvika missförstånd. Däremot finns situationer där sändaren vill hålla budskapet lite tvetydligt i syfte att låta mottagaren själv tolka budskapet. Inom organisationer kan målet ibland vara att låta medarbetarna bilda sig en egen uppfattning, i dessa fall kan sändaren välja att meddela lite tvetydlig information. När budskapet når fram till mottagaren genom kommu- nikationskanalen påbörjas avkodningen. I denna del av processen skall mottagaren översätta budskapet för att skapa en förståelse, därefter skall denna avkodning leda till att mottagaren uppfattar budskapets mening. Avkodningen kan ofta skapa problem detta då det är där motta- garen kan uppfatta sändarens budskap på ett felaktigt sätt. Det viktiga är att mottagaren förstår det som står i raderna men även det som står mellan raderna för att förstå budskapets mening.
Meningen av ett budskap är inte möjligt att direkt överföra till mottagaren, mottagaren måste därför tolka det budskap sändaren försöker få fram. I och med detta särskiljs innehållsnivån och relationsnivån. Innehållsnivån som menar till vad och omfattar fakta medan relationsni- vån syftar till hur och är kopplat med känslor och attityder. Det är möjligt att framföra ett bud- skap på olika sätt, vilket kan ha en stor skillnad kopplat till innehållsnivån och relationsnivå.
Genom att enbart säga ”stäng dörren” framförs informationen, genom att istället säga ”kan du vara snäll och stänga dörren” framförs samma information men det berör även relationsnivån.
Kaufmann och Kaufmann (2016, s. 438) beskriver att kommunikationsexperter rekommende- rar för en minskad risk av missuppfattningar en kommunikation som sker på ett redundant sätt vilket betyder att budskapet förmedlas på flera olika sätt, detta kan ske muntlig och skriftligt för att öka förståelsen av budskapet. Till sist skall det ske en återkoppling, i denna fas blir den tidigare mottagaren den nya sändaren och den tidigare sändaren mottagare. Här efter fortsätter kommunikationsprocessen med att den tidigare mottagaren överför ett nytt budskap till den tidigare sändaren, detta syftar oftast till att ge den ursprungliga sändaren feedback vilket skapar möjlighet för korrigering av det avkodade budskapet. Budskapet kommer sedan föras fram och tillbaka till dess att båda parter har en gemensam syn och förståelse för budskapet (Kaufmann och Kaufmann, 2016, ss. 438–439).
I varje steg inom kommunikationsprocessen kan det uppstå en mängd olika störningar som påverkar processen negativt. Störningar beskrivs vara alla förhållanden som på ett eller annat sätt kan medverka till att störa förmedlingen av budskapet, även kallat fallgropar. Störningar som kan uppkomma är dels oväsen, bokstavligen, dels annat som på något sätt försämrar kva- liteten på budskapet. Detta kan vara allt från, språkliga skillnader, koncentrationsförmåga, stress eller att flera personer talar samtidigt. Vanliga störningar i det vardagliga livet är sådant som kan benämns skräppost, det är vanligt att viktiga email förvinner i havet av oviktiga email. Ett sådant problem förhindrar ett effektivt informationsutbyte inom organisationer (Kaufmann och Kaufmann, 2016, s. 439).
2.1.4 Kommunikationsplan
Det är av stor vikt att det finns en gemensam infrastruktur för hur kommunikationen sker i or- ganisationer. För att skapa denna etablerade syn kan ett verktyg kallat kommunikationsplan användas. Detta verktyg används i syfte att säkerställa att rätt målgrupp når information i rätt tid och på rätt plats. Ett planerat informationsflöde minimerar riskerna för missförstånd samt onödig irritation från intressenten som anses sakna rätt information (Tonnquist, 2016, s.116).
En kommunikationsplan kan se olika ut beroende på situation, Tonnquists (2016, s. 116) defi- nition av en kommunikationsplan är skapad i form av en tabell för att skapa en tydlig bild över hur kommunikationen skall ske. De rubriker denna en kommunikationsplan innehåller utifrån Tonnquist (2016, s. 116) är följande:
▪ Vem? (målgrupp)
▪ Varför?
▪ Vad?
▪ När?
▪ Hur?
▪ Ansvarig
2.1.5 Kommunikationspolicy
En kommunikationspolicy är generella riktlinjer som skall råda under en tidsperiod. Dessa riktlinjer är inte kopplade till specifika åtgärder eller planer utan en kommunikationspolicy syftar till att lyfta ett förhållningssätt som organisationen skall arbeta efter. En sådan policy skall innehålla en beskrivning i hur arbete skall utföras, ledord som råder den skall även lyfta principer gällande ansvar och befogenheter kopplat till kommunikationsfrågor (Erikson, 2017, s. 175). För att sammanfatta denna definition beskrivs en kommunikationspolicy som "sam- lade riktlinjer för hur arbetet med kommunikation ska bedrivas i organisationen samt princi- per för fördelning av ansvar" (Erikson, 2017, s. 174).
Det är av stor vikt att ha tydliga riktlinjer kopplat till en kommunikationspolicy. Genom att ha en sammanhållen kommunikationspolicy möjliggörs ett agerande på ett konsekvent sätt mel- lan medarbetare men även genom den kontakt som sker mellan organisation och omvärld. En policy tydliggör vem som har ansvaret i specifika situationer vilket gör att frågor som ibland kan hamna mellan stolarna undviks. En tydlig kommunikationspolicy bidrar också till en minskad risk för olika typer av misstag kopplat till kommunikationen på organisationen. En policy är ett hjälpmedel för arbetsrutiner men också vid planerade beslut vid händelser som plötsligt tillkommit (Erikson, 2017, s. 175). Eriksson (2017, s. 175) lyfter även vikten av att ha riktlinjer för hur kommunikationen skall ske, organisationer som saknar en kommunikat- ionspolicy tar en stor risk att medarbetare har olika syn för hur kommunikationen skall ske.
Detta leder i sin tur till att agerandet saknar konsekvent, genom att istället ha ett arbetssätt för
och hur situationer skall bemötas kommer handlingssättet bli konsekvent och sakna otydlig- heter (Erikson 2017, s.175).
För att en kommunikationspolicy skall ge inverkan på organisationen krävs att vissa åtgärder tas vid. Det är viktigt att ledningen själva följer den framtagna kommunikationspolicyn, detta från den dag den träder i kraft. Det är även viktigt att delegera vem som har ansvaret för att policyn kommer att efterlevas, för att förhindra att falla tillbaka i gamla spår. En kommunikat- ionsplan skall efterlevas av alla på organisationen vilket betyder att hela organisationen behö- ver ha en förståelse och kunskap kring den. För att organisationens medarbetare skall kunna efterleva den upprättade kommunikationspolicyn krävs att alla berörda har kunskap om sina rättigheter och skyldigheter, om sedan policyn uppdateras måste dessa förändringar nå ut till medarbetarna. Förslagsvis beskrivs att chefer ansvarar för att denna information når ut till rätt personal (Erikson, 2017, ss. 181–182).
Uppbyggnaden av en kommunikationspolicy bör följa företagets övriga policys i struktur och mall, förutsatt att företaget har policys sedan tidigare (Erikson, 2017, s. 175). En kommuni- kationspolicy har inga specifika regler för hur den skall utformas, däremot redovisar Erikson (2017, s. 177) några föreslagna rubriker som policyn borde innehålla. Dessa rubriker presente- ras i tabell 1.
Tabell 1:
Rubriker för en kommunikationspolicy
Rubrik Innehåll
Förord Organisationens högsta chef skall skapa ett förord för policyn Verksamhetsområden Det skall finnas en tydlig beskrivning av de verksamhetsområden po-
licyn täcker
Övergripande mål med riktlinjer
Mål En beskrivning av organisationens övergripande mål för den interna samt externa kommunikationen
Målgrupper De grundläggande målgrupperna för intern och extern kommunikat- ion skall vara specificerade
Löpande arbete Tydliga och välgrundade riktlinjer för det löpande arbetet
Sekretess och öppenhet De grundläggande principerna för sekretess och öppenhet skall vara specificeras
Ansvar och befogenhet En övergripande beskrivning över kommunikationsansvar och befo- genheter. Dessa skall finnas för alla de olika befattningshavarna Mål och riktlinjer för delområden
Policy för profilering Denna policy fastställer centrala budskap, värderingar, användning av namn samt logotyper. Denna kan med god förutsättning hänvisas till en visuell version
Policy för intern kommunikation Under denna rubrik bör det framkomma hur ansvarsfördelningen ser ut samt en policy för de interna kommunikationskanalerna
Policy för ekonomisk/finansiell kom- munikation
Policyn bör inkludera en ansvarsfördelning för ekonomisk samt fi- nansiell kommunikation
Policy för marknadskommunikation Policyn bör inkludera en ansvarsfördelning till marknadskommuni- kation
Policy för massmedierelation och so-
ciala medier Policyn bör inkludera en ansvarsfördelning till massmedia och soci- ala medier
Policy för samhällskontakt Denna policy bör utöver en inkluderande ansvarsfördelning innehålla rubriker kopplade till miljö, hållbarhet och etik
Not: Tabellen redogör för föreslagna rubriker till en kommunikationspolicy utifrån Erikson (2017, s.177).
2.1.6 Process
Process är ett begrepp som kommer från de latinska orden processus och procedere med bety- delse framåtskridare och gå framåt. Ordet process symboliserar ett förlopp av olika slag, däre- mot har ordets betydelse en lite annorlunda innebörd inom kvalitetsområdet. Definitionen inom kvalitetsområdet för en process är att ”en process är ett nätverk av aktiviteter, som upp- repas i tiden, och vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund” (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 457). Denna innebörd kan tänkas uppfattas mer mekanisk i form av lö- pande band och maskiner, däremot är processer mer fokuserade för lagarbete och samspel mellan individer. Detta innebär att processer till stor del rör människor och dess samordning med fokus för den kompetens som individerna besitter. Det anses vara av stor vikt att inte glömma de administrativa processerna, detta eftersom det är dem som har högst potential för förbättringsarbeten (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 457).
Beskrivningen av en process är själva processkartläggningen. Kartläggningen av en process är det mest effektiva sättet att förklara och skapa förståelse av processen, detta kan bero på att processen visualiseras. En processkartläggning förmedlar processens syfte, uppbyggnad och utseende detta genom en visuell beskrivning av processen (Ljungberg och Larsson, 2012, s.
187). För att öka förståelsen för en process behöver den definieras, ett lämpligt hjälpmedel för att definiera en process är att beskriva dess karaktärsdrag. En process karaktäriseras med en första aktivitet (start) och en sista aktivitet (slut), när en process når slutet återupprepas den ständigt, den består även av ingående aktiviteter i form av ett nätverk. Processer har även en leverantör samt en kund och producerar dessutom ett värdeskapande resultat (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 457).
Ett sätt för att visualisera en process är att kartlägga den, det kan göras genom att skapa ett flödesschema över processen. Ett flödesschema är ett viktigt verktyg för att visualisera pro- cessen och skapa en förståelse för dess ingående delar och verkliga flöde, detta görs med hjälp av olika symboler (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 251). Det är av stor vikt att ha en god för- ståelse för den process ett förbättringsområde skall fokusera på. För att skapa denna förståelse för processen är det viktigt att vara systematisk när processen skall beskrivas genom en kart- läggning. I ett flödesschema kartläggs processen utifrån identifierade aktiviteter, denna form av kartläggning av en process ger en god bild över vad som sker och inte i processen (Berg- man och Klefsjö, 2012, ss. 465–466). De symboler som används genom flödesschemat beror på vilken typ av aktivitet det gäller, utifrån standarden ANSI (American National Standard In- stitute) visualiseras start och slut av processen med formen oval, aktiviteter i form av en rek- tangel, beslutspunkter med en romb och olika typer av dokument med symbolen dokument, se figur 3 (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 466). Denna form av uppbyggnad av ett flödesschema är ett av de enklare och därmed ett av de vanligaste. Denna tappning är väl användbar vid automatisering av ett flöde (Isaksson, 2018, s. 28).
Figur 3: Flödesschema, baserad på Bergman och Klefsjö (2012, s. 466)
2.1.7 Resurseffektivitet och flödeseffektivitet
Verksamheter arbetar ofta för att effektivt utnyttja de tillgängliga resurserna som verksam- heten besitter. Resurseffektivitet anses vara ett mått på utnyttjandet av en resurs, detta utifrån en viss tidsperiod där målet är att uppnå hög resurseffektivitet. Genom att som verksamhet se över flödeseffektiviseringen skapas ett mått på flödeseffektivitet per flödesenhet utifrån en viss tid, målet är även här att nå ett högt resultat. Flödeseffektivitet belyser den tid då flö- desenheten bibehåller värde i flödet. För att beräkna detta divideras den värdeskapande tiden med den totala tiden av förloppet, ett högt resultat visar då på att tiden för flödet utnyttjas väl.
En låg flödeseffektivitet leder till bundet kapital och kapacitet det bidrar även till ett mindre bra kassaflöde men främst att det tar upp onödiga resurser som kan utnyttjas på bättre sätt. En låg flödeseffektivitet kan ha en stor negativ påverkan på tjänsteorganisationer, då kunden ofta är delaktig under hela flödet, vilket bidrar till slöseri av tid för kunden (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 462–463).
2.1.8 Organisationsförändring
För att kunna upprätthålla en organisationsförändring är det viktigt att vi förändrar kulturen på organisationen, detta för att skapa en kultur med en vilja att utvecklas. För att bibehålla ett gott arbetssätt krävs fungerade rutiner. Detta skapas för att säkerställa att det som införts blir det nya normala (Olofsson, 2016, s. 77). Att ha en upprättad rutin innebär inte att den följs, det är däremot viktigt att rutinerna följs för att de skall ge det önskvärda resultatet. För att göra detta räcker det inte att ledningen uttrycker att det är varje individs eget ansvar att följa den nya rutinen. Oavsett medarbetarnas vilja att upprätthålla rutinen kommer det tyvärr inte att räcka med ett uttryckt ansvar på individer. För att få detta att efterlevas inom organisat- ionen måste en disciplin för rutinen träda in i organisationen. Ansvaret för att denna rutin skall upprätthållas ligger på ledare och chefer (Olofsson, 2016, ss. 93–94). För att upprätthålla en god kultur för förändringen bör chefer löpande ställa sig frågorna finns en rutin och är den kommunicerad? Efterlevs rutinen? Och kan rutinen förändras? (Ohlsson, 2018, s. 53).
De aspekter som en dokumenterad rutin bör innehålla är frågorna vad? hur? vem? och när?
”Vad” som skall göras kan vara en checklista eller likande som beskriver det som skall ge- nomföras. ”Hur” syftar till dess tillvägagångssätt, en beskrivning av arbetet. Denna beskriv- ning kan med fördel skrivas med underliggande rubriker. För att skapa struktur och förståelse krävs att ”vem” som ansvarar för vad tydligt beskrivs. Det är sällan ett fungerande arbetssätt att ge en grupp individer ansvaret, detta leder ofta till att ingen i gruppen tar på sig ansvaret vilket gör att arbetet hamnar mellan stolarna. ”När” skall finnas beskrivet uttryckligen för att skapa tydlighet och minimera risken för missförstånd. En tydlig beskrivning av detta skall ske beroende på information och tillfälle.
Kundkraven för kvalitet ökar ständigt, detta gör att nya former av affärsverksamheter skapas.
För att fortsätta ha en andel på marknaden är det viktigt för företag att arbeta med att utveckla kvaliteten på dess erbjudanden. Ett verktyg för att ständigt utvecklas är förbättrings cykeln PDSA, planera, göra, studera, agera/lär (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 46). PDSA är ett cir- kulärt lärande som arbetar för att ständigt utveckla produkter, erbjudanden men även proces- ser, denna visualiseras i figur 4. Detta arbete syftar till att åstadkomma en bättre output med en mindre resursåtgång. Denna cykel fokuserar för att uppnå både kundens som organisation- ens önskningar (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 46–47).
Figur 4: PDSA, baserad på Bergman och Klefsjö (2012, s.46)
2.2 Tidigare forskning och arbeten
Studien fokuserar till ämnet kommunikation med ett extra fokus för kommunikationskanaler och dess betydelse. En tidigare vetenskaplig artikel av Kupritz och Cowell (2011) fokuserar till just användningen av olika kommunikationskanaler. Dem hävdar att olika typer av kom- munikationskanaler riktar sig till olika typer av information. Den studien de genomfört hand- lar om att få fram hur medarbetarna tycker att deras ledare och chefer skall kommunicera för att informationen skall nå fram på ett effektivt sätt. De har dessutom tittat på vilken typ av kommunikation som sprids bäst utifrån kommunikationskanal, alltså om informationen spri- dits via en elektronisk kanal respektive verbal i form av ansikte mot ansikte. Den datain- samling de gjort visar på att de flesta anser att ansikte mot ansikte är den kommunikation som fungerar bäst för en effektiv kommunikation. Vad det gäller känslig information ansågs denna typ av kanal som viktigast, de fick även fram i sitt resultat att medarbetarna upplever att det finns stora fördelar med email som vid situationer där det finns ont om tid. Kupritz och Cowells (2011) studie har till skillnad från denna fokuserat på skillnader mellan medarbetare, ledare och chefer. Dem kom fram till att chefer kan dra stor nytta av att ha kunskap kring hur medarbetarna vill kommunicera. Genom att ha denna vetskap kan dessutom chefer och ledare aktivt välja den kommunikationskanal som passar bäst för att informationen skall nå fram rätt.
Detta kan vidare leda till en mer effektiv kommunikation. Men (2015) är inne på samma spår som Kupritz och Cowell (2011) och trycker i sin forskning på att kommunikationskanalerna har sina specifika syften och fungerar alltså olika bra för olika typer av kommunikation, detta för att effektivisera den interna kommunikationen.
3. Metod
Detta kapitel redogör både för den vetenskapliga och praktiska metoden studien grundar sig på. Här redovisas de valda metoderna för insamling av data samt en beskrivning av studiens validitet, reliabilitet och etiska ställningstaganden. Avsnittet avslutas med en diskussion över den valda metoden.
3.1 Design av studien
Denna studie är en fallstudie och är uppbyggd för att besvara studiens frågeställningar. (1) Vilka är och hur används organisationens kommunikationskanaler idag? (2) Hur upplevs kommunikationen på organisationen idag? (3) Hur kan organisationen utnyttja kommunikat- ionskanerna på ett mer effektivt sätt i framtiden? Fallstudien utgår från en specifik organisat- ion med fokus för en mer särskild process även kallat ett fall. En fallstudie är en fungerande metod vid olika typer av förbättringsarbeten där det krävs en god förståelse för ett en process och olika förändringar, likt den fallstudie som genomförts (Patel och Davidsson, 2011, s. 56).
Syftet med fallstudien är att effektivisera användningen av organisationens kommunikations- kanaler genom en specifik process, för att göra detta krävs en god kunskap om hur kommuni- kationskanalerna används samt upplevda problem i processen. En fallstudie är en metod som utgår från en helhetsbild detta för att nå tillräckligt med information till studien (Patel och Da- vidsson, 2011, s. 56). Vanliga datainsamlingsmetoder för en fallstudie är en kombination av intervjuer, observationer och enkäter (Patel och Davidsson, 2011, s. 57). På grund av rådande situation med Covid-19 har ingen observation varit möjlig att genomföra, däremot har både enkät och intervju genomförts.
Fallstudien är en kvalitativt inriktad studie, detta innebär att datainsamlingsmetodens fokus ligger på mer mjuka delar. Avgörandet kring huruvida studien i huvudsak bedrivs av kvantita- tivdata alternativt kvalitativdata beror på formuleringen av undersökningsproblemet. Proble- met i studien har fokuserat till tolkningar och människors upplevelser detta tyder på att stu- dien till stor del bedrivs i form av en kvalitativt inriktad studie (Patel och Davidsson, 2011, s.
14). Kvalitativdata är mer verbal och tolkningsbar, fallstudien rör ett ämne till stor tolknings- fråga kommer denna forskningsmetod vara ett bra val för studien. För att koppla teorin till empiri bygger studien på en abduktiv ansats vilket är en kombination mellan en induktiv och deduktiv ansats. En induktiv ansats innebär att en forskare tittar på ett problem och utgår från problemet vid forskandet kring passande teorier. En deduktiv ansats innebär motsatsen till den induktiva, här utgår forskaren från en teori när hen undersöker ett problem (Patel och Davids- son, 2011, ss. 23–25). Den genomförda studien använder sig av både en induktiv och deduktiv ansats vilket kallas att följa en abduktiv ansats.
Studien har genomförts utifrån arbetssättet PDCA, som är ett arbetssätt för att ständigt förbätt- ras. I teoriavsnittet har PDSA lyfts i syfte att koppla till den framtagna implementeringspla- nen. Anledningen till att PDSAs steg studera bytts ut till att kontrollera är för att studien behö- ver säkerställa att det resultat som tagits fram är korrekt. PDCA står för att planera, gör, kon- trollera, lär och syftar till att på ett systematiskt sätt angripa ett problem. Arbetssättet är skapat utifrån Demings principer och kan ibland därför kallas Demings hjul (Liker, 2009, s. 45).
PDCA tillhör en av de värderingar som lyfts i hörnstensmodellen nämligen att ständigt göra förbättringar (Bergman och Klefsjö, 2012, ss. 39–40). Hörnstensmodellen är en modell för de värderingar kvalitetsutvecklingen vilar på för att bli framgångsrikt. Huvudsyftet med förbätt- ringsmodellen är att åstadkomma en bättre output och samtidigt utvecklas (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 46). Författaren har för att skapa en struktur i arbetet börjat med en planering av arbetet vilket är den första fasen i det valda arbetssättet. Där efter utförde författaren de
aktiviteter som planerades under den tidigare fasen. När aktiviteterna var genomförda stude- rade författaren tillvägagångsättet, under denna fas stämdes även resultatet av för att säker- ställa att tolkningen av data stämmer överens med verkligheten. Till sist genomför författaren en granskning av det genomförda arbetet för att ta fram lösningsförslaget av det problem som presenterats genom rapporten, i denna fas identifieras även vad som kan vara av intresse för framtida forskning inom ämnet. Vad som skett i varje fas presenteras i figur 5.
Figur 5: Studiens tillvägagångssätt
3.2 Datainsamlingsmetoder
Datainsamling är en viktig del för genomförandet av kvalitetsförbättringar. Det är av stor vikt att besitta tillräckligt med underlag för den aktuella frågan som förbättringsarbetet rör (Berg- man och Klefsjö, 2012, s. 235). Insamlingen av data har i det aktuella fallet skett genom ett subjektivt urval för att identifiera berörd personal, därefter har författaren skickat ut en enkät för att belysa de problem kopplat till kommunikation som finns med processen. För att sedan definiera nuläget i form av hur processen ser ut vilka kommunikationskanaler som används samt hur de används har en ostrukturerad intervju genomförts med en avdelningschef som be- rörs av processen.
3.2.1 Urval
För att genomföra studien krävs insamling av data, detta har i studien genomförts i form av en enkät samt en ostrukturerad intervju. För att genomföra datainsamlingen har ett urval genom- förts, detta för att nå relevant personal. Det urval som genomförts i studien är ett subjektivt urval, vilket är ett medvetet val av människor som kan bidra med upplyftande information till studien. Ett subjektivt urval grundar sig i en mindre del av den totala populationen, detta bety- der att urvalet representerar populationen. Detta kallas även att generalisera från urvalet till population (Patel och Davidsson, 2011, s. 56). Det subjektiva urvalet genomfördes tillsam- mans med handledaren på organisationen och gjordes i syfte att välja ut personer att delta i enkäten samt en person till den ostrukturerade intervjun. De personer som valdes ut ansågs kunna bidra med värdefull information till studien, i detta fall var det personer från varje av- delning på organisationen.
• Studera den insamlade datan
• Analysera den insamlade datan
• Säkerställa tolkningarna av resultatet
• Visualisera resultatet
• Komplettera med relevanta teorier
• Sammanställ den insamlade datan
• Framställande av lösningsförslag
• Identifiering av vad som kan vara intressant till framtida forskning
Planera Kontrollera Gör
Lär
• Söka och fastställa tillvägagångssätt
• Samla teorier inom ämnet
• Läs på kring datainsamlingsmeoder
• Genomför urvalet
• Ta fram underlag för skapande av enkät
• Skapa enkät
• Skicka ut enkät
• Genomför intervju
3.2.2 Enkät
Efter de urval som genomförts tillsammans med handledaren på organisationen har en enkät skapad i Google Formulär skickats ut till de medarbetare som berörs av processen. Av de fjor- ton som enkäten skickats till inkom svar från endast sju av dessa. Enkät är ett verktyg för in- samling av data genom ett frågeformulär. Denna enkät skickads iväg med ett missiv, vilket innebär att författaren informerat enkätens möjliga svarsrespondenter om syfte men även vad deras svar kommer användas till (Patel och Davidsson, 2011, s.75). Frågeformulärets upp- byggnad grundar sig på vad Patel och Davidssons (2011, s.77) beskrivit som ett vanligt sätt att utforma en enkät. Denna utformning grundar sig på neutrala frågor till en början för att sedan leda in på enkätens huvudfokus och runda av enkäten på samma sätt som starten med neutrala frågor. Enkäten inledes neutralt med frågan om vilken avdelning personen tillhörde och avslu- tades med en fråga kring hur personen föredrar att kommunicera med sina medarbetare. Enkä- tens frågor presenteras i bilaga 2.
På grund av rådande situation med Covid-19 har enkäten inte lyckats genomföras i form av en enkät under ledning. Enkät under ledning hade inneburit att författaren funnits tillgänglig för frågor och ledning då svarsrespondenten besvarade enkäten (Patel och Davidsson, 2011, s.73).
Då detta inte varit möjligt har enkäten sänts ut till urvalsgruppen i form av e-post. Enkäten som skapats innefattar öppna frågor med syfte att fånga svarsrespondenternas upplevelser kring processen som undersöks i studien, alla respondenter har fått samma frågor och förut- sättningar vid insamlingstillfället. Detta innebär att enkäten bygger på låg grad av strukture- ring, speciellt då svarsrespondenterna fritt svarar för sina upplevelser och åsikter. Det tyder även på en hög grad av standardisering då svarsrespondenterna nåtts av samma enkät samti- digt samt under lika förutsättningar (Trost och Hultåker, 2016, s. 59).
3.2.3 Intervju
Efter den genomförda enkäten har författaren kompletterat datainsamlingen med en ostruktu- rerad intervju. En ostrukturerad intervju har likt en ostrukturerad observation ett syfte att in- hämta så mycket information som möjligt till fokus för ett specifikt problemområde (Patel och Davidsson, 2011, s. 97). Det som skett under den ostrukturerade intervjun är att författaren lå- tit svarsrespondenten beskriva allt hen kan om dagsläget kring den process som studerats, vilka kommunikationskanaler som används samt hur de används. Respondenten fick även un- der intervjun beskriva hens upplevda problem med processen. Detta format av intervjumetod användes då författaren önskat att ta reda på all information kring dagsläget för att sedan kunna kartlägga hur nuläget såg ut. Detta kunde inte genomföras med hjälp av intervjufrågor då författaren saknar tillräcklig information kring hur organisationens kommunikationskanaler används och därav användes formen ostrukturerad intervju.
Intervjun genomfördes tillsammans med en av de avdelningschefer som berörs av processen.
Denna intervju var ostrukturerad då författaren inte formulerat frågor i förväg utan valde att låta svarsrespondenten fritt beskriva processen, dess kommunikationskanaler samt hur de an- vänds. Författaren valde däremot under intervjun att ställa följdfrågor till svarsrespondenten, även utveckling av vissa svar genomfördes under den ostrukturerade intervjun. Intervjun byg- ger på låg grad av standardisering men även en låg grad av strukturering, detta innebär att in- tervjun bygger på öppna frågor och tillåter följdfrågor under intervjuns gång (Trost, 2010, ss.
39–40). Intervjun var inte möjlig att spela in för att säkerställa att författaren uppfattat respon- dentens svar korrekt, då detta inte var möjligt har istället författaren vid flertalet gånger hört av sig till svarsrespondenten för att säkerställa att den data som samlats in har tolkats korrekt.
3.3 Dataanalys
En specifik dataanalysmetod för en kvalitativ bearbetning av data finns inte, det är däremot vanligt att forskare lägger upp och tillämpar en egen metod för detta. Det är av stor vikt att ha förståelse för en helhetsbild av att analysera data, detta betyder att det är viktigt att ständigt läsa på och ständigt reflektera över vad som passar det unika forskningsproblemet (Patel och Davidsson, 2011, s. 120). I det aktuella fallet har insamlade data analyserats utifrån frågeställ- ningarna. Den första och andra frågeställningen syftar till att förstå processen och organisat- ionens problem och upplevelser inom den, alltså ett nuläge kopplat till kommunikation. Detta har analyserats och visualiserats med hjälp av ett flödesschema utifrån den ostrukturerade in- tervjun samt ett släktskapsdiagram utifrån enkäten. Denna analysmetod som genomfördes skapade möjligheten att visualisera insamlade data på ett tydligt sätt, det skapade även en god förståelse över helhetsbilden. Utifrån det genomförda släktskapsdiagrammet skapades en god överblick över de problem som identifierats med processen.
3.3.1 Flödesschema
Ett flödesschema skapades genom att författaren analyserat den ostrukturerade intervjun och utifrån svarsrespondentens svar tolkat processens olika steg. Dessa steg dubbelkollades sedan med svarsrespondenten för att säkerställa att författaren tolkat den insamlade data. När svars- respondenten sedan kommit med synpunkter till processen har författaren korrigerat dessa.
Utifrån de framtagna stegen har författaren delat upp flödets olika delar till en början, aktivite- ter, beslutspunkter samt ett slut, detta för att sedan skapa en visuell bild av processen i form av ett flödesschema. Flödesschemats uppbyggnad med olika symboler bygger på en ANSI- standard, American National Standards Insitute (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 466) 3.3.2 Släktskapsdiagram
Ett släktskapsdiagram genomfördes för att strukturera insamlade data från enkäten, detta ge- nom att studera de olika svaren enkäten givit. Dessa svar kategoriserades sedan upp för att vi- sualisera dess släktskap/logiska samband. Ett släktskapsdiagram är av stor nytta vid analyse- ring av stora mängder verbaldata (Bergman och Klefsjö, 2012, s. 486). Släktskapsdiagrammet består av besläktat innehåll som identifierats utan förutbestämda kategorier. Detta har gjorts genom att författaren strukturerat och identifierat olika samband mellan den insamlade data.
Släktskapsdiagrammet har grupperat data för medarbetarnas upplevda problem som fokuserar på processens nuläge men även förbättringsmöjligheter har identifierats i denna gruppering.
3.3.3 Matrisdiagram
För att tolka kommunikationskanalerna kopplat till den information samt funktion de innehål- ler upprättades ett matrisdiagram. Ett matrisdiagram som inspirerats av Bergman och Klefsjö (2012, s. 494). Ett matrisdiagram organiserar information för att koppla logiska samband mel- lan element. Bergman och Klefsjö (2012, s. 492) beskriver dessa med hjälp av symboler kopplat till varje sambands styrka, mycket effektiv, effektiv och effektiv i begränsad omfatt- ning. Studiens matrisdiagram har bedömts utan en styrka för sambandet. De matrisdiagram som upprättats visualiserar enbart på i vilken kommunikationskanal som information och funktioner finns tillgänglig. Det går att diskutera om benämningen matrisdiagram är korrekt benämning för metoden. Författaren har dock tagit inspiration från Bergman och Klefsjös (2012, s. 494) matrisdiagram och därför benämns metoden som ett matrisdiagram.
3.4 Validitet
Den aktuella studien bygger på kvalitativ datainsamling i form av en enkät samt en ostruktu- rerad intervju. Validiteten syftar till att mäta rätt sak, genom att ställa frågor rätt skapas
möjligheterna för att rätt sak mäts (Trost, 2010, s. 133). Inom en kvalitativ studie kopplas va- liditet inte endast till datainsamlingsmetoden utan den genomsyrar hela forskningsprocessen och studien (Patel och Davidsson, 2011, s. 106). Validiteten inom datainsamlingen handlar om att samla in rätt data, detta för att kunna skapa en tillförlitlig analys av data kopplat till te- oretiskt arbete (Patel och Davidsson, 2011, s. 106). För att visa vad arbetet bygger på är det viktigt att förtydliga urvalet samt den situation datainsamlingen är gjord i. Studier som använ- der sig av två eller flera kvalitativa eller kvantitativa mätmetoder, även kallat triangulering, visar på en hög grad av trovärdighet (Trost, 2010, ss. 34–35). Detta på grund av att insamlade data ökar i mängd och anses utgöra ett trovärdigt underlag för studien. I den aktuella studien har som nämnt både en kvalitativ intervju och en kvalitativ enkät genomförts, baserat på detta kan därför studien anses ha en hög validitet.
Inom kvalitativa studier kan innehållsvaliditet hänföras till studiens validitet. Finns det ett gott samband mellan studiens teoretiska ramverk och de frågor som ställts i datainsamlingsme- toderna anses studien uppnå en hög innehållsvaliditet (Patel och Davidsson, 2011, ss. 102–
103). För att säkerställa studiens validitet är det möjligt att genomföra en jämförelse av det re- sultat som framkommit från datainsamlingarna. Detta kan genomföras på olika sätt men re- kommenderat är att testa på en referensgrupp, det är även möjligt att jämföra datainsamlings- metoderna mot varandra (Patel och Davidsson, 2011, s. 103). I den aktuella studien har validi- teten säkerställt i den ostrukturerade intervjun genom att författaren haft kontinuerlig åter- koppling med svarsrespondenten för att garantera att informationen tolkats och analyseras på rätt sätt, vilket tyder på att denna datainsamling består av hög validitet. Enkätinsamlingen har dessvärre inte kunnat säkerställas i form av komplettering med intervju eller testats på en refe- rensgrupp detta på grund av den rådande situationen i samhället med Covid-19. Baserat på detta kan studiens enkätinsamling anses vara av låg validitet.
3.5 Reliabilitet
Reliabiliteten handlar om tillförlitligheten på den metod som används (Patel och Davidsson, 2011, s. 103). Det är av stor vikt att inget inflytande på svarsrespondenten sker, detta betyder att formuleringen av frågeformuläret/intervjufrågorna är av hög prioritering för att minska in- flytande på svarsrespondenten. Det är också viktigt att frågeformuläret skapas med goda for- muleringar för att säkerställa att svarsrespondenten tolkar frågan rätt, speciellt när frågefor- muläret, som i denna studie, inte genomförs i form av en enkät under ledning (Patel och Da- vidsson, 2011, s. 105). För att säkerställa tillförlitligheten är det viktigt att förklara syftet med datainsamlingen för respondenterna, detta för att skapa förutsättning för att bemöta frågorna på rätt sätt och svara på rätt saker. Under studiens båda datainsamlingsmetoder har författaren klargjort för en bakgrund samt syftet med insamlingen, detta har hjälpt författaren att få fram rätt information.
För att säkerställa en god reliabilitet kan intervjuer spelas in via ljud eller bild detta för att kunna se tillbaka på intervjun. En inspelning av intervjun ger goda möjligheter att studera materialet tillräckligt många gånger för att skapa en korrekt tolkning av respondentens svar (Patel och Davidsson, 2011, s. 104). En inspelning har inte genomförts under den utförda ostrukturerade intervjun, däremot fördes anteckningar under intervjun. För att säkerställa att tolkningar av datainsamlingen är gjord på ett tillförlitligt sätt har all data som används från in- tervjun validerats med hjälp av svarsrespondenten. Genom att vara två personer under inter- vjun där en fokuserade på att lyssna och anteckna medan den andre fokuserar på att ställa följdfrågor hade insamlingsmetodens tillförlitlighet ökat. På grund av att detta inte varit
möjligt har författaren istället låtit svarsrespondenten bekräfta att tolkningen av intervjun bli- vit korrekt.
Reliabilitet för enkäter påverkas av olika faktorer, det är svårt att påverka dess tillförlitlighet innan enkäten genomförs. För att skapa goda förutsättningar för en ökad tillförlitlighet är det viktigt att bygga upp enkäten på ett sätt som blir enkelt för svarsrespondenten att följa, det är även av vikt att frågorna formuleras med språk som respondenten kan förstå (Patel och Da- vidsson, 2011, s.105). För att öka tillförlitligheten innan dess att enkäten genomfördes arbe- tade författaren med dess utformning. Författaren utformade enkätfrågorna med en tydlig röd tråd för att ge respondenten en förståelse genom enkäten. De enkätfrågor som sammanställts skickades till handledaren på organisationen för att få feedback kring dess formulering och ut- formning, detta genomfördes för att säkerställa att respondenterna skulle förstå frågorna och dess sammanhang.
När sedan enkäten är genomförd kan tillförlitligheten betraktas, till stor del handlar det om hur väl svarsrespondenterna besvarat frågorna. För att granska detta uppmärksammas om frå- gor hoppats över, är frågorna besvarade eller har respondenten missuppfattat frågan etcetera (Patel och Davidsson, 2011, s.105). Den genomförda enkäten har inga frågor som anses vara missförstådda, alla respondenter har besvarat alla frågorna trots att vissa varit mer utförliga än andra. Detta anses tyda på att författaren lyckats formulera frågorna på ett utförligt sätt. Annat som påverkar en enkäts tillförlitlighet är bortfall. Användande av webbaserade enkäter påver- kas ofta av stora bortfall, detta anses vara ett stort problem och påverkar insamlingens trovär- dighet (Patel och Davidsson, 2019, s. 94). Enkäten skickades ut till fjorton av organisationens medarbetare, dessa är alla berörda av den process studien bygger på. Av dessa fjorton perso- ner besvarade åtta enkäten vilket ger en svarsfrekvens på 57 %. Vilket utifrån den rådande si- tuationen på organisationen gällande Covid-19 anses som en god svarsfrekvens och då även tolkas som ett mindre bortfall i undersökningen.
3.6 Generaliserbarhet
Generaliserbarhet kan anses komplicerat, speciellt gällande kvalitativa studier. Anledningen till detta beror på att en kvalitativ studie sällan genomförs på ett systematiskt sätt (Patel och Davidsson, 2011, ss. 108–109). Detta gör studien svår att tillämpa igen på andra situat- ioner/organisationer. En generalisering sker ofta utifrån samma typ av snarlika situationer alltså med organisationer av linkande struktur och arbetssätt (Patel och Davidsson, 2011, ss.
108–109). Cirkus Arena och Restaurang är en verksamhet likt många andra med olika typer av kommunikationsproblem, den process som ligger till grund för studien är specifikt till just organisationen. Detta gör att studien blir svår att generalisera till andra organisationer, det är däremot möjligt att se till de undersökningsproblem som studeras alltså kommunikation inom en specifik process. Det kan vara möjligt att genomföra en generalisering utifrån kommuni- kation på olika organisationer men främst då i likande organisationer som Cirkus Arena och Restaurang.
3.7 Etiska ställningstaganden
Etiska ställningstaganden finns till för att skydda personerna som deltar i studien. Detta gäller skydd i form av skador av fysik och psykisk karaktär. Inom forskning finn fyra olika krav att ta hänsyn till vad det gäller etiska ställningstaganden (Patel och Davidsson, 2011, ss. 62–63).
De krav som Patel och Davidsson (2011, s. 63) lyfter beskrivs i tabell 2.