UPPSALA UNIVERSITET EXAMENSARBETE
Företagsekonomiska institutionen 2008-02-26
D-uppsats, 10p HT-2007
Introduktion av
Processorientering på LSG Sky Chefs
Handledare: Jan Lindvall Författare: Pasha Taalomi
2
Sammandrag
En hårdnande marknadsbild och allt mer hårdnande konkurrenssituation ställer dagens organisationer inför större utmaningar. För att överleva måste organisationer föra en ständig kamp för att förbättra, förnya och effektivisera sina arbetsmetoder. Sedan industrialiseringen tills för endast några decennier sedan har effektivisering likställts med fragmentering och specialicering av arbetsuppgifter. Dessa metoder håller nu på att ersättas av andra metoder som bättre reflekterar de antaganden och förutsättningar som styr vårt samhälle.
LSG Sky Chefs är en organisation som verkar inom flygindustrin. Detta är en bransch som sedan händelserna den 11 september och i samband med uppkomsten av lågprisflyget utsatts för stora förändringar och hårdare konkurrens. Trots detta kännetecknas arbetet på LSG:s inköpsavdelning av en struktur som leder tankarna till äldre teorier baserade på inaktuella förutsättningar.
Med processteori som utgångspunkt skulle LSG kunna eliminera några av de brister som de visat
symptom på och som associeras med äldre organisationsteorier. Men först måste det undersökas om
processteori är applicerbart på LSG. Studien är gjord på inköpsavdelningen och slutsatsen är att det inte
finns några synliga hinder för införandet av processorientering även på andra avdelningar inom
organisationen och företaget som helhet.
3
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning ... 3
1. Inledning... 4
1.1 Problembakgrund... 4
1.2 Syfte ... 5
1.3 Avgränsningar ... 5
1.4 Disposition ... 5
2. Teori ... 6
2.1 Traditionella Organisationsformer... 6
2.1.1 Funktionsorienterade organisationer ... 6
2.2 Processorientering... 8
2.3 Process ... 9
2.3.1 Processägare ... 10
2.3.2 Kartläggning... 10
2.3.3 Tillvägagångssätt... 11
3. Metod ... 14
3.1 Ämnes och företagsval... 14
3.2 Undersökningsmetod ... 14
3.3 Datainsamling... 15
3.4 Val av intervjupersoner... 16
3.5 Intervjuplanering ... 16
3.6 Intervjuernas genomförande... 17
3.7 Ansats... 17
3.8 Källkritik ... 18
4. Empiri... 19
4.1 Företagspresentation ... 19
4.2 Kort verksamhetsbeskrivning... 20
4.3 Inköpsavdelningens arbetsområden... 22
4.3.1 Avropning ... 22
4.3.2 Förhandling ... 23
4.3.3 Hantering av felfakturor... 24
4.3.4 Övriga uppgifter ... 25
4.4 Avropningsprocessen... 26
5. Analys... 29
5.1 Inköpsavdelningen, en funktionell organisation?... 29
5.2 Motivering för övergång till processorientering... 29
5.3 Ett steg över till processtyrning... 30
6. Slutsats och Diskussion ... 35
Referenser... 37
Bilaga A ... 38
Bilaga B, symbolförklaringar ... 39
4
1. Inledning
I detta inledningskapitel beskrivs problembakgrunden samt problemet som undersöks. Även uppsatsens syfte och avgränsningar kommer att beskrivas i detta kapitel.
1.1 Problembakgrund
Flygindustrin har den senaste tiden varit en turbulent marknad där flygbolagen har utsatts för hårdnande konkurrens. Detta har i stor utsträckning berott på incidenten den 11:e september 2001 men även på grund av den ökade konkurrensen från lågprisflygen. Dessa faktorer har lett till att de flesta flygbolag skurit ner på kostnaderna, vilket även har haft stor påverkan på flygcateringbranschen.
Flygcateringbolagen har varit tvungna att vidta åtgärder såsom effektiviseringar och produktutveckling för att kunna skapa konkurrenskraftiga erbjudanden till sina kunder.
1LSG Sky Chefs (LSG), har ca 30 procent av cateringmarknaden och är världens största leverantör av integrerade in-flight lösningar, såsom catering, material, och försäljning av varor. LSG levererar cirka 387 miljoner måltider per år till 270 olika bolag från 47 länder. År 2006 hade LSG Sky Chefs Group 28,400 anställda och omsatte 2.3 miljarder euros. LSG Sky Chefs i Sverige består av tre olika enheter Arlanda, Göteborg och Malmö.
2LSG Sky Chefs befinner sig i en situation liknande den i många andra moderna organisationer gör, det vill säga i ett klimat som karaktäriseras av komplexitet och hårdnande konkurrenssituationer där effektiviseringar av verksamheten blir ett måste för att överleva. Förändringstrycket skapas i hög grad av den snabba tekniska utvecklingen, men även av minskade handelshinder och kundens ökade krav.
Traditionellt har anpassning av verksamheten skett genom rationalisering vilket innebär att färre personer utför samma arbete och automatisering där tidsbesparingar görs med hjälp av framförallt IT.
1 Martin Larsson, Chef, produktionsplanering
2 www.lsgskychefs.com
5 Dessa metoder har emellertid inte alltid medfört de nödvändiga förändringar som krävs för att ett företag ska förbli konkurrenskraftigt.
3Om personalen på LSG ges möjligheten att se hela förädlingsprocessen inom företaget och förstå var deras arbete passar in i kedjan kan det även leda till att deras arbete optimeras. Genom denna ökade förståelse skulle även kundens behov sättas i centrum och kommunikationen mellan avdelningarna förbättras, dessutom kan onödigt arbete i högre grad elimineras. Alla dessa faktorer leder till en organisation som bättre är rustad att verka i en modern omgivning.
1.2 Syfte
Fastställa vad som karaktäriserar LSG Sky Chefs, Arlandas organisation samt visa vad som kan göras för att modernisera inköpsavdelningens arbetsrutiner.
1.3 Avgränsningar
På grund av den begränsade tiden som tillmäts kartläggning av alla av företagets processer kommer denna uppsats endast att omfatta inköpsavdelningen. Vidare har jag valt att fokusera på en subprocess inom inköpsavdelningens arbete, avropningsprocessen.
1.4 Disposition
Denna uppsats har jag valt att disponera på följande sätt:
Efter ett teoriavsnitt där den funktionella och processorienterade organisationen presenteras kommer jag att redovisa de antaganden som gjorts och det tillvägagångssätt som valts vid skrivandet av denna uppsats. Därefter presenteras det material som samlats in från de intervjuer och observationer som gjorts. Materialet analyseras och presenteras i en processkarta under avsnittet analys. Därefter presenteras mina slutsatser med efterföljande diskussion.
3 Willoch, B. E. (1994) ”Business process reengineering” s. 3 ff.
6
2. Teori
Detta kapitel består av teoretiskt material och inledningsvis presenteras några kännetecken på ineffektiva organisationer, dels för att tydliggöra behovet av förändring, dels för att förklara processbegreppet.
2.1 Traditionella Organisationsformer
I dagens samhälle är en organisation och dess sätt att organisera verksamheten, sett till dess struktur och funktionsduglighet, strukturerad enligt ett funktionellt synsätt där en allmän uppfattning är att arbete blir mer effektivt ju mer fragmenterat och specialiserat det är. Denna syn på effektivitet håller dock på att förändras. Ljungberg och Larsson påpekar att en organisations struktur är ett reslutat och en spegling av den omvärld den verkar i. Framförallt är strukturen ändamålsenlig givet en viss tid och situation men hävdar dock att om ett företags organisationsform inte utvecklas med omvärlden kommer dess relevans att avta.
42.1.1 Funktionsorienterade organisationer
Även om mycket kritik riktas mot funktionsorientering som organisationsform är det viktigt att påpeka att den var högst relevant vid tiden den kom till. Förutsättningarna vid industrialiseringens inledningsskede var att det vid den tiden fanns en stor tillgång av outbildad arbetskraft och den nykännedom om innovationer som massproduktion och rullbandet skapats. Även kulturella värderingar, som tillät stor skillnad i bemötandet av fattiga och rika, bidrog till att påverka utformningen av den då moderna funktionsorienterade organisationsteorin.
5De mest utmärkande dragen i denna teori är främst tron på arbetsuppdelning och specialisering.
Förutsättningarna i ovanstående stycke ledde ganska logiskt till följande utmärkande drag i den funktionsorienterade organisationen.
6
4 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 67ff.
5 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 68 ff.
6 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 69
7
• Opersonliga relationer, då organisationen ses som en mekanisk konstruktion och de anställda bör vara lätta att byta ut.
• Regelstyrning av arbetet, då arbetskraften antas vara outbildad och arbetet måste kunna beskrivas i standardiserade och lättförståeliga steg.
• Funktionell specialisering. Den enskilde medarbetaren skall ha en klar beskrivning av sina befogenheter och ansvarsområden.
• Hierarkisk ordning vilken säkerställer ett klart över/underordnadsförhållande. Den överordnade har uppgiften att kvalitetssäkra den underordnades arbete.
• Befordran efter teknisk kompetens vilket innebär att den medarbetare som bäst kan utföra en given uppgift är bäst lämpad att leda den. Detaljkännedom är nyckeln till framgångsrik ledning.
De traditionella organisationsformerna delade upp arbetet i specialiserade avdelningar som skötte sin del av verksamheten och mellan avdelningarna skedde det överlämningar för att en uppgift skulle bli slutförd. Några organisationsformer som växt fram och som är uppbyggda på detta sätt är den funktionsorienterade organisationen, divisionsorganisationen och matrisorganisationen. Alla dessa tre organisationsformer karakteriseras av att vara funktionsorienterade med specialiserade arbetsuppgifter och hierarkiskt ordnade.
7Dessa organisationsformers fokus ligger på styrning och kontroll och inte på värdeskapande. Fokus är internt och vertikalt snarare än externt och horisontellt. Det förekommer dock problem med verksamhet som verkar inom dagens marknad men bedrivs funktionsorienterat. Detta återspeglas i att inte kunder sätts i fokus och att företagets fysiska, ekonomiska och informationsflöden inte är optimala vilket kan leda till ineffektiva ledtider, höga kostnader och sämre samordning av verksamheten.
8Ett av de viktigaste problemen är att verksamhetens så kallade funktionsbaserade silos får problem. På grund av att organisationens ansvarsgränser alltför sällan korsas finns det inte heller någon förståelse mellan organisationens olika silos, vilket leder till att funktionscheferna endast fokuserar på sina egna avdelningar. Resultatet kan bli att produktionen inte kan producera det som produktutvecklingen konstruerar. Vidare kan säljarna inte sälja det som produceras och de ställer sig oförstående till varför det som efterfrågas inte produceras. Kommunikation och arbete mellan funktionerna blir minimal och
7 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 69-70
8 Davenport, T (1993), ”Process Innovation” s. 3ff.
8 problemen kvarstår.
9Ett processorienterat synsätt medför att alla hjälps åt och gränserna mellan funktionerna och avdelningarna försvinner. Företaget kan bättre koordinera tillverkning gentemot marknadsföring och försäljning, och därmed endast tillverka de produkter som kunderna efterfrågar.
102.2 Processorientering
Under de senaste decennierna har fokus på organisationsförändringar skiftat ifrån funktionsorienterade till processorienterade arbetssätt. Genom att fokusera på processer eftersträvas bättre kommunikation och integration mellan olika arbetsmoment som i sin tur leder till större flexibilitet och effektivitet.
11Modern verksamhetsstyrnings ambition är att utveckla en vertikalt orienterad ekonomistyrning till en horisontellt orienterad, där kärnan i den här tanken är att företagets verksamhet bedrivs i processer, flöden.
12Allt som handlar om att förändra en organisation från en renodlad funktionsorganisation till en form av processorganisation kallas processorientering. Att processorientera handlar i huvudsak om att förändra kulturen och grundsynen i en organisation, från funktioner till processer.
13Det finns många anledningar till varför processorientering har fått ökat inflytande och fler och fler börjar använda sig av ett processynsätt. En av dessa är ökad kundfokusering på grund av konkurrens från andra företag samt trycket ifrån själva kunderna. Detta medför, för att kunna förbli konkurrenskraftig, att hela organisationen måste bli kundorienterad vilket en processorganisation uppmanar till. Många företag har insett att det inte räcker med endast en funktion eller avdelning som vänder sig mot kunderna, utan att alla inom organisationen ser kundernas behov och ser sin huvudsakliga uppgift som att tillfredsställa dessa. Att medarbetare inte tänker på kunder i första hand utan snarare på nivån uppåt i hierarkin kan vara förödande för ett företag. Även den suboptimering som ofta förekommer inom många företags avdelningar undviks då de med hjälp av processynsätt inte längre tävlar mot varandra utan med varandra.
14Ökande konkurrens och tekniska innovationer sätter press på många företag och med en processorienterad organisation är det lättare att förändra och att hänga med i utvecklingen. En funktionsorganisation var bra anpassad till den tidens omvärld men detta gäller inte längre.
9 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 75 ff.
10 Davenport, T (1993), ”Process Innovation” s. 4
11 Willoch, B. E. (1994) ”Business process reengineering” s. 3 ff.
12 Lindvall, J. (2001) ”Verksamhetsstyrning”s.136
13 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 88 ff.
14 Rentzhog, O. (1998) ”Processorientering” s.16 ff.
9 Svåranpassade och trögrörliga företag tappar i den globala konkurrensen. IT-teknologin ger möjligheter som dessvärre inte kan användas på grund av ålderdomliga organisationsformer som inte ser möjligheterna. Till exempel lägger många företag ner enorma summor på diverse affärssystem som de på grund av sin funktionella organisationsform inte kan nyttja maximalt. Att bryta ned strategierna som företagsledningen har satt upp är oerhört viktigt, detta förenklas med en processorientering eftersom alla kan se vad de tillför för att föra organisationen framåt.
152.3 Process
En process är en samling av sammanhängande aktiviteter designade av en organisation för att skapa output för en specifik kund eller marknad. Processer betonar vikten av hur ett arbete utförs inom en organisation istället för vad som utförs.
16Processen har en definierad start och slut punkt och består av olika underprocesser och aktiviteter. De visar hur ett arbete utförs och hur det är fördelat.
17Genom att definiera processer skapas ett redskap för att förstå och kommunicera arbetsdetaljer för de involverade.
Det skapas även en grund eller standard för att utvärdera förbättring.
18En huvudprocess kan delas upp i flera underprocesser som i sin tur består av aktiviteter som kan delas upp i enstaka uppgifter. Ett företags huvudprocesser är sådana som strategin anger som viktiga och prioriterade och hur många av dessa som företaget arbetar med är ytterst en tolkningsfråga. Aktiviteter och uppgifter inom en process är organiserade och leder till en fördefinierat och specificerat output. Aktiviteterna beskriver det faktiska arbete som utförs i organisationen och styruppgiften handlar om att definiera vilka delar i det faktiska arbetet som är värdeskapande och vilka som inte är det.
19Allt arbete kan hänföras till tre kategorier, värdeskapande och icke-värdeskapande samt bortkastat arbete. Värdeskapande arbete är aktiviteter som kunden är villig att betala för. Exempel på sådana arbeten är den aktiva tiden i produktion och distribution, det vill säga den tid då det faktiskt pågår konkreta aktiviteter. Icke-värdeskapande arbete är aktiviteter som kunden inte är villig att betala för, men som ändå kan vara nödvändiga för att utföra det värdeskapande arbetet. Exempel på sådana arbeten är lagring av varor eller inventering. Bortkastat arbete är aktiviteter som inte har något med värdeskapandet att göra. Exempel på sådana är dubbel kvalitetskontroll, omarbetning eller rättning av fel. Tanken är att maximera värdeskapandet i det arbete
15 Rentzhog, O. (1998) ”Processorientering” s.16 ff.
16 Davenport, T (1993), ”Process Innovation” s. 5
17 Lindvall, J. (2001) ”Verksamhetsstyrning” s.115-116
18 Melan, E. (1993) ”Process management” s. 45
19 Lindvall, J. (2001) ”Verksamhetsstyrning” s.115-116
10 som utförs i våra organisationer, minimera icke-värdeskapande arbete och eliminera bortkastat arbete så långt som möjligt.
202.3.1 Processägare
Processägaren ansvarar för hela processen och ska även utveckla den. Det krävs att denna person har en helhetssyn på processen för att se vilka följder och förbättringar enskilda förändringar får för slutresultatet. Vid tillsättning av processägare är det en fördel om personen i fråga har medarbetarnas förtroende och anses duktig då detta skickar signaler om att processorienteringen är viktig.
Processägaren har även i uppgift att skapa en funktionell, effektiv och flexibel process samt undvika suboptimeringar. Detta innebär att han ska identifiera kunderna och deras behov samt finna ett sätt att tillfredsställa deras behov. Vidare måste effektiviteten ökas genom analys, omstrukturering och mätning som följs av ständiga förbättringar. Flexibilitet krävs i den mån kundbehovet förändras eller för att processen ska kunna tillfredsställa flera olika behov i slutändan.
212.3.2 Kartläggning
Det finns många anledningar till behovet av dokumentation av redan existerande processer. Den första anledningen är att förståelse av dessa underlättar kommunikationen mellan deltagarna av processarbetet.
En annan är att det i en komplex organisation inte finns någon möjlighet till att skapa en ny process utan att förstå den existerande. Vidare ger dokumentationen av processer möjligheten att identifiera eventuella problem och kan hjälpa att försäkra att de inte upprepas. Utöver den förståelse som behövs för att kunna påbörja ett förändringsarbete ger dokumentation även ett mått på värdet av den föreslagna förändringen.
22Arbete med att beskriva verksamhetens processer kallas processkartläggning. Med hjälp av denna metod skapas ett lättförståeligt sätt att beskriva hur organisationens olika delar är relaterade till varandra och hur de samverkar för att skapa värde för kunden. Aktiviteter som utförs i en del av verksamheten påverkar i sin tur även många andra aktiviteter inom organisationen. Komplexiteten i verksamheten och den funktionsorienterade indelningen av arbetet har lett till att få individer inom en organisation förstår sig på hela verksamheten. Att inte alla förstår kopplingen mellan de olika aktiviteterna medför ofta att kunden avskärmas, vilket är ett problem.
20 Willoch, B. E. (1994) ”Business process reengineering” s. 28-29
21 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 128-131 ff.
22 Davenport, T (1993), ”Process Innovation” s. 137-138
11 Genom processkartläggning visualiseras organisationens processer och det blir lättare för varje enskild anställd att se var de befinner sig och vad de tillför kunden. Det kan därför sägas att kartläggning är en nödvändig början av utvecklingsarbetet och möjliggör:
• En gemensam syn på hur verksamheten i sin helhet fungerar
• Förståelse för vad som skapar värde för kunderna
• Förståelse för vad processynsättet innebär för den egna organisationen
• Utveckling av processorienterade mätsystem
• Analys av processernas prestanda
• Förbättringar av processerna
Kartläggningens betydelse gör att den bör utföras redan i första steget.
23Namnet på processen ska spegla hur värde skapas eller varför något utförs, snarare än vad eller hur det utförs. Namn som avspeglar aktivitetens syfte skall även eftersträvas.
24Det är av praktiska skäl bra att använda ett fåtal och enkla symboler och kopplingar samt att balansera mängden information återgiven på kartan. Detta för att processkartan ska vara lättöverskådlig och att alla ska kunna läsa och förstå den.
Respektive processkarta beskriver det som startar processen, vilka aktiviteter som utförs, objekt in och ut samt hur objekten kopplar ihop aktiviteterna till det nätverk som bygger upp processen. Det kan ibland, på grund av processens omfattning och kartläggningens syfte, bli nödvändigt att beskriva processen i ett flertal kartor. Processen kan i sådana fall brytas ner i delprocesser tills en tillräckligt detaljerad nivå har uppnåtts.
252.3.3 Tillvägagångssätt
Det finns fyra olika metoder för att införskaffa den information som ska ligga till grund för processkartläggningen.
26• Walk through
• Virtuell walk through
• Kartläggningsteam
• Processdesign
23 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 188-190
24 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 202-203
25 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 199 ff.
26 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 204-205
12 Walk through innebär att en eller flera personer ansvarar för genomförandet av kartläggningen steg för steg och längs vägen intervjuar personer som utför processens olika aktiviteter för att sedan designa aktiviteterna som utförs.
Fördelarna med detta tillvägagångssätt är att det ofta går snabbt och inte kräver någon djupare utbildning i kartläggningsmetodik. Metoden garanterar även att kartan får ett homogent utseende och karaktär.
Nackdelarna är att det endast är de som skapar kartorna som får total förståelse för hela processen och personliga vinklingar kan förekomma.
Vid virtuell walk through samlas olika representanter för hela processen och var och en beskriver sin del. Genom att kartläggningsansvarige ställer olika frågor till deltagarna engageras fler personer och möjligheten ges att förstå processen i sin helhet.
Det kanske vanligaste tillvägagångssättet är att skapa kartläggningsteam med representanter från hela processen som ansvarar för kartläggningen. Den främsta fördelen är att teamet får en ökad förståelse för hur de olika delarna samverkar och att kartan beskriver en mer objektiv bild av hur processen ser ut.
Nackdelen är den stora resurs- och tidsåtgången.
Den sista metoden, processdesign används vid mindre processer eller sådana med stort personligt initiativ.
Ljungberg och Larsson påpekar vikten av att poängtera för de som arbetar vad syftet med kartläggningen är, nämligen att undersöka processen, inte utvärdera vem som gör rätt och vem som gör fel.
För att på ett så effektivt sätt som möjligt kunna få fram en bra karta är det lämpligt att arbeta efter en strukturerad metodik och undvika de vanligaste misstagen som är:
27• Att aktiviteter staplas på varandra utan att det reflekteras över relationerna mellan dem
• Att det alltför tidigt har fördjupats i detaljer
27 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 206-207
13
• Att det tar för lång tid att komma igång
• Att kreativiteten och produktiviteten hämmas genom att försöka skapa den ”perfekta kartan” med detsamma
• Att detaljgraden i beskrivningarna görs olika för olika delar av processen
Ett annat problem i kartläggningsarbetet är att olika medlemmar ibland har olika syften och syn på processen och vad den ska omfatta. Ett arbetssätt för framtagande av en processkarta är en åttastegsmetod:
281. Definiera syftet med processen och dess start- och slutpunkt
2. ”Brainstorma” fram processens alla eventuella aktiviteter och skriv ner dem 3. Arrangera aktiviteterna i rätt ordning
4. Slå ihop och lägg till aktiviteter
5. Definiera objekt in och objekt ut till varje aktivitet 6. Se till att alla aktiviteterna hänger ihop via objekten
7. Kontrollera att aktiviteterna ligger på samma detaljnivå och har korrekta namn 8. Korrigera processen tills en tillfredsställande beskrivning skapats
För att lyckas med en processbaserad verksamhetsutveckling krävs det betydande insatser koordinerade av en engagerad, kompetent och uthållig ledning. De ska agera utifrån gemensamma och långskitiga, hållbara värderingar baserade på ett processparadigm. Nyckelord för genomförandet av förändringen är förståelse, kommunikation och delaktighet, men också övertygelse, makt och ledning medan fallgroparna är underskattning och brist på engagemang.
28 Ljungberg, A. & Larsson, E (2001), ”Processbaserad verksamhetsutveckling” s. 207-208 ff.
14
3. Metod
Detta kapitel beskriver de ansatser och metoder som uppsatsen är baserad på. Vidare beskrivs de data som samlats in och bearbetats. Slutligen beskrivs tillvägagångssättet och arbetsgång för att besvara uppsatsens syfte.
3.1 Ämnes och företagsval
Under en tidigare kurs i verksamhetsstyrning väcktes intresset för processorientering och dess möjligheter. För att kunna återspegla en företeelse på djupet och i dess sammanhang tillämpas ofta fallstudier. Även forskningsfrågans formulering är av stor betydelse och en fallstudie är speciellt lämplig om frågan innehåller orden hur och varför. Uppsatsen är därför utförd som en fallstudie på företaget LSG Sky Chefs, Arlanda med fokus på hur inköpsavdelningen utför det dagliga arbetet och framför allt arbetet kring avropning. Valet av företag är att jag på grund av min anställning på företaget har fått djupare inblick i dess verksamhet, vilket i sin tur har väckt intresset för de effektiviserings möjligheter som har stöts på. Anledningen till valet av inköpsavdelningen är främst på grund av den djupa inblick samt behovet av effektiviseringar och förbättringar som finns hos avdelningen. På grund av att arbetsuppgiften ”avropning” är den uppgift som är mest tidkrävande har denna valts för närmare studie och kartläggning.
3.2 Undersökningsmetod
Insamling och bearbetning av information kan antingen ske med kvalitativ eller kvantitativ metod. Båda metoderna ämnar ge bättre insikt och förståelse för ämnesområdet som utreds. Det som skiljer dem åt är att den kvantitativa metoden ofta används i statistiska analyser medans den kvalitativa metoden fokuserar på forskarens tolkning och uppfattning av informationen. I den kvalitativa metoden används empiri för att ge ökad förståelse snarare än förklaringar.
29
29 Holme, I. & Solvang, B. (1997) ”Forskningsmetodik- om kvalitativa och kvantitativa metoder” s. 46
15 För att kunna beskriva hur LSG Sky Chefs inköpsavdelning går tillväga för att utföra sina dagliga rutiner används en kvalitativ metod. Avsikten med kvalitativa ansatser är att uttyda och förstå fenomen.
30I den kvalitativa metoden används empiri för att ge ökad förståelse snarare än förklaringar.
313.3 Datainsamling
Det finns två olika metoder för datainsamling; primärdata och sekundärdata. Dessa kan användas var och en för sig eller i kombination. Några faktorer som påverkar valet av teknik är problemets karaktär, det antal observationer som behövs, tillgängliga resurser etc.
32För att kunna besvara syftet har två typer av data använts, primär och sekundär. Med primärdata menas information som inte tidigare publicerats, vilket i detta fall handlar om intervjuer och observationer.
Sekundärdata är information som tidigare publicerats, vilket i detta fall är artiklar, böcker och företagsinformation.
33Sekundärdata hämtades från Ekonomikums universitetsbibliotek i Uppsala med hjälp av bibliotekets databaser Disa och Libris samt via internet med sökmotorn Google. Bland sökorden som användes fanns kombinationer av orden: processkartläggning, processer, processtyrning, funktionellt styrd organisation och LSG. Alla dessa ord söktes även på engelska.
Processteori är ett populärt forskningsämne och det fanns ett stort utbud av information att välja på.
Urvalet av litteratur gjordes i två steg. Inledningsvis läste jag en mängd relevanta texter från främst böcker från biblioteket och ur dessa identifierade jag några intressanta författare och teorier som jag gjorde efterforskningar på. Denna efterforskning gick ut på att söka mer om dem på Internet och andra databaser för att de skulle vara användbara i undersökningen. Källorna som används är skrivna på svenska och engelska. Vid översättningen från engelska har jag försökt vara noggrann med att budskapet skall bevaras och att inga tveksamheter skall uppstå.
30 R. Nyberg, (1999), ”Skriv vetenskapliga uppsatser och avhandlingar med stöd av IT och Internet” s. 100
31 Holme, I. & Solvang, B. (1997), ”Forskningsmetodik- om kvalitativa och kvantitativa metoder” s. 46
32 Eriksson & Wiedersheim-Paul, (1999), ”Att utreda, forska och rapportera” s.85-86
33 Eriksson & Wiedersheim-Paul, (1999), ”Att utreda, forska och rapportera” s. 65ff.
16 Eftersom det inte finns sekundärdata som beskriver LSG:s arbetsuppgifter och inköpsrutiner valde jag att samla in mer data via metoden Walk through. Detta innebär att nyckelpersoner inom företaget har intervjuats och observerats för att kunna utföra kartläggning. Detta kommer att vara den viktigaste källan för att besvara uppsatsens frågeställning. Att inte något av de andra tillvägagångssätten som beskrivs i kapitel 2.3.3 används är främst på grund av den tidsåtgång och engagemang som krävs av de anställda. Även metoden processdesign uteslöts då denna används då det inte finns någon formell process att kartlägga.
3.4 Val av intervjupersoner
För att kunna återge den faktiska bilden över hur processerna på LSG fungerar har totalt fem nyckelpersoner på företaget intervjuats. De personer som intervjuades är:
• Martin Larsson, Chef, produktionsplanering (2007-10-02)
• Jenny Zaine, inköpare (2007-10-03)
• Thomas Stavbom, inköpare (2007-10-03)
• Andreas Carlsson, inköpare (2007-10-09)
• Susanne Gottling, Inköpare (2007-10-09)
Att inköpschefen inte intervjuades beror på att då intervjuerna bokades fanns det ingen tillsatt inköpschef. Chefen för produktionsplanering valdes på grund av han ansågs ha bäst överblick över företagets totala verksamhet. Att intervjua en chef inom företaget anser jag vara väsentligt för att få en helhetsbild över hur avdelningen fungerar.
3.5 Intervjuplanering
När jag var klar med informationssökningen och analysen av sekundärdata var det enklare att välja vilken information som behövdes för att analysera inköpsavdelningens arbete. Med frågeställningen i åtanke skapades ett frågeformulär som avsågs besvara de frågeställningar som primärt satts upp.
Frågeformuläret är skrivet på svenska och finns i uppsatsen som Bilaga A. De frågor som ställdes till de olika respondenterna är så kallade öppna frågor, det vill säga att respondenterna hade möjligheten till fritt formulerade svar.
17 3.6 Intervjuernas genomförande
Eftersom jag själv arbetar på LSG:s inköpsavdelning var det enkelt att boka in intervjuerna med de berörda. Tack vare detta har det varit möjligt att genomföra intervjuerna tidigt i undersökningsprocessen.
Intervjuerna varade drygt 45 minuter i LSG:s lokaler på Arlanda. Överlag gick intervjuerna smidigt och de intervjuade svarade på alla frågorna utan att protestera eller tycka att de var för känsliga.
Intervjuerna inleddes med att förklara syftet med undersökningen och därefter ställdes frågorna utefter det mönster som etablerats i bilagan. Efter intervjuerna sammanställdes svaren som ligger till grund för det empiriska datat.
3.7 Ansats
Det finns två huvudsakliga metoder för att samla in data om verkligheten: induktiv eller deduktiv.
Induktiv innebär att forskaren, utan förväntningar, samlar in empiri för att sedan systematisera denna och skapa sig en uppfattning om verkligheten. Syftet med induktion är alltså att få fram en teori som speglar verkligheten. Vid deduktion utgår forskaren från teorin och försöker finna information i empirin som styrker denna teori. Detta sätt att arbeta utgår från litteratur och syftar på att skapa en teori eller modell som avbildar empirin och verkligheten. Dessa två tillvägagångssätt anses ofta vara varandras motsatser.
34I denna undersökning görs slutsatser utifrån uppsatta teorier vilket innebär att uppsatsen bygger på en deduktiv ansats. Jag hade från början klart för mig vad som skulle studeras och införskaffade därför kunskap om relevanta teorier och begrepp om ämnet. De intervjuer som gjorts på LSG Sky Chefs, Arlanda styrdes av det jag ville studera och min uppsatta teori. Det insamlade materialet ställdes sedan mot teorin i analysdelen vilken sedan fick ligga till grund för de gjorda slutsatserna. Då den induktiva ansatsen utgår från empirisk fakta och innebar att det utifrån denna skulle dras allmänna, generella och teoretiska slutsatser, var den aldrig aktuell för denna uppsats.
34 Thuren, T. (1997) ”Vetenskap för nybörjare” s. 76-77
18 3.8 Källkritik
För att bedöma källor har jag valt att använda mig av så kallade källkritiska kriterier. De tre viktigaste är samtidskrav, tendenskritik och beroendekritik. Samtidskravet innebär att sammanställning och dokumentation av data ska ske i anslutning till insamlingstillfället. Tendenskritik rör huruvida källan har haft motiv, såsom egen vinning för att förvränga lämnad information. Beroendekritik rör huruvida olika källor som lämnar likartad information har fått denna från samma källa.
35Samtidskravet är uppfyllt eftersom samtliga intervjuer spelas in och transkriberas direkt efter genomförandet. Vad beträffar de sekundära källorna har böcker och artiklar som är aktuella valts ut, vilket uppfyller samtidskravet.
Tendenskritik är befogad eftersom stor del av insamlade data kommer direkt från intervjuerna med LSG- anställda. I dessa fall kan det hända att de intervjuade inte redovisar vad de egentligen tycker och tänker eftersom de kan tro att deras arbete kan vara i fara eller att de pratar illa om sina kollegor. För att undvika detta har jag försökt vara tydlig med uppsatsens syfte vid intervjutillfället och tror därför att alla svarat ärligt på mina frågor.
Då fyra av mina intervjuobjekt arbetar på samma avdelning och med liknande arbetsuppgifter så kan det vara säkert att anta att de påverkas av samma informationskällor och arbetsbeskrivningar. När de således får återge sin beskrivning av arbetet borde denna vara likartad. Men då jag även fått möjligheten att observera arbetet har jag själv kunnat bekräfta huruvida den information jag fått muntligt var någorlunda korrekt.
35 Eriksson & Wiedersheim-Paul, (1999) ”Att utreda, forska och rapportera” s.151 ff.
19
4. Empiri
Inledningsvis i detta kapitel redovisas allmän information om företaget LSG Sky Chefs. För att få en överblick över företagets arbetsrutiner och inköpsavdelningens interna roll presenteras även en kortare beskrivning av företagets verksamhet.
4.1 Företagspresentation
LSG Sky Chefs (LSG), grundades 1942 av American Airlines men är i dag helägd av Lufthansa. Med cirka 30 procent av marknaden är de världens största leverantörer av integrerad in-flight lösningar, såsom catering, material, och försäljning av varor. LSG levererar cirka 387 miljoner måltider per år till 270 olika bolag från 47 länder. År 2006 omsatte LSG Sky Chefs Group 2.3 miljarder euros. Deras viktigaste och största kunder är Lufthansa, Quantas, American Airlines och SAS.
36LSG Sky Chefs i Sverige består av tre olika enheter Arlanda, Göteborg och Malmö vilka tillsammans har tillsammans ett 20-tal kunder där de största är SAS och SJ. Produkter som levereras till LSG:s kunder är framförallt färdiga matbrickor och smörgåsar men även material så som koppar, bestick och servetter samt försäljningsartiklar som godis, läsk och parfym.
37LSG har för tillfället cirka 40 leverantörer varav de största är ICA, Flexifruit, Scandjuice, Dafgård, Arla, Dester och Tingstad. Dessa leverantörer står tillsammans för ungefär 90 % av alla de varor som köps in till LSG. Av dessa beställs cirka 50 % ifrån ICA och Flexifruit. Flexifruit är leverantören av färska grönsaker och frukter och har ett artikelunderlag på cirka 350 produkter varav cirka 120 köps in dagligen. Ur ICA:s artikelunderlag på cirka 200 artiklar beställs cirka 50 olika artiklar dagligen. Cirka 80 % av allt material köps ifrån leverantörerna Dester och Tingstad. Fördelningen mellan dem är 70 % respektive 30 %. LSG har även många utländska leverantörer som förser företaget med olika varor.
Exempel på sådana är vatten, alkohol, fisk och diverse kött.
38
36 www.lsgskychefs.com
37 Martin Larsson, Chef, produktionsplanering
38 Jenny Zaine, Inköpare
20 4.2 Kort verksamhetsbeskrivning
LSG:s kunder ska enligt avtal skicka in prognoser på beställningar senast en vecka innan avgångstid via antingen e-post, telex eller telefon. En inkommande beställning registreras manuellt av LSG-enheten
”Produktionsplanering” i ett system som heter COSIS och uppdateras ytterligare två gånger innan planerad avgång. Dessa uppdateringar sker tre dagar samt dagen före planerad avgång. Kunden kan ändra sin beställning ända fram till avgång men är endast garanterad extra leveranser tre timmar före avgång.
39En beställning som registrerats i COSIS genererar automatisk ett annat system som heter Purchase Report. Detta system uppdateras automatiskt två gånger om dagen och är ett underlag för veckobehovet av alla de varor som behövs och som inköpsavdelningen använder sig av vid beställning. Genom att se behovet av olika artiklar i Purchase Report har inköpsavdelningen ansvaret för att skaffa de artiklar som behövs för att kunna bemöta kundernas beställningar. Beställningar registreras i BARIS och får ett så kallat ordernummer som faxas automatiskt tillsammans med beställning via systemet.
40Ordernumret som skapas vid registrering används som referensnummer för beställningen och måste finnas med på både följesedel och faktura för att varumottagningen ska kunna registrera inkommande varor i BARIS samt för att ekonomiavdelningen ska kunna betala fakturan. Inkommande varor förvaras av lagret i tre olika kategorier kyl, frys och torrvaror tills det är dags för användning.
41När det är dags för produktion av kundernas beställningar lämnas en lista ifrån köket till lagret för utplockning och upptining. Denna lista sammanställs av arbetsledare ifrån respektive köksavdelning (Varmkök, Kallkök, Specialkök) som har kontrollerat i COSCIS de artiklar och den mängd råvaror som behövs för kommande dag.
42De färdiga maträtterna och smörgåsarna brickdukas tillsammans med bestick och andra produkter och lastas i respektive vagn tillhörande kunden.
43Dessa vagnar, innehållande brickorna, förvaras sedan i
”slutkylen” med respektive flyg- eller tågreferensnummer tills det är dags för leverans.
4439 Martin Larsson, Chef, produktionsplanering
40 Susanne Gottling, inköpare
41 Susanne Gottling, inköpare
42 Martin Larsson, Chef, produktionsplanering
43 Martin Larsson, Chef, produktionsplanering
21 Start
Production planning
Inköp
Lager
Produktion
Leverans
Slut
Paketering
Registrerar kundens beställning
Inköpsavdelningen köper in varor
Lagret tar emot och registrerar beställda varor
Workstation paketerar kundens beställning
Kundens beställning levereras till kunden
Kall respektive varmkök producerar kundens beställning
Start
Production planning
Inköp
Lager
Produktion
Leverans
Slut
Paketering
Registrerar kundens beställning
Inköpsavdelningen köper in varor
Lagret tar emot och registrerar beställda varor
Workstation paketerar kundens beställning
Kundens beställning levereras till kunden
Kall respektive varmkök producerar kundens beställning
Figur 1: LSG:s verksamhetsprocess
44 Martin Larsson, Chef, produktionsplanering
22 4.3 Inköpsavdelningens arbetsområden
I detta avsnitt presenteras resultaten av intervjuerna som ligger till grund för denna uppsats.
Inledningsvis ges en överblick över inköparens arbetsområden för att sedan under rubrik 4.4 redovisa insamlad data ifrån arbetet med avropning.
Inköpsavdelningen på LSG Arlanda består av fyra heltidsanställda. Deras dagliga arbete består av olika arbetsuppgifter där de främsta ansvarsområdena är avropning
45av råvaror och material, förhandling och skapande av nya kontrakt samt hantering av felfaktureringar från leverantörer. Avdelningen ansvarar även för andra uppgifter såsom uppdatering av priser och information i systemet BARIS, uppdatering av inventeringslistor, intern och extern rapportering av leveransavvikelser, med mera.
46Förhandling
Avropning Felfaktureringar Övrigt
Figur 2: Inköparnas arbetsuppgifter
LSG, Arlanda levererar för tillfället cirka 10,000 färdiga matbrickor och cirka 5,000 smörgåsar dagligen.
47För att hinna sammanställa samtliga beställningar och dessutom hinna med de andra uppgifterna, börjar inköparna vanligen sin dag klockan sex på morgonen. Arbetsdagen startar alltid med uppgiften avropning av råvaror och material främst på grund av de deadlines som har satts upp av leverantörerna. De flesta beställningar för nästkommande dag måste vara leverantören tillhanda senast klockan 12 dagen innan och vissa även redan klockan nio.
484.3.1 Avropning
Att beställa varor till den dagliga produktionen är detsamma som avropning som, enligt inköparna, är deras viktigaste och mest tidskrävande uppgift för tillfället. De har valt att fördela arbetet med avropning så att en av dem ansvarar för all beställning av material och alkohol, medan de andra tre ansvarar för
45 Avropningen är det samma som beställning av varor.
46 Andreas Carlsson, inköpare
47 Martin Larsson, Chef, produktionsplanering
48 Andreas Carlsson, inköpare
23 avropning av råvaror, färdiga maträtter och smörgåsar. Vidare har inköparna även valt att fördela arbetet efter leverantör, främst på grund av att deras huvudleverantörer levererar samma produktkategorier.
Trots att detta medför att inköparna går in på varandras ”produktområde” (beroende på vilken produkt det är som ska beställas)
49anser inköparna att denna metod är mer praktisk, då både de och leverantörerna slipper ha kontakt med olika personer från samma företag. Varje inköpare har sina specialiserade arbetsuppgifter samt instruktioner för hur de ska utföras och är oftast inte engagerad i de andras arbetsuppgifter. De har även sina specifika beställningsmallar per leverantör som används vid inventering och beställning. Dessa mallar arkiveras för att respektive inköpare senare vid behov ska kunna gå tillbaka och lättare hitta gjorda inventeringar och beställningar samt ordernummer.
50För att företaget ska kunna producera kundernas beställningar är det väldigt viktigt att alla de varor som behövs finns tillgängliga vid rätt tillfälle. Dock är det viktigt att endast köpa den mängd som behövs på grund av att många av företagets varor är färskvaror och har kort ”bäst-före-datum”
51. Detta medför att ett ”överköp”
52av varor senare måste slängas. Inköparna på LSG har tillsammans med ledningen försökt minimera problemet med ”waste”
53genom att ha dagliga leveranser av färska varor och till och med två gånger per dag när det gäller grönsaker. Fler leveranstillfällen innebär att mindre kvantiteter kan köpas per leveranstillfälle samtidigt som möjligheten stärks att korrigera beställningarna mer korrekt genom att avbeställa eller öka gjord beställning. För att ytterligare minimera risken med ”waste” gör inköparna även dagliga inventeringar av bestående lager. Inventeringen jämförs sedan med Purchase report som visar det dagliga behovet av alla varor för att kunna fastställa eventuellt behov. Arbetet med avropning är enligt inköparna så pass omfattande och tidskrävande att det många gånger händer att de inte hinner med några av de andra uppgifterna under dagen.
544.3.2 Förhandling
Att förhandla, skapa och uppdatera leverantörskontrakt är ett annat av inköpsavdelningens ansvarsområden. LSG försöker så långt som möjligt skriva kontrakt med sina leverantörer på årsbasis.
Men i samband med nya menyer eller när kunderna efterfrågar nya produkter ansvarar inköparna för
49 Till exempel kan kyckling och juice köpas in av tre olika inköpare.
50 Andreas Carlsson, inköpare
51 Exempel på sådana varor är grönsaker, mjölk och färdiga smörgåsar som endast har två till tre dagars bäst före datum.
52 Ett överköp innebär att det köps in mer varor än det används.
53 Med waste menas att varor slängs. Detta kan bero på överköp, att FIFO inte följs eller att artiklar plötsligt utgår ifrån sortimentet.
54Susanne Gottling, inköpare
24 förhandlingar, uppdateringar samt att skapa nya kontrakt på dessa nya varor. Det finns tydliga rutiner för hur inköpare ska gå tillväga vid förhandlingar av nya varor. Varje inköpare ansvarar endast för förhandlingar och skapande av kontrakt gentemot sina egna leverantörer. Att skapa ett nytt kontrakt på en artikel i systemet BARIS tar cirka 10 minuter, men arbetet med att få fram all information om nya produkter tar oftast betydligt längre tid. Det är en tidskrävande process på grund av alla de olika faktorer som måste tas med i beräkning. Förhandlingar om redan existerande produkter förekommer årligen eller när en ny leverantör erbjuder sig att leverera till ett lägre pris. Vid tillfällen då en efterfrågad vara inte finns med bland LSG:s redan existerande sortiment måste inköparna kontakta alla eventuella leverantörer av varan för att fråga efter en innehållsförteckning samt för att få en pris-, mängd-, och leveransoffert. Efter noggranna beräkningar av offerterna måste inköparna försäkra sig om att leverantören verkligen kan leverera önskad kvantitet vid önskad tid genom att upprätta ett kontrakt.
55Systemet BARIS innehåller cirka 1200 aktiva produkter och av dessa inhandlas cirka 350 dagligen. En produkt i BARIS binds till en specifik leverantör med ett specifikt pris och måste aktiveras årligen av den ansvariga inköparen för att produkten ska kunna införskaffas. I samband med att leverantören gör en prisförändring på en vara, måste även detta rapporteras till LSG omgående för att undvika faktureringsfel. Men även om priset på de flesta varor är förhandlade på årsbasis, förekommer det att leverantörer ändrar priser under året. Vid tillfällen då leverantören har begått ett misstag är inköparen ansvarig för att tillrättavisa leverantören genom att använda sig av de på förhand överrenskomna kontrakten.
564.3.3 Hantering av felfakturor
En leveransavvikelse medför även många gånger faktureringsfel. Alla de beställningar som görs av inköparna på LSG skall registreras i systemet BARIS. I samband med registrering av en beställning i BARIS får inköparen ett ”ordernummer” som kopplas till ett tidigare inlagt leverantörspris och fakturorna betalas endast då summan av leverantörsfakturan stämmer överens med LSG:s beställningssumma. Vid en utebliven eller försenad betalning, oavsett vems fel det är, debiterar leverantören dröjsmålsränta, vilket många gånger visar sig vara dyrt då många av fakturorna är på höga belopp.
57
55 Jenny Zaine, inköpare
56 Jenny Zaine, inköpare
57 Jenny Zaine, inköpare
25 En annan anledning till att det förekommer faktureringsfel är att leverantörerna ibland skickar ersättningsvaror eller samma vara i annan förpackning utan förvarning. I de fall ersättningsvarans pris
58eller mängd skiljer sig från den beställda varans, blir följden felfaktureringar. Andra exempel på tillfällen då det förekommer felfaktureringar är när leverantörerna ger rabatter på fakturan, då priser ändras utan förvarning eller när fel mängd
59levereras.
60Varje inköpare ansvarar för korrigering av den egna leverantörens faktureringsfel genom att han/hon manuellt går igenom varje artikel på fakturan för att finna fel. Ungefär hälften av alla fakturor är samlingsfakturor eller innehåller många olika artiklar och vid korrigering av dessa kan detta visa sig vara en tidskrävande uppgift. Det kommer ungefär ett tiotal nya felfaktureringar per dag och på grund av tidsbrist ”byggs högen snabbt upp”. Vidare hävdar inköparna att det behövs en anställd på heltid som hanterar dessa felfakturor.
614.3.4 Övriga uppgifter
En annan uppgift som är tidskrävande enligt inköparna är att svara på alla e-post och telefonsamtal som de får under dagen. Vanligast är att det kommer information ifrån produktionen om att varor har tagit slut eller att kunderna har gjort extra beställningar. Vid sådana tillfällen måste inköparna införskaffa dessa varor omgående
62. Med tanke på det stora sortimentet av varor samt de olika menyerna är det svårt för lagret att meddela inköparna när en vara är slut. Denna information når lagret och inköparna när produktionen beställer en vara som är slut och det förekommer ingen direkt samverkan mellan avdelningarna för att eliminera dessa problem. Många gånger vid sådana tillfällen blir resultatet att inköparna blir tvungna att använda sig av dyra budbilar då det gäller att införskaffa dessa varor så fort som möjligt.
63I samband med avropningen förekommer det daglig kontakt med leverantörer för att säkerställa att alla varor som har beställts levereras. Det förekommer ofta att en produkt tillfälligt har tagit slut hos leverantören och att följden blir att den får ersättas av en annan. Vid sådana tillfällen är den ansvarige inköparen skyldig att informera alla de led som hanterar maten såväl som LSG:s kundservice som i sin
58 Till exempel kan det förekomma att leverantören vid brist skickar 100st 3dl grädde vars pris är något högre istället för 30st 1L grädde för att säkerställa leverans.
59 Det händer att en varas paketering ändras vilket innebär att det vid beställning av en kartong levereras tre burkar stället för två eller helt enkelt att sker ett felplock eller registreringsfel.
60 Thomas Stavbom, Inköpare
61 Jenny Zaine, inköpare
62 LSG:s kunder kan ändra beställningar fram till tre timmar före avgång.
63 Jenny Zaine, inköpare
26 tur ansvarar för att informera kunderna. Det finns även tillfällen då inköparen själv blir tvungen att ta kontakt med kunden och informera om eventuella avvikelser. Avvikelser från ordinarie sortiment visar sig många gånger vara tidskrävande på grund av alla de säkerhetsåtgärder som måste vidtas. Exempel på sådana åtgärder är att hitta en alternativ leverantör, att försäkra sig om att varan till 100 procent är utbytbar
64eller att finna rätt kontaktperson att meddela. Andra exempel på åtgärder är att kontrollera pris, kvantitet, leveransmöjligheter etc.
654.4 Avropningsprocessen
I detta avsnitt kommer processen för avropning att kartläggas och varje punkt/subprocess förklaras i punktform. Då denna uppsats är en kvalitativ studie av inköparnas arbete på LSG kommer även inköparnas reflektioner kring varje subprocess att redovisas.
Arbetet med ”avropning” börjar med att respektive inköpare printar de artikelunderlag som krävs för inventering för att sedan gå ner på lagret och inventera samtliga befintliga artiklar. Ett artikelunderlag består av alla de produkter som LSG har valt att köpa ifrån leverantören och vid inventering inventeras alla de produkter som finns med på denna lista. Inventeringsprocessen tar mellan en och en halv till två timmar per dag beroende på veckodag. På grund av att vissa leverantörer inte levererar dagligen kan inköparna slopa en del inventeringar.
66Anledningen till varför den dagliga inventeringen tar så lång tid beror framför allt på antalet artiklar samt de stora mängder därav som ska inventeras. Det händer även att inköparna inte alltid hittar platsen för varorna utan måste fråga lagerpersonalen om hjälp. På grund av att menybyte förekommer
67ändras kvantiteten av de olika varor som köps. Detta medför i sin tur att platsen för varorna måste ändras för att de ska kunna rymmas på hyllan. Många gånger får de varor som kommer in den plats som för tillfället är ledig. Även om företaget har försökt att minimera lokaliseringsvårigheter med hjälp av etiketter och på förhand givna platser förekommer det ofta att varorna byter plats. I samband med inventeringen händer
64 På grund av allergier, trosbekännelse etc.
65 Thomas Stavbom, inköpare
66 Jenny Zaine, inköpare
67 Ur LSG:s sortiment väljer kunderna vilka menyer de vill ha men väljer själva hur ofta de ska ändras. Menyer byts veckovis, månadsvis samt två gånger i veckan.
27 det även att inköparna stöter på ”runners”
68och annan personal från olika avdelningar som frågar efter olika artiklar och huruvida de har beställts. Sådana avbrott kan många gånger vara tidskrävande då inköparna inte alltid vet eller ansvarar för just den produkten och följaktligen måste kontakta den ansvarige inköparen.
69Efter att ha fullföljt inventeringen återvänder inköparen till sitt kontor för att göra en analys av behovet och åtgången av de varor som finns med på Purchase report. Genom att jämföra det inventerade leverantörsunderlaget mot Purchase report-listan fastställer inköparen de mängder som behövs av varje artikel till nästa leverans och skriver ner på det inventerade leverantörsunderlaget. Vid jämförelse av de två listorna förekommer det ofta att många av de artiklar som inventerats inte finns med på Purchase report. Vid iakttagelse av inköparnas rutiner kring avropning kunde det konstateras att endast cirka 30 % av alla de artiklar som inventerats återfanns på Purchase report-listan.
70Genom att använda sig av leverantörsunderlaget innehållande de kvantiteter som ska köpas in registrerar inköparna beställningen i systemet BARIS. Varje artikel har ett personligt BARIS- nummer som registreras följt av mängd och önskat leveransdatum. Varje beställning bestående av maximalt tio artiklar får ett personligt femsiffrigt ”ordernummer” och faxas automatisk via BARIS till leverantören.
De allra flesta beställningar utförs på detta vis. Det förekommer dock att vissa leverantörer föredrar att få en Excelfil faxad eller e-postad till dem manuellt, vilket medför extra arbete för inköparna i form av att de istället för att trycka på en knapp nu måste registrera beställningen ytterligare en gång i ett annat format och sedan faxa eller e-posta den.
71Efter att ha skickat sina beställningar måste inköparna invänta bekräftelser ifrån respektive leverantör.
Bekräftelser sker på olika sett beroende på leverantören, men kommer oftast i form av fax eller e-post.
På grund av att även leverantörerna måste registrera och bearbeta beställningar som görs tar det ungefär en timme innan inköparna får bekräftelser på gjorda beställningar. Det är främst under denna tid som inköparna hinner utföra andra uppgifter.
72
68 Runner är en person som är ansvarig för att hämta varor ute på lagret in till produktionen.
69 Jenny Zaine, inköpare
70 Jenny Zaine, inköpare
71Thomas Stavbom, inköpare
72 Jenny Zaine, inköpare
28 När inköparna väl har mottagit bekräftelser måste de kontrollera att bekräftelsen överensstämmer med den gjorda beställningens artikel, kvantitet och leveransdag. Om allt stämmer avslutas processen och i de fall det inte stämmer, måste inköparna antingen kontakta leverantören eller ändra den gjorda beställningen så att den stämmer överens med det leverantören avser leverera.
73Behovet av bekräftelser är nödvändigt både på grund av juridiska skäl
74samt för att undvika felfaktureringar.
75Vid de tillfällen då leverantören inte kan leverera en beställd produkt blir inköparna tvungna att leta efter antingen alternativa leverantörer eller en vara som kan ersätta den beställda. I båda fallen måste de på nytt registrera beställningen i BARIS och faxa den till leverantören. De måste även invänta en bekräftelse ifrån leverantören för att undvika eventuella juridiska problem och felfaktureringar.
76
73 Att ändra sin beställning så att den stämmer överens med leverantörens gäller endast då det gäller kvantitet eller leveransdatum ej vid artikelbyten.
74 Juridiska skäl på grund av leveranskrav enligt kontrakt som LSG skriver med sina kunder och det följaktligen måste påvisas att felet inte ligger hos dem utan hos leverantören
75 Jenny Zaine, inköpare
76 Jenny Zaine, inköpare
29
5. Analys
I detta kapitel appliceras teorin på den empiri som samlat in och de tankar och hypoteser som undersökningen har genererat presenteras.
5.1 Inköpsavdelningen, en funktionell organisation?
Utifrån de observationer som återgivits under avsnittet empiri finns det påståenden som tyder på att LSG Sky Chefs verksamhet kan beskrivas som en funktionell organisation.
Ett exempel som stödjer denna tes är närvaron av specialisering av arbetet. Inköparna har själva förklarat de tydliga rutiner som styr hur de skall gå tillväga vid allt från förhandlingar av nya varor till korrigering av leverantörsfakturor. En förklaring kan också vara att inköpsrutiner olika leverantörer skiljer sig beroende på vilken leverantör som berörs.
Ett annat förhållande som beskriver funktionella organisationer och som har kunnat urskiljas under intervjuerna är att inköpsavdelningen fungerar som en mekanisk konstruktion där den anställda ses som en kugge i ett maskineri. Slutsatsen kan dras eftersom det finns tydliga arbetsbeskrivningar som är detaljstyrda. Detta är vad Ljungberg & Larsson kallar för opersonliga relationer och som ger LSG flexibilitet nog att kunna byta ut de anställda på inköpsavdelning.
En sista parameter som ytterligare pekar på att LSG:s inköpsavdelning är en funktionell organisation är den klara skiljelinje i befogenheter som satts upp mellan varje inköpares ansvarsområde. För tillfället saknas i en inköpschef som koordinerar verksamheten mellan inköparna. Hade en sådan tjänst funnits, hade det ytterligare stärkt bilden av inköpsavdelningen som en funktionellt styrd avdelning.
5.2 Motivering för övergång till processorientering
Om vi klassificerar LSG:s inköpsavdelning som en funktionell organisation kan vi med hänvisning till
Ljungberg och Larssons teorier hävda att avdelningen idag inte har optimala förutsättningar att verka i
sin omgivande miljö. Skälet till detta är att en del av de förutsättningar som gällde då teorier kring den
30 funktionella organisationen växte fram inte längre är relevanta. Det är i dagens samhälle inte accepterat att bemöta människor från olika samhällsklasser på olika sätt, vilket kan ses i form av att alla de anställda är fackligt anslutna och arbetar under liknande förhållanden. Arbetskraften är till skillnad från tidigare inte längre överflödig och outbildad och på grund av den kunskap som krävs för att kunna utföra uppgifterna på LSG:s inköpsavdelning kan de anställda inte ersättas med någon outbildad. Inte heller är massproduktion och rullband lika relevanta som de var i början av förra seklet och de mest utmärkande dragen i denna teori var tron på arbetsuppdelning och specialisering. Dessa teorier kan återspeglas hos inköpsavdelningen i form av de tydliga rutiner och direktiv samt de ansvarsområden som företaget har satt upp för inköpsavdelningen. Detta hämmar många gånger inköparnas kapacitet och medför dubbelarbete i form av att fler personer måste involveras för att ta ett enkelt beslut som till exempel att rapportera en leveransavvikelse eller att bestämma en inköpskvot. Det kan därmed påstås att LSG idag verkar i en miljö som skiljer sig från den tidigare men fortsätter i många aspekter att fungera som en funktionell organisation.
Med de förutsättningar som råder i dagsläget har processteorin seglat upp som 2000-talets organisationsteori. Förutsättningarna sätter istället kundens behov i centrum, kräver förmågan att snabbt anpassa sig till förändrade förutsättningar och ständigt söka och förbättra arbetsmetoderna för att motverka hårdnande konkurrens. Detta är i sig skäl nog för LSG att ta steget över från en funktionell organisationsstyrning till en processtyrd sådan.
5.3 Ett steg över till processtyrning
”Kärnan i modern verksamhetsstyrning är processorientering. Med en sådan orientering ges ökad uppmärksamhet åt viktiga förhållanden som kundfokus, medarbetarnas deltagande och kontinuerlig utveckling.”
77Ovanstående citat sammanfattar tesen för denna uppsats, det vill säga att en modern organisation borde arbeta på ett processorienterat sätt för att bättre svara på de förändringskrav som ställs på organisationen från dess omgivande miljö.
77 Lindvall, J. (2001) ”Verksamhetsstyrning” s.136
