Första linjens chefers upplevelse av att leda i covid-19 pandemin En kvalitativ intervjustudie

(1)

EXAMENSARBETE -MAGISTERNIVÅ

VÅRD- OCH OMSORGSADMINISTRATION VID AKADEMIN FÖR VÅRD, ARBETSLIV OCH VÄLFÄRD

M2021:57

Första linjens chefers upplevelse av att leda i covid-19 pandemin

En kvalitativ intervjustudie

Lena Hagstedt

Edyta Kostin

(2)

Examensarbetets titel:

Första linjens chefers upplevelse av att leda i covid-19 pandemin - En kvalitativ intervjustudie

Författare: Lena Hagstedt Edyta Kostin

Huvudområde: Vård- och omsorgsadministration Nivå och poäng: Magisternivå, 15 högskolepoäng

Utbildning: Magisterprogram i hållbar organisering och hälsofrämjande ledarskap inom vård och omsorg

Handledare: Sara Larsson Fällman Examinator: Angela Bångsbo

Sammanfattning

Första linjens chefers arbete inom hälso- och sjukvården handlar om att leda sina medarbetare och ansvara för bra arbetsmiljö inom verksamheten. Dessa chefers arbetssituation kan beskrivas som ansträngande och ofta psykiskt krävande. Chefers förutsättningar till ett gott ledarskap har stor påverkan på verksamheten och den personal som chefen ansvarar för. När covid-19 pandemin spred sig blev påverkan på sjukvården stor och första linjens chefers har fått andra förutsättningar att leda under pandemin. Det i sig är dock inte beforskat i någon större utsträckning. Därav var syftet med denna studie att undersöka upplevelsen hos första linjens chefer inom hälso- och sjukvård av att leda och vara chef i covid-19 pandemin. Studien utformades som en kvalitativ semistrukturerad intervjustudie med induktiv ansats. Urvalet bestod av åtta informanter inom offentlig hälso- och sjukvård. Genomförd analys ledde fram till ett huvudtema: Att vara ledare under covid-19 pandemin, vilken sammanfattar studiens resultat i att uppdraget som första linjens chef är mer än att bara leda medarbetare.

Bland annat kräver uppdraget förmågan att snabbt ställa om när förutsättningarna förändras. Studiens huvudtema följdes av tre kategorier: situationsanpassat ledarskap, pandemin förändrade chefernas stöd och styrning och chefens känslor i pandemin.

Samtliga med flera underkategorier. Intressant i studien är att när högre lednings sätt att styra förändrades genom att bli mer auktoritärt genomgick ledarstilarna hos första linjens chefer en liknande förändring, samtidigt som de också var tvungna att ha tillit till sina medarbetare för att hantera situationen. Att parallellt använda olika ledarstilar blev en nödvändighet för första linjens chefer i att hantera arbetet under covid-19 pandemin.

Nyckelord: ledarskap, första linjens chefer, covid-19, situationsanpassat ledarskap, arbetsmiljö, hälso-sjukvård.

(3)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INLEDNING _________________________________________________________ 1 BAKGRUND _________________________________________________________ 1 Första linjens chefers arbetssituation _________________________________________1 Chefers organisatoriska förutsättningar att leda ________________________________2 Covid-19 och chefens arbetssituation _________________________________________3 Betydelse av krav-kontroll för att kunna påverka arbetsbelastning _________________4 KASAM - känsla av sammanhang ____________________________________________5 Chefers organisatoriska förutsättningar att leda innan och i en pandemi. ___________5 PROBLEMFORMULERING ____________________________________________ 6 SYFTE ______________________________________________________________ 7 METOD _____________________________________________________________ 7 Ansats___________________________________________________________________7 Urval ___________________________________________________________________7 Datainsamling ____________________________________________________________8 Datanalys ________________________________________________________________9 Etiska överväganden ______________________________________________________ 10 RESULTAT _________________________________________________________ 11

Att vara ledare i en pandemi _______________________________________________ 12 Situationsanpassat ledarskap _______________________________________________ 12 Auktoritärt ledarskap ____________________________________________________________ 12 Leda med tillit _________________________________________________________________ 13 Närvarande ledarskap ___________________________________________________________ 13 Leda i Nuet ___________________________________________________________________ 14 Pandemin förändrade chefernas stöd och styrning _____________________________ 14

Auktoritär ledning ______________________________________________________________ 15 Chefen saknar stöd från organisationen _____________________________________________ 15 Mer arbete och mindre återhämtning _______________________________________________ 15 Chefens känslor i pandemin ________________________________________________ 16

Känsla av otillräcklighet som ledare ________________________________________________ 16 Stolthet i att leda i pandemin ______________________________________________________ 16

DISKUSSION _______________________________________________________ 17 Metoddiskussion _________________________________________________________ 17 Resultatdiskussion _______________________________________________________ 20 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ______________________________ 22 SLUTSATSER _______________________________________________________ 22

(4)

REFERENSER ______________________________________________________ 23 BILAGOR __________________________________________________________ 26

Bilaga 1. _____________________________________________________________________ 26 Bilaga 2. _____________________________________________________________________ 27 Bilaga 3. _____________________________________________________________________ 28

(5)

INLEDNING

Offentlig hälso- och sjukvård är en sektor utsatt för många risker. Arbetsbelastningen för samtliga kan stundtals vara hög och stödresurserna är inte alltid tillräckliga. Första linjens chefers arbete kan till stor del vara psykiskt påfrestande. Det ställs ofta stora krav på dessa chefer vad gäller att klara verksamhetens mål med begränsade resurser.

Många chefer upplever stress i sitt arbete och att de är hårt belastade i sin vardag med en stor arbetsbörda, ofta utan tillräckliga stödresurser från organisationen och den högre ledningen. Flera chefer upplever att de förvisso inte kan påverka sin arbetsmängd, men i de fall som första linjens chefer själva kan styra över hur arbetet utförs känner de mindre stress.

I samband med covid-19 pandemin förändrades hälso- och sjukvårdens arbete.

Belastningen ökade på sjukvården i stort men också på dess första linjens chefer. Då första linjens chefer var belastade redan innan covid-19-pandemin upplevs det viktigt att studera hur ledarskapet påverkades under denna tid. Det är också intressant att undersöka om stödfunktionerna för första linjens chefer var tillräckliga för att hjälpa dem till ett bra ledarskap. Studiens syfte är därför att undersöka upplevelsen hos första linjens chefer inom hälso- och sjukvård av att leda och vara chef i covid-19 pandemin.

Intresset för att studera första linjens chefers arbetsförhållanden kommer från en önskan om att kunna bidra till att förbättra den samma. Författarna till denna studie har båda sin yrkesmässiga bakgrund inom olika delar av svensk hälso- och sjukvård och genomför utbildning inom hållbart och hälsofrämjande ledarskap varvid ämnet upplevs som särskilt intressant.

BAKGRUND

Första linjens chefers arbetssituation

Chefer har ett komplext arbete och ansvarar för arbetsmiljö, budget och verksamhet (Dellve & Eriksson 2016, s. 17). Chefer och ledares arbete påverkar i stor utsträckning medarbetarens mående och verksamhetens utveckling. Ledarens arbete kan man presentera som två olika begrepp. Chefskap som handlar om bra struktur i verksamheten och att man följer lagar. Ledarskap är koncentrerat till att skapa inflytande och bra känsla hos medarbetarna. Cheferna påverkar också människornas relationer på arbetsplatsen (Dellve & Eriksson 2016, s. 18).

Redan innan covid-19 pandemin slog till, har många första linjens chefer beskrivit sin arbetssituation, som svårt och tung (Corin & Björk 2017, s. 11). I en annan rapport påpekar man att cheferna behöver förbättra sin situation för att skapa mer hållbara och hälsosamma arbetsplatser med mycket mer möjligheter till utveckling (Dellve &

Eriksson 2016, s. 5). För några år sedan såg man att arbetsplatser behöver genomgå en ny process som leder till hållbarhet. Hållbarhet definierar man som sociala, ekonomiska och ekologiska resurser (FN–Förbundet 2012). På senare tid utökades hållbarhets begreppet med personliga och professionella resurser (Dellve & Eriksson 2016 s. 6).

Allt detta handlar om att nya krav som dyker upp på arbetsplatser behöver anpassas på

(6)

ett sätt som inte leder till ohälsa hos personalen. Det var och är fortfarande är en stor utmaning för ledningen inom hälso- och sjukvården.

Första linjens chefer har ett stort ansvar inom flera områden. De ansvarar för att hålla budgeten i balans, för sina medarbetare, för patienter och för arbetsmiljöfrågor. Varje dag måste de lösa olika uppgifter från olika håll. Det handlar bland annat om administrativa arbetsuppgifter, att lösa bemanningsfrågor och olika andra problem som inte hanteras av någon annan. Forskning visar att ledare inom hälso- och sjukvården har större obalans mellan ställda krav från organisationer och resurserna som de disponerar (Corin & Björk 2017, ss. 12-14). Cheferna i offentlig sektor ansvarar ofta för stora arbetsgrupper, genomsnitt 34 medarbetare, och har mindre stöd från olika funktioner från sin verksamhet (Colin & Björk 2017, ss. 39-43). Man ser tydligt att det inte är lätt att vara ledare och hantera sin arbetssituation inom hälso- och sjukvården. Dessa omständigheter medför att många chefer känner sig utmattade och ensamma i sitt chefsuppdrag. Vilket i sig kan leda till sjukskrivning i framtiden. Det handlar ofta om att arbetssituationen är för tung och att första linjens chefer har för stort ansvar och för lite stöd från sin omgivning (Olsson 2018).

Föreskriften om organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4) har som syfte att

“förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön”. Föreskriften ska skydda arbetstagare för konsekvenser av att arbeta i ohälsosam arbetsmiljö. Detta gäller alla på arbetsplatser, så också första linjens chefer som är styrda av högre chefer i verksamheten. Konstigt är, att ändå har ett ganska stort antal chefer oproportionellt hög arbetsbelastning i förhållande till tillgängliga resurser och möjligheter.

Under senaste åren har man forskat på ledarens arbetssituation inom hälso- och sjukvård och bevisat att deras arbetssituation ofta är i obalans (Corin & Björk 2017, ss- 12-14).

Cheferna känner sig ofta stressade och överbelastade med administrativt arbete. Detta kan leda till olika sjukdomar och ohälsa. Man kan naturligtvis ändra denna situation och skapa bättre och hållbara arbetsplatser. Genom bra balans mellan krav och resurs kan man skapa bra arbetssituation hos första linjens chefer. Cheferna har stora förutsättningar att leda och förbättra sina arbetsplatser men de behöver ha mer resurser och bättre stöd. Forskning visar att chefer ofta är benägna att utveckla sin arbetsplats och vill gärna driva förändringsarbete på ett positivt sätt. De är öppna för nya möjligheter men samtidigt behöver de ha resurser anpassade för uppgiften och vill ha ett stort inflytande på sin arbetssituation (Vårdanalys 2016, ss. 8-9).

Chefers organisatoriska förutsättningar att leda

Inom den offentliga vård- och omsorgssektorn arbetar många yrkesgrupper utsatta av risker i sitt arbete. Där arbetar medarbetare med olika professioner och kompetenser.

Gemensamt för många yrkesutövare inom sektorn är att de i sitt arbete ofta möter människor som befinner sig i olika grad av utsatta situationer och mänskligt lidande.

Inom sektorn finns också flera risker i arbetsmiljön. Allt ifrån hög arbetsbelastning och stödfunktioner som är otillräckliga till hot och våld, IT-system som krånglar och smittorisker i arbetet (Arbetsmiljöverket 2018). Arbetsmiljöverket (2018) redogör tydligt i sin rapport att chefer inom vård- och omsorgssektorn har ett psykiskt

(7)

påfrestande arbete där både målet för arbetet och arbetsuppgifterna som sådana kan vara otydliga, samtidigt som stödresurserna inte alltid är tillräckliga.

Skagert, Dellve, Eklöf, Pousette och Ahlborg Jr, (2008) beskriver att chefer och ledare inom hälso- och sjukvård ofta brottas med konstant minskande resurser, vilket kan bidra till en högre grad av stress i denna grupp. Bilden bekräftas tio år senare också av Arbetsmiljöverket (2018) som i sin rapport nämner att chefer inom omsorgssektorn och den offentliga hälso- och sjukvården hanterar många utmaningar med begränsade resurser. Skagert, Dellve och Ahlborg (2011) pekar på att chefer behöver stöd i sitt ledarskap för att må bra och för att kunna leda hälsosamt. De påvisar vikten av att en ledare och chef inte kan stå ensam för att verksamheten skall fungera. Samtidigt menar Arbetsmiljöverket (2018) att stödet kan vara bristfälligt. Chefer inom hälso- och sjukvård får ofta hantera och möta arbetsmiljöbrister inom befintliga budgetramar, de saknar stöd från sin ledning och chef samtidigt som de ofta saknar någon att samverka med kring arbetsmiljöfrågorna på arbetsplatsen, i och med att det inom dessa verksamheter ofta saknas skyddsombud.

Johansson, Sandahl och Hansson (2013) visar i sin studie på att många chefer på första linjen inom hälso- och sjukvård upplever att de har liten påverkan på sin arbetsmängd men att de ofta kan styra över och påverka hur de genomför sitt arbete. Även Kath, Stichler och Ehrhart (2012) belyser att chefer inom hälso- och sjukvård ofta upplever sig ha ett stressigt arbete men att deras negativa stresspåverkan kan lindras av att de ges stöd i sina roller och autonomi i sitt arbete. Johansson, Sandahl och Hansson (2013) drar slutsatsen att förmågan och möjligheten att påverka hur arbetet utförs skyddar cheferna mot negativ stress. Liknande resultat når Fällman, Jutengren och Dellve (2019) vars studie visar på att den handlingsfrihet, eller bristen av den samma, som chefer inom hälso- och sjukvården upplever i sitt ledarskap också kan ge negativ påverkan både på chefernas prestationer i verksamheten samt deras upplevelse av hälsa.

Covid-19 och chefens arbetssituation

I december 2019 fick Världshälsoorganisationen (WHO) kännedom om klusterutbrott av virusorsakad luftvägssjukdom i Wuhan, Kina. Dessa utbrott orsakades av en ny virusvariant ur Coronavirusfamiljen som fick namnet SARS-CoV-2 (World Health Organization 2020). Det svenska officiella namnet för sjukdomen blev covid-19, vilket då står för coronavirus disease 2019 (Folkhälsomyndigheten 2021) Sjukdomen kom under första kvartalet av 2020 att klassas som en världsomspännande pandemi (Folkhälsomyndigheten 2020). Ludvigsson (2020) beskriver att behovet av sjukhusvård för covid-19 smittade i Sverige ökade drastiskt i början av pandemin och att den påverkade sjukvården stort. Svenska sjukhus ställde om sin verksamhet till att hela avdelningar fokuserade enbart på att vårda covid-19 sjuka. Planerad sjukvård, så som elektiv kirurgi sköts upp. Personal flyttades från sina ordinarie enheter till att istället arbeta med covid-19 vården vilket Ludvigsson (2020) menar medförde en ökad press på dem. Utöver förflyttningarna för personalen från en vård till en annan både förkortades ledigheter och så ställdes de in helt. Inom visa regioner tilläts inte sjukvårdspersonal att lämna landet. Detta för att säkerställa tillgången på personal till vården (Ludvigsson 2020).

(8)

När vårdens alla delar behövde ställa om till följd av covid-19 pandemin påverkades också chefer och ledare. Hølge-Hazelton, Kjerholt, Rosted, Thestrup Hansen, Zacho Borre och McCormack (2021) skriver att även om chefer och ledare inom hälso- och sjukvård ofta är vana vid att verksamheten ständigt möter nya utmaningar så innebar covid-19 pandemin helt andra krav och utmaningar för chefer och ledare än vad många av dem hade upplevt tidigare. Jankelová, Joniaková, Blštáková, Skorková och Procházková (2021) menar i sin studie att kompetensen hos chefer och ledare har betydelse för hur väl arbetsgruppen hanterar situationen i en kris, vilket då covid-19 pandemin får klassas som. Hur chefer och ledare inom vård och omsorg har upplevt arbetet och situationen under covid-19 pandemin är ännu inte beforskad i någon större utsträckning men likt studien ovan visar ändå Hølge-Hazelton et al. (2021) att chefer med ledarskapsutbildning i högre grad upplevde sig ha rätt verktyg för att hantera krisen som pandemin skapat samtidigt som de i en högre utsträckning också upplevde sitt arbete under pandemin som meningsfullt.

Betydelse av krav-kontroll för att kunna påverka arbetsbelastning

För att bli en bra ledare behövs flera insatser och förutsättningar för första linjens chefer. Att skapa hälsosamma arbetsplatser kräver också ett stort engagemang och tillgångar till olika metoder (Dellve & Eriksson 2016, s. 7). En av de populära teorier som Dellve och Erikson (2016, s. 9) beskriver i sitt arbete är Krav- Kontrol- Resursmodellen. Denna modell har stor betydelse för chefer i att kunna påverka sin egen arbetsbelastning. Den berör i stor utsträckning både chefer och personalens mående och är ett stöd i att utveckla hållbara arbetsplatser. För att förstå de olika begreppen i modellen sammanfattas dessa kort här nedan.

Krav – beskrivs som negativa fysiska, psykiska, organisatoriska och sociala påfrestningar i arbetet som kräver upprepade ansträngningar av fysisk och/eller kognitiva och emotionell art för att kunna hanteras. Med andra ord ingår flera faktorer i krav-begreppet. Allt från fysisk arbetsbelastning till tidspress och etisk stress (Hultberg, Ahlborg Jr, Jonsdottir, Winroth, Corin, & Heimdahl, 2021, s. 70).

Kontroll - handlar om hur personalen kan uppleva att de kan hantera sin arbetssituation och använder sina egenskaper och erfarenhet i arbetet. Att de upplever sig kunna påverka hur och när arbetet utförs. Både vad gäller enskilda arbetsuppgifter, så kallad uppgiftskontroll, och möjligheten till inflytande i organisationen. Exempelvis gällande sina egna arbetstider eller möjligheten till att komma med förslag till förändring och vara delaktig i beslut kring det samma (Hultberg et al. 2021, ss. 72-73).

Resurser – i modellen utgörs resurser i arbetet av de positivt värderade psykologiska, sociala organisatoriska och fysiska aspekterna som på ett funktionellt sätt bidrar att hantera den belastningen som kraven i arbetet medför. Det kan vara allt från möjligheten att få stöd i organisationen till återkoppling från en högre chef och inflytande över arbetet (Hultberg et al. 2021, s. 70).

För denna forskning är det intressant hur Krav-Kontroll-Resurs-modellen påverkar chefer inom hälso- och sjukvården. Cheferna ställs inför stora utmaningar nästan dagligen där de måste leverera goda resultat till sin arbetsgivare. När organisationen

(9)

inriktar sig till prestationsrimliga krav som kan realiseras utan problem skapar man hållbara arbetsplatser med friska chefer utan arbetsmiljöproblem. Cheferna känner sig motiverade, sedda och är engagerade till att fortsätta sitt arbete i verksamheten. I längden upplever cheferna och verksamheten goda effekter av gemensamt samarbete.

Enligt (Hultberg et al. 2021, s. 70) handlar kraven om hur stort engagemang cheferna behöver lägga för att utföra sina arbetsuppgifter. Bra ledare driver sitt arbete för att skapa balanserade arbetsplatser. Högre chefer kan inte ställa för höga krav inför första linjens chefer. Det på grund av att detta kan leda till obalans och i slutänden till ohälsa hos dem. Allt detta handlar om fysiska och psykiska krav som utgår från individuella möjligheter och kompetenser. För att lyckas i detta behövs dialog mellan första linjens chefer och högsta ledningen samt tydliga mål för verksamheten (Hultberg et al. 2021, s.

72).

KASAM - känsla av sammanhang

Det är också viktigt att nämna den salutogena teorin KASAM - känslan av sammanhang (Västra Götalandsregionen 2017). KASAM, på engelska ”Sence of coherence” handlar om människors förmåga att på ett reflekterande sätt förstå olika händelser (begriplighet). Att de samtidigt har resurser att möta och på ett konstruktivt sätt hantera olika händelser och situationer (hanterbarhet) och att de samtidigt förmår sätta in frågan i ett större sammanhang och bedöma hur viktig den är för dem. (meningsfullhet) (Hultberg et al. 2021, s. 21). För att tydliggöra att alla människor upplever sin livskvalitet på olika sätt är det viktigt att uppmärksamma att första linjens chefers välmående också har en stor betydelse i hur medarbetare upplever sin hälsa.

Genom rimliga krav och anpassade resurser på arbetsplatserna upplever första linjens chefer en känsla av sammanhang och detta hjälper dem att leda sina medarbetare på ett hälsofrämjande och stödjande sätt. För att första linjens chefer ska hantera sitt arbete på ett bra och professionellt sätt behöver de bra balans mellan vilka krav verksamheten ställer och vilka resurser de disponerar. Detta handlar både om individuella resurser så som livserfarenhet och utbildning samt organisatoriska resurser som tex. stöd från verksamheten i olika former (Dellve, Andreasson, Eriksson, Strömgren & Williamsson 2016, s. 69). Balansen mellan krav och resurser leder till välmående för både chefer och verksamhetens utveckling.

Chefers organisatoriska förutsättningar att leda innan och i en pandemi.

När pandemin slog till stod många chefer oförberedda inför en sådan drastisk och snabb förändring i arbetet som pandemin medförde. covid-19 pandemin slog till snabbt och mot de mest sjuka och sköra i vårt samhälle. Cheferna var tvungna att anpassa sitt arbetssätt till ständiga och snabbaförändringar. Det finns forskning som beskriver chefernas organisatoriska förutsättningar i kommunerna (Corin & Björk 2017). De beskriver svårigheter i att vara chef, där man ständigt måste kämpa med hög arbetsbelastning och ansvaret för stora arbetsgrupper. Inte sällan med hög sjukfrånvaro inom den samma (Corin & Björk 2017, s. 11). Deras forskning visar att chefer inom kommunerna behöver flera organisatoriska förutsättningar för att de ska lyckas i sitt uppdrag. De behöver stöd från sina högre chefer genom bra och återkopplande

(10)

kommunikation. Stöd från andra funktioner som finns i verksamheten, så som HR och ekonomiavdelningen är också viktigt. Cheferna behöver ha ansvar för ett rimligt antal medarbetare för att deras uppdrag ska bli hälsosamt. Forskning visar en trend av att många chefer slutar sitt chefsuppdrag på grund av den dåliga arbetsmiljön (Corin &

Björk 2017, s. 14). I en rapport från Socialstyrelsen (2021) presenteras liknande resultat.

Chefer har stort ansvar för väldigt många medarbetare, ofta mer än 30 (Socialstyrelsen 2021, s. 33). Krav och mål för verksamheten behövs avspeglas mer synligt och ledarskapet behöver bättre stöd från olika funktioner i verksamheten (Socialstyrelsen 2021, ss. 41–42).

Vårdförbundet har gjort en enkät hos första linjens chefer om chefernas förutsättningar inom hälso-sjukvård. Den visar på att nästan alla chefer poängterar samma problem inom sin egen verksamhet. Det vill säga ett behov av större stöd och mindre arbetsgrupper för att på ett bra sätt kunna leda sina medarbetare. Det intressanta är att bara 50 % av chefer har sagt att deras förutsättningar att leda är bra (Ejd 2018). Detta är alldeles för lite för att säga att chefer känner sig bekväma i sin ledarroll. De behöver mer hjälp inom flera områden för att deras arbete ska vara hälsosamt och ge balans mellan krav och resurs. Dock finns det tyvärr inte särskilt mycket forsknings på den situation som första linjens chefer haft att leda i under covid-19 pandemin.

PROBLEMFORMULERING

Chefer inom offentlig hälso- och sjukvård har under flera år arbetat med att driva verksamheten kostnadseffektivt och med god kvalité vad gäller verksamhetens resultat.

Det samtidigt som cheferna inom denna sektor också aktivt stöttat sina medarbetare.

Arbetsmiljöverket (2018) presenterar att chefer inom den offentliga vård och omsorgen oftast gör allt detta med begränsade resurser och stöd i sitt arbete. Hälso- och sjukvårdens första linjens chefer befinner sig i en utsatt situation med stora krav på sitt arbete och sin verksamhet, där resurserna inte alltid räcker till. Samtidigt visar studier likt Skagert, Dellve och Ahlborg (2011) och rapporter från bland annat Arbetsmiljöverket (2018) att stöd till chefer behövs för att verksamheten skall fungera.

Många chefer upplever att de ofta står ensamma i sitt arbete. Fällman, Juntengren och Dellve (2019) menar att första linjens chefer inte alltid har den handlingsfrihet som behövs för att leda i och klara verksamhetens uppgift.

I samband med covid-19 pandemin belastades sjukvården och dess chefer ytterligare.

Enligt Ludvigsson (2020) ökade pressen på vårdens personal bland annat i form av inställda ledigheter, förflyttningar och ett förändrat arbetsinnehåll. Första linjens chefer påverkades samtidigt enligt Holge-Hazelton et al. (2021a) genom att kraven på dem förändrades kraftigt under pandemin.

Chefers förutsättningar till ett gott ledarskap har stor påverkan på verksamheten och den personal som chefen ansvarar för. Troligen har första linjens chefer fått andra förutsättningar att leda under pandemin. Då ämnet inte är studerat i särskild stor omfattning är det intressant att studera om och i så fall hur första linjens chefer inom hälso- och sjukvård har upplevt sitt ledarskap med eventuella förändringar under covid- 19 pandemin.

(11)

SYFTE

Att undersöka upplevelsen hos första linjens chefer inom hälso- och sjukvård av att leda och vara chef i covid19-pandemin

METOD

Ansats

Författarna till denna studie har sin vetenskapliga utgångspunkt i fenomenologin och livsvärldsanalysen så som Husserl beskriver den. Husserls beskrivning bygger på att ett fenomen skall förstås så som det upplevs i sitt sammanhang (Dahlberg, Dahlberg &

Nyström 2008, s. 32).

För att beskriva första linjens chefers inom hälso- och sjukvårdens upplevelser, genomförs studien med en kvalitativ design. Dahlberg, Dahlberg och Nyström (2008, s.

171) menar att om man skall kunna förstå en människas upplevelser behövs metoder som ger människans upplevelser och erfarenheter fullt utrymme. Beroende på det fenomen som skall studera kan metoderna ha sin utgångspunkt i det dagliga livet. Då exempelvis i form av intervjuer, målningar eller skriven text. Det vill säga alla de medium och kommunikationsvägar som människan använder sig av i sin kommunikation av meningsfullhet. Till denna studie valde författarna kvalitativa intervjuer som metod för studiens datainsamling. Det då metoden ansågs vara bäst mot studiens syfte att undersöka upplevelsen hos förts linjens chefer av att leda och vara chef under covid-19 pandemin. Detta då intervjuer ger utrymme för en djupare beskrivning av den enskildas upplevelser, vilket är det som studien avser undersöka.

Urval

Urvalet av deltagare i studien genomfördes initialt utifrån att femton verksamhetschefer på ett medelstorts sjukhus kontaktades via e-post och med ett önskemål från författarna att genomföra studien med första linjens chefer inom deras verksamhet. Vid kontakt med verksamhetscheferna ombads de också att nominera och vidarebefordra kontakt till förts linjens chefer inom deras verksamhetsområde (Bilaga 1). Intresset att låta första linjens chefer delta var ganska svalt. Flertalet verksamhetschefer hänvisade till att tid inte fanns och att arbetsbelastningen för första linjens chefer var allt för hög. Frågan ställdes också till två verksamhetschefer på två olika vårdcentraler. Dessa har i sin roll, utöver verksamhetsansvaret för vårdcentralen, också ett direkt personalansvar som första linjens chef. Både dessa chefer uttryckte intresse av att delta i studien och har i rollen som första linjens chefer inkluderats i urvalet. Efter en förnyad fråga till verksamhetscheferna på sjukhuset visade tre verksamheter intresse och sammanlagt deltog därifrån fem chefer, samt en informant som varit chef under pandemin men som inte arbetade som chef när studien genomfördes. Tillsammans med de båda cheferna från vårdcentralerna deltog sammanlagt åtta informanter i denna intervjustudie. Till urvalet användes följande inklusionskriterier: Informanten skulle ha arbetet som chef före pandemin startade och under någon del av pandemin. Samt att de själva och deras verksamhet skulle ha berörts av pandemin på något sätt. Exklusionskriterier för urvalet var det motsatta. Det vill säga avsaknad av chefserfarenhet före pandemins start samt att

(12)

de själva och verksamheten inte påverkats av pandemin. Gällande informanterna i det slutgiltiga urvalet, så arbetade samtliga som chef före det att pandemin startade och de arbetade också som chef under någon del av pandemin. Samtliga deltagare i studien ansåg att deras verksamhet och dem själva berörts av pandemin på något sätt.

Tabell 1. Översikt av informanterna

Informant Verksamhet Antal

yrkesverksamma år som chef

Utbildning

1 Sjukhus 1.5 år Högskoleutbildning

Ingen särskild chefsutbildning

2 Sjukhus 5 år Högskoleutbildning

Enstaka kurser inom chefskap/ledarskap

Flertalet olika

Chefsutbildningar/ledarskapsutbildning, Högskola och andra interna kurser

4 Vårdcentral 16 år Yrkeshögskoleutbildning

5 Vårdcentral 13 år Högskoleutbildning

Ingen egentlig chefsutbildning

Datainsamling

Datainsamling för studien genomfördes mellan maj och juni 2021 och baserades på semistrukturerade intervjuer, utifrån en rad förutbestämda frågeområden. Frågorna i intervjuerna var av öppen karaktär och med det menas att intervjufrågorna har utformats så att den som intervjuar inte lägger uttryck och svar i munnen på informanten (Fejes &

Thornberg 2019). Informanterna uttryckte sina upplevelser med egna ord och inte i form av enkla ja eller nej svar. Intervjuerna genomfördes individuellt och för att skapa en så bra miljö som möjligt där informanterna kunde känna sig trygga tillfrågades de om huruvida de önskade att intervjun skulle genomföras i ett fysiskt rum eller i det digitala.

Samtliga intervjupersoner valde att genomföra sin respektive intervju i det digitala rummet. Som verktyg för det använde författarna Zoom. Varje informant kunde också välja huruvida de, utifrån sina egna önskemål, använde kamera vid intervjutillfällena eller inte. En informant valde att under sin intervju inte använda kamera, utan enbart ljud.

Före själva intervjuerna startade meddelades informanterna om studiens syfte och att deras upplevelser och erfarenheter var viktiga för studien samt att det var av vikt att intervjun kunde utföras utan avbrott och stress. Av de 8 deltagande informanterna har författarna intervjuat 4 personer vardera. De första två intervjuerna genomfördes av båda författarna gemensamt, där författarna ledde varsin intervju och den andre deltog

(13)

som bisittare. Övriga intervjuer genomförde författarna var för sig. Inför studiens genomförande har författarna till studien, i syfte att bekanta sig med systemet, också genomfört flera samtal och provintervjuer med varandra i verktyget Zoom.

Till varje intervjutillfälle hade författarna med sig ett antal frågor (Bilaga 2) som intervjuerna byggdes upp kring. Intervjufrågorna har inspirerats av Gothenburg Management Stress Inventory (GMSI) av Eklöf, Pousette, Dellve, Skagert och Ahlborg (2010). Mätinstrument har använts i flertalet andra studier av liknande karaktär. GMSI (Eklöf, Pousette, Dellve, Skagert & Ahlborg 2010) fokuserar på stressorer för första och andra linjens chefer inom offentlig vård och omsorg, vilket då gör att författarna anser att de intervjufrågor som använts i denna studie möter studiens syfte väl. Varje intervjutillfälle började med allmänna frågor och sen har författarna fokuserat mer på specifika frågor. Det har också varit möjligt att ställa följdfrågor utifrån det svar som intervjupersonerna gett under sina respektive intervjuer. Till exempel om det funnits ett behov av att informanterna skulle utveckla sitt svar mer. Följdfrågorna har varit olika beroende på vad informanterna har berättat. Intervjuerna varade i ca 30 till 45 minuter och har därefter transkriberats med noggrannhet.

Datanalys

Dataanalysen genomfördes av båda författarna gemensamt och som metod för analys av insamlad data valdes en kvalitativ innehållsanalys med en induktiv ansats. Det då den initiala litteratursökningen som genomfördes i början av 2021 visat en brist i mängden forskning inom ämnet (Elo & Kyngäs 2008). Kvalitativ innehållsanalys som metod kan med fördel användas på olika former av mänsklig kommunikation. Där transkriberade intervjuer är en del. Själva innehållsanalysen delas in i tre delar, också kallat huvudfaser: förberedelse, organisation och rapportering. De olika faserna syftar till att skapa en djupare förståelse för det insamlade materialet (Elo & Kyngäs 2008).

I förberedelsefasen lästes varje text flera gånger för att ge en bild av helheten och utifrån studiens syfte kunde ord, fraser och meningar av vikt att analysera väljas ut. De bildar så kallade meningsbärande enheter. Det är viktigt att vara välbekant med insamlad data, då det annars inte är möjligt att dra slutsatser eller bygga teorier utifrån ett material som du inte har fullständig kännedom om (Elo & Kyngäs 2008). I den andra delen, organisationsfasen, skapades koder utifrån de meningsbärande enheterna. Koder med liknande meningsinnehåll grupperades i underkategorier, vilka sedan grupperades in i kategorier. Syftet med att gruppera skapade koder i underkategorier och sedermera också kategorier var inte att bara sammanföra och klassificera liknande innehåll utan snarare att ge insamlad data en tillhörighet och möjliggöra jämförelse med data som inte bedömandes tillhöra samma underkategori eller kategori. Att kategorisera och värdera vart data har sin tillhörighet ger också möjlighet till en abstraktion. Med det menas att skapandet av kategorier möjliggör en mer generell förståelse för det undersökta fenomenet (Elo & Kyngäs 2008). Initialt i organisationsfasen var underkategorierna och kategorierna många men allt eftersom analysen fortskred samlades underkategorier och kategorier ihop till färre och mer övergripande. Den processen fick fortlöpa så långt som det var möjligt och så långt som det behövdes för att nå ett resultat vars innehåll kan ge mer kunskap hos läsaren och bidra till den forskning som redan finns. Den tredje delen, rapporteringsfasen har materialet analyserats så att det kunnat samlas och presenterats i

(14)

flera kategorier och också i ett huvudtema. Samtliga underkategorier och kategorier likväl som huvudtemat namngavs utifrån ord och fraser som var karakteristiska för deras respektive innehåll.

Tabell 2. Exempel från dataanalysen Meningsbärande

Enhet

Kod Underkategori Kategori Huvudtema

Känslan är ändå att behovet av ett närvarande ledarskap och chefskap har varit större.

Större behov av ett närvarande ledarskap

Närvarande ledarskap

Situationsanpassat ledarskap

Att vara ledare i en pandemi

Men känslan har ju periodvis varit mer under pandemin att man har stått lite ensam som första linjens chef.

Stått ensam som chef

Chefen saknar stöd från organisationen

Pandemin förändrade

chefernas stöd och styrning

Periodvis så har det känts lite mer att man är en officer

Man är en officer

Auktoritärt ledarskap

Situationsanpassat ledarskap

Etiska överväganden

Etiska regler för humanforskning grundar sig i motsättningen mellan allmänviktiga värden: värdet av ökad kunskap och värdet av att skydda och upprätthålla individens integritet och handlingsfrihet (Olsson & Sörensen 2011, s. 82-83). Därav att det är viktigt att forskning utformas utifrån etiska principer. Följande fyra etiska grundprinciper återkommer ofta i forskningssammanhang:

Informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet.

(Vetenskapsrådet 2002). Informationskravet handlar om att den som deltar i forskning skall vara väl informerad både om forskningens syfte och de förhållanden som berör deltagandet. Bland annat gällande att deltagandet i forskningen är frivilligt och att det närsomhelst kan avbrytas. Samtyckeskravet berör forskningsdeltagarens rätt till ett eget val om huruvida denne vill delta i forskningen eller inte. Konfidentialitetskravet handlar om att personuppgifter och insamlad data avidentifieras och hanteras på ett sådant sätt att den som deltar i forskning skyddas och att inga utomstående kan komma över känsliga uppgifter om deltagaren. Med nyttjandekravet menas att insamlade uppgifter och data enbart används för forskningens ändamål (Vetenskapsrådet 2002). I denna studie möts informationskravet och samtyckeskravet genom att det till denna studie har inhämtats godkännande av verksamhetschefer att få genomföra forskning inom deras verksamhet skriftligen (Bilaga 1). Vidare har det inhämtats informanternas godkännande av sitt deltagande i studien skriftligt (Bilaga 3). Informanterna har, både

(15)

vid frågan om informanterna var intresserade av att delta i studien och inför varje intervjutillfälle, informerats om studiens syfte och metod. De deltagande informanterna har inför varje intervju informerats muntligen att det är dem själva som avgöra om de vill delta samt att de när som helst, utan att gå in på orsak, kan avbryta intervjun eller välja att inte svara på en ställd fråga. Konfidentialitetskravet möts i denna studie dels av att informanterna, i god tid innan, och i direkt anslutning till, själva intervjun har informerats om att intervjun kommer att spelas in. Informanterna har också getts informationen om att deras deltagande är helt anonym och att enbart författarna har tillgång till inspelningarna och det transkriberade materialet som inspelningarna ledde fram till. Materialet eller personuppgifter har heller inte används till annat än att undersöka studiens syfte, vilket då gör att nyttjandekravet möts. Alla dessa åtgärder har utformats så att informanterna kunnat känna sig säkra i en korrekt hantering och ett tryggt deltagande i studien. Förhållningsätten och hanteringen enligt ovan ställda krav medför också att denna studie förhåller sig till och följer de etiska principer som finns upptagna i World Medical Association (WMA) (2013) forskningsetiska råd från den så kallade Helsingforsdeklarationen.

RESULTAT

Utifrån syftet att undersöka upplevelsen hos första linjens chefer inom hälso- och sjukvård av att leda och vara chef i covid-19 pandemin har författarna gjort en dataanalys genom kodning av transkriberade intervjuer. Som resultat visar har analysen resulterat i ett huvudtema: Att vara ledare i en pandemi och tre kategorier enlig följande: situationsanpassat ledarskap, pandemin förändrade chefens stöd och styrning och chefens känslor i pandemin, vilka tillsammans innehåller nio underkategorier.

Dessa är presenterade i tabell 3 nedan.

Tabell 3. Resultatöversikt.

Underkategori Kategori Huvudtema

Auktoritärt ledarskap Situationsanpassat ledarskap

Att vara ledare i en pandemi Leda med tillit

Närvarande ledarskap Leda i nuet

Auktoritär ledning Pandemin förändrade chefernas stöd och styrning

Chefen saknar stöd från organisationen

Mer arbete och mindre återhämtning

Känsla av otillräcklighet som ledare

Chefens känslor i pandemin

Stolthet i att leda i pandemin

Nedan beskrivs studiens huvudtema och innehållet i de tre olika kategorierna

(16)

Att vara ledare i en pandemi

Att leda medarbetare och verksamhet i en tid av kris, så som en pågående pandemi, omfattar många olika delar som samlar sig i en gemensam erfarenhet. Studiens resultat visar att chefernas uppdrag är mer än att bara leda medarbetare. Det innebär också ett ansvar för verksamhetens utformning och kräver förmågan att snabbt ställa om när förutsättningarna förändras. Att vara ledare kan ibland vara ensamt, både vad gäller att hantera den oro som finns i medarbetargruppen men också i att hantera sin egen situation när resurserna i arbetet inte räcker till.

Situationsanpassat ledarskap

Denna kategori beskriver hur chefer har förändrat sitt sätt att leda medarbetare och vad chefen ansåg viktigt att prioritera i ledarskapet. De flesta chefer i hälso- och sjukvårdsorganisationer beskriver sitt ledarskap under pandemi som snabbt förändrat och anpassat till nya arbetssätt. Deras flexibilitet och samarbete med personalen hjälpte dem att leda under svåra tider. Utifrån den situation som de befann sig i kunde de på ett kompetent sätt styra sin arbetsgrupp genom dialog, stöd och ibland ett mer auktoritärt ledarskap.

Auktoritärt ledarskap

I denna underkategori återfinns chefernas beskrivning av hur deras ledarskap förändrades till ett mer direkt bestämmande och ibland också ett mer kommandostyrt ledarskap. Flera av cheferna ansåg att det under pandemin inte fanns förutsättningar och tid till att leda och implementera beslut i samråd med medarbetarna på samma sätt som innan. Allt detta hände på grund av det stora antal covid-19 sjuka patienter som lades in på sjukhusen på en mycket kort tid.

“Vi arbetsleder mer här och nu. Vi har inte tid och fundera eller tänka vad vi ska planera eller göra nästa vecka eller veckan efter.”

Informant 2

Cheferna upplevde att de ofta inte hade tid för att analysera risker och planera allt kring verksamheten i god tid och en del chefer upplevde denna situation nästan liknande ett krig. De nya omständigheterna påminde inte om det tidigare ledarskapet som cheferna var vana vid. Detta skapade med tiden stress.

“Periodvis så har det känts lite mer att man är en officer, … inom typ av arme där vi måste utföra.”

Informant 3

Cheferna beskriver att deras ledarskap förändrades till att bli mer auktoritärt, vilket det ofta inte är under normal verksamhet. Flera av dem kunde också se att verksamhetens art gjorde detta sätt att leda nödvändigt.

(17)

Leda med tillit

Pandemin skapade en situation för cheferna där de var tvungna att leda sina medarbetare med en större tillit till medarbetarnas förmåga. Det var något som blev viktigt under pandemin för att cheferna skulle orka med situationen.

Cheferna var öppna gentemot sina medarbetare, de förmedlade den information som de fick från högre ledningen, men behövde också lita till att medarbetarna själva sökte och tog till sig information från andra kanaler. Cheferna försökte också vara tydliga gentemot sin personal att vissa saker kunde de inte hantera under pandemin. Det på grund av brist av tid men också för att cheferna behövde prioritera annat. Detta uppfattade flera av cheferna att medarbetarna hade förståelse för. Cheferna arbetade som ett team med sina medarbetare och hade för mål att klara uppstådda situationer på bästa sätt.

“Alltså ärligt talat, jag tror ärligt talat bara att jag gick in i ett mode att det här måste vi ju klara av alltså. Vi har ett uppdrag och vi måste klara av detta. Tillsammans. Det handlar inte bara om mig utan vi tillsammans på den här enheten, vi måste fixa detta.”

Informant 6

Cheferna beskrev att arbetsuppgifter behövde fördelas om på fler. Det för att klara verksamhetens behov. Cheferna behövde också kunna lita till att deras medarbetare var mogna för att ta på sig ett större ansvar. De har lyckats med detta på grund av den tillit till medarbetarna som fanns redan före pandemin och som byggdes vidare på under pandemin.

Närvarande ledarskap

Samtliga chefer i studien upplevde liknande situationer under pandemin. Det vill säga ett större behov hos medarbetare av ett närvarande ledarskap.

“Det man vill ha av mig under den här pandemin det är närvaro. Det är att ha någon som lyssnar på dem.”

Informant 2

Cheferna uppfattade att personalen ofta kände sig okunnigoch ville ha tydliga direktiv och information från sina chefer. Detta gällde både de oerfarna och väldigt erfarna medarbetarna som innan pandemin kände sig trygga i sin roll. Cheferna påpekade att det var mycket oro, trötthet och rädsla hos medarbetarna i början av pandemin som tex: hur ska man hantera de sjuka, rädsla om utrustning räcker till, osv. Stor oro bland personalen handlade också om att man visste väldigt lite om själva sjukdomen och man ville inte själv bli smittad eller smitta sin familj. Detta ledde till att chefer var tvungna lägga mycket tid för samtal med personalen och behovet för närvarande ledarskap var mycket större än innan.

(18)

”Känslan är ändå att behovet av ett närvarande ledarskap och chefskap har varit större. […] Och min känsla har varit att möjligheten till ett närvarande ledarskap har varit lite mindre under pandemin”

Informant 3

Samtidigt beskriver de intervjuade cheferna också att deras förutsättningar för ett närvarande ledarskap minskade avsevärt under pandemin. På grund av att direktiven till cheferna var otydliga och arbetsuppgifterna blev fler kunde inte cheferna vara så närvarande för sina medarbetare som de hade önskat.

Leda i Nuet

I pandemins spår blev cheferna tvungna att anpassa ledarskapet till ett nytt nuläge. Flera chefer har upplevt detta som svårt. Anpassningen handlade ganska ofta om att man som chef var tvungen att prioritera bort saker i organisationen och arbetet som man normalt inte skulle kunna prioritera bort innan pandemin. Till exempel: ekonomiska rapporter, lönesamtal med medarbetare och vissa administrativa uppgifter. Att prioritera bort arbetsuppgifter blev en konsekvens för att klara denna ansträngande situation och koncentrera sig på att vårda covid sjuka patienter och vara närvarande för sina medarbetare. Samtidigt tyckte nästan alla chefer att det var viktigt att också ta en paus och säga nej till sina medarbetare ibland för att orka leda under den svåra tiden. Vidare uppfattade cheferna att under pandemin lärde sig medarbetarna att cheferna inte alltid behövde vara på plats för att vara tillgängliga. De kunde arbeta hemifrån. Dock var det många chefer som inte såg värdet för verksamheten att göra det.

“Och verkligen fokusera liksom, på vad är viktigt för vårt arbete just här och nu, så att man gör det rimligt för sig själv”

Informant 5

Cheferna lyfter också fram att pandemin har skapat helt andra fokusområden och visioner för ledarskapet och verksamheten mot tidigare.

”Som min vision har jag inte kunnat mer än liksom bara nudda vid och påbörja lite lätt”

Informant 3

Det fanns under pandemin inga förutsättningar att arbeta med långsiktiga frågor. Det betyder att långsiktiga mål fick vänta. Cheferna lärde sig att leda sina medarbetare på distans och dagligen prioritera i sitt chefskap för att skapa bra arbetsmiljö på sin arbetsplats.

Pandemin förändrade chefernas stöd och styrning

Organisationens sätt att styra och ge förutsättningar till cheferna har förändrats drastiskt under pandemin. Cheferna uppfattade det som att den högre ledningen styrde och att de som första linjens chefer inte själva kunde påverka mycket i sitt ledarskap. De kände också att de inte hade tillräckligt stöd från sin organisation. Här skiljde sig upplevelserna lite mellan de intervjuade cheferna. De cheferna som arbetade på

(19)

vårdcentral ansåg att de i högre grad hade tillräckligt stöd från högre ledning och var nöjda med samarbetet.

Auktoritär ledning

De flesta chefer tyckte att möjligheterna till att påverka sitt ledarskap var begränsat under pandemin. De flesta direktiv kom uppifrån och cheferna på första linjen var tvungna att genomföra dem vidare oavsett vad de själva ansåg om beslutet.

“Att inte få vara med och påverka någonting själv utan att, att bli helt styrd. Det leder ju till att man blir lite trött och uppgiven emellanåt.”

Informant 7

Cheferna upplevde att det inte fanns utrymme för ifrågasättande och diskussion, så som det normalt gör, vilket i sig påverkade flera chefer negativt. Att leda i covid-19 pandemin gav också en stark upplevelse av att kraven från högre ledningen på första linjens chefer var högre än innan pandemin. Dessutom var informationsflödet oerhört snabbt och beslut kunde ändras med mycket kort varsel. Cheferna var tvungna att leverera alla direktiv de fick från den högre ledningen till sina medarbetare och ut i verksamheten nästan omedelbart, samtidigt som de visste att beslutet ganska snart skulle kunna komma att ändras igen. Det i sig kunde i längden upplevas som väldigt slitsamt.

Chefen saknar stöd från organisationen

I stort sett alla de intervjuade cheferna beskriver att de inte fick den hjälp som de skulle önska sig i början av pandemin. De kände sig lämnade helt ensamma när pandemin startade upp. Men de flesta resonerar också, att de fick olika form av stöd från organisationen senare under pandemin. Det upplevdes frustrerande att de som chefer hela tiden fick sena besked i olika frågor från sina högsta chefer och de intervjuade cheferna inte hade information som de kunde leverera till sina medarbetare gällande situationen på arbetet. Flera av cheferna hade önskat ett tydligare stöd både från organisationens kringfunktioner, sin egen chef och kollegor. De berättar att högre chef ibland också såg deras behov av stöd men att stödet var svårt att uppbringa.

”De har sagt till mig att du måste hitta nån sån kan var med dig och växeldra. Men har man så mycket att göra. Man är i den situationen som man är, då hinner man inte leta själv den personen.”

Informant 8

En intervjuad chef berättar att även om denne bad om stöd från sin chef och från organisationen blev svaret och följden att chefen skulle finna sitt eget stöd, vilket då var svårt. Det eftersom när arbetet hopade sig fanns inte tiden till att leta upp stödpersoner.

Mer arbete och mindre återhämtning

Pandemin krävde stort engagemang från chefens sida för att leda sina medarbetare och hantera de administrativa arbetsuppgifterna som tillkom. Det medförde också ett ständigt ökande antal övertidstimmar på kort tid hos cheferna under pandemin. De

(20)

arbetade inte längre 8 timmars pass. Ofta arbetade de övertid på grund av att de inte hade avlösare eller var bara tvungna att stanna på arbetet och lösa olika problem.

“Behovet av återhämtning har varit större än någonsin. Möjligheter har varit minde än någonsin”

Informant 3

En del chefer var alldeles för tillgängliga för sina chefskollegor på arbetsplatsen vilket då ledde till större brist av återhämtning och ibland också till sjukskrivningar och hälsoproblem. Med tiden började energin ta slut och cheferna kände sig slitna. De kände att arbetsproblemen är för stora att hantera. Det var inte heller tid för riktig återhämtning på grund av att pandemin bara fortsatte.

Chefens känslor i pandemin

Under intervjuer har cheferna berättat om sina olika upplevelser och känslor att leda under pandemin i en hälso- och sjukvårds organisation. De flesta har uppskattat att de kunde leda under pandemin samtidigt som situationen ofta var mycket frustrerande och skapade en känsla av otillräcklighet. Många chefer är tacksamma för de nya kunskaper de fick. De beskriver att de lärde sig att säga nej, inte alltid bli tillgänglig för alla och disponera sin privata tid på ett bättre sätt och blev stolta över sitt ledarskap.

Känsla av otillräcklighet som ledare

Att leda under pandemin har hos många chefer skapat känslor av oförmåga att hantera hela situationen. De beskriver att det var en väldigt tuff period för dem att leda och att se sina medarbetare inte må bra. Chefernas känslor var till och från en frustration av att de inte hade kontroll över sin vardag och verksamhet. Det medförde också ett dåligt samvete över att inte räcka till, varken för organisationen eller för medarbetarna som chefen skulle leda.

“Du får en känsla av otillräcklighet och att du blir otydlig i ditt ledarskap. Men det var otydligt uppifrån sjukhusledning och ner och är det otydligt uppifrån och väldigt korta ställtider så blir det också samma sak hela vägen ner i organisationen, och då är det svårt att skapa en bra verksamhet.”

Informant 1

Otillräcklighetskänslorna grundade sig ofta i att pandemin tvingade verksamheten till förändring. Det fanns inte längre möjlighet att möta medarbetarna och ge dem stöd och trygghet på samma sätt som cheferna ofta gjorde i en mer normal verksamhet. Cheferna uppfattade dock att det fortfarande var deras ansvar och uppgift men när inte förutsättningarna för detta arbete längre fanns till skapade det en allt större frustration och till viss del en upplevelse av att ha misslyckats i sitt ledarskap.

Stolthet i att leda i pandemin

Under intervjuerna lyfte cheferna ofta fram att det var lärorikt och intressant att leda under pandemin. Trots att det också var frustrerande och jobbigt. De betonar att de känner tillfredställelse och stolthet av att de kunde delta i denna livserfarenhet som

(21)

chefer. De lärde sig en massa nya saker och upplevde att de känner sig starkare som individer. Cheferna var stolta över sig själva, sin egen och sina medarbetares prestationer och de uppskattade ett bra samarbete.

“att få jobba under pandemin det är faktiskt lite spännande med. (….) Det känner jag mig lite stolt över.”

Informant 4

Erfarenheten av att leda och vara del i hälso- och sjukvården under den ansträngda tiden som blev till följd av pandemin uppfattades inte bara som negativ för cheferna. När de i ett något lugnare skede såg tillbaka på allt det åstadkommit och hur verksamheten förändrades under deras ledarskap så kunde flera av dem se positiva aspekter och inte bara det negativa. De har tvingats till att förändra och utveckla sig själva. De har också tvingat fram förändring i verksamheten, vilket de tror kommer att leva kvar och därav är de stolta över att ändå ha hanterat situationen och kommit ur den starkare.

DISKUSSION

Metoddiskussion

Denna studies syfte har varit att studera hur första linjens chefer inom hälso- och sjukvård upplevde det att leda och vara chef under covid-19 pandemin. För att besvara studiens syfte användes kvalitativa intervjuer med öppna intervjufrågor som metod.

Genomförda intervjutillfällen utformades utifrån intervjupersonernas förutsättningar och önskemål. Det finns flera saker att särskilt beakta vid intervjuer. Olsson och Sörensen (2011, s. 132) menar bland annat att det under ett intervjutillfälle behöver vara ett klimat som främjar samarbetsviljan hos den som blir intervjuad. Den som blir intervjuad behöver känna sig viktig och få utrymme till att tala till punkt. Detta så att individen lämnar så bra upplysningar som möjligt. Med det i åtanke och utifrån att studien genomfördes i anslutning till och under en pågående covid-19 pandemi togs särskild hänsyn till om intervjupersonerna ville genomföra sina respektive intervjuer i ett fysiskt rum eller i det digitala. Trygghetsaspekten för intervjupersonerna vägde tungt i valet av att genomföra intervjuerna digitalt. Ett fysiskt möte hade troligen skapat ett annat samspel mellan den som genomförde intervjun och den som intervjuades men med dagens tillgång på digitala verktyg, som på ett adekvat sätt efterliknar ett fysiskt möte, anses ändå detta vara det näst bästa. På grund av covid-19 pandemin tvingades intervjupersonerna också till andra digitala mötesformer under det gånga året före intervjuernas genomförande. Detta talar för att det digitala rummet blev ett mindre hinder än om intervjuerna hade genomförts där innan intervjupersonerna hade fått vana för ett mer digitalt arbete. Ytterligare en aspekt som är värt att diskutera är att en av de deltagande informanterna valde att ha sin kamera avstängd under intervjuns genomförande. Likt att ett fysiskt möte troligen hade skapat ett bättre samspel i intervjun borde också en möjlighet att se reaktionerna på den som blir intervjuad bidra till det samma. Samtidigt kan en intervju utan kamera närmast likställas med en intervju genomförd via telefon, varvid begränsningen inte tros ha någon särskild påverkan på studiens resultat. Detta i och med att känsloförändringar också kan utskiljas via förändringar i röstläge. Samt att begränsningen med en avstängd kamera snarare bidrog till tryggheten för informanten under genomförandet av intervjun.

(22)

Kvale och Brinkmann (2014, ss. 51-53) menar att en intervjusituation innebär en maktobalans mellan den som intervjuar och den som blir intervjuad. En intervjusituation skall inte jämföras med ett samtal mellan jämbördiga parter. För det första är intervjusituationen mer av ett enkelriktat samtal där den som intervjuar ställer frågor medan den som blir intervjuad besvarar dem. Intervjuaren är också den som har makten i samtalet och styr dess innehåll genom att både styra intervjusituationen som sådan och avgör ämnet för intervjun samt vilka frågor som skall följas upp och när intervjusituationen skall avslutas. Intervjuerna som ligger till grund för datainsamlingen till denna studie har till större delen genomförts enskilt mellan två individer. Det bland annat för att försöka utjämna maktobalansen i intervjusituationen men också för att tiden för datainsamlingen inte skulle bli allt för utdragen. Samtidigt gjordes också ett aktivt val att två intervjuer genomfördes i närvaro av två intervjuare varav den ena ledde själva intervjun och den andra medverkade som bisittare. Vid dessa två intervjuer växlade också intervjuarna roller med varandra så att båda var bisittare och ledde intervjun vid varsitt tillfälle. Det för att ge författarna möjlighet att lämna feedback till varandra kring intervjuernas genomförande och ge en bättre förutsättning för en mer samstämmig utformning av de kommande intervjuerna. Det upplevdes som viktigt att testa intervjufrågorna gemensamt för att eventuellt kunna ändra dem inför studiens fortsättning men också för att stärka intervjuarnas framåt i det fortsatta arbetet med studien. Att maktobalansen i just dessa intervjuer kunde upplevas som något mer påtaglig ansågs försvarbart då de som genomförde intervjuerna hade begränsad erfarenhet av detta före studiens påbörjande. Kvale och Brinkmann (2014, s. 187) påvisar att genomföra intervjuer med chefer och ledare kan anses vara att genomföra en intervju med en elit. Det då eliter, likt chefer och ledare, i sina roller har en maktposition och är vana vid att få frågor om sina tankar och åsikter. Kvale och Brinkmann (2014, s. 187) anser att vid intervjuer med eliter kan den maktsymmetrin i intervjusituationen förändras då den person som intervjuas har med sig sin normala maktposition in i intervjun. Vidare är det då viktigt att en intervjuare har viss grundlig sakkunskap i intervjuämnet för att möta den som intervjuas på ett mer jämställt sätt och i det lättare runda maktobalansen. Med intervjupersonernas vana och normala maktposition i åtanke upplevdes maktobalansen med att ha två intervjuare som deltog samtidigt i några av intervjuerna som än mer hanterbart än om intervjuerna hade genomförts med individer ovana i en sådan kontext. Inför intervjuerna har också en första litteratursökning i ämnet genomförts och en inläsning av den forskning som gick att finna då har gett viss förståelse för ämnet hos de som hållit i intervjuerna, vilket ytterligare kan tänkas ha motverkat maktobalansen.

Fejes och Thornberg (2019, ss. 275–279) beskriver faktorer som påverkar en kvalitativ studies kvalité. De menar att det finns flera faktorer som kan påverka en kvalitativstudies kvalité negativt. Ett exempel är tillgången på informanter och hur representativ en studies urval är. Urvalet till denna studie byggde på ett bekvämlighetsurval och bestod av åtta individer från hälso- och sjukvården i Västsverige. Två från arbete inom primärvård och sex från arbete inom sjukhusvård.

Det fanns viss svårighet i att få tag i personer att intervjua. Som tidigare nämnts under metodavsnittet behövde frågan ställas två gånger till flera av verksamhetscheferna från sjukhuset om det fanns intresse och möjlighet för deras underställda chefer att delta i studien. Intresset från verksamhetscheferna att låta deras underställda chefer delta var

(23)

svalt och flera av dem hänvisade till en redan hög arbetsbelastning, relaterat till covid- 19. Detta kan ha påverkat urvalet negativt och det är inte osannolikt att de första linjens chefer vars verksamheter varit mest berörda av covid-19 pandemin inte har kommit med i urvalet till följd av att verksamhetscheferna ansåg studiens genomförande inom deras respektive verksamhet som allt för belastande för första linjens chefer. Samtidigt har de som ändock blev en del av urvalet ansett att dem själva och deras verksamheter varit berörda och påverkade av covid-19 pandemin i mer eller mindre stor utsträckning.

Resultatet i denna studie visar dessutom på en bredd och det är därav oklart om ett annat urval hade kunnat ge en än större bredd i resultatet. Inför urvalet till studien gjordes heller ingen definition av vad som menas med att ha berörts av covid-19 pandemin, utan intervjupersonernas egen uppfattning av vad detta kunde vara fick möjliggöra deras inkludering i urvalet. Det upplevdes som viktigt att varje intervjuperson själva fick äga sin uppfattning av att ha berörts av covid-19 pandemin. Det utifrån att studien syfte var att undersöka deras upplevelser och att en definition av begreppet hade kunnat exkludera individer vars upplevelser snarare stärker och bidrar till resultatets variationer.

Frågan om kön i urvalet har inte ansett vara intressant för studien då det inför studiens genomförande inte fanns någon tro att det skulle finnas skillnader i upplevelser mellan könen. Deltagande informanter har varit av olika kön, utifrån en normalfördelning inom den undersökta sektorn, men då intervjuerna genomförts med ett så pass litet urval har detta inte specificerats närmare. Det av hänsyn till anonymiteten hos deltagande informanter så att dessa inte skulle kunna identifieras genom studiens resultat. Det hade varit intressant att närmare undersöka om det funnits andra upplevelser hos första linjens chefer från andra sektorer, med en annan könsfördelning, och jämföra upplevelserna mellan första linjens chefer utifrån dessa olika sektorer, utifrån ett genusperspektiv. Men då det inte har varit syftet för denna studie har inte kön eller genusperspektivet berörts ytterligare.

Att urvalet enbart har innehållit två informanter från primärvården kan tala för att det inte har varit representativt. Dock upplevdes snart en mättnad i resultatet även utifrån dessa två intervjuer. Begreppet mättnad menar Olsson och Sörensen (2011, s. 181) kan tolkas som att ett forskningsresultat inte längre bildar nya mönster utan att den fortsatta insamlingen av data är utbytbar mot tidigare insamlad. Upplevelsen av en mättnad i denna studies resultat stärker uppfattningen av att urvalet ändå varit representativ och att det inte kan anses äventyra kvalitén i studien.

Som metod för analys av insamlad data valdes Elo och Kyngäs (2008) metod för kvalitativ innehållsanalys. Denna analysmetod har både sina fördelar och sina nackdelar. Metoden var tidskrävande både vad gäller transkriberandet av genomförda intervjuer och själva den djupgående analysen. Det fanns en risk vid transkribering av tal till text att en persons svar kan ha missuppfattas på grund av trötthet i transkriberingen. Det upplevdes som ansträngande att under längre stunder koncentrera sig på inspelat tal och ordagrant få ned detta i skriven text. Under arbetets gång, i syfte att försöka säkerställa att materialet har transkriberats och tolkats rätt, har upprepade lyssningstillfällen av de genomförda intervjuerna skett. Fejes och Thornberg (2019, s.

74) menar att en författares förförståelse också har betydelse för hur denne tolkar ett resultat. Detta utifrån att en författare, utifrån sin förförståelse, lättare kan sympatisera