1
Jenny Eriksson & Annie Neidre
”Låt oss bli bra, vara bra och sen prata om det”
En kvalitativ studie om arbetsgivares syn på employer branding, work-life balance och
kopplingen där emellan
”Lets become good, be good and then talk about it”
A qualitative study about employers view about employer branding, work-life balance and the relationship between them
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT-20
Handledare: Kristian Vänerhagen
2
Förord:
Detta är en kandidatuppsats skriven inom Arbetsvetenskap C under våren 2020, vid handelshögskolan Karlstad universitet. Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Kristian Vänerhagen som hjälpt oss under denna tid och kommit med kloka råd genom hela processen.
Vi vill också tacka våra intervjupersoner som ställt upp på intervjuer och gjort detta arbete möjligt för oss, trots rådande läge med covid-19. Vi vill också passa på att tacka de lärare och föreläsare vi haft under våra tre år på personal- och arbetslivsprogrammet på Karlstad universitet. Ett stort tack riktas även till Charlotte som hjälpte oss med nya infallsvinklar när vi tenderade att fastna i samma tankebanor.
Tack till alla berörda.
Jenny Eriksson & Annie Neidre
Karlstad 2020
Arbetsfördelningen
Denna studie är skriven av Jenny Eriksson och Annie Neidre. Båda har varit delaktiga och utfört arbetet med studien tillsammans. Dock har en viss uppdelning gjorts vad gäller den teoretiska referensramen och metodkapitlet. I kapitlet teoretisk referensram är Annie huvudförfattare till employer branding med underrubriker, medan Jenny är huvudförfattare till work-life balance med underrubriker. I metodkapitlet har Annie lagt störst fokus på metodval, intervju som metod, urval, intervjupersoner, intervjuguide och etik. Resterande delar i metodkapitlet, det vill säga genomförande av intervjuer, databearbetning samt validitet och reliabilitet har skrivits av Jenny.
Denna uppdelning var ömsesidig och resterande delar i uppsatsen har skrivits tillsammans. Vi
har kompletterat varandra bra och motiverat varandra när det har behövts. Det har varit ett
gemensamt arbete och tillsammans gjorde vi uppsatsen genomförbar.
3
Sammanfattning:
Denna studie syftar till att skapa förståelse för vad employer branding och work-life balance
innebär för arbetsgivare, samt förstå hur arbetsgivare ser på kopplingen mellan dessa två
begrepp. Ett starkt employer branding är viktigt för organisationer då de vill attrahera
kompetent arbetskraft. Samtidigt söker arbetstagare balans mellan arbete och övrigt liv. På
grund av det bör det finnas ett intresse på arbetsmarknaden att se på hur denna koppling kan
göras samt hur arbetsgivare ser på de båda begreppen var för sig. Studien är utförd med
utgångspunkt i ett arbetsgivarperspektiv för att förstå hur de ser på dessa begrepp och
kopplingen mellan dem. Den teoretiska referensramen i studien ligger till grund för hur det
empiriska materialet har tolkats och materialet kommer från fem kvalitativa intervjuer med
arbetsgivare från olika organisationer. Resultatet indikerar flera samband och slutsats kunde
dras att employer branding och work-life balance är två viktiga begrepp som ofta går hand i
hand och att work-life balance utgör en del av organisationers employer branding-arbete. Att
satsa på arbetstagarna genom work-life balance är att investera i employer branding.
4
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1. Syfte ... 2
1.2. Frågeställningar ... 2
1.3. Avgränsning ... 2
1.4. Disposition ... 2
2. Teoretisk referensram ... 4
2.1. Vad är employer branding? ... 4
2.1.1. Intern och extern employer branding ... 5
2.1.2. Employer branding-strategi ... 7
2.1.3. Arbetstagarnas betydelse för employer branding ... 9
2.1.4. Värderingar och organisationskultur ... 9
2.2. Vad är work-life balance? ... 10
2.2.1. Balans i work-life balance ... 11
2.2.2. Obalans i work-life balance ... 12
2.2.3. Arbetsgivare och work-life balance ... 13
2.2.4. Flexibilitet ... 14
2.2.5. Tillgänglighet... 15
2.3. Employer branding och work-life balance ... 15
2.3.1. Medveten strategi ... 16
2.3.2. Förändrat behov och attraktionsfaktor ... 17
3. Metod... 19
3.1. Metodval ... 19
3.2. Intervju som metod ... 20
3.3. Urval ... 20
3.4. Intervjupersoner ... 21
3.5. Intervjuguide... 22
3.6. Genomförande av intervjuer... 22
3.7. Databearbetning ... 24
3.8. Validitet och reliabilitet ... 25
3.9. Etik ... 25
4. Analys och resultat ... 27
4.1. Vad innebär employer branding för arbetsgivare? ... 27
4.1.1. Ett inifrån-och-ut perspektiv ... 27
4.1.2. Arbetstagarfokus ... 28
4.1.3. En strategi ... 29
4.1.4. Stolthet över organisationen ... 31
4.2. Vad innebär work-life balance för arbetsgivare? ... 32
4.2.1. En gemensam fråga ... 32
4.2.2. Ett helhetsperspektiv... 32
4.2.3. Påverkan på organisationen ... 33
4.2.4. Skapa förutsättningar ... 35
4.2.5. Eget ansvar ... 37
4.3. Hur ser arbetsgivare på sambandet mellan employer branding och work-life balance? ... 37
4.3.1. Medarbetarlöfte ... 37
4.3.2. Attraktionsfaktor ... 39
5
4.3.3. Work-life balance som en del av employer branding-strategin ... 40
5. Slutsats och diskussion... 42
5.1. Slutsats ... 42
5.1.1. Vad innebär employer branding för arbetsgivare? ... 42
5.1.2. Vad innebär work-life balance för arbetsgivare?... 42
5.1.3. Hur ser arbetsgivare på sambandet mellan employer branding och work-life balance? ... 43
5.2. Diskussion ... 43
Referenslista ... 45
Bilaga – Intervjuguide ... 47
1
1. Inledning
I detta inledande kapitel presenteras bakgrunden till studien. Inledningen består även av syfte samt frågeställningar som ska besvaras efter studiens genomförande. Avslutningsvis presenteras studiens avgränsning samt disposition.
Samhället människan lever i är i ständig förändring och med det även arbetsmarknaden.
Denna arbetsmarknad kan ses som en plats där arbetstagare säljer arbetskraft och arbetsgivare köper den samma. Vi har vi gått från att ha varit ett jordbrukssamhälle till ett industrisamhälle som har vidareutvecklats till ett samhälle som allt mer fokuserar på tjänster. Arbetsgivare och arbetstagare har varit tvungna att utveckla olika förmågor som de kan erbjuda denna arbetsmarknad och nya arbeten har uppstått (Granberg 2011, s. 98 ff). Två begrepp som vuxit fram på arbetsmarknaden är employer branding och work-life balance.
I dagens samhälle kan det vara svårt att locka potentiella arbetstagare då dessa blivit mer selektiva i sina val av arbetsgivare. Det bidrar till att det är viktigt för organisationer att positionera sig i förhållande till andra organisationer. Ett sätt att göra det på enligt Parment, et al. (2017, s. 7) är genom att arbeta med arbetsgivarvarumärket. Ett starkt sådant bygger man genom ett strategiskt employer branding-arbete som tydliggör vad organisationen står för samt erbjuder. Employer branding kan även förklaras med det som parterna på marknaden förknippar organisationen med. Uttrycket employer branding används ofta synonymt med arbetsgivarvarumärket. Ett starkt arbetsgivarvarumärke skapar möjlighet till utveckling och lönsamhet, och skillnaden på en framgångsrik och en icke framgångsrik organisation är till stor del arbetstagarnas inställning och förhållningsätt till sitt arbete. Arbetstagarna är organisationens främsta marknadsförare och ett starkt arbetsgivarvarumärke lockar kompetenta sådana. Vad arbetstagarna säger och tycker bidrar starkt till hur arbetsgivarvarumärket kommer framstå på arbetsmarknaden. Detta leder till att arbetsgivare behöver ta hand om och vårda sin arbetskraft (Parment, et al. 2017, s. 7 ff). Det blir viktigt att förstå vad nuvarande och potentiella arbetstagare söker och efterfrågar, vilket leder oss in på nästa begrepp som är work-life balance.
Work-life balance handlar om balans mellan sfärerna arbete och övrigt liv. Vad som är balans och hur man uppnår detta är något som är individuellt och ser olika ut från individ till individ (Noon & Blyton 2013, s. 341 f). Idag är det vanligt med sjukskrivningar och vi matas ständigt med hur vi ska stressa mindre samt motverka obalans i våra liv. En faktor som nämns i sammanhanget är att människor tycks arbeta allt mer, vilket skapar problem enligt Noon &
Blyton (2013, s. 343). Många upplever att det är svårt att dra en tydlig gräns mellan arbete och övrigt liv. En sådan svårighet har bidragit till att flera arbetsgivare tycker att work-life balance är en viktig aspekt att jobba med för att bygga välmående arbetstagare. Enligt Parment, et al.
(2017, s. 81) finns ett samband mellan organisationens mål och arbetstagarnas balans, det vill säga om arbetsgivaren tar hänsyn och aktivt arbetar för att främja att arbetstagare uppnår denna work-life balance är det även gynnsamt för organisationen. Det blir en win-win-situation.
2
Arbetstagarna är en viktig del av arbetsgivarvarumärkets ansikte utåt och det är därför viktigt att måna om sina arbetstagare så att de mår bra och i förlängningen kan känna stolthet över sin arbetsplats och förmedla en god bild av densamma. Alsiok & Nordström (2018, s. 11 f) pratar om att en organisations överlevnad är beroende av att den inre arbetsstyrkan består av hållbara arbetstagare som står för välmående och engagemang. En arbetsgivare tycks alltså tjäna på att ta hänsyn till arbetstagarnas work-life balance.
Arbetet med work-life balance är dock inte enbart en fråga för arbetsgivare att jobba med utifrån att bygga hållbara arbetstagare, utan även för att arbetstagare mer och mer börjar efterfråga denna aspekt hos sina arbetsgivare. Enligt en studie som Ranstad (2020) har genomfört är balans mellan arbete och övrigt liv det tredje mest efterfrågade området som arbetstagare vill ha. Därför vill vi i denna studie undersöka hur arbetsgivare ser på begreppen employer branding och work-life balance, samt kopplingen dem emellan. Vad som gör detta än mer relevant att studera är att vi inte funnit någon tidigare uppsats som sammankopplar dessa begrepp, utan de har då enbart studerats var för sig.
1.1. Syfte
Syftet med denna studie är att skapa förståelse för vad employer branding och work-life balance innebär för arbetsgivare. Utöver det är syftet att förstå hur arbetsgivare ser på kopplingen mellan dessa två begrepp.
1.2. Frågeställningar
Utifrån studiens syfte har tre frågeställningar formulerats:
• Vad innebär employer branding för arbetsgivare?
• Vad innebär work-life balance för arbetsgivare?
• Hur ser arbetsgivare på sambandet mellan employer branding och work-life balance?
1.3. Avgränsning
Då infallsvinkeln i denna studie utgår från ett arbetsgivarperspektiv har avgränsning skett i att samtliga intervjupersoner representerar arbetsgivarsidan. Studien har även avgränsats på så vis att vi valt att fokusera på de samband och likheter som finns mellan de studerade organisationerna vilket innebär att dess olikheter inte tas upp i samma utsträckning.
1.4. Disposition
Efter denna inledning består studien av följande kapitel: teoretisk referensram, metod, analys
och resultat samt slutsats och diskussion. Vår teoretiska referensram behandlar relevanta teorier
vilka ligger till grund för studiens analys. Metodkapitlet förklarar hur vi gått till väga när det
gäller metodval, intervju som metod, urval, intervjupersoner, intervjuguide, genomförande av
intervjuer, databearbetning, validitet och reliabilitet samt etiska överväganden. Därefter
kommer analys- och resultatkapitlet. Där analyseras det insamlade materialet med hjälp av den
3
teoretiska referensramen och resultatet redovisas. Det avslutande kapitlet består av slutsats och
diskussion och där presenteras slutsatser, diskussion kring den samma, studiens för- och
nackdelar samt förslag till framtida forskning.
4
2. Teoretisk referensram
I detta kapitel redovisas den teoretiska grunden för begreppen employer branding och work- life balance. Därefter kommer en teoretisk anknytning till kopplingen mellan dessa begrepp.
Employer branding översätts ofta på svenska till ”arbetsgivarvarumärke” och begreppet work- life balance översätts ofta till ”balans mellan arbete och övrigt liv” samt ”balans mellan sfärerna”. I texten nyttjas alla dessa uttryck beroende på situation och kontext.
2.1. Vad är employer branding?
Employer branding är ett begrepp som framträder allt mer under 1960-talet i och med att rekryteringskommunikation börjar växa fram som ett område inom marknadsföringsindustrin.
Historiskt har employer branding vuxit fram ur två olika grenar där den ena handlar om att vara en organisation med starkt renommé som i och med det har lätt att locka till sig bra arbetskraft.
Den andra grenen handlar om att det finns en psykologisk aspekt, ett så kallat psykologiskt kontrakt. Detta kontrakt innebär att om organisationen tar hand om arbetstagarna på ett bra sätt, så talar arbetstagarna gott om organisationen (Rosethorn 2009, s. 4). En definition av begreppet employer branding lanserades år 1996 av forskarna Simon Barrow & Tim Ambler vid London Business School och de förklarade employer branding på följande sätt: ”The package of functional, economic, and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company” (Ambler & Barrow 1996, s. 187). En svensk tolkning av denna definition lyder: ”Det paket med funktionella, ekonomiska och psykologiska fördelar som en anställning innebär och som arbetsgivaren identifieras med” (Parment, et al. 2017, s. 7).
Employer branding handlar enligt Parment, et al. (2017, s. 7 f) om att väcka tankar och skapa associationer kopplat till arbetsgivarvarumärket och organisationen. Det kan till exempel vara lön, status, karriärmöjligheter och andra förmåner. Employer branding har fått ett starkt fäste under de senaste tio till femton åren och idag kan man se att de flesta organisationer arbetar med detta och att det ofta är en av de viktigaste prioriteringarna i det strategiska arbetet.
Employer branding har gått från att vara ett trendord till att vara ett etablerat begrepp som utvecklats och teoretiserats (Parment, et al. 2017, s. 8). Backhaus & Tikoo (2004, s. 502) har också definierat begreppet och förklarar employer branding som processen där man marknadsför sig både internt och externt för att skapa ett starkt och unikt arbetsgivarvarumärke som gör att man skiljer sig från andra arbetsgivare på arbetsmarknaden. Employer branding handlar alltså om att identifiera vilken organisation man vill vara och utefter det bygga sitt varumärke för att bli en attraktiv arbetsgivare (Wikström & Martin 2012, s. 33). En viktig del i arbetet med employer branding är arbetstagarna inom organisationen. Parment, et al. (2017, s.
7) förklarar att man tidigare inte såg sambandet mellan arbetstagare och organisationens mål.
Man hade en bild av att arbetstagare var något som hyrdes på arbetsmarknaden utan att tänka på trivsel, kultur och framgång genom dessa. I dagens samhälle fungerar det inte på samma sätt utan man har förstått hur viktiga arbetstagarna är och att de utgör en central del i arbetet med employer branding. Arbetstagarna är i allra högsta grad en del av varumärket och det är mycket genom dessa man når framgång med att bygga ett starkt sådant. De utgör en viktig del i en organisations attraktivitet genom att vara dess ambassadörer (Parment, et al. 2017, s. 7 f).
5
Att arbeta med employer branding och skapa ett starkt arbetsgivarvarumärke ökar chanserna att attrahera rätt arbetstagare och sedan även behålla dessa. Organisationer med tydligt arbetsgivarvarumärke har även stark attraktionskraft hos högkvalificerade arbetstagare vilket är arbetstagare som är mycket engagerade och har låg frånvaro (Wikström & Martin 2012, s.
34). Även Parment, et al. (2017, s. 8) bekräftar detta genom att förklara att ett starkt arbetsgivarvarumärke skapar möjlighet att rekrytera kompetent personal där lön inte är den viktigaste faktorn som lockar. Ett starkt arbetsgivarvarumärke bidrar alltså till lönsamhet.
Vidare förklarar de att brist på rätt arbetstagare innebär att organisationer inte kan växa eller leverera kundvärde och därför är det nödvändigt att se employer branding som en långsiktig överlevnadsstrategi. Utvecklingen av arbetstagare bör vara lika viktig som utvecklingen av tjänster och varor inom organisationen (Parment, et al. 2017, s. 10 f). Något som ytterligare problematiseras av Parment, et al. (2017, s. 11) är att den kommande generationen är mer ifrågasättande och ställer högre krav på arbetsgivare. De har ett större behov av att bli sedda och bekräftade. För att locka dessa arbetstagare och behålla deras förmågor blir arbetet med employer branding än viktigare.
2.1.1. Intern och extern employer branding
Employer branding kopplas ofta samman med det externa perspektivet, det vill säga det man ser av organisationen genom marknadskommunikation, att employer branding handlar om att synas i så många annonser som möjligt och att marknadsföra sig på rätt plats. Till viss del kan detta vara viktiga aspekter, men det är inte det enda som employer branding handlar om (Wikström & Martin 2012, s. 33). Som tidigare nämnts hävdar Backhaus & Tikoo (2004, s.
502) att employer branding handlar om att marknadsföra sig både externt och internt och att tydliggöra vad som skiljer organisationen från andra företag och vad som gör just dem attraktiva som arbetsgivare. Även Wikström & Martin (2012, s. 33) styrker detta genom att säga att det handlar om att stärka varumärket externt mot arbetsmarknaden och internt mot arbetstagarna.
De diskuterar vidare och menar att man inte kan skilja på intern och extern employer branding då dessa är beroende av varandra samt att varumärket aldrig blir starkare än vad det är internt (Wikström & Martin 2012, s. 36).
Intern employer branding
Ett starkt arbetsgivarvarumärke börjar inom organisationen och det första man ska göra innan man kan attrahera rätt arbetstagare är att säkra att de redan befintliga arbetstagarna på arbetsplatsen trivs. Dessa ska känna engagemang och motivation och uppleva känslan av att de är sedda. Arbetet med intern employer branding innebär bland annat att man ska leva upp till krav, villkor och löften som man lovar och ställer på arbetstagarna och som ska få dem att prestera och utvecklas (Wikström & Martin 2012, s. 36). Detta är viktigt då dessa löften och villkor som arbetsgivaren anger är vad själva organisationen utger sig för att vara och håller man inte dessa löften faller organisationens arbetsgivarvarumärke (Backhaus & Tikoo 2004, s.
503). En organisations främsta ambassadör och varumärkesbyggare är arbetstagarna och därför
är det ytters viktigt att de trivs och motiveras på arbetsplatsen. Arbetstagare som känner trevnad
stärker organisationens arbetsgivarvarumärke genom att överföra kulturen till nya arbetstagare
och kommunicera ut den till andra utanför organisationen. Det positiva ryktet om
6
organisationen sprids bland annat genom arbetstagares sociala medier, andra nätverk eller att de berättat för bekanta om organisationen (Wikström & Martin 2012, s. 36).
En annan viktig del inom det interna varumärkesbyggandet är att se till att man har ett moget och bra ledarskap i organisationen då ett dåligt sådant ofta är en av de främsta orsakerna till oengagerade arbetstagare. Brister i arbetstagarnas engagemang påverkar i sin tur arbetsgivarvarumärket negativt. Det har även visat sig att den nya generationen på arbetsmarknaden förväntar sig skickliga och bra ledare då de inte tolererar chefer som är otydliga och har dålig kommunikation (Wikström & Martin 2012, s. 36 f). Ytterligare faktorer som också påverkar intern employer branding positivt är välarbetade arbetsbefattningar, tydliga kompetenskrav, möjlighet till att kunna utvecklas både personligt och i yrkesrollen, bra arbetsmiljö och personalförmåner (Wikström & Martin 2012, s. 37).
Parment, et al. (2017, s. 28) diskuterar också om att framgångsrika organisationer finner kraft inifrån. De kallar det ett inifrån-och-ut-perspektiv och menar att ett önskat varumärke måste vara förankrat inom organisationen innan man kan trycka på arbetsgivarvarumärket utåt. De förklarar att man gör detta genom att först urskilja organisationens identitet för att sedan börja arbetet med arbetsgivarvarumärket. Organisationens identitet utgörs av produkter, historiska händelser som påverkat och människorna inom organisationen. Intern employer branding handlar alltså om att utveckla en arbetskraft som är unik och skiljer sig från andra, vilket man uppnår genom att ha engagerade och trogna arbetstagare som delar samma värderingar och mål som organisationen (Backhaus & Tikoo 2004, s. 503).
Extern employer branding
Extern employer branding handlar om att vara attraktiv utåt mot hela arbetsmarknaden, att etablera sig externt genom ett starkt arbetsgivarvarumärke och vara den arbetsgivare som de högkvalificerade arbetstagarna väljer framför andra (Backhaus & Tikoo 2004, s. 502 f). Som nämnts tidigare förklarar Wikström & Martin (2012, s. 38) att det externa varumärkesbyggandet utvecklas och byggs av det interna employer branding-arbetet. Granberg (2011, s. 456) hävdar också att det är direkt livsfarligt för organisationer att marknadsföra ett arbetsgivarvarumärke som inte stämmer med dess identitet, vilket visar att det inte finns någon genväg att gå i arbetet med employer branding.
Det viktiga i det externa employer branding-arbetet med arbetsgivarvarumärket är att koppla
samman affärsbehoven med den kompetens man behöver. Genom att göra det kan man se vilken
typ av egenskaper man letar efter i sina framtida arbetstagare och därmed vilka sådana man
söker. En viktig del är alltså att identifiera den externa målgrupp man vill attrahera. Efter att
detta arbete är gjort, är det viktigt att analysera och förstå vad dessa framtida arbetstagare vill
ha och vad organisationen kan erbjuda dem. Organisationen måste sedan leva upp till dessa
löften och leverera vad de utlovat samt vara beredda på att det kan medföra kostnader. För att
lyckas med allt detta krävs en väl genomarbetad strategi (Wikström & Martin 2012, s. 38). Här
menar Parment, et al. (2017, s. 7) att det finns en stor utmaning då många har svårt att se
helheten med employer branding och att ha förståelse för att det krävs ett långsiktigt
strategiarbete som ska gå hand i hand med det övriga arbetet inom organisationen. De menar
7
att vissa organisationer upptäcker vikten med employer branding när nyrekrytering står för dörren. När då dessa organisationer plötsligt ska rekrytera inser de att det är svårt att hitta lämpliga kandidater. De har inte gjort det välplanerade arbetet som nämnts ovan och som ett starkt arbetsgivarvarumärke kräver. Det är även viktigt att ha insikt i att det är lätt att utge sig för att vara på ett visst sätt, men att det i praktiken kanske inte alls upplev så. Återigen är det arbetstagarna samt framtida sådana som avgör hur organisationen och dess arbetsgivarvarumärke uppfattas. Organisationen måste helt enkelt visa detta i praktiken och inte bara genom utsagor, för att förtjäna omdömet (Wikström & Martin 2012, s. 38).
2.1.2. Employer branding-strategi
Parment, et al. (2017, s. 23) menar att en organisations framgång har med arbetskraften inom den att göra. De menar att en stor utmaning hos flera organisationer är att skapa förståelse för hur viktigt det är att hitta rätt arbetstagare. Flera arbetsgivare ser inte sambandet mellan människor och lönsamhet eller att arbetstagarna är skillnaden mellan framgång och platt fall enligt Parment, et al. (2017). För att hitta de högkvalificerade arbetstagarna är en välarbetad employer branding-strategi nödvändig. För att uppnå en lyckad sådan är det vanligt att flera olika funktioner som till exempel HR-avdelningen och kommunikationsavdelningen samarbetar (Wikström & Martin 2012, s. 38). Wikström & Martin (2012, s. 38) förklarar hur processen med employer branding-strategin kan se ut genom denna bild:
(Figur 1. Wikström & Martin 2012, s. 38)
Research
Det första man som arbetsgivare ska göra enligt Wikström & Martin (2012, s. 39) är att utföra en intern research vilket innebär att man analyserar och samlar in information från nuvarande arbetstagare. Detta gör man för att få kunskap om hur de ser på organisationen och tänker kring den, samt vad det är som attraherar och motiverar dem. Genom att göra detta får man kunskap om hur man bör arbeta med arbetsgivarvarumärket för att attrahera framtida arbetstagare. Vad som också nämns i det första steget i employer branding-strategin är att utföra så kallade exit- intervjuer. Med det menas att man intervjuar tidigare anställda som sagt upp sig för att få information om varför de valde att lämna organisationen. Kunskapen man kan få av det är förståelse för vad man kan göra för att bli en bättre arbetsgivare samt vad de söker hos en arbetsgivare. Ett annat användbart verktyg är medarbetaranalys för att ta reda på hur man uppfattas internt. Efter den interna researchen kommer den externa vilket handlar om att på olika sätt mäta hur arbetsgivarvarumärket upplevs av den externa arbetsmarknaden. Det kan handla om att undersöka hur mycket kännedom externa aktörer har om organisationen, vilken inställning de har till densamma samt om de kan tänka sig att arbeta inom denna (Wikström &
Martin 2012, s. 39).
8 Employer Value Proposition
Många organisationer har kundlöften där de erbjuder konsumenten något alldeles extra. Det kan till exempel vara ”pengarna tillbaka om du inte är nöjd med din produkt”. Ett sådant kundlöfte tillsammans med ett starkt arbetsgivarvarumärke är mycket övertygande medans ett kundlöfte med ett svagt arbetsgivarvarumärke inte alls är trovärdigt. Ett medarbetarlöfte, eller employer value proposition som det heter på engelska, är motsvarigheten till kundlöfte men riktar sig istället till arbetstagarna (Parment, et al. 2017, s. 24). Medarbetarlöfte är de fördelar som utlovas och som ska attrahera de potentiella och nuvarande arbetstagarna och som skiljer organisationen från andra arbetsgivare på arbetsmarknaden (Backhaus & Tikoo 2004, s. 502;
Parment, et al. 2017, s. 24; Wikström & Martin 2012, s. 39 f). När organisationen vill skapa dessa erbjudanden till sina arbetstagare använder man sig av organisationens nuvarande image, värderingar, kultur och uppfattning av organisationens tjänster. Det är alltså informationen från den interna och externa researchen som formar effektiva och unika medarbetarlöften och det är därför viktigt att man gjort ett bra grundarbete innan man startar med detta (Backhaus & Tikoo 2004, s. 502).
Frågor som man bör ställa sig enligt Martin & Wikström (2012, s. 39 f) är bland annat: vilka är de främsta argumenten för att arbeta inom organisation? Vad har organisationen som andra arbetsgivare inte kan erbjuda? Är man beredd att ta de praktiska konsekvenserna som utlovandet innebär? Dessa frågor är frågor som man ska kunna besvara menar författarna. Det är även viktigt att organisationen håller det den lovar. Att de potentiella och nuvarande arbetstagarna faktiskt omfattas av medarbetarlöftet. Har organisationen ingen trovärdighet blir dessa löften meningslösa och arbetsgivarvarumärket fläckas. Är man istället en trovärdig arbetsgivare som bevisar att den erbjuder det som sägs skapas ett starkt och framgångsrikt arbetsgivarvarumärke (Parment, et al. 2017, s. 24).
Kommunikationsstrategi
Att kommunicera med potentiella och nuvarande arbetstagare är mycket viktigt. För att kunna nå den externa marknaden och hitta rätt arbetstagare krävs en god kommunikationsstrategi.
Dagens generation har digitaliserat sina liv och för att nå dem behöver arbetsgivare använda sig av sociala medier. Detta har blivit en viktig kanal för organisationer att visa sitt arbetsgivarvarumärkte och genom sociala medier kan arbetsgivare positionera sig och nå flera på arbetsmarknaden vilket skapar stora möjligheter att hitta rätt arbetstagare (Wikström &
Martin 2012, s. 40).
Aktivitet
Aktivitet handlar om att vara kreativ och aktiv både internt och externt inom organisationen.
Det handlar om att synas då det är väldigt viktigt för arbetsgivarvarumärket. Det kan till exempel handla om att delta i aktiviteter på högskolor eller att skapa en egen rekryteringssajt.
På detta sätt syns arbetsgivarvarumärket och kan bidra till att fler får kunskap om organisationen. Intern aktivitet kan handla om att stärka kunskapsutvecklingen eller se över ledarskapet (Wikström & Martin 2012, s. 41).
9 Uppföljning
Employer branding-processens sista steg är uppföljning vilket handlar om att på olika sätt följa upp och se kraften i arbetsgivarvarumärket. Detta gör man med hjälp av olika mätningar och det görs både internt och extern. Internt kan det göras genom att studera resultatet från medarbetarundersökningar samt genom att uppskatta den genomsnittliga anställningstiden.
Externt kan det göras genom att se hur många som sökt till en tjänst samt hur många med ”rätt”
kvalitet som ansökt (Wikström & Martin 2012, s. 42).
2.1.3. Arbetstagarnas betydelse för employer branding
Som tidigare nämnts är arbetstagarna en viktig del i arbetet med employer branding då de är organisationens ambassadörer (Parment, et al. 2017, s. 31; Wikström & Martin 2012, s. 36).
Arbetstagare som är nöjda och engagerade är en viktig tillgång för arbetsgivarvarumärket och arbetstagarna kan ses som budbärare då de profilerar organisationen (Parment, et al. 2017, s.
12). Enligt Parment, et al. (2017, s. 31) kan arbetstagarna till och med vara viktigare än dyra reklamkampanjer då det de säger om organisationen väger tungt. Det handlar om något som kallas för mun-till-mun-metoden vilket innebär att man uttalar sig om den aktuella organisationen och berättar sin upplevelse av den. Hur man väljer att uttala sig om organisationen skapar dess värde. Det blir således viktigt att värna om både de befintliga arbetstagarna och de som avslutat sin anställning då de fortfarande har upplevelser och åsikter om organisationen. Pratar de illa om organisationen kan det medföra betydande negativa konsekvenser. Även Wikström & Martin (2012, s. 36) menar att arbetstagarna är en viktig länk mellan hur organisationer framställs och hur de faktiskt är.
Som arbetsgivare kan det vara klokt att se arbetstagarna som avslutat sin anställning som fortsatta ambassadörer för organisationen. Oavsett orsak till avslut av anställningen blir det viktigt att avslutet sker på ett bra sätt så att man kan fortsätta att ha en bra relation till arbetstagaren. Det kan vara så att arbetstagaren i framtiden väljer att komma tillbaka till organisationen, eller att arbetstagaren börjar på en annan organisation som den tidigare organisationen samarbetar med. En dålig relation där man avslutat anställningen på ett negativt sätt för arbetstagaren kan skapa oönskade konsekvenser för organisationen (Parment, et al.
2017, s. 113 f).
Parment, et al. (2017, s. 112) menar att en organisations framgång handlar om motiverade arbetstagare. Har man positiva arbetstagare sprids ett gott rykte kring organisationen vilket naturligt gör det lättare för organisationen att attrahera ny kompetens (Parment, et al. 2017, s.
21). Arbetstagarna är de bästa varumärkesbyggarna och kan vara en avgörande faktor i att förstärka eller förminska varumärkets värde (Wikström & Martin 2012, s. 36).
2.1.4. Värderingar och organisationskultur
Enligt Wikström & Martin (2012, s. 33) ingår det i arbetet med employer branding att definiera
vilken typ av organisation man är och vill vara, då det är det som sedan kommer kommuniceras
ut i bland annat organisationens kund- och medarbetarlöften. Det handlar om att tydliggöra
organisationens värderingar så att de framgår på ett starkt och tydligt sätt. När dessa värderingar
10
är tydliga blir det lättare för organisationen att vara attraktiv på arbetsmarknaden då nuvarande och potentiella arbetstagare förstår vad organisationen står för. Dessa värderingar finns inom organisationskulturen hos en organisation, vilket utöver värderingar består av attityder och beteenden. Det är således organisationskulturen som differentierar en organisation från en annan. En god organisationskultur skapar även arbetstagare som känner samhörighet samt stolthet över att vara en del av organisationen (Wikström & Martin 2012, s. 23 f).
Parment, et al. (2017, s. 27 ff) diskuterar också kring organisationskultur samt värderingar och menar att det handlar om att använda employer branding på ett ”smart” sätt så att organisationens själ och dess fördelar synliggörs. Det är viktigt att den önskade identiteten samt värderingarna man kommunicerar ut stämmer överens med den verkliga upplevelsen av organisationen. Det blir svårt att utge sig som ett enat varumärke med samma värdegrund om inte arbetstagarna inom organisationen delar detta ideal. Det innebär att organisationens arbetskraft måste ta till sig värdeorden och synsättet innan man marknadsför det utåt. Det handlar om något som Parment, et al. (2017, s. 27) kallar för “One brand”, det vill säga att vara ett enat arbetsgivarvarumärke inifrån och ut. Att vara en trovärdig organisation hela vägen där alla delar hänger samman. Enligt Parment, et al. (2017, s. 31 f) är arbetsplatser där man kan identifiera sig med organisationens värderingar och kultur mer eftertraktat hos arbetstagare än arbetsplatser som betalar ut hög lön. Det handlar om att känna stolthet över att vara en del av organisationen. Även Backhaus & Tikoo (2004, s. 504 f) diskuterar kring employer branding i relation till organisationskultur och värderingar. Likt ovanstående menar de att unika värderingar och en framgångsrik organisationskultur är ypperliga attraktionsfaktorer. Vidare menar de att det är något som bidrar till lojala och produktiva arbetstagare som bidrar till organisationens lönsamhet. Detta styrks av Wikström & Martin (2012, s. 24 ff) som också menar att värderingsstyrda organisationer är mer lönsamma. Dock kan det vara svårt att urskilja organisationskulturen och värderingarna och framhäva dem på ett tydligt sätt då det ligger mycket arbete bakom det. Först ska man definiera värdegrunden för att sedan implementera densamma. Man ska leva upp till värderingarna i praktiken (Wikström & Martin 2012, s. 27 ff).
Det handlar om att värderingarna inom organisationskulturen ska stämma överens med organisationens strategier, mål och visioner och att man genom employer branding kommunicerar ut det på ett trovärdigt sätt (Wikström & Martin 2012, s. 29 f).
2.2. Vad är work-life balance?
Enligt Noon & Blyton (2013, s. 341 ff) handlar work-life balance om sfärerna arbete och övrigt liv och hur man uppnår balans mellan dessa på ett sådant framgångsrikt sätt som möjligt. Idealet är att den ena sfären inte inskränker på den andra sfären utan att det råder balans mellan dem.
Work-life balance berör alla människor och är ett begrepp som är ganska problematiskt då det kan tolkas och upplevs olika från individ till individ. Vad som är balans i work-life balance skiljer sig åt och beror på livssituation och andra faktorer. Det är även vanligt att det inte finns en tydlig gräns mellan sfärerna arbete och övrigt liv utan att de interagerar med varandra. Detta menar även Guest (2002, s. 260 f) som väljer att kalla work-life balance för en komplex metafor.
Han menar att vad som utgör balans i människors liv skiljer sig åt, vilket gör begreppet något
svårtolkat. En definition av work-life balance finns i Byrnes (2005, s. 55 f) artikel och lyder:
11
Work-life balance handlar om individers möjlighet att ha kontroll över när, var och hur de arbetar. Detta uppnås när individer har möjlighet att balansera arbetslivet med det övriga livet och att det accepteras och respekteras som en norm, till ömsesidig nytta för
individen, företag och samhället i stort (The Work Foundation 2020 refererad i Byrne 2005, s. 55 f, egen översättning).
Enligt Noon & Blyton (2013, s. 344 f) har diskussionen kring work-life balance funnits länge samtidigt som själva begreppet är relativt nytt. Under tidiga industrisamhällets utveckling var det ett faktum att samtliga i familjen levde för att arbeta. Sfären övrigt liv existerade inte. Så småningom utvecklades tanken av att kunna ha tid över till annat än bara arbete och sömn, diskussionen kring work-life balance började. Det skedde förändringar genom bland annat färre arbetstimmar och betald semester, vilket främjade balans inom work-life balance. Ytterligare bidragande orsaker till balans mellan sfärerna var den tydliga uppdelningen mellan män och kvinnor på arbetsmarknaden. Kvinnan var hemma och tog hand om familj och hushåll, medan männen stod för inkomsten. Noon & Blyton (2013, s. 345 ff) fortsätter och nämner fyra faktorer som bidragit till utvecklingen av work-life balance. Dessa faktorer är förändring i deltagande på arbetsmarknaden, förändrade arbetstider, förändrade arbetsförhållanden samt förändring i sfären övrigt liv.
Förändring i deltagande på arbetsmarknaden handlar om kvinnans deltagande på arbetsmarknaden och utförande av lönearbeten, vilket har påverkat work-life balance. Det har gjort att den klassiska modellen som nämnts ovan om att mannen är försörjaren och kvinnan tar hand om familj och hushåll lämnats (Noon & Blyton 2013, s. 345 f). Den andra faktorn menar Noon & Blyton (2013, s. 347) handlar om förändrade arbetstider. De menar att med utvecklingen har det blivit vanligt med långa arbetsdagar, övertidstimmar och att man tar med sig arbetet hem, vilket orsakar svårigheter i att skilja på arbete och privat liv. Det tredje faktorn är förändrade arbetsförhållanden vilket innebär att en osäkerhet inom sfären arbete smugit sig in. Nya former av anställningar som till exempel korttidsanställningar och projektanställningar medför en högre känsla av osäkerhet i anställningen. Detta kan i sin tur leda till osäkerhet i sfären övrigt liv då den blir svår att planera utifrån säker inkomstkälla (Noon & Blyton 2013, s. 249 f). Den sista faktorn handlar om förändring i sfären övrigt liv. Det handlar om att samhället förändrats och att till exempel familjestrukturen ser annorlunda ut jämfört med vad den tidigare gjort. Skilsmässor och ensamstående föräldrar är längre inget som är ovanligt, vilket kan medföra svårigheter i att kombinera arbete med övrigt liv och uppnå balans inom work-life balance. Även samtidens inställning till konsumtion kan vara en förklaring till att work-life balance är ett omdiskuterat begrepp. Att arbeta och ha ett arbete handlar inte längre om att överleva, utan istället om att kunna upprätthålla ett konsumentbeteende. Detta är förändringar som skett och lett fram till att work-life balance blivit ett viktigt begrepp på arbetsmarknaden (Noon & Blyton 2013, s. 350 f).
2.2.1. Balans i work-life balance
Vad som eftersträvas i work-life balance är balans mellan sfärerna arbete och övrigt liv och
som nämnts menar Guest (2002, s. 261) att balans upplevs olika för olika individer. Vissa
12
individer klarar mer påfrestning medan andra klarar mindre och detta kan bero på många olika omständigheter. Vidare menar han att själva ordet balans också kan vara problematisk i sitt tolkningsbegrepp. Om man jämför balans med en vågskål så är vågen i balans både när skålarna är lätta på båda sidor men också när skålarna är väldigt tunga. Om dessa skålar översätts till sfärerna arbete och övrigt liv blir det en tolkning som är problematisk. Ett liv med tungt övrigt liv samtidigt som man har ett tungt arbetsliv resulterar ofta i obalans mellan sfärerna och inte som våg-begreppet antyder, att det skulle ge balans. Guest (2002, s. 266 f) menar istället att balans kan upplevas både när en av sfärerna dominerar över den andra men även när sfärerna ibland är lika tunga. Det kan till exempel handla om att man gjort ett medvetet val där man väljer att lägga mer tid och kraft på den ena sfären och accepterat att den andra sfären får mindre av detta. Enligt Guest (2002, s. 265 f) finns det flera faktorer som kan påverka denna balans inom work-life balance, till exempel kön, karriärsstadier, ålder och livsstadier. Detta är faktorer som påverkar hur man accepterar olika krav som man har på arbetet och i övriga livet.
Noon & Blyton (2013, s. 353 f) diskuterar olika tillvägagångssätt för att uppnå balans mellan sfärerna arbete och övrigt liv. De menar att det finns sätt att göra detta på som kan kategoriseras i olika nivåer. Den individuella nivån, fritidsnivån, arbetsnivån och samhällsnivån. På individnivå kan det till exempel handla om att välja en arbetsplats som ligger nära hemmet så att man inte behöver spendera tid på att pendla längre sträckor (Noon & Blyton 2013, s. 354 f).
På fritidsnivån kan detta innebära att man har sina barn engagerade i olika aktiviteter dit de kan gå både före och efter skoltid för att kompensera för den tid man själv inte har möjlighet att spendera med dem. På arbetslivsnivå kan arbetsplatsen till exempel erbjuda flexibla arbetstider och på samhällelig nivå kan det handla om möjlighet till föräldraledighet (Noon & Blyton 2013, s. 356 ff).
2.2.2. Obalans i work-life balance
Motsatsen till balans är obalans och enligt Noon & Blyton (2013, s. 343) beror obalans inom work-life balance i grunden på en av följande två orsaker. Den ena handlar om hård press från arbetet som gör att det blir svårare att fullfölja det ansvar som man har i övriga livet, såsom familj och andra aktiviteter. Den andra orsaken är pressen från övriga livet som gör att man får svårt att fullfölja de skyldigheter man har inom arbetet vilket också skapar obalans. Arbetet tar upp mycket tid från livet utanför arbetet, men detta menar Noon & Blyton (2013, s. 366) inte är det enda problemet. Även de som inte har något arbete eller arbetar väldigt lite kan uppleva obalans inom work-life balance då de upplever en saknad av den tidsstruktur som andra har och får för mycket tid över som de inte vet hur de ska fylla.
Enligt Greenhaus & Beutell (1985, s. 77 ff) finns det tre grundkonflikter som nämns i samband
med obalans inom work-life balance. Dessa grundkonflikter är: tidsbaserad konflikt,
stressbaserad konflikt samt beteendebaserad konflikt. Dessa diskuterar Noon & Blyton (2013,
s. 343 f) vidare kring och menar att tidsbaserad konflikt handlar om tiden man spenderar i en
av sfärerna som resulterar i mindre tid i den andra sfären. Har man krav på sig att spendera
många timmar på arbetet kommer det resultera i att tiden utanför arbetet blir mindre, såsom
tiden för familjen och tid till andra aktiviteter. Detta kan påverka en individ till att inte kunna
fullfölja de skyldigheter man har hemma.
13
Stressbaserad konflikt handlar om att man upplever stress i den ena sfären och att det gör det svårt att fullfölja de skyldigheter man har i den andra sfären. Exempelvis kan arbetet vara stressframkallande, vilket skapar oro, depression och spänning hos individen. Ett exempel på stressbaserad konflikt är om pressen man har hemifrån, såsom sjukdom i familjen eller andra personliga problem gör det svårt att koncentrera sig på arbetet och fullfölja de skyldigheter man har där. Stress på arbetet kan också påverka individer så att de blir otrevliga och tar ut det på familjen när de kommer hem (Noon & Blyton 2013, s. 343).
Den beteendebaserade konflikten handlar om den roll som man har i en av sfärerna. Denna roll kan vara opassande som roll i den andra sfären. Exempelvis kan en individ ta med sig sitt arbetsrelaterade beteende hem där beteendet inte passar alls. Detta kan leda till konflikter mellan familjemedlemmarna i hushållet (Noon & Blyton 2013, s. 343 f).
2.2.3. Arbetsgivare och work-life balance
Work-life balance är ett begrepp som inte bara påverkar den enskilde individen, utan även människorna och omgivningen runt individen. Enligt Glynn, et al. (2002, s. 9) berör work-life balance såväl arbetsgivare som arbetstagare och är ett gemensamt ansvarsområde för båda parter. Även Nyholm & Sundin (2011, s. 31) styrker detta genom att säga att arbetsgivare borde underlätta för arbetstagare när det kommer till familj och övrigt liv i kombination med arbete.
Enligt Byrne (2005, s. 54) har obalans hos en arbetstagare en benägenhet att leta sig in hos organisationen och påverka denna negativt. Det kan skada organisationens rykte vilket får arbetsgivaren att framstå som en dålig sådan. Detta utgör en orsak till varför arbete med work- life balance är viktigt för arbetsgivare. Vidare menar Byrne (2005, s. 56) att det gynnar arbetsgivare att arbeta med work-life balance då man får en arbetskraft som är motiverad, produktiv och mindre stressad vilket leder till ökad produktivitet, minskad sjukfrånvaro, minskade kostnader och ett gott rykte för organisationen. Detta kan åstadkommas genom olika åtgärder som till exempel flexibla arbetstimmar, andra flexibla förmåner, schemalagda pauser, arbetsdelning samt möjlighet att arbeta hemifrån.
Balans mellan arbete och övrigt liv påverkar alla människor men enligt Barnett (2004 refererad i Eversole & Crowder 2020, s. 12) är arbetande föräldrar de som upplever det svårast att uppnå balans. Detta har medfört att organisationer utarbetat särskilda policys för att motverka detta och dessa har fått namnet familje-vänliga policys. Noon & Blyton (2013, s. 357) diskuterar kring sådana policys och delar in dessa i tre huvudkategorier: föräldraledighet, flexibla arbetstider och föräldrastödjande åtgärder som till exempel barnpassning. Policyn om föräldraledighet finns reglerad i svensk lagstiftning genom föräldraledighetslagen (SFS 1995:
584) och är något som arbetsgivare i Sverige måste följa.
Policyn om flexibla arbetstider handlar om att de anställda ska förses med arrangemang som innebär kortare eller flexiblare arbetsdagar. Detta gynnar de anställda på så vis att de krav som ställs både i och utanför arbetet går att kombinera lättare. Flexibla arbetstider är ett effektivt sätt för arbetsgivare att arbeta på för att skapa balans mellan sfärerna (Noon & Blyton 2013, s.
357). Även Glass & Estes (1997, s. 306) diskuterar kring detta och menar att flextid och
14
reducerade arbetsscheman är bra och effektiva verktyg sett till både organisationer och individer, då dessa är de som hjälper till och underlättar work-life balance för arbetstagarna.
Tredje och sista policyn som Noon & Blyton (2013, s. 357) nämner är föräldrastödjande åtgärder. Det är åtgärder för att stötta föräldrar i form av barnomsorg eller understöd för vård av barn.
Glynn, et al. (2002, s. 9) menar att arbetsgivare och arbetstagare gemensamt ska identifiera åtgärder som främjar work-life balance. Dessa ska gynna både arbetstagare och organisation.
Åtgärderna kan se olika ut från arbetstagare till arbetstagare och gemensam lösning som passar alla finns inte. Detta styrks av Nyholm & Sundin (2011, s. 31) som också menar att arbetsgivare ska försöka underlätta work-life balance för arbetstagare genom att tillsammans utarbeta olika åtgärder anpassade för den enskilde arbetstagaren, vilket gynnar båda parter.
2.2.4. Flexibilitet
Enligt Byrne (2005, s. 55 f) ses flextid som arbetsgivarens svar på att motverka obalans hos arbetstagarna. Noon & Blyton (2013, s. 371) menar att en huvudkategori av åtgärder som organisationer har för att deras arbetstagare ska uppnå work-life balance är flexibla arbetsscheman. Flexibla arbetsscheman kan innebära att arbetstagare får flexibla arbetstider, som ger möjlighet att exempelvis kunna arbeta hemifrån. Enligt Eriksson (2007, s. 43) är flexibilitet ett begrepp som ofta används inom arbetslivsområdet. Flexibilitet kan handla om flexibilitet på arbetsmarknaden, såsom flexibla organisationer och flexibla arbetstagare. När man pratade om flexibilitet på 50- och 60-talet så betonades arbetstagarens geografiska och yrkesmässiga rörlighet tillsammans med den ekonomiska omstruktureringen som pågick då.
Detta började så småningom ifrågasättas och begreppet flexibilitet fick en ny betydelse.
Flexibilitet började istället handla om något som var på arbetstagarens villkor till exempel reducerad och anpassad arbetstid (Eriksson 2007, s. 43 f). För att man ska kunna uppnå work- life balance menar Eriksson (2007, s. 43) att en arbetstagarorganisation måste vara flexibel för arbetstagarna och att detta kan uppnås genom flexibla arbetstider.
Galea, et al. (2014, s. 1090 ff) har genomfört en studie angående flexibilitet för att ta reda på hur arbetstagarnas work-life balance påverkas av flexibla arbetsscheman. Studien visade att de allra flesta uppskattade att ha flexibla arbetstider. En annan sak som visades genom denna studie var att flexibla arbetstider gynnar både arbetsgivare och arbetstagare och inte bara en utav dem.
Genom denna flexibilitet får arbetstagare möjlighet att själva till viss del styra över sin work- life balance, vilket medför att de presterar bättre när de är på arbetsplatsen. Galea, et al. (2014, s. 1104 ff) påpekar att detta inte innebär att arbetstagare engagerar sig extra mycket i sitt arbete utan att de istället visar sin uppskattning till arbetsgivaren genom att vara lojala och ärliga gentemot arbetsgivaren. Studien visar att tillit är en viktig bidragande faktor som gör att flexibilitet fungerar som en lösning på problemet med work-life balance och att det är något som gynnar både arbetsgivare och arbetstagare.
Att flexibla arrangemang gynnar både arbetsgivare och arbetstagare är också något som
Bekkengen (2002, s. 77 f) uttalat sig om. Med tanke på att flexibilitet kan bidra till att arbetet
frikopplas från tid och rum kan det innebära en fördel för arbetstagarna då de tillåts att utföra
15
arbete när det finns tillfälle för det. Detta gör också enligt författaren att arbetstagarna lättare kan uppnå balans mellan arbete och övrigt liv. Hon menar att denna frikoppling från tid och rum som flexibilitet medför gör att man som arbetstagare kan välja att arbeta när familjelivet tillåter det, vilket gör det lättare för individen att uppnå balans.
2.2.5. Tillgänglighet