• No results found

Kontrollmodell för kvalitetssäkring av professionella tjänster

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Kontrollmodell för kvalitetssäkring av professionella tjänster"

Copied!
55
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

VT 2007

Kontrollmodell för kvalitetssäkring av professionella tjänster

Författare: Anna Grotenfelt Anders Norman

Handledare: Anders Forsell Tina Hedmo

Datum för ventilering: 2007-05-29

(2)

Förord

Vi vill tacka Kim Thomas och Sofia Svensson på Öhrlings PricewaterhouseCoopers för deras tillmötesgående och öppenhet avseende sitt arbete som managementkonsulter. Vi vill samtidigt passa på att rikta ett särskilt tack till våra handledare Anders Forsell och Tina Hedmo för deras engagemang och ständigt konstruktiva kommentarer utan vilkas bidrag vi inte hade kunnat genomföra studien. Vi vill även tacka de övriga opponentgrupperna för det intresse och engagemang de visat för vårt arbete.

(3)

Sammandrag

För ett serviceföretag är det väsentligt att kunna leverera tjänstekvalitet för att tillfredsställa kunden. Tjänsternas immateriella produktkaraktär gör det emellertid svårt för serviceleve- rantören i allmänhet och professionella tjänsteleverantörer i synnerhet att säkerställa kvali- tet. Syftet med detta arbete är att utveckla en kontrollmodell som kan användas av profes- sionella tjänsteleverantörer som ett hjälpmedel i arbetet att säkra servicekvalitet. Modellen bygger på relevant teori och består av tre kvalitetskategorier – image, teknisk kvalitet och funktionell kvalitet – genom vilka 13 kvalitetsdimensioner behandlas. För att pröva model- lens användbarhet utvärderas med modellens intervjuguide de arbetsmetoder som används på företaget Öhrlings PricewaterhouseCoopers. Resultatet på utvärderingen visar att kon- trollmodellen behandlar de kvalitetsgenererande delarna av en serviceprocess som exem- pelföretaget arbetar med i praktiken vilket bekräftar att studiens kontrollmodell kan använ- das som ett hjälpmedel av professionella tjänsteleverantörer vid kvalitetssäkring.

Nyckelord: Service quality, professional services, quality dimensions och management consulting.

(4)

Innehållsförteckning

1 INLEDANDE ÄMNESBESKRIVNING ... 1

1.1VAD ÄR SERVICE OCH SERVICEKVALITET? ... 1

1.1.1 Professionella tjänster ... 2

1.1.2 Kontroll av kvalitet i professionella tjänster... 2

1.1.3 Allmänintresset för studien ... 3

1.2SYFTE... 4

1.3STUDIENS DISPOSITION... 4

2 UTVECKLING AV KONTROLLMODELLEN ... 5

2.1DE TEORETISKA REFERENSRAMARNA... 5

2.1.1 Image... 6

2.1.2 Teknisk kvalitet... 7

2.1.3 Funktionell kvalitet ... 8

2.2SKAPANDET AV KONTROLLMODELLEN... 9

2.3ARBETETS KONTROLLMODELL... 10

2.4OPERATIONALISERING AV KONTROLLMODELLEN... 11

2.4.1 Kontrollmodellens intervjuguide ... 12

3 TEST AV MODELLEN... 15

3.1TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 15

3.2RESULTAT AV TESTET... 16

3.2.1 Image... 16

3.2.2 Teknisk kvalitet... 18

3.2.3 Funktionell kvalitet ... 20

3.3UPPFÖLJNINGSFRÅGOR FÖR KONTROLLMODELLEN... 22

4 ANALYS: HUR ANVÄNDBAR ÄR KONTROLLMODELLEN? ... 24

4.1IMAGE... 24

4.2TEKNISK KVALITET... 25

4.3FUNKTIONELL KVALITET... 26

4.4 SLUTSATSER: SAMMANFATTNING AV KONTROLLMODELLENS ANVÄNDBARHET... 27

5 FÖRSLAG TILL FÖRBÄTTRINGAR ... 29

6 AVSLUTANDE DISKUSSION OCH FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING... 31

(5)

1 Inledande ämnesbeskrivning

Ett grundkriterium för framgångsrika verksamheter är att företagen klarar av att behålla sina befintliga kunder samtidigt som de lockar nya. (Best, 2005, s. 6 f.) I konkurrensen mellan företag har detta grundkriterium lett till att det ställs krav på att företagets prestatio- ner skall vara differentierade både när det gäller image och erbjudande till kunderna.

(Lämsä och Uusitalo, 2002, s. 10) Företagen strävar således efter att skapa kundlojalitet – det vill säga behålla sina befintliga kunder – och därav är kvaliteten på den levererade ser- vicen viktig eftersom kundens nivå av tillfredsställelse och den efterföljande kundlojalite- ten direkt påverkas av servicekvalitet. (Lämsä och Uusitalo, 2002, s. 25) Eftersom företa- gen enligt ovanstående resonemang har behov av att göra kunden nöjd har service eller tjänster (vilket i denna studie jämställs) blivit ett starkt konkurrensmedel (Best, 2005, s.114) och lett till att företag riktat fokus på själva servicen och hur den levereras för att särskilja sig. (Lämsä och Uusitalo, 2002, s. 3) Således är servicekvalitet en ytterst central komponent i processen att på ett optimalt sätt tjäna kunden. (Grönroos, 2000, s. 79 f.)

En sammantagen bedömning är dock att service med anledning av sin immateriella produktkaraktär är svår att avgöra kvaliteten på (Lämsä och Uusitalo, 2002, s. 18) – i jäm- förelse med varor som har en mer påtaglig produktkaraktär (Grönroos, 2000, s. 48). För många företag är det dessutom oklart hur servicekvaliteten på förhand kan säkras eftersom det är kunden och inte företaget som definierar kvaliteten. (Grönroos, 2000, s. 66)

1.1 Vad är service och servicekvalitet?

Service eller tjänster är heterogena produkter som ofta anpassas för att stämma överens med en kunds specifika behov och önskemål. (Lämsä och Uusitalo, 2002, s. 19) En tjänst kan inte lagras i samband med tillverkning, som varor kan, eftersom tillverkning, leverans och konsumtion oftast sker i en och samma process – serviceprocessen, även kallad servi- celeverans. (Lovelock och Yip, 1996, s. 66; Grönroos, 2000, s. 62) Den upplevda service- kvaliteten är en balans mellan de förväntningar kunden har och hur denne upplever den egentliga serviceprocessen. Kvalitetsupplevelsen utgörs av summan av den tekniska kvali- teten, vad som levereras, och den funktionella kvaliteten, hur det levereras (Grönroos,

(6)

1984 s. 40) Ett väsentligt sätt för en tjänsteleverantör att säkerställa att serviceprocessen motsvarar kundens förväntningar är således att ha korrekt kunskap om vad kunden söker.

Detta kräver i sin tur att leverantören och kunden bygger upp en relation där kunskap och information utbyts kontinuerligt under serviceprocessen. (Sharma och Patterson, 1999, s.

158)

1.1.1 Professionella tjänster

Att säkra servicekvalitet i professionella tjänster – exempelvis de tjänster som advokater, konsulter och finansiella rådgivare tillhandahåller – kan beskrivas som ytterligare kompli- cerat. Förhållandet är annorlunda för professionella tjänster jämfört med övriga tjänster i det avseendet att kunden ofta saknar kunskap om vad som skall levereras samt att någon tidsmässigt överblickbar serviceprocess inte förekommer. Tjänsterna levereras av kvalifi- cerad personal genom ett antal transaktioner, så kallade servicemöten (Sharma och Patter- son, 1999, s. 154) som domineras av relativt lång tid av kundkontakt (Clemes et al. 2000, s.

574). Skapandet av upplevd kundkvalitet är således till stor del beroende av serviceperso- nalens specifika kunskaper, teknik och erfarenhet. (Paulin et al. 2000, s. 453) Servicepro- cessen pågår ofta över ansenlig tid och resultatet kan uppkomma långt efter att servicepro- cessen avslutats. (Sharma och Patterson, 1999, s. 152 ff.) Hur skall exempelvis en klient till en advokat veta att han fått det bästa juridiska biträdet då klienten troligen inte har kun- skap inom området? Hur skall vidare någon som får rådgivning inför en ekonomisk placer- ing kunna utvärdera kvaliteten av tjänsten med tanke på att resultatet kan uppkomma långt fram i tiden? Detta leder till problematik i den meningen att; om det är svårt för kunden att värdera kvaliteten på professionella tjänster är det ännu svårare för företaget att veta vad som måste göras under själva serviceprocessen för att säkra kvalitet. Utgångspunkten i detta arbete är att kringgå denna problematik och skapa en modell som professionella tjänsteleverantörer kan använda, före och under serviceprocessen, för att kontrollera att kunden erbjuds service med kvalitet.

1.1.2 Kontroll av kvalitet i professionella tjänster

För att kringgå problematiken med att säkra kvaliteten i professionella tjänster måste först ett ställningstagande göras; vad är kvalitet i professionella tjänster? Som tidigare redogjorts innefattar professionella tjänster omständigheter som till sin karaktär gör det svårt att be- döma och mäta kvaliteten av själva tjänsten (Sharma och Patterson, 1999, s. 152). Enligt

(7)

detta resonemang är frågan svår att besvara. Vi har av den orsaken valt att i denna studie utgå ifrån den senaste och mest vedertagna forskningen på området Service Marketing and Management – för vilken vi redogör i kapitel 2. Denna forskning konstaterar vilka faktorer som kunden i efterhand uppfattar som viktiga för att denne skall uppleva att han eller hon fått service med kvalitet. Således anser vi att forskningens resultat omvänt kan användas för att kontrollera företagets interna arbetsmetoder för att säkerställa servicekvalitet redan på förhand. Om arbetsmetoderna innefattar de faktorer som kunderna, enligt forskningen, uppfattar som viktiga menar vi att serviceleverantören med största sannolikhet levererar servicekvalitet.

Därmed avser vi i detta arbete att skapa en egen modell som grundar sig på relevant te- ori och vars syfte är att förse professionella tjänsteföretag med en metod för att kontrollera de arbetsmetoder som ingår i en serviceprocess. Avsikten med modellens funktion är att säkerställa, redan innan serviceleveransen, att företaget i sina arbetsmetoder tar hänsyn till de delar av serviceprocessen som genererar kvalitet till kunden. För att pröva användbarhe- ten av modellen kommer vi att testa hur den teoretiska modellen stämmer överens med hur managementavdelningen Performance Improvement (PI) på Öhrlings PricewaterhouseCo- opers (PwC) arbetar i praktiken. Motiveringen till valet av testobjekt och varför företaget är intressant för detta arbete är dels att PwC är en professionell serviceleverantör, och dels att kvalitet och kvalitetssäkring är centrala delar av de arbetsprocesser som företaget utför och en av de faktorer som är utmärkande för PwC (Ofek och Sarvary, 2001, s. 1442). Ma- nagement Consulting har valts ut eftersom denna typ av verksamhet behöver skapa konkur- rensfördelar bland annat genom att leverera just servicekvalitet. (Ofek och Sarvary, 2001, s. 1441)

1.1.3 Allmänintresset för studien

Vikten av att leverera servicekvalitet har resulterat i att det gjorts mycket forskning inom ämnet Service Marketing and Management (Grönroos, 1984; Teas, 1994; Grönroos, 1999;

Ford och Håkansson, 2006). Fokus av den forskning som gjorts ligger emellertid huvud- sakligen på att utveckla mätinstrument med vilka den levererade servicen kan värderas ur ett kundperspektiv först i efterhand (Zeithaml et al., 1988; Metcalf et al., 1992; Kang, 2006). Som tidigare konstaterats är det dock ytterst viktigt för tjänsteföretag att redan innan och under serviceprocessen säkra kvalitet eftersom professionella serviceleverantörer i synnerhet behöver kunna identifiera servicekvalitet för att bli framgångsrika och inte riske-

(8)

ra att bli ineffektiva (Aldhizer, et al., 2002, s. 62). Detta resonemang gör ämnet intressant att studera utifrån ett företags perspektiv.

En misslyckad serviceleverans kan svårligen korrigeras i efterhand (Grönroos, 2000, s.

112) vilket ytterligare betonar vikten av att företag redan innan och under serviceprocessen klarar av att säkra kvalitet. Vidare är ämnet intressant att studera eftersom tjänstekvalitet är ett abstrakt begrepp (Zeithaml et al., 1988, s. 13) och en ökad förståelse för begreppet skul- le kunna öka förståelsen för tjänstemarknadsföring som helhet eftersom tjänstekvalitet är en av de viktigaste faktorerna för en tjänsteleverantör i dennes marknadsföring (Pleger Bebko, 2000, s. 9).

1.2 Syfte

Syftet med detta arbete är att utveckla en kontrollmodell som kan användas av professio- nella tjänsteleverantörer som ett hjälpmedel i arbetet att säkra servicekvalitet. Modellens användbarhet prövas genom att med modellens intervjuguide utvärdera de arbetsmetoder som används på företaget Öhrlings PricewaterhouseCoopers.

1.3 Studiens disposition

Denna studie följer den struktur som redovisas för i tabellen nedan.

1 Inledande ämnesbeskrivning I detta kapitel ges en introduktion till ämnet av studien och dess syfte presenteras.

2 Utveckling av kontrollmodellen I detta kapitel redovisas för den teoretiska referensram som ligger i grunden för den utvecklade kontrollmodellen. Vida- re redogörs för hur vi gått tillväga då vi utvecklat studiens kontrollmodell.

3 Test av kontrollmodellen Kapitlet beskriver hur kontrollmodellens användbarhet prövats med en utvärdering på PwC och vad denna utvärde- ring resulterade i.

4 Analys I kapitlet analyseras kontrollmodellens användbarhet ut-

ifrån det resultat som presenteras i kapitel 3.

5 Förslag till förbättring Kapitlet listar vad som är bra med kontrollmodellen samt dess svagheter. Slutligen presenteras förslag till hur kon- trollmodellen kan förbättras.

6 Förslag till fortsatt forskning I kapitlet ges förslag på fortsatt forskning inom ämnet Servi- ce Marketing and Management samt idéer på hur kontroll- modellen genom framtida forskning kan utvecklas vidare.

Tabell 1. Studiens disposition

(9)

2 Utveckling av kontrollmodellen

2.1 De teoretiska referensramarna

I arbetet att skapa en kontrollmodell har den teoretiska litteratur som arbetet utgått ifrån huvudsakligen baserats på Christian Grönroos’ bok ”Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach” (2000) samt artikeln ”Measuring bu- siness-to-business professional service quality and its consequences” (2005) av Ka-shing Woo och Christine Ennew. Grönroos anses vara en av de mer erkända forskarna på områ- det Service Marketing and Management vilket är orsaken till att hans teorier om tjänste- kvalitet används för att skapa modellen. Grönroos behandlar dock servicekvalitet utifrån ett business-to-consumer perspektiv vilket motiverar att Woos och Ennews studier inkluderas i arbetet eftersom deras studie tar hänsyn till de egenskaper som karaktäriserar av ett busi- ness-to-business sammanhang. Woo och Ennew tar med professionella aspekter i sin arti- kel vilket för denna studie innebär att den finns förutsättningar för modellen att uppmärk- samma det professionella perspektivet av en serviceleverans. Utöver dessa två källor har även annan litteratur inom ämnet Service Quality använts med syftet att styrka Grönroos samt Woos och Ennews resonemang. Sammantaget anser vi att detta – det vill säga att mo- dellen 1) är uppbyggd på vedertagen forskning inom området 2) innefattar såväl den ”van- liga” problematiken med tjänster såväl som de ”speciella” med professionella tjänster och 3) även innefattar annan litteratur avseende Service Quality - ökar pålitligheten av kon- trollmodellen.

Enligt Grönroos (2000, s. 63 f.) är den kvalitet kunden upplever i en serviceprocess en kombination av tre huvudsakliga kvalitetskategorier. Dessa är:

• Företagets image

• Leveransens tekniska kvalitet (vad som levereras) och

• Leveransens funktionella kvalitet (hur det levereras)

Dessa kategorier består alla av flera faktorer vilka kunden värderar under serviceproces- sen och vilka påverkar den slutliga kvalitetsupplevelsen. Grönroos (2000, s. 81) lyfter fram sju av dessa faktorer som specifika kriterier vilka är avgörande för den kvalitetsupplevelse kunden får i servicesituationen:

(10)

• Professionalitet och kunskap

• Attityd och beteende

• Tillgänglighet och flexibilitet

• Tillförlitlighet och pålitlighet

• Hantering av misstag och problem

• Omgivning samt

• Rykte och trovärdighet

Woo och Ennew (2005, s. 1180 ff.) presenterar sex kvalitetsdimensioner vilka fungerar som utgångspunkter för företaget vid en utvärdering av servicekvalitet; fyra bytesdimen- sioner som är delar av förhållandet mellan serviceleverantören och kunden, vilket innebär att kundens kvalitetsuppfattning är beroende av hur väl serviceleverantören tillgodoser dessa dimensioner; och två långtidsaspekter av förhållandet mellan leverantör och kund:

• Informationsutbyte

• Produkt/tjänsteutbyte

• Finansiellt utbyte

• Socialt utbyte

• Institutionalisering/samarbete och

• Anpassning

Woos och Ennews sex dimensioner sammanfaller med flera av Grönroos sju kriterier av vilken orsak vi kopplar ihop dem samt placerar dem under huvudkategorierna image, tek- nisk kvalitet och funktionell kvalitet. Vi återkommer till motiveringen av denna samman- koppling i del 2.2. Nedan presenteras de teoretiska begreppen mer utförligt och visas under vilken huvudkategori var och en av de sju kriterierna samt de sex dimensionerna platsar.

2.1.1 Image

Image är de uppfattningar, idéer, tankar och intryck kunden har i sitt medvetna om företa- get och dess erbjudande (Kotler, 2000, s. 553). Imagen formas till stor del av de marknads- föringsmeddelanden, såsom reklam, företaget skickar ut till kunden men även av de servi- cemöten som sker mellan kund och serviceleverantör. Imagen fungerar som en bild kunden associerar företaget och erbjudandet med. Av den orsaken är en sanningsenlig och positiv image speciellt betydelsefull vid marknadsföringen av immateriella produkter såsom tjäns- ter. Utöver de planerade marknadsföringsmeddelandena påverkar företagets rykte och tro-

(11)

värdighet den image som bildas hos kunden. Företag som har ett rykte om att vara tillförlit- liga och ge värde för pengarna ger ett intryck till kunden att leverera kvalitet i sina tjänster.

(Grönroos, 2000, s. 81 och 171) Trovärdighet och förtroende är vidare viktigt i service- sammanhang eftersom kunden inte vet med säkerhet vad denne kommer att få innan servi- cen är levererad. (Sharma och Patterson, 1999, s. 154 f.)

Under serviceprocessen fungerar företagets image som ett filter genom vilket kunden ser på de två kvalitetskategorierna teknisk och funktionell. (Lämsä och Uusitalo, 2002, s.

58) En positiv image kan stärka kundens uppfattning om hög kvalitet (Grönroos, 2000, s.171) då denne är mer benägen att förlåta små misstag som eventuellt inträffar. Om före- taget däremot har en dålig image och begår ett misstag blir inverkan av misstaget oftast större än med ett företag som har en bättre image (Kang och James, 2004, s. 267).

2.1.2 Teknisk kvalitet

Den tekniska kvaliteten innefattar kvaliteten på själva servicen som levereras till kunden, det vill säga vad som levereras (Grönroos, 2000, s. 63). Det tekniska resultatet ses således som den delen av serviceprocessen som kvarstår hos kunden när processen är över. Den tekniska delen är exempelvis den frisyren som kunden har när denne lämnar en hårfrisör.

(Lämsä och Uusitalo, 2002, s. 59 f.)

Själva kärnan av serviceprocessen är produkt/tjänsteutbytet och således har den en stor inverkan på den uppfattade tjänstekvaliteten. Utbytet innefattar egenskaper såsom tjänstens komplexitet, hur ofta serviceleverantören och kunden har servicemöten samt det tekniska stöd serviceleverantören erbjuder kunden. För att företaget skall veta till exempel hur ofta kunden vill ha servicemöten eller vilken sorts tekniskt stöd denne behöver måste det ske ett kontinuerligt informationsutbyte mellan parterna genom vilken företaget säkerställer att nödvändig information för att handha uppdraget finns i företaget. (Woo och Ennew, 2005, s. 1182) Detta är väsentligt eftersom serviceföretagets professionalitet och kunskap påver- kar kundens kvalitetsupplevelse i den mening att kunden känner att serviceleverantören har eller inte har den kunskap och de resurser som krävs för att lösa kundens problem på ett professionellt sätt. (Grönroos, 2000, s. 81) Kunskap och kunskapsspridning är vidare inte enbart en resurs som påverkar kvaliteten i serviceprocessen utan även en resurs som påver- kar värdet kunden får av utbytet. (Grönroos, 2000, s. 56) Faktorer som påverkar informa- tionsutbytet är exempelvis antalet personer som är inblandade i utbytet, hur ofta utbytena sker, hur omfattande de är samt nivån av formalitet i vilka utbytena sker. Eftersom profes-

(12)

sionella tjänster ofta innebär rådgivning och konsultering förväntas informationsutbytet i sådana tjänster ske ofta och formellt. (Woo och Ennew, 2005, s. 1182)

För att kunden skall känna att den tekniska delen av serviceleveransen har en hög kvali- tetsnivå måste slutligen företaget kunna tillgodose det finansiella utbytet på ett för kunden tillfredsställande sätt. Detta innefattar moment i serviceprocessen som handlar om pengar, exempelvis hur serviceleverantören prissätter sina tjänster, att företaget håller ett korrekt faktureringsregister på kunden, men även att kunden betalar sina fakturor till serviceleve- rantören i tid. (Woo och Ennew, 2005, s. 1180 ff.)

2.1.3 Funktionell kvalitet

En serviceleverans består, till skillnad från leveransen av en fast vara, inte enbart av en teknisk del utan även av en funktionell del; det vill säga hur servicen levereras till kunden.

(Grönroos, 2000, s. 64) Serviceleveransen är en process som består av flera möten mellan kunden och serviceleverantören (Clemes et al., 2000, s. 574) och i de mötena påverkas kundens kvalitetsuppfattning av funktionella egenskaper såsom den tid som kunden inve- sterar i processen, omgivningen i vilken mötet sker, beteendet och utseendet av serviceper- sonalen samt andra kunder som är närvarande. (Lämsä och Uusitalo, 2002, s. 59)

Den funktionella delen byggs till stor del på de mellanmänskliga relationer som råder mellan serviceleverantören och kunden vilket gör att det är viktigt att det finns ett socialt utbyte mellan parterna. (Woo och Ennew, 2005, s. 1182) I det sociala utbytet har servicele- verantörens attityd och beteende en stor inverkan på hur servicen uppfattas kvalitetsmäs- sigt av kunden. (Grönroos, 2000, s. 81) Meningen med utbytet är att minska gapet mellan rumsliga eller kulturella skillnader som kan finnas mellan aktörerna med syftet att förmed- la och bygga ett gemensamt förtroende samt bilda sociala kontakter. Således är det viktigt att utbytet präglas av öppenhet som skall leda till en förståelse för den andra parten och dess problem. (Woo och Ennew, 2005, s. 1182) Utöver de deltagande människornas bete- ende och utseende påverkas kunden även av den omgivning servicemötet sker i. När kun- den uppfattar att omgivningen stämmer överens med den övriga serviceleveransen leder det till en högt uppfattad kvalitetsnivå. (Grönroos, 2000, s. 81)

Utbytena i förhållandet blir vanligtvis mer rutinartade med tiden och leder till att det ut- vecklas klara roller och ansvar för de båda parterna. Via denna institutionalisering uppstår regler, vanor och standardiserade arbetssätt som sedan leder till ett samarbete mellan par- terna. (Woo och Ennew, 2005, s. 1183) För att ett samarbete över huvudtaget skall vara

(13)

möjligt måste relationen mellan kunden och serviceleverantören präglas av tillförlitlighet och pålitlighet. Det vill säga, att kunden känner att denne kan lita på företaget och dess medarbetare, exempelvis att de håller vad som lovats oberoende av vad som händer runt- omkring, eller att kunden upplever det som att företaget och dess medarbetare alltid har kundens bästa i tankarna. Den uppfattade kvaliteten av samarbetet ökar även då företaget hanterar misstag och problem på ett förtroendegivande sätt (Grönroos, 2000, s. 81) vilket bland annat kan innebära uppbyggnaden av gemensamma problemlösningssystem samt viljan att göra kooperativa förändringar i serviceprocessen. (Woo och Ennew, 2005, s.

1183)

Samarbetet mellan parterna leder ofta till diverse anpassningar för båda sidorna. Dessa kan gälla exempelvis tjänsten, serviceprocessen eller informationsspridningen och de är viktiga för affärsförhållandet eftersom de binder ihop kunden och serviceleverantören med varandra (Woo och Ennew, 2005, s. 1183). Servicens och serviceleverantörens tillgänglig- het och flexibilitet är anpassningar gjorda av serviceföretaget med syfte att visa kunden att företaget är intresserat av att hjälpa kunden i dennes situation. (Grönroos, 2000, s. 81)

2.2 Skapandet av kontrollmodellen

Som en sammanfattande beskrivning av arbetet kan sägas att vi har utgått ifrån vetenskap- liga undersökningar, som utgjort vår teoretiska grund för ämnesområdet servicekvalitet.

Härifrån har vi hämtat de teoretiska kategorierna, kriterierna och dimensionerna som an- vänts för att utveckla vår kontrollmodell. Modellen har därefter operationaliserats då studi- ens frågeguide formulerats och med hjälp av denna har modellen sedan prövats empiriskt.

Studiens teoretiska data består av artiklar och kurslitteratur inom ämnesområdet service marketing, service quality och professional services. En allmänt vedertagen uppfattning är att vetenskapliga artiklar håller en hög tillförlitlighet, bland annat av den orsaken att de genomgår kontroller innan de får tillstånd att publiceras. Därför har vi till största delen använt vetenskapliga artiklar för den teoretiska begreppsbildningen.

Med syftet att utveckla en ny kontrollmodell har vi kopplat samman de kategorierna, kriterierna och dimensionerna som redogörs för i 2.1 till en gemensam modell (se figur 1 i stycket 2.3). Motiveringen till att dessa tre uppsättningar av kvalitetsmått kan förenas är att Grönroos’ kvalitetsbegrepp är allmänt kända och använda inom Service Marketing och Management litteraturen som grundkoncept för servicekvalitet och således använder Woo

(14)

och Ennew dessa i sin artikel för att tydliggöra och förklara sina sex kvalitetsdimensioner.

Utifrån hur Grönroos beskriver sina tre kvalitetskategorier och sju kriterier och hur Woo och Ennew framställer sina sex kvalitetsdimensioner framgår att en del av kriterierna och dimensionerna flyter samman. Detta kan tolkas som att det är irrelevant att utveckla en ny kvalitetsmodell vilket stämmer väl då syftet är att mäta kvalitet i business-to-consumer situationer. Denna studie ämnar emellertid utveckla en kontrollmetod för att säkra kvalitet i business-to-business sammanhang. Således måste business-to-business aspekten föras in i Grönroos’ kvalitetsmodell för att modellen skall kunna användas av professionella tjänste- leverantörer. Av dessa orsaker har vi kopplat ihop Grönroos’ kriterier och Woos och En- news dimensioner samt placerat dem under huvudkategorierna image, teknisk kvalitet och funktionell kvalitet. Genom att göra detta utvecklar vi en kontrollmodell som tar hänsyn, inte enbart till allmänna faktorer i en servicesituation, utan även till de egenskaper som karaktäriserar business-to-business situationer och är viktiga delar vid kvalitetssäkring av professionella tjänsteleveranser.

För att göra kontrollmodellen användbar för professionella tjänsteleverantörer i prakti- ken har vi utifrån de sammanställda teoretiska begreppen formulerat frågor som behandlar de delar av en serviceprocess som litteraturen lyft fram som kvalitetsgenererande för kun- den. Syftet med frågorna är att de skall fungera som en checklista för professionella tjäns- televerantörer i deras arbete med kvalitetssäkring och således har frågorna ett företagsper- spektiv. Därmed är frågorna formulerade mer som kontrollpunkter som frågar vad som är gjort i serviceprocessen till skillnad från frågorna vilka används i traditionella mätinstru- ment där kunden frågas vad denne anser om servicen. Kontrollmodellens intervjuguide presenteras i sin helhet i stycke 2.4.

2.3 Arbetets kontrollmodell

Figur 1 presenterar den kontrollmodell som vi utvecklat genom att sammanföra Grönroos’

kvalitetskategorier och –kriterier med Woos och Ennews kvalitetsdimensioner. Begreppen för modellens olika delar presenterades i detalj i stycke 2.1.

(15)

Kundens totala kvalitetsupplevelse

Image

•Rykte och trovärdighet

Teknisk kvalitet:

VAD

•Produkt/tjänsteutbyte

•Informationsutbyte

•Professionalitet och kunskap

•Finansiellt utbyte

•Socialt utbyte

•Attityd och beteende

•Omgivning

•Institutionalisering/samarbete

•Tillförlitlighet och pålitlighet

•Hantering av misstag och problem

•Anpassning

•Tillgänglighet och flexibilitet

Funktionell kvalitet:

HUR

Figur 1. Arbetets egen kontrollmodell, egen bearbetning baserad på Grönroos (2000, s.65) Total quality model samt Woo och Ennew (2005, s. 1184) Conceptual model of business-to-business professional service quality.

2.4 Operationalisering av kontrollmodellen

Operationaliseringen av kontrollmodellen har gjorts i tre steg enligt följande:

1. De teoretiska begreppen har hämtats från litteratur inom ämnet Service Marketing and Management. Uppställningen av de teoretiska begreppen utgör kontrollmodel- lens teoretiska nivå;

2. Operationalisering av begreppen från den teoretiska begreppsnivå ner till indikator- nivån vilken består av de kriterier och dimensioner som litteraturen beskriver. Kri- terierna och dimensionerna ger alltså en indikation på hur de teoretiska begreppen kan ta sig uttryck i praktiken;

3. Operationalisering av de indikerande begreppen ner till empirinivå vilket är frågor- na som skall ingå i intervjuguiden. Intervjuguiden följer i sin helhet figuren nedan.

(16)

1. Teoretisk nivå Servicekvalitet i professionella tjänster

Image

Teknisk (vad) Funktionell (hur)

2. Indikatornivå rykte och trovärdighet

produkt/tjänsteutbyte, socialt utbyte finansiellt utbyte attityd och beteende professionalitet och kunskap omgivning

informationsutbyte institutionalisering/samarbete

tillförlitlighet och pålitlighet

hantering av misstag och problem anpassning

tillgänglighet och flexibilitet

3. Empirinivå Intervjuguiden

2.4.1 Kontrollmodellens intervjuguide Image

○ Hur ser man på image i företaget?

Rykte och trovärdighet

o Vad har företagets rykte för betydelse för verksamheten?

o Vilken sorts rykte och image eftersträvas? Vad görs för detta?

(17)

o Hur byggs ett rykte som inger tillförlitlighet?

o Hur görs för att serviceleveransen skall motsvara kundens uppfattning denne fått via företagets image?

o Hur ses det till att kunden ges värde för sina pengar?

o Vilka värden betonas i företaget? På vilket sätt syns dessa i relationen med kunden?

Teknisk kvalitet

Produkt/tjänsteutbyte

o Vad görs för att ta reda på vilken vikt kunden lägger på de olika delarna av “pro- dukten” och hur används denna information?

o Hur ser processen att sätta ihop ett arbetsteam inför ett uppdrag ut?

Informationsutbyte

o Hur samlas information om kunden, situationen, problemet, lösningen osv.?

Professionalitet och kunskap

o På vilket sätt används kunskap och information från företagets sida i serviceproces- sen? På vilket sätt dokumenteras ny kunskap och information?

o Hur försäkras att den kunskap och information företaget bidrar med är korrekt och passar till den för tillfället specifika situationen och kunden?

o Hur försäkras att företaget har den kunskap som behövs för att lösa kundens pro- blem på ett professionellt sätt? Vad görs om kunskapen inte finns?

Finansiellt utbyte

o Vilka saker tas hänsyn till då värdet av den service som levereras bestäms, det vill säga när priset bestäms?

Funktionell kvalitet Socialt utbyte

o På vilket sätt försäkras att kunden trivs med konsulten?

o Hur byggs relationen mellan konsulten och kunden?

Attityd och beteende

o På vilket sätt försäkras att konsulten förstår kundens problem?

o På vilket sätt sätter sig konsulten in i kundföretagets verksamhet och situation?

Omgivning

o Hur försäkras att arbetsatmosfären är harmonisk och positiv för kunden?

(18)

o Hur tas hänsyn till omgivningens påverkan på kunden?

Internationalisering/samarbete

o Hur försäkras att de gemensamma förväntningarna har uppfattats av konsul- ten/företaget på ett klart och tydligt sätt?

o Utvecklas tillsammans med kunden nya gemensamma metoder för att lösa det pro- blem kunden har? Hur ser denna process ut?

Tillförlitlighet och pålitlighet

o Hur följs det upp efteråt om kunden är nöjd med sin service?

o Hur görs för att få reda på kundens kvalitetsuppfattning av den levererade servicen?

Vad görs med den informationen?

o På vilket sätt byggs trovärdighet i företaget och dess anställda upp samt förtroende hos kunden?

Hantering av misstag och problem

o På vilket sätt omhändertas problem som uppstår och misstag som sker?

o Hur ser processen att lösa konflikter ut?

o Vilka åtgärder tas för att få reda på om kunden anser att något gått fel eller att det gjorts misstag under processen?

Anpassning

○ Hur utvecklar konsulten sitt kunnande inom det ämnet kunden vill ha konsultation?

○ Erbjuds kunden nya lösningar fortlöpande när de uppenbarar sig och när omstän- digheterna ändras?

○ Görs operationella ändringar i utförandet av projektet då kunden ber om det?

Tillgänglighet och flexibilitet

o Hur nära arbetar konsulten med kunden under projektet? Vad bestämmer närheten?

o Hur snabbt svarar personalen till kundens kontakttaganden, förfrågningar och dyli- ka?

o På vilket sätt är servicen och servicepersonalen tillgängliga för kunden?

(19)

3 Test av modellen

Efter att kontrollmodellen skapats är syftet att testa modellens användbarhet och för att skapa förutsättningar att replikera arbetet återges tillvägagångssättet. Användbarheten tes- tas, vilket klargjordes i inledningen, genom att kontrollmodellen och den tillhörande inter- vjuguiden ligger till grund för en utvärdering av arbetet på PwC. Att utvärdera innebär att konsekvenserna av något studeras, till exempel en organisation, en ny teknik eller ett ar- betssätt. En utvärdering sker mot angivna kriterier och mål. (Wiedersheim-Paul och Eriks- son, 2001, s. 61) Utgångspunkten för utvärderingen, och alltså den arbetsmetod som mo- dellen skall användas enligt, har varit ett fåtal intervjuer. Detta med tanke på att enkäter mycket troligen inte ger fördjupade svar. Dessutom är kontrollmodellen tänkt att fungera som ett hjälpmedel för en professionell serviceleverantör att utvärdera interna arbetsmeto- der med och om arbetsmetoderna kan kopplas till vissa kriterier rörande servicekvalitet – att då bygga upp modellen baserad på enkätintervjuer menar vi skulle försvaga modellens användbarhet eftersom enkätintervjuer rimligtvis ger ytligare svar.

3.1 Tillvägagångssätt

Valet av Öhrlings PricewaterhouseCoopers som studieobjekt för utvärderingen baseras på tillgänglighet som uppstod i samband med ett informationsmöte hos PwC samtidigt som företaget i relevant litteratur lyfts upp som ett företag som arbetar aktivt med kvalitet och kvalitetssäkring (Ofek och Sarvary, 2001, s. 1442). Av denna orsak är PwC ett intressant objekt att pröva kontrollmodellens användbarhet på.

På grund av att Kim Thomas på PwC, i egenskap av Director of Advisory Service, är väl insatt i frågor kring servicekvalitet och att han ansåg ämnet intressant att studera valdes han ut som respondent för utvärderingen. Thomas intervjuades enligt en intervjuguide som vi ursprungligen skapade (se bilaga 1) och som hade en viss annan ordningsföljd och fråge- formulering än den slutgiltiga som presenteras i studien. Orsaken till detta är att utveck- lingen av metodmodellen har varit en process under vilken nytt material och nya teorier uppkommit som resulterat i att vi ansett att den ursprungliga frågeguiden varit otillräcklig och således krävt vidare utveckling. Av den anledningen kan svaren i bilaga 2, som inne-

(20)

fattar materialet från båda intervjuerna, på vissa ställen inte stämma helt överens med frå- gorna. Det är dock samma grundläggande tema i intervjuguiderna uppbyggda kring; image, teknisk och funktionell kvalitet. Skillnaderna i den ursprungliga frågeguiden och den som presenteras i denna studie resulterade emellertid i att båda respondenterna gavs möjlighet att korrekturläsa sina svar.

Eftersom Thomas är en senior konsult med lång erfarenhet beslutades att även en juni- or konsult skulle intervjuas – för att ge arbetet ett ytterligare perspektiv. På basis av Tho- mas rekommendationer föll valet på Sofia Svensson som sedan intervjuades. Inför inter- vjun med Svensson hade den slutliga intervjuguiden skapats vilken också användes.

Före intervjutillfällena hade respondenterna fått fullständig information om utvärde- ringen för ett samtycke till arbetets utgångspunkter. Samtidigt kan detta förhållningssätt medföra att respondenterna har haft möjlighet att förbereda svaren vilket kan försvaga ut- värderingens pålitlighet. Hänsyn har tagits till om respondenterna önskat vara anonyma men efter att Kim Thomas och Sofia Svensson fått ta del av det empiriska materialet och gjort vissa rättelser har de godkänt att vi använder materialet med citat, samt att person- namn och företagsnamn framgår. Häri ligger troligen en av studiens största svagheter efter- som respondenterna givits möjlighet att efter intervjuerna läsa igenom material och korri- gera felaktiga svar. Möjligen har detta inneburit att ”ärliga svar” har ”polerats” för att vara mer affärsmässigt korrekta. Samtidigt kan trovärdigheten av generaliseringar utifrån resul- tatet självfallet ifrågasättas, oavsett om svaren polerats eller inte, på grund av att det är tveksamt om det överhuvudtaget går att generalisera utifrån ett enda fall eller objekt.

I följande stycke presenteras ett sammandrag av resultatet för att ge läsaren en uppfatt- ning om modellen fungerat eller inte. Texten hänvisas till intervjuerna med Kim Thomas (2007-04-11) och Sofia Svensson (2007-05-09). Därefter presenteras respondenternas egen uppfattning om modellens användbarhet vilket refereras till telefonsamtal med Kim Tho- mas (2007-05-18) och e-mail korrespondens med Sofia Svensson (2007-05-21).

3.2 Resultat av testet

3.2.1 Image

På PwC ses Management Consulting som en relationsbaserad tjänst vilket i sin tur innebär att det till mycket handlar om att ha en viss image. Enligt Thomas finns en interaktion med kunden som är fortlöpande, ”det är personen och dess beteende som värderas”, ”hela tiden

(21)

gör man intryck” och således är det svårare att uppehålla en viss image. Samtidigt uttryck- er han att ”vårt anseende är otroligt viktigt”. PwC:s positionering gör vidare att kunden har vissa förväntningar om företagets sätt att arbeta eller leverera en service. ”Vi ska leverera en Rolls Royce –leverans […] vi ska arbeta i våra nätverk och arbeta i organisationens muskler” säger Thomas. Svensson anser att PwC:s image inte motsvarar den traditionella konsultimagen människor har: ”vi har varit mer en rådgivande, förtroendepart än en kon- sult som bara tagits in i företaget”. Samtidigt nämner hon att PwC har sina budord vilka i stort sätt motsvarar andra stora konsultfirmors budord, men dessa lägger hon personligen ingen större vikt vid, enligt henne är kunden inte intresserad av de övergripande budorden på en mera hands-on nivå, ”därför bygger vi leveransen på personligt förtroende för kon- sulten”.

Angående ett företags rykte och trovärdighet anser Thomas att det är lönsamt i längden att ha ett rykte om att vara ett företag med hög integritet och att ”vissa tjänster köps från oss för att vi är PwC”. Relationen mellan kund och konsult måste således vara i samspel med vad varumärket står för. Medarbetarna på PwC är vidare väl medvetna om förtroen- dets relevans i servicesammanhang då det är svårt för kunden att veta vad resultatet av en serviceprocess kommer att bli innan servicen är levererad. Dock anlitas PwC, utöver kun- der som inte känner till servicen, även av kunder som själva innehar kunskap inom det om- råde de söker konsultation. Oberoende av vilken kund det handlar om anser Svenssons att kunden och konsulten ”arbetar med en kontinuerlig dialog […] det handlar mycket om upplevd kvalitet och i början kan inte alltid kunden veta hur leveransen i slutändan kom- mer att se ut”. För att skapa förtroende och säkra en bra leverans arbetar PwC således med checklistor vars syfte är att styra medarbetarna i deras sätt att genomföra uppdrag. Dessa används för att säkerställa att serviceleverantören har tänkt på problemet ifråga ur olika synvinklar. Vidare anser Thomas att ”det uppskattas inte om vi hittar på en tjänst som vi inte brukar göra […] vi ska hålla oss till kärnverksamheten, det vi kan leverera bra, det som är förenligt med varumärket.”. Detta är en del av den kultur som finns på företaget och som påverkar medarbetarnas beteende. Svensson menar vidare att företagets trovärdighet byggs genom att leverera ett resultat med hög kvalitet och att ”mycket hänger på personligt förtroende för konsulten”.

Att imagen fungerar som ett filter genom vilken kunden värderar den kvalitet service- leveransen har framgår inte i utvärderingen av PwC. Dock anser Thomas att medarbetarna på PwC är väl medvetna om att företaget och verksamheten lever på dess rykte och därför

(22)

hanteras sådant som inte anses vara förenligt med PwC:s rykte omedelbart. ”Det finns en nolltolerans för dålig leverans” och PwC har ”stor fokus på kundnöjdhet” säger han.

3.2.2 Teknisk kvalitet

De tjänster som PwC erbjuder sina kunder varierar väldigt mycket beroende på kunden.

Detta beror på att PwC har både kunder som vet exakt vad de vill ha och kunder som en- bart vet att något inte är bra och måste korrigeras på ett eller annat sätt. På grund av oklar- heten av sin situation har de senare kunderna således även svårt att säga vilken sort av tjänst som behövs för att lösa deras problem. Dialoger med kunden är således en central del av arbetet på PwC för att kunna definiera vilken sorts service kunden är i behov av. Tho- mas tror att ”kunden uppskattar att man är lyhörd, att man stämmer av, att man skräddarsyr lösningen”. PwC tar således hänsyn till i produkt/tjänsteutbytet att en service består av di- verse delar som har olika betydelser beroende på kunden genom att specificera uppdraget i kontinuerliga dialoger med kunden. På så sätt försäkrar PwC att konsulten eller teamet kan betona den delen av servicen som kunden värdesätter.

Utbytet av information på PwC ser Svensson som en iterativ process av upprepade mö- ten i vilka konsulten stämmer av sina förslag med kunden och där dialogen med kunden är viktig. Det hela börjar med att skriva en offert med kunden i vilken detaljer för uppdraget specificeras. Med hjälp av offerten försöker konsulten sedan ta reda på vad det är kunden egentligen vill ha vilket Svensson anser vara den första utmaningen i den påbörjade servi- ceprocessen. På detta följer flera möten mellan kund och konsult då de träffas för att stämma av ifall konsulten förstått rätt vad det är kunden vill ha, sen tar konsulten det vida- re därifrån, de träffas igen, stämmer av och på det viset fortsätter processen. ”Att stämma av hela tiden leder till att vi hittar den rätta lösningen, den rätta metoden” anser Svensson.

Det krävs mycket förarbete och till medarbetarnas förfogan finns globala databaser med information om tidigare uppdrag som gjorts på PwC runtom i världen. ”Då kan man dra nytta av vad de lärt sig av uppdraget och hur de gått till väga för att lösa problemet” säger Svensson.

PwC har olika system för att försäkra att nödvändig professionalitet och kunskap finns i företaget. Alla uppdrag genomförs av grupper av specialister, så kallade team vilkas storlek och kompetens varierar på basis av uppdraget. Skillnaderna i de olika uppdragen gör att det är viktigt hur ett uppdrag bemannas och det är chefernas ansvar att arbetsteamen sätts ihop på rätt sätt. Cheferna förväntas byta erfarenhet och information om medarbetarna med syf-

(23)

tet att sätta ihop ett team där gruppmedlemmarnas individuella kunskaper kompletterar varandra. Valet av de personer som övervägs till ett uppdrag baserar sig på vilka resurser kunden bett om, samtidigt ligger PwC:s kapacitet att erbjuda rätt team till de uppdrag som företaget får, enligt Svensson, i rekryteringsprocessen, ”att vi rekryterar rätt människor och på så sätt har rätt resurser”. Alla medarbetarna skriver en CV och dokumenterar sina per- sonliga erfarenheter så att chefen inför varje uppdrag kan gå in i CV-databasen och på per- sonnivå söka fram de specialister som passar bäst för ett specifikt uppdrag. En annan av de kvalitetssäkrande åtgärderna som används på PwC är en riskanalys som görs innan upp- dragsavtalet med kunden skrivs på. Analysens syfte är att garantera att de risker PwC åtar sig vid uppdraget går att hantera och den består av 10-15 frågor som ansvarig konsult skall gå igenom. Frågorna behandlar allt från om det är möjligt att kunden uppfattat leveransen fel till om PwC har den kunskap och erfarenhet som behövs för att genomföra uppdraget på ett tillfredsställande sätt. Det krävs från företagets sida att hänsyn tagits till alla riskerna och att de går att hantera, både för att se till att PwC inte påtar sig orealistiska risker, men även för att försäkra att PwC kan leverera ett bra resultat som genererar värde till kunden.

”Det ska alltid finnas kvalitetssäkring på leveranser” säger Thomas.

På PwC används flera olika system för att hantera kunskap, både interna, kontorsspeci- fika nätverk och globala databaser, med vilka medarbetarna kan utveckla metoder och verktyg till uppdragen. Inför varje uppdrag tar medarbetarna fram offerter, affärsplaner, rapporter och dylikt från de globala databaserna för att kunna jämföra dem med varandra för ”att se hur man kan exploatera alla möjligheter” och således skapa nya metoder för den uppkomna situationen. ”Återanvändning är viktigt” och ”att vi använder hela företagets muskler” säger Thomas, ”vi arbetar otroligt aktivt med kunskapsöverföring, kunskaps- spridning, intern kunskapsförmedling, det är livsviktigt för oss”. Svensson berättar däremot att databaserna och kunskapen kollegerna innehar endast utnyttjas i situationer då konsul- ten som ansvarar för uppdraget känner att denne inte själv har tillräcklig kunskap inom området. Vidare anser hon att det är skillnad mellan stora och små grupper när det handlar om kunskapsförmedling i och med att det i större grupper krävs mer formaliserade proces- ser. I mindre grupper känner varje medarbetare till vem som har kunskap inom vilket ämne och kan således gå direkt och prata med den personen för att få mer information.

När det handlar om det finansiella utbytet har PwC huvudsakligen två sätt att prissätta sina tjänster; fastprisleveranser och löpande räkning. För att försäkra kundtillfredsställelse kräver fastprisleveranser en mer detaljerad förklaring på vad som skall levereras medan

(24)

löpande räkning kan stämmas av under resans gång. Svensson anser emellertid att ”priset är inte det som avgör” i relationer som pågått en längre tid och där kunden känner till tea- met och företaget. Det är kvaliteten på tjänsten som är viktig och då anser hon att ”priset spelar mindre roll om kunden är säker på att de kan få kvalitet”.

3.2.3 Funktionell kvalitet

Enligt Thomas vill PwC etablera en bra relation med ”flitiga konsultköpare […] dels ge- nom bra leveranser och en bra service runtom”, ”det handlar inte bara om själva leveransen utan relationen”. För PwC är utgångspunkten i det sociala utbytet den som är Key Account för kunden och som ofta har en relation med kunden sedan tidigare. Denna person ansvarar för uppföljning med kunden, vilket sker både under processen och efter leveransen.

Attityden och beteendet av serviceleverantören identifieras på PwC som en betydelsefull faktor vid kvalitetssäkring. Svensson säger exempelvis att ”rekryteringen har en stor på- verkan, i meningen med vilka konsultpersonligheter som rekryteras”. På PwC är det den ansvariga chefens uppgift att följa upp ifall kunden uppfattar arbetsatmosfären som positiv och att denne är nöjd med konsulten och arbetssättet. Svensson förknippar personligen arbetsatmosfären med ”den personliga kontakten mellan konsult och kund”. Vidare anser hon att det är viktigt att kunna sätta sig in i företagets situation och skapa en gemenskap,

”ett exempel är att man säger vi på företaget istället för att säga ni och vi”. Det är viktigt att

”på något sätt visa att man tar av sig sin konsultjacka och är där för att hjälpa till än att man är där från andra sidan”. Även i denna aspekt har rekryteringsprocessen en påverkan i den mån att PwC anställer människor som klarar av att vara sig själva. Att bekanta sig med kundens verksamhet och situation sker huvudsakligen genom kunskapsförmedling med andra avdelningar som arbetat med kunden tidigare.

Det råder en underliggande ”mainstream” -kultur på PwC som påverkar medarbetarna vilket tyder på att PwC uppfattat omgivningens påverkan på kunden. Det formella före- språkas samtidigt som kulturen uppfattas vara förhållandevis bred och tillåtande. Svensson anser att det är enormt viktigt att anpassa sig efter kunden, det finns exempelvis vissa kun- der till vilka hon aldrig skulle få för sig att sätta på sig en kavaj, ”man vill inte göra gapet mellan kunden och företaget speciellt stora”.

På PwC finns ett krav om att samarbetet med kunden skall förtydligas, inte enbart som skriven text i form av avtal eller offerter, utan även muntligt där de olika delarna av leve- ransen gås igenom med kunden. Svensson klargjorde att en uppdragsspecifikation skrivs

(25)

där ”mål och rätt leverans” framgår och dessa återgås till för att stämma av med syftet att försäkra att serviceleveransen är på rätt spår. Samarbetet präglas av att PwC utifrån kun- dens önskemål tar fram unika lösningar samtidigt som det finns en röd tråd i arbetet då samma mall för exempelvis hur en offert skrivs används genomgående.

I arbetet att skapa tillförlitlighet och pålitlighet används på PwC en incitamentsmodell som uppmanar bra prestation genom bonus som styrs av den feedback företaget får från kunden. Vidare granskas företaget kontinuerligt både internt och internationellt och det är vanligt att även kunden genomför en värdering av PwC inför ett uppdrag. Svensson anger att hon personligen stämmer av sitt arbete under processen för att undvika att hamna i en situation då kunden inte är nöjd med slutleveransen vilket hon även ser som ett sätt att bygga upp förtroende hos kunden.

För att kunna hanterar misstag och problem samlas feedback från kunden genom ett an- tal metoder både under och efter serviceleveransen. En av dessa metoder är den kundnöjd- hetsundersökning som görs på utvalda nyckelkunder efter leverans för att ta reda på hur de uppfattade servicen. Vidare värderas varje konsult som arbetar med ett uppdrag längre än 40 timmar personligen av projektledaren. ”Som individ blir ens prestation mätt hela tiden”

påpekar Thomas. För viktigare kunder används ett system där någon oberoende person då och då går in i kundföretaget och kontrollerar om denne är nöjd med tjänsten och teamet samt frågar om det finns något som kan göras bättre. ”Vi har en kultur att leverera kvalitet, om det går åt skogen så flaggar man för det. Vi ser otroligt allvarligt på att man bara låter problem gå, de ska hanteras helt enkelt” anser Thomas. Enligt Svensson är misstag bara att erkänna och försöka göra det bästa av situationen till stor del på grund av att det handlar om ”personer, personkemi och kommunikation och dialog”. De korrigerande åtgärderna PwC gör i en serviceleverans är beroende på vilken sorts tjänst det handlar om och hur nära kunden teamet arbetar. Problem som uppstår bakom kulisserna är inte så tydliga för kun- den och är således lätta att korrigera utan att det påverkar slutresultatet. Problem som upp- står mellan kunden och till exempel en person i teamet är däremot mer komplexa, men ”vi lägger stor vikt vid att behålla bra relationer” säger Thomas och således plockas den perso- nen bort från uppdraget. Huvudsaken är att kundens problem löses på något sätt och enligt Thomas råder det en ”nolltolerans för dålig leverans”.

Som en standardmetod krävs av medarbetarna att de använder sig av företagets kun- skapsmassa, det vill säga dess muskler, för att få information och kunskap inför uppdraget så att de kan anpassa sig själva samt problemlösningen för respektive uppdrag. ”Detta

(26)

skall vara ett inslag i allt som vi gör” anser Thomas. Medarbetarna måste vidare ta hänsyn till vilken kompetens kunden själv har på det området som denne vill ha konsultation efter- som kunden, i en situation där denne själv saknar kunskap om servicen, exempelvis kan fråga efter fel tjänster. Det är då PwC:s ansvar att korrigera situationen och föreslå en lös- ning som vore bättre för kunden, ”man måste undvika frestelsen att prostituera sig, sälja vad som helst så länge det går” säger Thomas ”långsiktigt skadar det vårt rykte”. Svensson bekräftar detta genom att påpeka att det är viktigt att ingripa då det känns att den valda metoden skulle leda till en dålig leverans, samtidigt anser hon att det är ”det upplevda vär- det från kunden som styr” vilket innebär att det i slutändan är kunden som bestämmer vil- ken metod som används.

Enligt Svensson ”handlar det om att känna av situationen” för att veta hur nära kunden vill arbeta med konsulten, hur tillgänglig och flexibel konsulten måste vara. Ibland är detta tydligt specificerat, exempelvis då PwC får en förfrågan av kunden som har en deadline vilket ofta sker innan en officiell serviceprocess inleds. När en servicerelation redan upp- stått prioriteras alltid kunden, ”har man tio medelanden på sin svarare och en är kunden […] så är det kunden man ringer först”, anser Svensson. Enligt Thomas är tillgänglighet ett evigt dilemma som innefattar ”mycket jonglerande med resurser”, dock anser han att PwC i stort sett kan lösa vilket projekt som helst, när som helst. Lösningen kan till exempel vara att kunden erbjuds ett team som inte enbart består av svenska specialister, eller att personer med nödvändig kompetens tillfälligt flyttas från mindre tidspressade uppdrag till mer akuta projekt. Även i den här situationen handlar det om att vara lyhörd. Svensson anser att till- gänglighet handlar mycket om konsultens personliga inställning, ”om en kund ringer på kvällen så svarar nog många”.

3.3 Uppföljningsfrågor för kontrollmodellen

Var frågorna lätta att förstå?

Kim Thomas:

I stort sett ja, fast ni använder er av en akademisk vokabulär som man inte använder i indu- strin. Men det är naturligt i sammanhanget.

Sofia Svensson:

Frågorna var till största del lätta att förstå.

(27)

Var frågorna relevanta för att utvärdera servicekvalitet?

Kim Thomas:

I stort sett ja, jag tyckte ni tog upp frågeställningar som vi brottas med dagligen.

Sofia Svensson:

Utifrån ert syfte var frågorna relevanta.

Fanns det några överflödiga frågor?

Kim Thomas:

Ingenting direkt som jag minns. Frågorna stimulerade till en bra diskussion.

Sofia Svensson:

Utifrån ert perspektiv så var där förhoppningsvis inte det och mitt mål var att svara på era frågor så gott jag kunde.

Var det något som saknades i intervjuguiden?

Kim Thomas:

Svår fråga man kan lägga in mycket om man har ett brett ”scoop”, vi talar om ”service management”, kundbeteendet är något som man definitivt hade kunnat titta på. Men det beror på ”scoopet” och jag tyckte det ni hade var bra.

Sofia Svensson:

Svårt att säga då jag inte vet vad ni behövde täcka för något.

Är intervjuguiden användbar i praktiken?

Kim Thomas:

Jag har inte sett er slutrapport så det är svårt att säga, men rimligen borde ett arbete som involverar ”service management” vara av intresse för oss att ta del av och ge oss nya per- spektiv. Men jag måste som sagt få ta del av er slutrapport för att kunna uttala mig defini- tivt.

Sofia Svensson:

Svårt att säga då jag inte vet i vilken arbetsrelaterad situation som det är syftade till att an- vändas vid.

(28)

4 Analys: Hur användbar är kontrollmodellen?

Kontrollmodellen och intervjuguiden är avsedda att skapa en diskussion vilket vi menar skall ge en bild av hur respondenterna ser på de olika kategorierna och dimensionerna.

Som framgår av uppföljningssamtalen med studiens respondenter ansåg de att frågorna i stort sett var lätta att förstå, samtidigt som frågorna uppmanade till diskussion och ansågs passa in i sammanhanget. De upplevde inte att frågorna var överflödiga samtidigt som de inte ville svara på om de tror att modellen är användbar i praktiken vilken vi menar är na- turligt eftersom de inte sett det färdigpresenterade materialet. Samtidigt påpekade de att modellen tar upp frågeställningar som de ”brottas med dagligen”.

Trots att respondenterna inte upplevde några frågor som överflödiga finns det en del empiriskt material som kan betraktas som upprepningar. Vår uppfattning är att detta, an- tingen kan ses som en svaghet i modellen eftersom ett alltför omfattande material skulle kunna minska förutsättningarna för att komma fram till ett pålitligt resultat, eller tolkas som att större vikt skall läggas vid det upprepade begreppet. Vi har valt den senare tolk- ningen i arbetet vilket framgår av att exempelvis rekryteringsprocessen betonas som viktig inom kategorierna teknisk och funktionell kvalitet (se bilaga 2). Kritik kan riktas mot stu- dier med en design som denna; att utvärdera ett fåtal objekt, eftersom detta kräver utförlig data av processen som utvärderas och den kan vara svårt med tillgång till objektens miljö för att utföra studien. Vi hänvisar här till PwC:s och Thomas samt Svenssons tillmötesgå- ende. För att svara på ifall intervjuguiden lyckats fånga hur PwC förhåller sig till kvalitets- säkring krävs en analys av hur intervjuguiden utvärderar kontrollmodellens tre delar.

4.1 Image

Vid utvärderingen framgick vilken betydelse serviceprocessen har för uppbyggandet av image. Respondenterna har avseende image i utvärderingen bland annat betonat interaktion som en avgörande faktor för hur man anser att trovärdighet och värde för kunden skapas.

Vi har fått svar som tyder på att respondenterna skapar en image genom budord för att förmedla denna image till de anställda. Ett talande exempel är att en av respondenterna använder egna utvärderingsformer där kunden får uttrycka hur denne upplevde servicepro-

(29)

cessen, något som vi menar talar för att respondentföretaget inkorporerat sin imagestrategi hos den anställde. I förlängningen innebär det, för kontrollmodellens användbarhet, att det kan tolkas som att modellen kan påvisa personliga arbetsmetoder hos respondenterna.

Beskrivningar har givits såsom ”personligt förtroende” med ”hög kvalitet” vilket visar att respondenterna arbetar för att främja en positiv image samt att de anser dessa faktorer vara viktiga komponenter i imageutvecklandet för att etablera ett positivt rykte. Således menar vi att eftersom trovärdighet och rykte är en av grunderna för image kan vi i detta avseende anta att kontrollmodellen påvisar kvalitetsgenererande delar praktiskt sett. Vad som däremot modellen inte tar hänsyn till är hur den image kunden har innan servicepro- cessen påverkar den upplevda servicen. Detta kan vara kopplat till att kontrollmodellen inte har en tidsaspekt, det vill säga, den undersöker situationen endast under en specifik tidpunkt och ser inte på de ändringar eller den utveckling som exempelvis sker mellan ser- viceleveranserna. Vi anser dock att det inte är möjligt, på grund av utformningen av denna kontrollmodell, att ta hänsyn till förändring under en längre tid eftersom den är menad att användas som ett hjälpmedel då företag vill säkra kvaliteten i en aktuell serviceprocess.

Den ingående imagens påverkan, alltså den image som kunden före serviceprocessen har blivit påverkad av, är emellertid en intressant faktor för professionella tjänsteföretag vars saknad är en anmärkningsvärd svaghet i kontrollmodellen. Sammantaget innebär detta att resultatet kan tolkas som att modellen kontrollerar hur studieobjektet förhåller sig till ima- ge men att den utelämnar den ingående imagens påverkan.

4.2 Teknisk kvalitet

I utvärderingen framkom bland annat att respondenterna inte arbetar med färdiga metoder i olika situationer utan kontinuerliga avstämningar och omfattande offerter för att anpassa lösningar. Vad som levereras till kunden avgörs således genom vad som beskrivs som en process mellan kunden och respondenterna. Vi menar att kontrollmodellen här påvisar pro- dukt/tjänsteutbytet samt informationsutbytet vilket är en väsentlig del av den tekniska kva- liteten.

Respondenterna har i utvärderingen identifierat rekryteringsprocessen, tillsammans med hur uppdrag bemannas och hur arbetsteamen sätts ihop, som förutsättningar för att kunna leverera vad kunden vill ha. Vidare har respondenterna beskrivit att de använder kunskapsspridande system såsom interna nätverk, kontorsspecifika nätverk och globala

(30)

databaser för att hantera kunskapen. Detta talar för att modellen kontrollerar hur studieob- jektet förhåller sig till professionalitet och kunskap.

Det framkom vidare att respondenterna exempelvis tar hänsyn till marknadspriset och oavsett om de levererar till fast pris eller på löpande räkning måste allt noga dokumenteras och redovisas för att undvika missförstånd. Här tyder resultatet på att kontrollmodellen i viss utsträckning utvärderar delarna av det finansiella utbytet.

Sammantaget innebär detta att resultatet av utvärderingen kan tolkas som att modellen de facto kontrollerar den tekniska delen av serviceprocessen på ett tydligt sätt eftersom de svaren vi fick bekräftar att modellens teoretiska dimensioner är medtagna i serviceproces- ser även när det gäller kvalitetssäkring i praktiken. Samtidigt indikerar de repeterande sva- ren att frågorna som använts i frågeguiden kan sammanföras för att minska överlappande svar. En sådan förändring skulle förenkla användandet av modellen och göra den mer tidsmässigt effektiv.

4.3 Funktionell kvalitet

Den funktionella delen är svår att utvärdera huvudsakligen av den orsaken att kvaliteten och kundtillfredsställelsen påverkas av så kallade mjuka faktorer som generellt är svåra att greppa även för kunden själv. Resultatet av utvärderingen visar att respondenterna har Key Accounts vilkas arbete är att försäkra att kunden är nöjd, härigenom betonas relationen samt att leverera en bra service runtom under processen. Vad kontrollmodellen tycks påvi- sa är en beskrivning av en form av socialt utbyte där attityder och beteende inverkar vilket är viktiga delar i den funktionella kvaliteten.

Kontrollmodellen visar att respondenterna skapar förståelse för kundens verksamhet huvudsakligen genom kunskapsförmedling mellan avdelningar som har erfarenhet från tidigare liknande uppdrag. Vidare framkom att bra avtal anses viktiga för serviceprocessen.

Dessa resultat tyder på en fokus av samarbete, eftersom arbetsatmosfären påverkas av den personliga kontakten och kunskapen som finns mellan respondent och dennes kunder. En- ligt resultatet är en grund för ett gott samarbete att respondenterna gör kundnöjdhetsunder- sökningar och objektiva kontroller av utvalda kunder med fokus på nyckelkunder, samti- digt som personlig utvärdering sker på kontinuerlig basis. Detta, menar vi, visar att kon- trollmodellen tar upp omgivningen samt hantering av misstag och problem.

I utvärderingen framkom att PwC har utvecklat olika system för att försäkra sig om att

(31)

servicen levereras med kvalitet, bland annat genom att betona relationen och arbeta för att rekrytera rätt sorts människor till företaget. Resultatet visar att incitamentsprogram an- vänds för att bygga upp tillförlitlighet och pålitlighet, kunskap utnyttjas som företagets muskler för att anpassa problemlösningen för specifika situationer. Vi menar att detta är tydliga tecken på att modellen kontrollerar hur respondenterna arbetar med anpassning, tillgänglighet och flexibilitet.

Sammantaget menar vi att resultatet kan tolkas som att modellen kontrollerar om re- spondenterna är medvetna om den funktionella kvalitetens betydelse för servicekvalitet.

Samtidigt som kontrollmodellen tar hänsyn till alla aspekter i funktionell kvalitet redovisar den i betydligt mindre utsträckning denna kategori, jämfört med image och teknisk kvali- tet, eftersom det finns flera frågor ingen av respondenterna kunde ge uttömmande svar på.

Detta kan tolkas på två sätt; antingen är frågorna i intervjuguiden felformulerade för att utvärdera servicekvalitet eller; så är de funktionella egenskaperna så självklara för denna typ av respondenter att de inte uppfattas som centrala delar av en serviceprocess att betona eftersom de är så givna. I och med att den funktionella delen består av variabler som är oerhört svåra att definiera tolkar vi saknaden av svaren på vissa frågor som att det de facto handlar om att faktorerna är så naturliga delar av arbetet för denna typ av respondenter och inte att frågorna i intervjuguiden är felformulerade.

4.4 Slutsatser: Sammanfattning av kontrollmodellens användbarhet

Som tidigare nämnts är PwC ledande inom kvalitetssäkring och därmed utgår studien från att företaget kan ses som en expert på servicekvalitet. Eftersom respondenternas svar visar att man på PwC använder sig av de dimensioner och indikatorer i sitt arbete som även kon- trollmodellen betonar, tyder resultatet av testet att modellens tre huvudområden med dess underdimensioner sannolikt är viktiga för att leverera servicekvalitet eftersom studieobjek- tet arbetar med dessa. Således kan kontrollmodellen anses ha en viktig roll vid kvalitets- säkring då den kan hjälpa professionella tjänsteföretag att kontrollera om de faktiskt arbe- tar med alla de delarna av en tjänsteleverans som anses kvalitetsgenererande. Därmed hjäl- per kontrollmodellen företag att försäkra att de tar hänsyn till de kvalitetsgenererande de- larna av serviceprocessen och därmed levererar en omfattande service som tillgodoser de olika aspekterna av uppfattad servicekvalitet. Nedan presenteras i tabellform resultatet av utvärderingen.

References

Related documents

Det här beskrev patienterna gjorde vården mer anpassad vilket ledde till att deras värdighet bevaras (Black, McGlinchey, Gambles, Ellershaw & Mayland, 2018).. En stor lättnad

Att förlägga det allmänna bildningsarbetet till kommunala bild- ningsanstalter skulle inte bara utarma denna verksamhet, det skulle också göra arbetarnas eget

Slutsatserna i denna rapport visar att vid uppvärmning av lera upp till ca 40°C förändrar inte lerans egenskaper mycket vilket gör att värmelager som inte används för

Vid jämförelse av Kiruna en månad under 2017 mellan SMHI:s uppmätta data och model- lerad data från STRÅNG, går det även där se att kurvorna för global horisontell instrålning

Denna undersökning har mest fokuserat på vilka fördelar och nackdelar det finns med BIM användning för beställaren samt hur detta kan implementeras för att sedan kommunen

För att ett konstruktivt samtal ska kunna föras krävs av parterna att de i alla fall delvis delar vissa orsakskedjor för att kunna lyfta samtalet från debatt om sakernas tillstånd

Hydrauliskt kalkbruk är ett bruk producerat med kalksten som råvara som till skillnad från hydratkalk (luftkalk) härdar i kontakt med vatten precis som bruk med cement som

Under bearbetningen av Dievar 1,59 vikts% Mn var både förslitningen och påkletningen mindre än vid bearbetning av andra material, figur 30 och 31. Påkletningen orsakade adhesiv