Customer value in commercial experiences: Expecting the unexpected

Customer value in 

Commercial Experiences  

‐Expecting the unexpected

Maria Eriksson   

Main supervisor:  Professor Håkan Wiklund 

Co‐supervisors:    Associate professor Ingela Bäckström       Dr Pernilla Ingelsson

Faculty of Science, Technology and Media

Thesis for Doctoral degree in Sports and Quality Technology Mid Sweden University

Östersund, 2017-03-30

Akademisk avhandling som med tillstånd av Mittuniversitetet i Östersund framläggs till offentlig granskning för avläggande av teknologie

doktorsexamen fredagen, 12 maj, klockan 10.00, i sal Q221, Mittuniversitetet Campus Östersund. Seminariet kommer att hållas på engelska.

Customer Value in  

Commercial Experiences  

‐Expecting the unexpected 

© Maria Eriksson, 2017-03-30

Printed by Mid Sweden University, Sundsvall ISSN: 1652-893X

ISBN: 978-91-88025-60-9

Faculty of Science, Technology and Media Mid Sweden University, SE-831 25 Östersund Phone: +46 (0)10 142 80 00

Mid Sweden University Doctoral 262  

A person is the sum   of their memorable 

experiences 

(inspired by Ronald Laing, 1967) 

Stort Tack!

Det finns många som bidragit till mitt arbete, utan dem hade det inte blivit  lika  givande,  lustfyllt  och  ett  lika  bra  resultat.  Det  ekonomiska  stödet  från  Mittuniversitetet och Europeiska Unionen har möjliggjort min forskning. Tack  till  den  framlidne  Leon  Dahlén  som  möjliggjorde  mina  studier  till  maskiningenjör  i  Östersund  och  senare  antagen  som  doktorand  i  ett  forskningsprojekt. Förbättringar av det skriftliga engelska språket är utförda  av Gary Watson med kollegor. Till den statistiska datainsamlingen har jag fått  ovärderlig  rådgivning  av  Ulla  Romild,  tack!  Tack  till  alla  de  reviewer’s  och  granskare som läst, kommenterat och gett förslag till förbättringar av mina  artiklar. Det har ökat min kunskap om forskning och vetenskapligt skrivande. 

Mest uppskattning vill jag ge mina kollegor vid Mittuniversitetet, i hus Q där  vi har en bra stämning, framförallt i närmsta arbetsgruppen, Kvalitetsteknik. 

Varje dag på jobbet ger glädje och utveckling! Tack till mina handledare till  licentiat: docent Pia Sandvik, professor Lena Mossberg och professor Bengt  Klefsjö.  Vidare  till  doktor  docent  Ingela  Bäckström  och  doktor  Pernilla  Ingelsson som fick mig att både förstå vad jag åstadkommit och att det fanns  möjlighet att slutföra min avhandling, utan er hade boken inte funnits! Tack  till min outtröttlige huvudhandledare professor Håkan Wiklund som stått ut  med mig hela vägen. Det har blivit många givande diskussioner med er alla  under åren. 

Stort  tack  till  Andreas,  min  klippa  att  hålla  i  handen  när  det  stormar  på  fjället, ”you are my person”. Tack till min son Nilo som ger mig skrattet och  lekfullheten i vardagen. Tack till mina föräldrar Karl‐Johan o Gunborg både  för att ni gett mig en trygg och bra grund att stå på i livet men framförallt  tron på att allt är möjligt. Det har varit en lång, lärorik, fantastisk och ibland  jättejobbig  forskningsresa,  både  intellektuellt  utmanande  och  mentalt  inspirerande, fylld av många minnesvärda upplevelser! Ett sista tack till alla  fantastiska kvinnor både inom forskning och andra områden som varit och är  förebilder  som  gett  inspiration  till  att  våga  ta  sig  an  stora  och  svåra  utmaningar! 

Maria Eriksson

Östersund, 2017‐03‐20 

TABLE OF CONTENTS 

ABSTRACT ... vii 

SAMMANFATTNING ... x 

LIST OF APPENDED PAPERS ... xiii 

  1.  INTRODUCTION ... 1 

1.1.  BACKGROUND ... 1 

1.2.  PURPOSE AND RESEARCH QUESTIONS ... 4 

1.3.  DELIMITATIONS ... 4 

1.4.  RESEARCH OVERVIEW ... 5 

  2.  THEORETICAL FRAME OF REFERENCE ... 6 

2.1.  THE COMMERCIAL EXPERIENCE ... 6 

2.1.1  Separating experiences from other offerings ... 13 

2.1.2  Reasons to buy experiences ... 16 

2.1.3  Critique towards the experience economy ... 17 

2.2  QUALITY DEVELOPMENT ... 18 

2.2.1.  Customer Value ... 20 

2.2.2.  Measuring customer value ... 26 

2.2.3.  The theory of Attractive Quality ... 28 

2.3  QUALITY MANAGEMENT ... 30 

2.3.1.  Organizational culture and corporate values ... 35 

  3.  RESEARCH METHODOLOGY ... 38 

3.1   RESEARCH PURPOSE ... 38 

3.2   RESEARCH APPROACH ... 39 

3.3   RESEARCH STRATEGY ... 41 

3.4   METHODS OF DATA COLLECTION ... 43 

3.4.1   Interviews ... 44 

3.4.2   Documentation, direct and participant observation ... 45 

3.4.3   Questionnaire ... 45 

3.5   CONDUCTED RESEARCH STUDIES ... 46 

3.5.1   Literature studies ... 46 

3.5.2  The methodology of the research studies (case 1‐3) ... 47 

3.5.3  Study 1‐ Case study at the Walt Disney Company ... 47 

3.5.4  Validity, reliability and generalization ... 49 

3.5.5  Study 2‐ Case study‐Eight Interviews ... 50 

3.5.6  Validity, reliability and generalization ... 53 

3.5.7  Study 3 A validation study‐ Questionnaire development ... 53 

3.5.8  Study 3 ‐ Case Study at Camp Åre ... 56 

3.5.9  Validation, reliability and generalization in Study 3 ... 58 

  4.   SUMMARY OF APPENDED PAPERS ... 60  

4.1.   SUMMARY OF PAPER A ... 60  

4.2.   SUMMARY OF PAPER B ... 62  

4.3.   SUMMARY OF PAPER C ... 63  

4.4.   SUMMARY OF PAPER D ... 64  

4.5.   SUMMARY OF PAPER E ... 65  

4.6.   SUMMARY OF PAPER F ... 68  

4.7.   ADDITIONAL FINDINGS FROM STUDY 1 ... 70 

  5.   MAIN FINDINGS ... 75  

5.1    RESEARCH QUESTION 1 ... 75  

5.2    RESEARCH QUESTION 2 ... 80  

5.3    RESEARCH QUESTION 3 ... 82 

  6.   CONCLUSIONS, DISCUSSION and FUTURE RESEARCH ... 85  

6.1    CONCLUSIONS ... 85  

6.2    DISCUSSION ... 88  

6.3    METHODOLOGICAL DISCUSSION ... 90  

6.4    FUTURE RESEARCH ... 91 

  REFERENCES ... 92 

ABSTRACT 

To  an  ever  greater  extent,  customers  desire  experiences  that  are  highly  emotional,  personally  designed  and  memorable.  Today’s  customer  has  an  increasing  need  to  be  entertained  and  often  searches  for  pleasurable  offerings  of  hedonic  value.  Many  academics  also  argue  that  commercial  experiences deliver a higher customer value than goods and services. More  research regarding the character of the commercial experience is needed to  understand  the  needs  of  the  customer  and  what  creates  value  to  the  customer. However the existing tools and methods for measuring customer  value and customer satisfaction seldom contain the elements pointed out as  important to customers in a commercial experience. Is it enough to focus on  values,  methods  and  tools  developed  within  for  instance  Total  Quality  Management (TQM) or is there a need for further development to include  the offering of a commercial experience? 

The overall purpose of this thesis has been to explore the field of commercial  experiences and establish new knowledge on how customer value is created  when  delivering  commercial  experiences.  Within  the  overall  purpose  the  research also intended to contribute to the area of quality development. In  order to fulfill the overall purpose three research questions were asked and  three case studies and one validation study were conducted. In the first case  study,  focus  was  on  exploring  the  commercial  experience  sector  and  searching for best practices as regards how to create value to the customer. 

One organization was studied and empirical data was collected by site visit,  direct  observation,  participant  observation,  open  seminars,  follow‐up  interview questions and documentation. In the second case study the aim  was  on  how  organizations  were  working  to  create  customer  value  in  commercial experiences. Empirical data was collected at eight organizations  where  top  managers  were  interviewed.  In  the  third  study  the  aim  was  to  develop  a  method  or  tool  to  measure  customer  value  in  a  commercial  experience.  A  validation  study  and  a  case  study  were  conducted.  In  the  validation  study  a  questionnaire  was  developed  as  a  measuring  tool  for  commercial experiences and later tested on customers in the third and last  case study.  

The findings in the three case studies presented in this thesis contribute to  expanding  earlier  research  concerning  commercial  experiences  and  how  customer  value  is  created  when  delivering  them.  From  the  findings  of  research the commercial experience is defined as “a memorable event that  the customer is willing to pay for” and identified as a unique business offering  providing  hedonic  customer  value.  Further  the  findings  describe  the  commercial  experience  by  three  vital  factors:  strong  engagement,  highly  emotional and being memorable. To additionally describe the characterizing  elements of the commercial experience, the research identified these factors  as  important  to  customers:  having  fun,  novelty,  surprise,  learning,  a  challenge,  co‐creation,  the  unexpected,  storytelling,  being  in  control,  the  venue for the experience (or the room of the experience), personal contact  with  staff  and  emotions  creating  strong  engagement.  Using  the  theory  of  attractive quality by Kano is suggested as one way to recognize elements of  high customer value and to identify and deliver the unexpected, novelty and  surprise the customers. 

Further  findings  of  the  research  revealed  that  existing  tools  and  methods  developed for measuring customer value and satisfaction do not sufficiently  consider or measure the effect of customer emotions or the characterizing  elements of the commercial experience. As a consequence, a questionnaire  was  developed  and  tested  to  identify  and  measure  elements  of  value  to  customers in a commercial experience. From the results, a new instrument  for measuring variables of value in a commercial experience is proposed. One  of  the  conclusions  is  that  a  specific  tool  for  measuring  customer  value  in  commercial experiences is both required and needed. It was also concluded  that there is a shortage of well‐known and applied methods for measuring  customer value in commercial experiences and that further research of this  area is needed. 

The  research  presented  in  this  thesis  also  proves  that  successful 

organizations  delivering  commercial  experiences  have  a  strong 

organizational culture built on core values. The conclusion was that working 

according to the core values of TQM is also a successful approach for these 

organizations,  even  though  this  does  not  seem  to  be  enough.  The 

characterizing element “co‐creating” the experience between the customer 

and the provider was identified as a vital factor of business success. Giving 

the customer the power to affect the outcome within certain limitations and 

an opportunity to enhance the customer value meant that the experience 

becomes  more  personal  and  delivers  a  higher  customer  value  than  other 

offerings. Further identified ways of working to enhance customer value in  the offering were: to recruit and select co‐workers not only on competence  and  skills but also based on the  core values; to stimulate creative thinking  among co‐workers and to further enhance the offering with storytelling and  theming.  These  ways  of  working  were  categorized  as  specific  and  more  unique or necessary in the experience industry and can therefore be vital in  the  competition  between  different  organizations  to  deliver  superior  customer value.  

Keywords: commercial experience; customer value; hedonic value; quality; 

experiential  quality;  TQM;  Kano  model,  attractive  quality,  co‐creation,  storytelling and strong engagement. 

SAMMANFATTNING 

I en allt större utsträckning letar kunder efter att konsumera upplevelser som  berör  på  ett  emotionellt  plan,  är  personligt  utformade  och  minnesvärda. 

Dagens kunder har ett växande behov av att underhållas och letar allt oftare  efter  erbjudanden  enbart  för  nöjes  skull.  Flera  forskare  är  överens  om  att  kommersiella upplevelser  handlar om att leverera ett högre  kundvärde än  för varor och tjänster. Det behövs mer forskning kring vad en kommersiell  upplevelse  innehåller  för  viktiga  egenskaper  som  skapar  värde  för  kunden  samt  att  öka  förståelsen  kring  kundens  behov.  De  befintliga  metoder  och  verktyg  för  att  mäta  kundvärde  och  kundnöjdhet  innehåller  få  av  de  egenskaper som utpekas som vitala för en kommersiell upplevelse. Räcker  det att arbeta med de värderingar, metoder och verktyg som utvecklats inom  till  exempel  offensiv  kvalitetsutveckling  (TQM)  eller  behövs  det  ytterligare  utveckling för att även inkludera den kommersiella upplevelsen? 

Det  övergripande  syftet  med  den  här  avhandlingen  har  varit  att  utforska  området  av  kommersiella  upplevelser  och  öka  kunskapen  kring  hur  kundvärde skapas när en kommersiell upplevelse levereras. Inom ramen för  det övergripande syftet fanns även ett fokus att forskningen skulle bidra till  ämnesområdet kvalitetsutveckling. För att uppfylla det övergripande syftet  har  tre  forskningsfrågor  ställts  och  tre  fallstudier  och  en  valideringsstudie  genomförts.  I  den  första  fallstudien  var  syftet  att  utforska  området  av  kommersiella upplevelser, inhämta kunskap och leta efter goda exempel för  att skapa förståelse för hur kundvärde skapas inom kommersiella upplevelser. 

En  utvald organisation studerades och  besöktes.  Empirisk data insamlades  genom  flera  olika  datakällor  såsom  direkt  observation,  deltagande  observation,  insamling  av  dokument,  öppna  seminarier  och  uppföljande  intervjufrågor.  I  den  andra  fallstudien  var  syftet  att  studera  hur  organisationer arbetar med att skapa kundvärde i en kommersiell upplevelse. 

Den  empiriska  datainsamlingen  insamlades  via  intervjuer  med  högsta  ledningen i åtta olika organisationer. I den tredje och sista studien var syftet  att  utveckla  ett  sätt  att  mäta  kundvärdet  i  en  kommersiell  upplevelse. 

Studien delades in i två delar, en valideringsstudie för att utveckla ett sätt att  mäta  och  en  fallstudie  där  mätverktyget  testades  bland  kunder  i  en  kommersiell upplevelse.  

Resultatet av de tre fallstudierna som presenteras i avhandlingen bidrar till  en vidareutveckling av tidigare forskning om kommersiella upplevelser och  hur  kundvärde  skapas  när  en  kommersiell  upplevelse  levereras.  Som  ett  resultat  av  forskningen  definieras  en  kommersiell  upplevelse  som  “en  minnesvärd händelse som kunden är beredd att betala för” och identifieras  som  ett  unikt  erbjudande  som  innehåller  ett  hedoniskt  kundvärde.  Vidare  visar forskningsresultaten på att den kommersiella upplevelsen utgörs av tre  viktiga  faktorer  för  kunden  såsom  att  vara  djupt  engagerande,  starkt  känslomässigt  berörande  och  minnesvärd.  För  att  ytterligare  beskriva  upplevelsens karaktärsdrag har  ett flertal egenskaper identifierats som ett  resultat av fallstudie tre. En användning av Kanos teorier om attraktiv kvalitet  föreslås som ett sätt att fortsätta arbetet med att identifiera egenskaper som  dels  kan  skapa  ett  högre  kundvärde  men  också  för  att  kunna  överraska,  leverera något nytt och ge kunden det oväntade som ofta efterfrågas. 

Forskningsresultaten  påvisar  en  brist  bland  befintliga  mätverktyg  och  metoder  för  kundvärde  och  kundnöjdhet  att  mäta  effekten  av  ett  känslomässigt  värde  och  de  övriga  egenskaper  som  utpekas  viktiga  för  kommersiella  upplevelser.  Som  en  följd  av  det  utvecklas  en  enkät  för  att  identifiera och mäta viktiga egenskaper av värde för kunden i en kommersiell  upplevelse.  Från  resultaten  föreslås  ett  nytt  mätinstrument  för  att  mäta  värdefulla egenskaper i en kommersiell upplevelse. En av slutsatserna är att  mätverktyg  specifikt  utvecklade  för  att  mäta  kundvärdet  i  kommersiella  upplevelser  behövs.  Erkända  och  tillämpade  metoder  för  att  mäta  kundvärdet  i  en  kommersiell  upplevelse  identifieras  som  en  brist  och  mer  forskning behövs inom området. 

Forskningen  i  avhandlingen  visar  att  framgångsrika  organisationer  som  levererar  kommersiella  upplevelser  har  en  stark  organisationskultur  som  bygger  på  värderingar.  En  av  slutsatserna  var  att  arbeta  enligt  kärnvärderingarna  inom  offensiv  kvalitetsutveckling  är  en  framgångsrik  metod, även för organisationer som erbjuder kommersiella upplevelser. Men  det  verkar  inte  vara  tillräckligt.  En  annan  viktig  framgångsfaktor  som  identifieras  är  att  samskapa  (co‐create)  upplevelsen  mellan  kund  och  leverantör. Det ger kunden möjligheten att påverka resultatet av upplevelsen  inom vissa begränsningar och därmed en chans att förstärka kundvärdet, bli  mer  personlig  och  leverera  ett  högre  kundvärde  än  andra  erbjudanden. 

Vidare  identifierade  arbetssätt  för  att  öka  kundvärdet  i  erbjudandet  var: 

rekrytera  och  välj  medarbetare  baserat  på  kompetens,  färdigheter  och 

värderingar; stimulera kreativt tänkande bland medarbetare; samt förstärk 

erbjudandet  genom  användningen  av  storytelling  och  tematisering.  Dessa  arbetssätt kategoriseras som specifika och mer unika eller nödvändiga inom  upplevelseindustrin  och  kan  vara  avgörande  i  konkurrensen  mellan  olika  organisationer för att leverera ett högre kundvärde. 

Nyckelord: kommersiell upplevelse, kundvärde, njutnings‐/upplevelse‐

inriktat värde, kvalitet, upplevelsekvalitet, TQM, Kano‐modellen, attraktiv  kvalitet, samskapa, storytelling och starkt engagemang. 

LIST OF APPENDED PAPERS 

The thesis is based on the six following papers, herein referred to by their letters: 

Paper A  Lilja, J., Eriksson, M. and Ingelsson, P. (2010).  

Commercial Experiences from a Customer Perspective –   Elaborated, defined and distinguished. 

The TQM Journal, Vol. 22, No 3, pp. 285‐292. 

Paper B  Ingelsson, P., Eriksson, M. and Lilja, J. (2012).  

Can selecting the right values help TQM  implementation? 

‐  A case study about organisational homogeneity at the Walt Disney  Company 

Total Quality Management. & Business Excellence, Vol. 23,  No 1, pp. 1‐11.   

Paper C  Eriksson, M. and Wiklund, H. (2010)  Towards Attractive Experiences 

Presented and published in the proceedings of the 13th QMOD  International conference, 2010, in Cottbus, Germany. 

Paper D  Lilja, J., and Eriksson, M. (2010) 

From Problem to Attraction Detection Study (ADS):  

‐Towards a new methodology for quality practice  

Presented and published in the proceedings of the 13th QMOD  International conference, 2010, in Cottbus, Germany. 

Paper E  Eriksson, M. and Ingelsson, P. (2016) 

Building an organizational culture when delivering  Commercial Experiences‐  the leaders’ perspective   International Journal of Quality and Service Sciences, Vol.8,  Issue 2, pp. 229–244. 

Paper F  Eriksson, M, Bäckström, I., Ingelsson, P and Åslund, A. (2016)  Measuring customer value in commercial experiences  Forthcoming in Total Quality Management & Business  Excellence. Accepted and published on‐line 2016. 

1.  INTRODUCTION 

In this chapter the background, purpose and research questions are presented along  with delimitations and the structure of the thesis, giving the reader an introduction  to the field and the motives for research. 

1.1.  BACKGROUND 

For the past 25 years, experiences have been considered a key concept in  understanding today’s consumer behavior (Tynan & McKechnie, 2009). Yet  the opinion gap between academics and practitioners on this topic is as wide  as ever (ibid). The commercial experience is something out of the ordinary  (Carù & Cova, 2007), often challenging the customer, consisting of vague and  unclear customer expectations (Mossberg, 2015). This is the case since the  customer  often  expects  the  unexpected,  to  be  surprised  and  experience  something new and novel, all leading to a situation with expectations of little  or  no  prior  knowledge  (Poulsson  &  Kale,  2004).  The  growing  experience  economy is described as a new era, not driven by necessity, where customers  look for active and pleasurable experiences containing fantasy, feeling and  fun  (Holbrook  &  Hirschman,  1982).  Results  from  previous  studies  of  delivering or more accurately co‐creating experiences with customers have  been  identified  as  an  important  drive  to  achieve  competitive  advantage  (Gentile et al., 2007). The deep involvement of customers as co‐creators in a  new service innovation is often suggested as a successful strategy to improve  the  business  success  rate  (Sjödin  &  Kristensson,  2012).  It  is  found  that  customer  involvement  has  a  positive  effect  on  both  productivity  and  customer satisfaction (Dadfar et al., 2013) but practical implications of co‐

creation are rare in existing theory.  

Both literature in quality and marketing stress the importance of focusing on  customer value through customer focus (Band, 1991, Christopher et al., 1991,  Gale  &  Wood,  1994,  Webster,  1994,  De  Chernatony  et  al.  and  2000,  La  & 

Kandampully, 2004). This is a key when developing excellent business models. 

Experiential consumption delivers value to customers by arousing emotional, 

sensorial and cognitive consumer responses, taking place inside a person’s 

mind  (Poulsson,  2014).  In  our  time  when  global  economic  growth  is 

increasing, more and more people can afford personalized offerings to fulfill 

their  needs  of  self‐actualization  (Mossberg  &  Johansen,  2006  and  Gelter, 

2006). From the customer’s point of view, creating new memories, reaching 

a higher level of personal growth and learning something new, all together 

create  your  personal  identity  (Sundbo  &  Sörensen,  2013).    Today  you  are  defined by your experiences. Customers have a need for being entertained,  stimulated  and  deeply  emotionally  affected  (Schmitt,  1999).  People  are  spending  more  and  more  time  on  travel  and  leisure  and  it  is  easier  to  consume  new  and  unique  experiences  than  ever  before  (O'Dell  &  Billing,  2005). 

But why do we search for new experiences? Recent research endorses the  belief that experiences result in happiness to a larger extent than material  possessions (Bhattacharjee & Mogilner, 2013), which also was suggested by  Danziger  in  2005.  The  expression  “experience  economy”  has  enlarged,  constituting  a significant financial importance for both Swedish and global  industry  (Gustafsson,  2008).  In  developed  countries  two  thirds  of  the  economy constitutes intangible offerings where experiences are the prime  contributor (Poulsson, 2014). In 2013, 135 000 people were employed within  the creative and culture industry in Sweden (Sternö & Nielsén, 2013) this is  where a lot of commercial experiences are developed. 90 000 were within  the  Stockholm  area  which  had  an  impressive  turn‐over  of  180  billion  SEK,  (Swedish  kronor)  on  a  yearly  basis  (ibid).  In  addition  there  are  160 000  working within tourism, which  had 256 billion SEK in turn‐over,  that same  year (statistics from www.tillvaxtverket.se) and also constitutes an important  part of the experience industry. The experience industry is claimed to create  5% of Swedish BNP. By 2020 the experiential consumption is estimated to  reach  50%  of  the  global  economy  (Danziger,  2004).  The  trend  is  that  consumers spend more and more on luxurious experiential consumption in  the search for experiential values to fulfill their personal identity (Poulsson,  2014).  

In  a  period  of  weak  economy,  the  experience  sector  is  the  first  to  shrink,  making  the  business  sensitive  to  market  instabilities.  In  Sweden  we  have  several examples of well‐established organizations who have suffered in this  way, such as the music festival in Hultsfred who had more than 20 years of  experience yet unexpectedly went bankrupt in 2010 due to economic crisis. 

How can these organizations become strong and robust enough to survive 

sudden economical instabilities? Today most companies have realized that 

customers wants to be enthused, entertained, educated and challenged by 

the offering they purchase (Schmitt & Zarantonello, 2013) but they are not 

always  clear  on  how  to  deliver  and  fulfill  the  customer  expectations.    A 

successful commercial experience has personal relevance for the customer 

and should contain elements like novelty, surprise and learning and engage 

the  customer  by  deeply  affecting  their  feelings  (Poulsson  &  Kale,  2004). 

Experiences are released by stimuli affecting all five senses and happen in  people’s minds (Sundbo & Sörensen, 2013). When deeply affecting human  emotions, the experience is more likely to be remembered (Kensinger, 2004). 

The level of memorability increases by the amount of emotional involvement  (Hung et al., 2014) ensuring that a strong emotional experience is more likely  to result in a long lasting memory.  

Delivering intangible offerings of high contact, where the customer acts as a  co‐producer requires a close relation involving the customers. The greater  the attention paid to and participation made by the target customers, the  greater  the  customer  satisfaction,  retention  and  customer  delight  (Keiningham et al., 1999 and Fournier & Mick, 1999). Deeply affecting the  customer’s  emotions,  delivering  something  unexpected  and  memorable  (Poulsson & Kale, 2004 and Mossberg, 2003) with experiential values such as  fun, flow and magic moments are presented as important ingredients of the  commercial experience (Poulsson, 2014). Looking for feelings of arousal and  pleasure  (Hightower  et  al.,  2002)  elements  not  included  in  existing  measurements of quality, customer value and satisfaction. Vague and even  contradictory  definitions  of  the  commercial  experience,  a  large  portion  of  unclear  customer  expectations  and  diverse  theoretical  knowledge  encourages  further  research  to  develop  generally  accepted  theories  and  methods supporting providers (Koll, 2016 and Bille, 2010). Many agree that  the most central issue is creating and delivering a higher level of customer  value  than  for  services  and  goods,  indicating  that  something  special  is  required (Chen & Chen, 2010).  

Focusing  on  customer  value  as  the  most  essential  source  of  competitive 

organizational advantage is shared within numerous fields of research such 

as  marketing,  business  administration,  management,  organizational 

development, quality and psychology (Woodruff, 1997, Cronin et al., 2000, 

Zeithaml et al., 2001, Oliver, 1999 and Lemon et al., 2001). Managers acting 

within  the  experience  economy  must  consider  new  concepts  to  create 

customer  value  and  most  of  all,  adapt  to  new  approaches  within  the 

organization  to  capitalize  on  the  new  opportunities  offered  in  this 

experiential  market  (Schmitt,  1999).  Since  current  tools  of  measuring 

customer value and customer satisfaction lack the elements of importance 

in a commercial experience along with the fact that the provider co‐creates 

the experience with the consumer requires new methods of customer value 

creation  to  be  developed.  The  experiential  perspective  is  seen  as  an 

alternative approach to understanding customer behavior with fragmented  theoretical literature. Most theories are academic and the perspective of the  practitioner  needs  to  be  expanded  (Tynan  &  McKechnie,  2009).  More  knowledge  on  what  is  needed  to  provide  customers  with  fascinating  experiences and create an extra high level of customer value is required. 

1.2.  PURPOSE AND RESEARCH QUESTIONS 

With this background the purpose of the research was “to explore the field  and build new knowledge on how customer value is created when delivering  commercial experiences”. Within the overall purpose the research intended  to  contribute  to  the  area  of  quality  development.  This  to  support  the  academia  as  well  as  practitioners  supporting  the  provider’s  approach  to  creating the offering, a commercial experience. To fulfill the overall purpose,  three research questions (RQ) were originated and developed one by one. 

RQ1: How can commercial experiences be defined and what are their             distinctive characteristics?  

RQ2: How can organizations work to create customer value in         commercial experiences? 

RQ3: How can customer value in commercial experiences be measured? 

1.3.  DELIMITATIONS 

Throughout  the  thesis  the  research  has  been  delimited  to  focus  on  the  offering,  experiences  that  are  commercial  and  of  hedonic  customer  value. 

The research has not considered the profitability of the experience sector,  instead focusing on organizations offering commercial experiences and the  customer reaction to the actual experience. 

1.4.  RESEARCH OVERVIEW 

During  the  research  the  field  of  commercial  experiences  was  studied.  The  overall purpose with focus on customer value was followed by three research  questions, developed one by one, see Figure 1.1, reflecting on the connection  between the three conducted research studies and the six written papers of  the thesis.  

Figure 1.1 Connection between purpose, research questions, conducted research  studies and the written papers. 

Overall purpose 

RQ 3 

Paper  C  Paper 

F  Study 3  Camp Åre 

RQ 1 

Paper  A  Paper 

B  Paper 

C 

Paper  F  Study 3  Camp Åre 

Study 1  Disney 

RQ 2 

Paper  D  Paper 

E  Study 1 

Disney 

Study 2  8 interviews 

Paper  B  Paper 

C 

2.  THEORETICAL FRAME OF REFERENCE 

The purpose of this chapter is to provide the reader with the theoretical framework  relevant  to  the  research  applied  in  the  written papers,  the upcoming analysis  and  conclusions of the thesis. The chapter starts by introducing the field of commercial  experiences  and  further  describes  the  quality  perspective  introducing  general  concepts and definitions used in the thesis. 

2.1.  THE COMMERCIAL EXPERIENCE 

Experiences  have  always  been  a  part  of  human  life  but  during  the  last  25 

years  they  have  become  more  and  more  interesting  from  a  business 

perspective  as  an  economic  offering  resulting  in  a  growing  number  of 

publications across different disciplines (Freire‐Gibb, 2011). Customers are 

not just looking for products fulfilling a basic need, instead we are searching 

for stories and experiences to fulfill our life (Mossberg, 2007). Commercial 

experiences  are  offerings  which  are  described  as  part  of  a  new  economy, 

quite  distinct  from  the  traditional  industry  and  mass‐production,  an 

economy  labeled  as:  “the  creative  industry”,  “the  network  society”  “the 

dream society” or  “the experience economy” (Jensen, 1999, Pine & Gilmore, 

1999, Löfgren, 2003 and O'Dell & Billing, 2005). The terminology used in the 

industry sometimes varies and even the description of products sometimes 

differ between countries but the experience offering is more or less the same 

(Poulsson,  2014).  In  western  countries  2/3  of  the  economy  is  made  of 

intangible  products  and  services  have  become  a  major  contributor  to  the 

Gross  Domestic  Product,  GDP  in  developed  countries  (ibid).  The  word 

experience, is both a verb and a noun and experiential consumption is a new 

market arising due to an increasing number of consumers willing to pay for 

having  fun  and  feeling  good  (ibid).  There  is  an  ongoing  shift  from  selling 

goods  and  services  towards  offering  unique  customer  experiences  (Tsai, 

2005). In 2005, O’Dell & Billing claimed that “Experiences have become the 

hottest commodities the market has to offer. In Sweden the term experience 

economy was identified by the Knowledge Foundation (KKS) as an important 

area of economic growth (Kompetensutveckling, 1999) and is a generic term 

for individuals and organizations with a creative approach whose main task 

is  to  create  and  deliver  experiences  (Lagerholm  &  Sjögren,  2005)  .  This 

initiated a ten year national project of economic development and academic 

research within thirteen business industries of which tourism was the fastest 

growing.  In  2013,  about  135  000  people  were  employed  within  the 

commercial creative and culture industry providing commercial experiences 

in  Sweden  (Sternö  &  Nielsén,  2013).  90 000  of  these  were  within  the  Stockholm area and corresponded to 25% of all Swedish companies with an  impressive  economic  turn  over  at  180  billion  SEK,  (Swedish  kronor)  on  a  yearly basis (ibid). Add to that 130 000 employees within the tourism sector  producing  280  billion  SEK  in  turn  over  in  2015  (statistics  from  www.tillvaxtverket.se).  Within  these  sectors  the  majority  of  commercial  experiences are offered, but they can also be add‐ons to goods and services. 

The world economy has gone through a paradigm shift, no longer driven by  necessity but also by the guest for the mental phenomenon of experiences  (Sundbo  &  Sörensen,  2013  and  Poulsson,  2014).  Consumers  now  look  for  active  and  pleasurable  experiences  containing  fantasy,  feeling  and  fun  (Tynan  &  McKechnie,  2009).  Experiential  consumption  delivers  value  by  arousing significant emotional, sensorial and cognitive consumer responses  taking  place  inside  a  person’s  head  (Poulsson,  2014).  The  sensations  and  emotions  sought  may  vary  greatly  and  range  from  the  enjoyable  and  pleasurable kind to arousing, challenging and stimulating ones (ibid). People  are spending more and more time on  travel and leisure and it is easier to  consume new and unique experiences than earlier (O'Dell & Billing, 2005). 

Some  claim  that  experiences  do  not  exist  until  they  are  happening  in  the  mind  of  the  customers  thus  encouraging  a  close  relationship  (Andersson,  2007). Recent research also revealed that experiences result in happiness to  a larger extent than material possessions (Bhattacharjee & Mogilner, 2013). 

Consumers’  purchasing  decisions  are  often  determined  by  how  long  they  predict  the  experience  will  make  them  happy  (Wood  &  Bettman,  2007). 

Schmitt,  (2003)  asserts  that  experience  marketing  can  deliver  sensory,  emotional, cognitive, behavioral and relational value to customers, to which  social and informational based value can be added. Several researcher argue  that  the  emotional  aspects  of  the  experience  is  not  taken  in  sufficient  consideration (Mossberg, 2015). To be successful, Poulsson and Kale (2004)  argue that a commercial experience should have personal relevance for the  customer, be novel, offer an element of surprise, learning and engage the  customer. 

Nevertheless,  ‐not  much  theory  concerning  experiences  exist  (Sundbo  & 

Sörensen, 2013), but there are some theoretical attempts to describe what  the experience economy is, often from a business economic point of view. 

There is not one common and accepted definition since it includes more than 

just the creative industry or cultural economy along with the consumption of 

goods and services that also can be experiential (Sundbo & Sörensen, 2013) 

but  there  are  attempts  to  define  and  describe  the  actual  offering,  the 

commercial experience. The experience economy is described differently in  various countries and includes different sectors of the economy. During the  last decade experiences have been mentioned in more and more academic  articles. An increasing interest not only because of the economic aspects but  also as demonstrated through an increasing number of books and articles on  the subject (see e.g. Pine & Gilmore, 1999; Mossberg, 2003, 2007; O’Dell & 

Billing,  2005,  Baerenholdt  &  Sundbo,  2007;  Caru  &  Cova,  2007;  Sundbo  & 

Darmer, 2008 ; Snel, 2011; Lorentzen & Hansen, 2012 and Poulsson, 2014). 

A well‐known book introducing the concept of commercial experiences is the  popular  bestseller  “The  Experience  Economy:  Work  is  theatre  and  every  business a stage” by James Gilmore and Joseph Pine, published in 1999. The  authors provide a broad picture of the business area and use four realms to  divide experiences into: entertainment, educational, esthetic and escapist,  see  Figure  2.1.  Within  these  realms,  the  customer  either  has  a  passive  or  active  participation  and  the  customer  is  either  absorbed  or  immersed. 

Customers can obtain value through all five senses: sight, sound, touch, taste  and smell associated with the experience (Tynan & McKechnie, 2009). The  four  realms  have  a  deep  impact  on  human  senses  and  the  greater  the  number  of  senses  stimulated,  the  stronger  the  experience.  A  successful  experience will have entertained and generated enjoyment (Holbrook, 2000)  and the consumer may have learned (Poulsson & Kale, 2004) and developed  new skills. 

When all four realms are included in the experience, and all five senses are  touched, it is described as the sweet spot (Pine & Gilmore, 1999), see Figure  2.1.  Examples  of  absorbing  experiences  are  watching  television  and  the  contrary immersion can be playing a computer game. An example of active  participation is skiing and the passive participation can be visiting the opera. 

Figure 2.1. The four realms of commercial experiences (from Pine & Gilmore, 1999). 

There is no clear definition in Pine & Gilmore’s book of what a commercial  experience  really  is,  only  the  description  of  the  business  of  working  to  provide  a  commercial  experience,  saying  that  experiences  are  inherently  personal, and that they are “memorable, rich in sensations created only in  the mind of an individual who has been engaged on an emotional, physical,  intellectual, or even spiritual level”. “Personal” in the way that no two people  have exactly  the same experience, (Pine & Gilmore, 1999). Tourism is one  sector where the experience economy is given considerable and widespread  attention  (Poulsson,  2014).  To  provide  a  truly  memorable  experience  is  important for business success within tourism (Kim, 2014) . An experience  which  affects  our  emotions  is  more  likely  to  be  remembered  (Kensinger,  2004) and the memorability depends on how much emotional involvement  is created (Hung et al., 2014). 

Pine & Gilmore (1999) frequently refer to the Walt Disney Company as a role  model,  when  describing  commercial  experiences  and  cite  their  use  of  a  theatrical vocabulary to explain how to provide commercial experiences. The  theatre  is  a  powerful  metaphor  and  often  used  as  a  model  for  building  effective  experiences,  and  staging  the  experience  as  if  it  were  theatre  is  nothing new (Voss, 2003). For instance the Walt Disney Company has long  viewed its theme parks as a stage, the customer as guests and employees as  cast members (Voss, 2003).  There are companies using drama as a guide for  setting “the stage” which can be fruitful bearing in mind that the experience  has a clear beginning and ending. Freytag’s pyramid is a model occasionally  used  as  a  guide  for  experiences  to  describe  that  process,  see  Figure  2.2  (Freytag, 1863). 

Figure  2.2.  Freytag’s  pyramid,  describing  the  structure  in  drama  also  applied  on 

experiences (from Freytag, 1863). 

Storytelling  and  theming  are  two  important  key  words  often  referred  to  when  describing  how  organizations  work  when  providing  commercial  experiences (Mossberg, 2003 and Mossberg & Johansen, 2006). Storytelling  concerns stories, myths and fables which can be oral, written or visual, or a  combination  of  the  three  (Mossberg  &  Johansen,  2006).    Storytelling  can  both  be  used  with  customers  to  enhance  their  emotions  but  also  as  organizational storytelling to create a certain corporate culture. Storytelling  can facilitate emotions and increase the value of the experience. Customers  can achieve meaning and context through the experience (Mossberg, 2015). 

Theming  can  be  an  idea,  a  subject  or  a  main  thread  that  permeates  something, e.g. a restaurant or an exhibition often visualized in the setting  where the experience take place (Mossberg & Johansen, 2006). Theming has  been extensively used as a focus of experiences (Voss, 2003). This is not to  say that storytelling and theming are always needed to create an experience  (ibid).  Both  storytelling  and  theming  are  useful  tools  to  differentiate  a  business and to keep ahead of the competition, especially within marketing  and  business  administration.  A  competence  needed  of  an  experience  provider  is  stated  to  be  the  competence  to  create  memorable  events  (Mossberg, 2003 and Mossberg & Johansen, 2006). 

There have been some other theoretical attempts to describe experiences. 

Csikszentmihalyi (1990) refers to the optimal experience as “when we feel a  sense of exhilaration, a deep sense of enjoyment that is long cherished and  that  becomes  a  landmark  in  memory  for  what  life  should  be  like”. 

Csikszentmihalyi  coins  the  expression  of  reaching  flow,  a  state  of  mind  in  which  people  are  so  involved  that  nothing  else  seems  to  matter.  He  distinguishes pleasure and enjoyment and states that the best moments in  life occur when a person’s body or mind is stretched to its limits in a voluntary  effort to accomplish something worthwhile (ibid). Pleasure can be reached  without  large  investments  whereas  enjoyment  is  a  result  of  unusual  investment of attention (ibid). He also explains a model of flow depending  on  the  person’s  level  of  skill  and  challenge,  leading  to  persons  gradually  seeking  larger  challenges  creating  personal  growth.  So  the  experience  is  when a person is fully absorbed by an activity and when nothing else matters  (Sundbo & Sörensen, 2013). 

Mossberg  (2003)  describes  how  experiences  should  include  an  element  of 

surprise, of getting something extra and unexpected, not just ok but instead 

create a “wow‐feeling. The Lapland Centre of Expertise for the Experience 

Industry”  (Tarssanen  &  Kylänen,  2005,  Kylänen,  2006)  describes  the 

experience  as  “multisensoral,  memorable,  positive  and  a  comprehensive  emotional  experience  that  leads  to  personal  change  in  a  subject  person”. 

Despite this there are currently few clear and accepted definitions of what a  commercial experience really is and the classification of business segments  varies  between  different  countries.  The  most  common  definition  was  proposed by Poulsson & Kale in 2004. They defined a commercial experience  in  the  context  of  marketing  as  “an  engaging  act  of  co‐creation  between  a  provider  and  a  consumer,  wherein  the  consumer  perceives  value  in  the  encounter  and in  the  subsequent memory of that encounter”. Further, the  authors describe an experience as proving meaningful utility; that it should  be  perceived  as  personally  relevant  and  should  include  four  elements; 

novelty, surprise, learning and engagement (Poulsson & Kale, 2004) further  developed  by  Poulsson  as  an  outcome  of  fun,  flow  and  magic  moments  consisting  of  sensory  richness,  novelty,  challenge,  interactivity,  suspense,  surprise, storytelling and dramatic structure (Poulsson, 2014). The success of  the experience depends on both the experience provider and the consumer  and  what  the  two  parties  bring  to  the  table  as  a  match  between  the  two  (ibid). The co‐creation therefore becomes a vital element (Poulsson & Kale,  2004). 

The  involvement  of  customers  as  co‐creators  in  new  innovations  is  increasingly being suggested as a successful strategy to improve the success  rate of new offerings (Sjödin & Kristensson, 2012). In order to understand  how  a  commercial  experience  results  in  strong  emotions  and  can  be  memorable, novel and engaging various theories concerning patterns of use  in  emotional  language  have  been  studied.  Two  independent  factors  supporting strong emotions and affection were found, see Figure 2.3 (e.g. 

Feldman, 1995; Larsen & Diener, 1992; Russell, 1979 and Russell et al., 1989). 

The two factors are described as positive and negative affect, or pleasantness 

and activation (Watson & Clark, 1997). This is also known as the two‐factor 

structure of affect or the circumplex structure of affect (Watson & Tellegen, 

1985) and is used to illustrate strong human emotions. Strong engagement 

appears as a critical driver of both high positive and negative affect resulting 

in  feelings  of  arousal,  astonishment  and/or  surprise  and  is  of  great 

importance when creating memorability. Strong engagement is experienced 

when people are involved, occupied, interested and attentive to something 

(Higgins,  2006).  A  dramatic  and  negative  experience  results  in  strong 

memories just as the joyful and positive experience delivered with a great 

amount  of  adrenaline.  The  two‐factor  structure  illustrates  that  both  high 

positive and high negative affect have a component of the emotions of strong 

engagement, located at the top of the structure, see Figure 2.3. The strong  positive  emotion  of  being  excited  can  be  seen  as  a  combination  of  both  pleasantness  and  surprise.  Basically,  the  structure  shows  that  strong  engagement is the critical driver of both strong positive and strong negative  affect, critical for reaching the upper quadrant of strong engagement. The  involvement  of  strong  emotions  is  supported  in  literature  describing  customers participating in slightly frightening events like parachute jumping  or survival camps that later on results in a sense of great joy and pride to  have accomplished and survived the scary experience.  

  Figure 2.3. The two‐factor structure of affect, also known as the circumplex model  of affect (from Watson & Tellegen, 1985) as presented in Paper A with emotions of  strong engagement connected to commercial experiences. 

One recent attempt at explaining commercial experiences is made by Sundbo 

& Sörensen (2013) as a mental phenomenon which does not concern physical 

needs  as  goods  do,  or  solves  material  or  intellectual  problems  like  many 

services  do.  An  experience  happens  in  people’s  minds,  is  determined  by 

external  stimuli  and  elaborated  via  the  mental  awareness  from  earlier 

experiences  and  is  thereby  something  extraordinary.  Experiences  can  be  triggered by stimuli affecting all five senses (ibid). The same stimulus does  not provoke an experience in all people and does not even do so for the same  person in different situations (ibid). Further Sundbo & Sörensen imply that  organizations cannot deliver experiences, only provide elements of stimuli  where the receiver gets an experience depending on the situation, their own  earlier experience and their expectations. Experiences deeply affecting our  emotions are more likely to be remembered (Kensinger, 2004) and the level  of memorability increases by the amount of emotional involvement (Hung et  al.,  2014).  Consequently,  a  strong  emotional  experience  is  more  likely  to  result in a strong and long lasting memory. Intense emotions such as fear and  surprise may help make the commercial experience stand out as a special or  unique event. 

The various definitions of experiences imply that there are several different  types. In English dictionaries the word experience covers two words that for  example in German are referred to as Erlebniss and Erfahrung (Snel, 2011). 

Erlebniss describes immediate consumed experiences like going to a concert,  while  erfahrung  is  a  long  term  activity  containing  learning.  There  are  different  points  of  view  which  one  best  describes  the  actual  experience  where some argue that the commercial experience calls for the element of  learning  (Poulsson  &  Kale,  2004)  and  others  that  it  does  not  (Sundbo  & 

Sörensen, 2013). 

"The best moments in our lives are not the passive, receptive, relaxing times… 

The best moments usually occur if a person’s body or mind is stretched to its  limits in a voluntary effort to accomplish something difficult and worthwhile. 

The  optimal  experience  is  thus  something  we  make  happen. ”‐ Mihaly  Csikszentmihalyi (1990, p. 3) 

2.1.1  Separating experiences from other offerings 

Pine  &  Gilmore  (1999)  write,  “The  newly  identified  offering  of  experiences  occurs  whenever  a  company  intentionally  uses  services  as  the  stage  and  goods  as  props  to  engage  the  individual”.  In  the  same  way  goods  or 

“tangibles”, appear as props in service offerings. The commercial experience 

concept therefore has a wider scope than the goods and service concepts, 

and  can  therefore  be  seen  as  something  separate  from  regular  types  of 

service. It should be noted that experience providers by no means have to be 

service or goods providers, even though this might be a common situation. 

Pine  &  Gilmore  (1999)  also  claim  that  “experiences  are  a  fourth  economic  offering, as distinct from services are from goods…”, see Figure 2.4. They also  write,  “While  commodities  are  fungible,  goods  tangible,  and  services  intangible, experiences are memorable” (Pine & Gilmore, 1999). It is further  stated  that  “experiences  must  leave  indelible  impressions”,  which  clearly  emphasizes that memorable refers to “remembered” rather than “likely to  be remembered”. Smith et al. (2003) state that “A moment’s thought should  convince you that memory is the most critical mental facility we possess with  regard  to  our  ability  to  operate  as  humans.  We  make  almost  all  decisions  about  what  to  do  based  on  a  memory  of  one  sort  or  another”.  It  is  not  surprising that there is evidence that memories of emotional events have a  persistence  and  vividness  that  other  memories  seem  to  lack,  see  e.g. 

Christianson  (1992).  The  enhanced  memory  capability  observed  for  emotional events is, at least in part, due to the amygdala’s influence on the  encoding and storage of hippocampal‐dependent memories (Phelps, 2004).  

Another difference between experiences and goods and services is price, a  price that claims to be higher than for services (Mossberg, 2003 and Pine & 

Gilmore, 1999), see Figure 2.4. This can be illustrated by giving the example  of a birthday cake. The commodities of flour, eggs and sugar are fairly cheap  when baking a homemade cake, the goods as a cake mix at the grocery store  costs a little bit more, still giving you an opportunity to bake your own cake. 

Then the service provided by a bakery or café with a pre‐made cake is more  expensive.  And  finally  the  most  expensive  offering,  the  commercial  experience,  which can be when the customer pays  for the whole birthday  party  to  take  place  at  an  activity  center,  playing  games,  eating  cake  and  sharing the moment with your friends, paying an even higher price. Several  authors agree on the distinction between traditional goods and services and  experiences (Voss, 2003; Sundbo, 2004 and Poulsson & Kale, 2004). 

Figure 2.4. Refined value of experiences (from Pine & Gilmore, 1999). 

If price is one difference, time seems to be another. The dimensions of time,  involvement, predictability and people are used to distinguish experiences  from  goods  and  services  (Poulsson,  2014).  Several  goods  and  services  are  developed  to  help  solve  a  problem  and  reduce  the  consumer’s  time  and  effort, e.g. pre‐prepared frozen dinners, child‐care and a car wash (Berry et  al.,  2002).  Many  researchers  characterize  time  as  a  limited  and  scarce  resource for the consumer, something to be valued (Berry et al., 2002). There  is a difference between services saving time for consumers and services that  consumers want to spend their time on. The research differentiates between 

“utilitarian” and “hedonic” services (Jiang & Wang, 2006). Generally, hedonic 

consumption  designates  those  facets  of  consumer  behavior  that  relate  to 

multi‐sensory,  fantasy  and  emotive  aspects  of  one’s  experience  with 

products,  whereas  utilitarian  consumption  is  focused  on  the  functional 

consequence of consumption (Jiang &  Wang, 2006). Hedonic  derives from 

Greek and means characterized by pleasant sensations and something sweet 

(Gilman,  1989).    Hedonic  services  provide  consumers  with  hedonic  values 

such  as  excitement,  pleasure  and  playfulness  (e.g.  theme  parks,  vacation 

resorts,  and  music  clubs).  Utilitarian  services,  on  the  other  hand,  provide 

consumers with certain functional utilities or solve practical problems, such 

as car repairing, tax return filing, banking and health care. From a business 

perspective experiences are described as an hedonic offering  with hedonic 

values, and  as such are valued at a far higher level than goods and services 

(Carù & Cova, 2007). The distinction between hedonic versus utilitarian will  help to predict and explain the different impact of affect on perceived quality  and satisfaction, (Jiang & Wang, 2006). The utilitarian satisfy objective needs  or attributes of the customer, while the hedonic focus on subjective needs  (Mossberg,  2015).  Several  authors  also  state  that  experiences  provide  a  higher  customer  value  than  services  as  they  engage  customers  in  an  inherently memorable way, (Pine & Gilmore, 1999; Voss, 2003; Sundbo, 2004  and Poulsson & Kale, 2004). 

Research  regarding  commercial  experiences  is  fairly  new  and  at  an  early  stage,  hence  few  theories,  methods  and  tools  designed  specifically  for  experiences were found. In some cases when studying the literature related  business areas such as hedonic services or “time‐investment services” were  studied. 

2.1.2  Reasons to buy experiences 

There  are  some  presented  theories  on  why  this  increased  interest  in  commercial  experiences  has  appeared.  Gelter  (2006)  and  Mossberg  & 

Johansen (2006) express an interesting point of view. They advocate that one  of  the  reasons  for  the  emergence  of  the  experience  economy  is  a  consequence  of  people  in  developed  countries  having  reached  the  top  of  Maslow’s  Hierarchy  of  Needs,  to  the  level  of  self‐actualization,  (Maslow,  1968) and (Maslow, 1987) see Figure 2.5. When all the lower levels of needs  have  been  fulfilled  there  is  a  need  for  next  challenge.  Experiences  are  commonly  found  in  the  top  level  stimulating  the  intellectual,  emotional,  experiential and self‐realization of people. We have reached a level where  experiences  are  fulfilling  a  personal  need  and  this  theory  offers  a  social  explanation of their increasing importance (Sundbo & Sörensen, 2013).  

Figure  2.5.  Maslow’s  Hierarchy  of  Needs  (from  Maslow,  1987,  earlier  presented  1968). 

From the customer’s point of view, creating new memories and reaching a  higher  level  of  personal  growth  seem  to  be  topics  of  interest,  learning  something new and creating our identity by different experiences, leading to  new  memories  for  life.  Another  vital  reason  for  the  increasing  interest  is  economic  (Sundbo  &  Sörensen,  2013).  Most  countries  consuming  experiences  have  become  wealthier  and  the  basic  needs  are  more  easily  afforded.  This  raises  a  need  to  have  more,  a  demand  to  consume  luxury  activities. This economic reason is also presented and agreed on by Pine & 

Gilmore in 1999. 

2.1.3  Critique towards the experience economy 

A diversity of dictionary and theoretical definitions of experiences and the  experience economy present a barrier to a clear understanding, also there is  a confusion of using the word experience both as a verb or as a noun (Palmer,  2010). The definition of experiences is not clear, and the word “economy” 

contains  a  variety  of  different  interpretations  (Bille,  2012).  There  are  no 

accepted conceptual models that offer a common terminology nor a shared 

mindset along with the lack of a tangible measurement to capture the true 

underlying dimensions of the experience (Hosany & Witham, 2009). This has 

led  to  the  term  experience  being  both  abused  and  widely  used  and  also 

hedonistic definitions imply a variety of stimuli creating hedonic value to the