1
Examensarbete, 15 hp
Personalvetarprogrammet vid Umeå Universitet. Inriktning sociologi, 180 hp Vt 2018
”VI KAN OCKSÅ!”
En kvalitativ studie om
unga chefers
karriärsutmaningar
2
Förord
Denna uppsats har varit vårt sista arbete innan vi snart ska ta steget ut på arbetsmarknaden som utbildade personalvetare. Studien innefattar unga chefer och potentiella utmaningar som de kan ställas inför. Vi hoppas med den här uppsatsen kunna väcka tankar, idéer, diskussioner och ett förhoppningsvis fortsatt skrivande om deras arbetssituation samt de utmaningar som de kan tänkas ställas inför som ung i en ledande position.
Arbetet har för oss resulterat i lärorika kunskaper och erfarenheter som vi kommer ta med oss till framtida arbeten och uppdrag. Vi vill därför börja med att tacka alla respondenter som medverkat i studien. Tack till alla som läst, kommenterat och på andra sätt stöttat oss i uppbyggandet av denna uppsats, men framförallt ett stort tack till vår handledare Leif Stening som med sin gedigna erfarenhet har levererat en exceptionell handledning vilken varit central i slutförandet av denna uppsats.
Umeå, maj 2018
3
Sammanfattning
4
Innehåll
1. Inledning ... 5
2. Syfte & frågeställningar... 6
3. Forskningsgenomgång ... 7
3.1 Vad formar en ledare? ... 7
3.1.1 Skillnad på ledare och chef ... 7
3.1.2 Utbildning och ledarskap ... 8
3.2 Att vara ung chef ... 8
3.3 Krav- kontroll- och stödmodellen ... 10
4. Metod ... 13
4.1 Planering och urval ... 13
4.2 Intervjustruktur ... 14
4.3 Etik ... 15
4.4 Bearbetning och analys ... 15
5. Resultat ... 17
5.1 Inträde i chefsrollen ... 17
5.2 Krav ... 18
5.3 Kontroll ... 20
5.4 Stöd ... 22
5.5 Attityder och uppfattningar ... 24
5.6 Nyckelegenskaper för chefer ... 25
5.7 Framtid för unga chefer ... 26
6. Analys och diskussion... 28
6.1 Inträde i chefsrollen ... 28
6.2 Krav ... 29
6.3 Kontroll ... 29
6.4 Stöd ... 30
6.5 Attityder och förändring ... 30
6.6 Framtiden för ungt chefskap ... 31
6.7 Slutsats ... 32
7. Metoddiskussion ... 33
8. Förslag på vidare forskning ... 35
5
1. Inledning
En inställning som verkar bli vanligare bland unga idag är att en chefsposition i yrkeskarriären inte är lika prioriterad. En undersökning som har utformats och genomförts av undersöknings- och konsultföretaget Universum, och som har publicerats i Svenska Dagbladet, visar att hälften av personerna mellan 18-30 år i Norden vill bli chef någon gång under karriären. Undersökningen visar att en snabb karriärutveckling eller snabba avancemang bland unga i Norden inte är lika viktigt som kanske vissa tror (Svenska Dagbladet, 2015). Samtidigt står Sveriges arbetsmarknad inför en monumental generationsväxling då ungefär 126 000 chefer väntas gå i pension inom de närmaste tio åren. Totalt innebär det 48 chefer per arbetsdag och 12 000 chefer enbart inom kommunerna enligt statistik från undersökningar av både Kling och Nilsson (2016) samt Ledarna (2015).
Kristina Åkerstrand från Ledarna, Sveriges chefsorganisation, utformade tillsammans med ett antal andra aktörer ett undersökningsprojekt, mellan åren 2006-2009, där de lyfte frågan ”Varför ska en smart och ambitiös ung person välja att jobba som chef?” (Åkerstrand, 2009:9). Frågan ställdes när statistik uppdagats om att unga inte verkar tycka att arbeta som chef är värt mödan. Åkerstrand (2009) skrev i en inledande text i projektet att hon kunde ana vad de unga syftar på, även då hon dock betonade att tillsammans med många andra chefer trivs i chefsrollen. Hon förklarade att verka som chef innebär en roll och ett uppdrag i en komplex kontext där hantering av mångfacetterade och ibland motstridiga förväntningar och roller blir vardag. Twenge (2010) menar att bilden av chefskap skiljer sig mellan generationerna, där yngre tenderar att inte ha samma hängivenhet till arbetslivet som sina äldre kollegor.
Benjamin och O‘Reilly (2011) skriver i en studie, som berör förändringarna och utmaningarna kring att bli en ledare och chef tidigt i sin arbetskarriär. En av fyra vanliga motgångar för en ung chef är att lyckas hantera medarbetare och kollegor. Sammanfattningsvis handlar motgångarna allt från att hantera medarbetare, hantera dig själv som chef med olika med- och motgångar, samt anpassa sig till förväntningar för att på så sätt kunna utföra sitt arbete gentemot sig själv och det befintliga teamet på ett effektivt sätt.
6
underordnade samt bygga ett effektivt team, men framförallt omfamna självinsikt och bli trygg i sig själv som ledare. Vidare menar författaren att för unga personer som kliver in i en chefsroll väntar många nya situationer och ansvarsområden. Det kan exempelvis vara utvecklingssamtal, lönesamtal, arbetsmiljöansvar och hantera psykosocial arbetsmiljö. Personalfrågor i allmänhet kan vara utmanande och särskilt om man är chef över medarbetare som är betydlig äldre och som har varit inom organisationen en längre tid.
Enligt Uen, Wu & Huang (2009) visar studier på en liknande problematik där unga chefer upplever kommunikationssvårigheter, främst i interaktionen och det dagliga arbetet med äldre medarbetare. Författarna menar att den bristande livserfarenheten som ung kan vara en betydande faktor som komplicerar kommunikationen och samarbetet med andra människor samt förmågan att sätta sig in andras situation.
Vi står idag inför ett stort antal pensionsavgångar med 40- och 50-talisterna där ett flertal chefspositioner kommer behöva ersättas, men varför ska en ung person vilja bli chef? Vad är det som skulle kunna underlätta eller motivera den kommande generationens arbetstagare att bli chefer? Samhället genomgår alltid förändringar, och det bör även chefskapet göra. Förhoppningsvis kan studien utgöra ett bidrag till diskussioner och utveckling avseende uppfattningarna om denna yrkesgrupps entré in på arbetsmarknaden.
2. Syfte & frågeställningar
Med denna studie har vi som avsikt att undersöka huruvida individer mellan 18-30 år som valt att bli chefer tidigt i sin karriär upplever sin nuvarande arbetssituation. Vidare syftar studien till att beskriva respondenternas upplevelser gällande attityder och uppfattningar om just unga chefer.
Frågeställningarna är:
• Vad är det som gör att en ung person vill bli chef?
• Hur upplevs arbetssituationen påverka chefsarbetet?
• Hur upplevs attityder och uppfattningar om unga chefer på arbetsplatsen?
7
3. Forskningsgenomgång
Denna forskningsgenomgång innefattar en rad olika områden. Inledningsvis förklaras vad som vanligtvis gör att någon hamnar i ledande roller. Områden som behandlas är vilken roll utbildning spelar i chefskap samt hur unga vanligtvis uppfattas i arbetslivet som chefer. Ungas egna attityder till arbete är även något som uppmärksammas, samt vilka aktiviteter som rekommenderas till att göra situationen mer gynnsam. För att undersöka arbetssituationen hos cheferna har vi hämtat inspiration från Karasek och Theorells (1990) krav- kontroll- och stödmodell, vilken även den beskrivs i forskningsgenomgången.
---
3.1 Vad formar en ledare?
Inom arbetslivet förs det en diskussion om hur ledarskap antas utvecklas hos individer. Enligt Karagianni och Jude Montgomery (2018) har idrott, föreningsliv och framförallt skolgång en viktig roll i utvecklandet av ledarskap. De förklarar att unga som har erfarenhet av ledarpositioner i ung ålder är mer troliga att ta sig till chefsroller i yrkeslivet. För att kunna utveckla ledaregenskaper hos de kommande generationerna menar författarna att det krävs mer insatser att implementera ledarskap i skolan och andra aktiviteter som ungdomar ägnar sig åt. Geldhof m fl. (2014) beskriver också att den sociala kontexten spelar roll i möjligheten att lyckas överföra sina ambitioner från unga år till vuxenlivet. De föreslår mer lärande om ledarskap i unga åldrar och externa hjälpmedel för att förbättra klimatet till entreprenöriska aktiviteter.
3.1.1 Skillnad på ledare och chef
8
och fördelar arbetet hos den grupp medarbetare som personen är ansvarig för medans en ledare lika gärna kan vara en person som blott inspirerar sina kollegor.
3.1.2 Utbildning och ledarskap
Benjamin & O’Reilly (2011) skriver om vilka aktiviteter inom skola och utbildning mot affärsverksamheter som förbereder morgondagens chefer. Hur ledarskap beskrivs och lärs ut inom akademiska termer är ofta anpassat efter en “best practice-modell” (Benjamin & O’Reilly, 2011; se Conger, 2004), snarare än att erkänna ledarskapets variation. Som nämnts i inledningen föreslår författarna en vidare syn på ledarskapet för unga där de bör anpassa sin stil efter de förutsättningar som uppstår. Nackdelen som de har identifierat är att utbildning om ledarskap inte alltid ger de bästa förutsättningarna för att kunna etablera sig i arbetslivet som chef. En chef ges råd och tips i utbildningar men kommer själv behöva “lära om” sig när denne kommer ut i arbetslivet, beroende på hur dennes arbetsplats ser ut (Benjamin & O’Reilly, 2011). Tengblad (2012) förklarar även han att teorier om ledarskap har idealiserats de senaste sextio åren, men han menar att det som lärs ut i teorin inte överensstämmer med hur det fungerar praktiskt.
Tengblad (2012) skriver att den typen av ledarskap som argumenteras för inom teoretiska ramverk borde anpassas mer efter den praktiska och realistiska bilden som chefer i arbetslivet faktiskt upplever. Han menar att det finns inga precisa förutbestämmelser hur chefers arbete kommer se ut. Då en organisation kan fungera komplext och förändrande är det svårt att förutse vad som kommer hända. Fortsatt förklarar han att chefers roll grundar sig i att nå de uppsatta målen för sin verksamhet, och vad som händer när verksamheten sträcker sig efter målen oförutsägbart. Vardagen för en chef brukar vara att justera aktiviteter allt eftersom, vilket kan anses som en oattraktiv roll, men det är realistiskt. Tengblad (2012) menar att rekonstruera inom utbildning det som anses vara chefens roll kan minska klyftan mellan teori och praktik.
3.2 Att vara ung chef
9
som socioekonomisk status, utbildningsnivå, arbetstider och sociala nätverk påverkar hur mycket stress som upplevs i arbetet och ungas möjligheter att utföra ett effektivt chefskap. Buengeler, Homan, & Voelpel (2016) förklarar även dem att unga chefer naturligt saknar den status som äldre ofta har. Tulgan (2011) menar att en av anledningarna till att unga personer inte vill ta på sig ledarpositioner i samma utsträckning som arbetsmarknaden kräver är de uppfattade krav som ställs på chefer. Han berättar att det extra ansvar som nya chefer ofta tilldelas saknar det stöd som behövs för att klara uppgiften. Av denna anledning menar Tulgan (2011) att det är svårt att rekrytera chefer från den yngre generationen. Trender han ser för att försöka åtgärda dessa problem är belöningar, mentorskap och stöd från olika håll i organisationen. Det författaren förklarar är att organisationen som de unga cheferna är verksamma inom måste visa en vilja att investera i deras utveckling för att kunna hålla kvar och utveckla personerna.
Twenge (2010) beskriver skillnader i attityder till arbete mellan åldersgrupper. Enligt henne värderar yngre arbetstagare, i tiden för den studien födda efter 1982, sitt arbete som mindre centralt än äldre arbetstagare. För den yngre generationen anses fritiden ha större roll i livet än arbetet. Hon förklarar däremot att i exempelvis altruistiska värderingar skiljer sig inte generationerna från varandra. Yngre är lika benägna att vilja hjälpa andra människor som äldre, enligt Twenge (2010) ter sig skillnaderna i social kontext samt hur man värderar arbete och meningsfullheten i det. Den kommande generationen arbetstagare och chefer kommer vara den mest krävande att vårda, men även den mest produktiva om de behandlas effektivt (Twenge, 2010; se Tulgan 2009). Även Twenge lyfter vikten av att investera i sin arbetskraft genom belöningar, förmåner och andra fördelar som gör att de vill fortsätta hos sin arbetsgivare.
10
Efter att ha jämfört och analyserat erfarenheterna mellan nitton unga chefer skriver Hill (2003), som tidigare nämnt i inledningen, om komplexiteten kring hur man som ung person ska kunna omfamna och utvecklas i sin nya ledarroll på bästa sätt. I likhet med Benjamin & O´Reilly (2011) belyser hon olika utmaningar som följer med en chefsroll samt fördelarna med att lära sig vad ett ledarskap innebär. Ett av nyckelorden som hon vill förmedla är självinsikt. Hon menar genom att vara öppen för kritik och självutveckling samt lära sig att sätta in sig i andras situationer kommer det resultera i att man som chef bli tryggare i sin roll. Det kommer resultera i att personen lättare kan hantera den stress som troligtvis medföljer, samt få möjlighet att bygga ett effektivt team.
3.3 Krav- kontroll- och stödmodellen
En hektisk vardag och en känsla av stress över att tiden under dagen inte riktigt räcker till är antagligen inte främmande för chefer i dagens samhälle. Troligtvis är inte uppvarvning, press och en känsla av kortvarig stress inför exempelvis en speciell uppgift eller ett uppdrag något ovanligt heller. Sådan stress kan till och med vara av en fördel då den typen av stress gör oss extra alerta och produktiva, det är den långvariga stressen som vi vill försöka undvika (Weman-Josefsson & Berggren, 2013).
Modellen fungerar på så sätt att den påvisar möjliga orsaker till hur och varför anställda, men i vårt fall unga chefer, upplever sin arbetssituation kopplat till de krav som ställs på dem och hur mycket kontroll eller hur stort beslutsutrymme de har (Stressforskningsinstitutet 2015). Daniel Lundqvist (2016) skriver att krav- kontroll- och stödmodellen är en av de mest etablerade modellerna i hälsoutfall. Han förklarar vidare att till en början hette modellen krav-kontroll-modellen men att modellen senare kompletterades med ytterligare en aspekt; socialt stöd. Det sociala stödet ansågs som en viktig del i ett idealt arbetsförhållande, det vill säga när individen både kan påverka sin arbetssituation samtidigt som praktisk och känslomässigt stöd finns tillgängligt. Nils Eriksson (1996) skriver att känslomässigt stöd kanske är den viktigaste formen av stöd då han menar på att de fundamentala behoven av association och tillhörighet kan bli tillfredsställda.
11
12
Enligt Selye (1958) i Theorell (2012) är stress är en fysiologisk funktion som finns hos alla levande varelser och är kroppens ospecifika uppvarvning som aktiveras för att kunna hantera en påfrestning eller utmaning.
Som tidigare nämnt är denna uppvarvning och energimobilisering inte något ovanligt i sig utan snare helt normalt i situationer som kräver energi. Theorell (2012) förklarar att när människor utsätts för en stressreaktion som vi tolkar som påfrestande, utmanande eller rent av hotfull kommer det sättas igång en mängd olika reaktioner i kroppen. Vidare menar Theorell (2012) att denna reaktion är helt naturlig och att kroppen kommer återgå till sitt normala tillstånd om stressmomentet försvinner. Det är däremot när stressen blir långvarig utan nödvändiga återhämtningsperioder som den kan bli skadlig. Enligt Theorell (2012) vet man idag inte helt säkert i vilken utsträckning denna långvariga stress påverkar människor, men det finns mycket indirekt evidens som tyder på att långvarig stress kan leda till en rad olika sjukdomstillstånd där bland annat hjärtinfarkt är ett av dessa. Theorell (2012) menar på att risken för hjärtinfarkt har visat sig öka i ett så kallat ”spänt arbete” där kraven är höga, kontrollen är låg och när stödet näst intill är obefintligt.
13
4. Metod
I denna studie har vi använt oss av en kvalitativ ansats i form av intervjuer. Detta då vi ville få en djupare förståelse för intervjupersonernas egna upplevelser av att vara ung chef och därmed kunna skapa en bild över hur det betraktas i kontexten. Uppsatsen har ett induktivt förhållningssätt med ett teorigenererande syfte. I vår forskningsprocess har vi tagit inspiration från Kvales & Brinkmanns (2013) 7-stegsmodell: tematisering, planering, intervju,
transkribering (bearbetning/utskrift), analys, verifiering och presentation. Modellen är
utformad för att kunna planera och strukturera sin forskning när man använder intervju som insamlingsmetod. Stegen utgör ett ramverk där det tidiga skedet består av att tematisera och planera forskningens syfte och metod. Fortsatt utformar man ett tillvägagångssätt för intervjuerna baserat på vad man avser att undersöka följt av utskrift och analys. Detta menar författarna är av essentiell karaktär för studiens tillförlitlighet att man som forskare tolkat materialet rätt och är enligt dem något som säkerställs genom att verifiera sin analys, exempelvis genom respondentvalidering eller forskartriangulering. Slutligen avslutas modellen genom att man sammanställer sina resultat till en läsbar produkt. Författarna menar däremot att det är viktigt att anpassa sig till omständigheter på området och endast låta modellen utgöra riktlinjer för din studie, och själv som forskare avgöra vilka tillvägagångssätt som är bäst lämpade. För att understryka det vi tidigare nämnt har vi inte utformat studien exakt efter Kvale & Brinkmanns (2013) 7-stegsmodell, vi har endast tagit inspiration från den. Underrubrikerna nedan i detta kapitel symboliserar vår arbetsprocess och inspiration av författarnas modell genom denna undersökning.
Våra intervjuer var planerade enligt en semistrukturerad karaktär då vi ville låta intervjupersonerna fritt få beskriva deras upplevelser samtidigt som vi hade vår intervjuguide (Se bilaga 1) att utgå ifrån. Bryman (2011) skriver också att denna typ av intervjumetod är prioriterad om man vill låta respondenterna röra sig i olika riktningar för att på så sätt ge möjlighet till förståelse om vad respondenterna upplever vara viktigt och relevant.
4.1 Planering och urval
14
vara från både privat och offentlig sektor inom svenskt arbetsliv. Personerna i fråga sitter på en formell position med ansvar över personal- och/eller ekonomiska frågor.
Vi använde oss utav ett målinriktat urval då vi ville fånga intervjupersoner som är relevanta för studiens syfte. Vi ville nå ut till både män och kvinnor i studien. Syftet med detta spridda urval är inte att jämföra privat och offentlig sektor. Målet med studien är att fånga individernas egna uppfattningar om sin roll snarare än att jämföra alla unga chefers situation. Studiens urval mynnade även ut i ett snöbollsurval där våra respondenter och bekanta gav tips om fler unga chefer som var relevanta för vår undersökning. I slutändan genomfördes sex stycken intervjuer vilket är rimligt med tanke på tidsaspekten för studien. Dock att ta i beaktande när vi använt oss av denna typ av urval är att resultaten troligtvis inte är överförbara till alla unga chefer i Sverige huvudsakligen eftersom vi har intervjuat få respondenter med tanke på hur många yngre det finns i just den yrkeskategorin (Bryman, 2011).
4.2 Intervjustruktur
15
4.3 Etik
Vi kontaktade respondenterna via telefon men även ett mail skickades ut (Se bilaga 2). Mailet fungerade som en bekräftelse med detaljerad beskrivning över hur intervjuerna skulle gå till, syftet med studien, samt de etiska grundkraven (informations-, samtyckes-, konfidentialitets-, samt nyttjandekravet). Bryman (2011) menar att medvetenhet om vilka etiska aspekter som är relevanta när man utför en forskningsstudie är vitalt för studiens kvalitativa utförande. Informationskravet innebär att respondenterna blir informerade om studiens syfte, hur den kommer gå till och vad som kommer att undersökas. Samtyckeskravet innebär att respondenterna medger sitt deltagande i studien och godkänner de villkor som ingår. Konfidentialitetskravet säkerställer anonymiteten hos respondenterna det vill säga att deras identitet inte kommer avslöjas i samband med studien. Nyttjandekravet säkerställs genom att det som framkommer under intervjuerna endast används till studiens syfte och inget annat (Bryman, 2011).
4.4 Bearbetning och analys
16
upplevelser kring det undersökta fenomenet under intervjuerna.. Förhoppningsvis har vi genom denna metod lyckats lyfta fram resultat ur intervjuerna som är användbart inom forskningsområdet.
Respondent X Krav Kontroll Stöd
Upplevelse av krav, kontroll och stöd i arbetet
Text Text Text
Figur 2. Rutnät över krav, kontroll och stöd i arbete.
Respondent X Innan Under Framtid
Syn på chefskap innan inträde i rollen, under tiden som chef samt framtiden för unga chefer
Text Text Text
17
5. Resultat
I detta kapitel kommer vår sammanställning från intervjuerna att presenteras där syftet var att undersöka hur den grupp unga som valt att bli chef ser på sin egen situationen som chefer i arbetslivet, samt ge en inblick i deras egna upplevelser angående attityder och uppfattningar om unga chefer i Sverige. Först beskrivs respondenternas egna tankar och upplevelser kring deras inträde i chefsrollen. Därefter presenteras resultatet utifrån respondenternas upplevda krav, kontroll och stöd i arbetet. Nästa del går igenom de frågor om attityder och uppfattningar som de unga cheferna upplever finns om dem i arbetslivet. Avslutningsvis presenteras respondenternas syn på ungt chefskap i framtiden, vilka förändringar de anser vara nödvändiga för att unga ska söka sig till rollen, samt vilka nyckelegenskaper de tror är viktiga i uppdraget. ---
5.1 Inträde i chefsrollen
För att förstå alla komponenter och utsagor behövs en förförståelse över respondenternas situation i chefskapet, hur de kommit in i rollen samt hur de ser på unga chefer i allmänhet. Denna första del kommer övergripande förklara vad de vi intervjuat svarat på dessa frågor.
En del respondenter har tidigare arbetat som chef under några år trots sin unga ålder. Detta innebär att de tillfrågade indirekt inte är helt nya inom chefskapet. En av respondenterna som endast hade varit chef i tre månader vid tiden för intervjun utmärkte sig i anställningstid. Utöver den personen hade alla övriga chefer varit verksamma inom rollen i minst tre år.
Tidigare informella erfarenheter av ledarskap var det bara en respondent som inte besatt. Personerna hade fått erfarenheter från idrotten eller liknande. Akademisk utbildning var en annan gemensam nämnare. En del av respondenterna hade gått flerårig utbildning på universitetsnivå och majoriteten av dessa arbetade som enhetschefer inom olika kommuner vid tiden för intervjuerna. Endast en av respondenterna saknade utbildning på universitetsnivå.
18
förklarade att de tidigare hade haft mindre bra erfarenheter av chefskap och ville därför själva försöka utföra ett bättre arbete än sina tidigare chefer, exempelvis:
”Jag har väl tyckt att jag haft chefer som jag inte tyckt varit så jättebra. (…) Men det är väl lite därför jag är chef idag.” (R2)
En av de svarande berättar också om sitt inre driv och vilja att kunna påverka och vara delaktig i olika beslutsfattande delar som en motivation och anledning till sin nuvarande position.
På frågan “varför tror du att unga väljer att bli chef?” svarar några av respondenterna att status och lön kan ha en avgörande roll. De uttrycker att unga kanske romantiserar bilden av vad som innebär att vara chef och möjligtvis lockas av saker som exempelvis makt och kunna bestämma. Respondenterna understryker att det inte alltid är så glamouröst att vara chef och förklarar att det som kommer avgöra om du klarar av ett chefsuppdrag eller inte beror på din personliga lämplighet och vad man drivs av. Detta är en övergripande förklaring som alla lyfter i sina respektive intervjuer. En av dem säger att “Jag är så som person, vill påverka, tycker om att
prata och vill vara delaktig och då är det lätt att man hamnar i ledande roller” (R5). En
genomgående trend bland samtliga respondenter var just personlig lämplighet och att den är avgörande för att någon ska klara av att arbeta som chef. Dels för att det är en utsatt roll där man måste kunna hantera människor och konflikter utan att själv bli för påverkad, men också för att den personliga bakgrunden kan och bör vara en förklaring till varför man ursprungligen hamnar i rollen.
5.2 Krav
19
“Man märker att man glömmer grejer. I mitt huvud betyder det att jag har haft mycket att göra. Särskilt när jag har 12 enheter som jag ska besöka och 29 anställda och när det är lönesamtal för 29 stycken och vill vara en synlig chef, nä det går ju inte.” (R1)
“Jag har 40 anställda utspridda på tre boenden så det blir fullt sjå, men så är det för de flesta inom kommunen. Men nej det är inte optimalt. (...) Jag tycker inte att relationerna utvecklas så bra då jag ibland bara hinner träffa vissa en gång i veckan eller kanske till och med en gång i månaden.” (R6)
Den ökade arbetsmängden har resulterat i fler övertidstimmar hos de flesta respondenterna och vissa berättade också under intervjuerna att stress och utmattning blivit allt vanligare bland dem själva men också bland sina kollegor. En av cheferna tydliggör detta genom:
“Har någon kompis som blev sjukskriven i tre år. En annan i ett år och hon vägrade komma tillbaka till chefsjobbet då det var för mycket press (...) Under mina 3 år på samma enhet har jag fått 6 nya kollegor och vi är bara 15 stycken chefer och alla har blivit utbrända (...) Någon månad hade jag 60 timmars övertid” (R6)
En anmärkningsvärd stor del av respondenterna anser sig heller inte hinna med sina dagliga arbetsuppgifter.
“Oftast skulle man behöva jobba över för att hinna med allt administrativt men av principskäl försöker jag inte göra det.” (R1)
“Vissa veckor skulle man behöva jobba 45-50h.” (R2)
20
5.3 Kontroll
Upplevelsen av kontroll i arbetet varierar beroende på de olika befattningarna hos respondenterna. De tillfrågade som är enhetschefer har likartade upplevelser, vilket är rimligt då offentliga verksamheter har givna direktiv att förhålla sig till. De nämner alla att inom dess egna ramar, baserat på den budget de har, kan de kontrollera nästan hur mycket de vill. Enligt respondenterna är situationen att så länge de får hålla sig till planeringen är det inga problem att hinna med schemaläggning, lönehantering och andra personalärenden. Men ibland uppstår oförutsedda händelser som gör att det rutinmässiga läggs åt sidan. En person beskriver situationen:
“Jo, flyter allting på så hinner man ju det. Men ibland är det ju bara ‘poff!’, frysen går sönder, det är svårt att kontrollera. Annars hinner man ju.” (R4)
Ännu en respondent beskriver detta fenomen:
“Jag kan planera och ha en plan. Sen kommer det alltid oväntade saker. Vi jobbar med människor och hyresgäster, det kan hända vad som helst när som helst. Hade jag fått hålla mig till planeringen hade det gått jättebra. Men det är inte så det ser ut, det ser inte ut så för egentligen någon som jobbar inom den här typen av verksamheter. Vissa gånger känner jag att jag inte hinner med, men vissa gånger går det jättebra.” (R5)
Enligt cheferna går det bra att kontrollera sitt arbete inom ramen för vad de kan påverka i sin lokala verksamhet. Men utanför den ramen tyder svaren hos de flesta att de är begränsade och måste lämna in förslag, motioner eller liknande för att något ska hända. Dessa externa instanser tar ofta lång tid på sig och ska gå igenom flera steg, vilket de tillfrågade menar kan vara påfrestande och tidsödande. En av de svarande berättar:
“Sen tycker jag det jobbigaste är egentligen när jag vill ha något gjort att det tar inte ett eller två steg för något att hända, utan det tar sju eller åtta steg för att det ska hända något. Det är fruktansvärt frustrerande.” (R1)
21
alla anställda, men även att det ibland händer saker på arbetsplatsen som de inte kan kontrollera. En vanlig komplikation är att om helgen varit händelserik på arbetsplatsen kan chefen ha en stor mängd arbetsuppgifter på måndag. Det är något de själva förklarar som rimligt med tanke på att arbetet är uppbyggt på det viset, men det är ändå en faktor som gör att det ibland är jobbigare att gå till arbetet i början av arbetsveckan.
“När jag har jour så måste jag ju svara. (...) Men blir det så att de ringer jättemycket får de ju lugna sig och tänka efter. Sen tycker jag ju att det är bra att de ringer och meddelar om det hänt något, då hinner jag förbereda mig innan jag kommer på morgonen.” (R4)
Det skiljer sig dock bland respondenterna hur de hanterar denna fråga. Det är upp till individen att bedöma. En annan person beskriver det som:
“Det får man känna efter själv vad man mår bäst av. Jag har kollegor som gillar att kolla sina jobbmejl på söndag kväll för då har de kollat den till måndag och kan börja köra igång direkt. Jag skulle aldrig göra en sån grej”. (R2)
En av respondenterna förklarar att dennes vetskap om hur det går på jobbet spelar stor roll även på sin privata tid. Men denne anser det inte vara till någon extra arbetsbelastning.
“Alla säger samma, man ska stänga av telefonen när man går hem. Men sånt funkar inte för mig. Den enda stressen som jag någonsin känner av är när jag inte har kontroll. Jag vill inte jobba fler timmar än någon annan eller göra mer jobb, men känner jag att jag har trygghet och kontroll då känner jag mig sund. Vilket gör att jag hellre är borta 10 dagar på resande fot. Då lägger jag 20 minuter om dagen, svarar på mejl, det gör att jag känner mig lugn, tryggare då jag ser att allting fungerar. Då kan jag slappna av där borta. Jag har inte sådär dragna gränser på vad som är arbete och privatliv. Vilket jag tycker fungerar för mig.” (R3)
22
5.4 Stöd
Utifrån intervjuerna upplevs stödet av chefer, kollegor och anställda variera mellan respondenterna. Vissa tillfrågade upplever att de får tillräckligt med informativt stöd för att klara av sina uppgifter, medan vissa upplever att stödet nästintill är obefintligt. Detta illustreras av två respondenter som förklarar att:
“Ja, det tycker jag, men det gäller att jobba med tydlighet. Har jag ett behov av stöd då måste jag ju kontakta den instans jag behöver stöd från. Vi har stöd i form av en löne-enhet, vi har en personalavdelning, vi har en IT-avdelning, så behöver jag stöd i något av de forumen så vänder jag mig dit.” (R5)
“Vi har inget som helst stöd över huvud taget (...) Jag kan inte ansvara för allt, för jag vet inte vart jag ska vända mig. Då får man ju skicka tillbaka det jag har blivit delegerad att göra till min chef då (...) Det förväntas inte att man gör det som enhetschef, utan att man löser det.”
(R2)
De respondenter som upplever bristande stöd från sina anställda har dock likartade förklaringar om varför den relationen fungerar mindre bra. Dessa uttrycker lite förtvivlat i intervjuerna att de har förståelse för de anställda och önskar att denna relationsbyggande del i arbetet skulle fungera bättre än vad den gör. Enligt respondenterna är de bidragande faktorerna till det sämre fungerande relationerna för mycket administrativt arbete per chef kopplat till hur många anställda de har.
“De har ingen förståelse för att man inte träffar dem och det har jag förståelse för. Tyvärr finns som inte tiden ibland.. Jag försöker vara tydliga med dom där så att dom ska kunna förstå men det är lite svårt (...) Men absolut känns det ju hemskt att inte vara där på tre veckor. Så de har svårt att ge stöd eftersom inte kan träffa dem så ofta” (R6)
23
En av cheferna utmärker sig och menar på att stödet från de anställda är starkt och att dem finns där ifall hen skulle behöva stöd. Respondenten berättar dock i intervjun att hen aktivt väljer att inte ta stöd och hjälp av sina anställda då hen inte vill belasta dem med ytterligare saker som indirekt inte rör dem.
“Om jag skulle behöva skulle jag absolut få det. Jag väljer aktivt att inte göra det. Det är inte så mycket i den typen av frågor. Vi har en ledningsgrupp och där pratar vi om det mesta.” (R3)
Intervjuerna visar också att respondenterna är samstämmiga i sina svar om det upplevda stödet från deras kollegor. Majoriteten av de tillfrågade upplever ett väl fungerande stöd från kollegor och berättar om en samhörighet sinsemellan som blir en vital del i arbetet vid tillfällen då stödet från deras chefer brister. En respondent styrker detta genom:
“Man får däremot bra stöd av sina kollegor gällande brukare och ”boende-problem” om vi kallar det så, så det är fantastiskt, och det är fördelen med att sitta nära sina chefskollegor.”
(R6)
Ytterligare ett stöd som cheferna är eniga med sina svar om är hur stödet hemifrån fungerar. Respondenterna menar på att stödet hemifrån fungerar bra. Det som skiljer är hur de upplever behovet av det. Vissa uttrycker att det ibland kan vara skönt att kunna komma hem och ventilera saker och händelser som hänt under dagen. På så sätt menar dessa att möjligheten att diskutera igenom dessa händelser resulterar i att de kan få råd och tips hemifrån, medan vissa respondenter menar på att det är skönt med vetskapen om att stödet hemifrån finns tillgängligt men att de inte är i så stort behov utav det i dagsläget. Två exempel på detta är från chefer som uttrycker sig så här:
“Jag känner att jag kan vända mig till vänner och sådär om jag behöver, men det är inte något som är superviktigt. Man vill väl ha möjligheten, det kan ju vara skönt.” (R4)
24
Oavsett om stödet kommer från kollegor, anställda eller hemifrån visar resultatet att respondenterna upplever stöd som en viktig del i arbetslivet. En del av respondenterna upplever att de har ett fungerande stöd hemifrån som till en viss del kan väga upp det bristande stödet från arbetsplatsen. Givetvis skulle det fungera bäst för de unga cheferna om stödet existerade och fanns tillgängligt både på hemmaplan och på arbetsplatsen vilket dessvärre inte är situationen.
5.5 Attityder och uppfattningar
Intervjuerna visar också att respondenterna upplever att det existerar attityder och uppfattningar mot unga chefer. Det kan vara svårare för en ung person att kliva på en chefsroll jämfört med en äldre person. Nedanstående citat visar exempel på detta:
“Det är en mer negativ inställning mot dem än om det kommer typ en 40åring. Våga ta in en ung chef! “vi unga kan också!” (R4)
“Jag kan komma med mycket tankar men då kan det bemötas med att “du vet inget om det här, jag har minsann jobbat i 40 år så jag är kunnig”. (R6)
De flesta säger sig ha upplevt negativa attityder mot sig själv någon gång under sin tid som ung chef, samtidigt som en del av dessa också visar en viss förståelse kring detta. De respondenter som också visar förståelse menar att om det tidigare suttit exempelvis en äldre chef med bredare erfarenhet än sin efterträdare så kan det bli en märkbar kontrast i andras ögon. De respondenter som visar mindre förståelse menar att åldern inte speglar hur man är som person och hur man klarar av ett arbete. Ett exempel är en person som uttrycker sig:
“Men det är många som säger att jag gör ett bra jobb för att vara så ung vilket jag egentligen tycker är sisådär att höra då mitt ledarskap inte direkt har med min ålder att göra utan snarare om hur jag är som person. Jag menar blir jag automatiskt dålig bara för att jag är 25?” (R6)
25
välkomnande som äldre personer får. Respondenterna uttrycker sig vidare att en positiv aspekt med att anställa personer är att dessa kan komma med nya synsätt och idéer.
“Man kanske automatisk blir en liten trendbrytare som ung chef att inte bli så stel och agera som det alltid har varit inom chefsrollen. Så kommer det in fler yngre som chefer tror jag synen på chefsjobbet kommer ses som roligare också.” (R5)
Det går utifrån datamaterialet att utläsa ett missnöje från respondenterna där de känner att deras unga ålder resulterar i negativa attityder, fördomar och motstånd från de äldre kollegorna. Vissa menar därför att det blir av största vikt att fortsätta anställa unga till chefsroller för att på så sätt visa de äldre att unga också kan. Detta kan enligt vissa av de intervjuade leda till en avdramatisering av den nuvarande föreställningen om vad ett chefsjobb innebär, och på så vis bli mera attraktivt för unga att söka sig till.
5.6 Nyckelegenskaper för chefer
De egenskaper som respondenterna anser vara viktiga att inneha i rollen som chef är av blandad karaktär. Egenskaper som lyfts är bland annat att vara inlyssnande, lära sig att planera och prioritera, arbeta för samverkan och ha en förmåga att hantera konflikter samt att våga ställa skarpa frågor. Det är vanliga drag hos ledare i allmänhet som de anser vara betydelsefulla för att fungera som chef. Generellt sett förklarar alla respondenter vikten av personlig lämplighet som essentiellt för yrket, att man ska kunna få människor att sträva mot gemensamma mål inom den ram som är möjlig för gruppen. En person berättar:
“Man ska inte promota just en ung person bara för att denne är ung. Man bör bara gå på driv, engagemang och vilja. Det är inte lika viktigt att gå på ålder eller CV, bakgrundskontroller heller. Min absoluta uppfattning är att hitta människor som är villiga att jobba.” (R3)
26
“Jobba för att få kompetens snabbt. (...) Det ökar trovärdigheten av att veta vad man pratar
om. Det hjälper att ha dialog med sina kollegor också, man kan lära sig mycket via det. Att lyckas som chef i grunden är ju ändå personligheten också. Du måste kunna stålsätta dig och hantera konflikter, för tar du åt dig för mycket då kommer du gå in i väggen definitivt.” (R6)
Egenskaper som respondenterna anser vara vitala i chefsrollen varierar. Dock ett ständigt återkommande fenomen är personlig lämplighet som verkar vara en viktig kvalité i det kommande chefskapet.
5.7 Framtid för unga chefer
Ett genomgående tema för respondenterna i hur de ser på det unga chefskapets framtid beskrivs som att unga chefer kommer med nytänkande idéer och har den teknologiska kunskapen på sin sida i en ständigt utvecklande digitalisering. Majoriteten tror även att det kommer bli vanligare med yngre chefer, men att det kommer krävas anpassningar i yrket för att det ska fungera i längden. De sidor av chefsrollen som utåt upplevs som mindre attraktiva bör revideras, annars anses det bli svårt att motivera folk att ta sig an uppdraget. En av de svarande förklarar hur det är att vara enhetschef:
“Man måste ju locka med någonting. Nu är det ju så att det är sparkrav, dålig arbetsmiljö, det är ju som en ganska grå hinna över allting. Den tror jag man måste få bort för att folk ens ska vilja bli chef.” (R2)
Det var fler av respondenterna som hade åsikter om chefskapets negativa sidor:
“Just nu är jag lite mer kurator och konfliktlösare känns det som. Det vill jag inte vara. Jag vill vara någon som påverkar, en ‘doer’. (...) Det är inte det att jag inte gillar chefskapet, utan jag gillar det andra mer.” (R1)
27
respondenter. Om man skulle ändra på de förutfattade meningar om vad det innebär att vara chef skulle det kunna resultera i att fler söker sig till tjänsten.
“Men jag kan också tänka mig att som ung chef så är det just ordet chef som kan sticka i ögonen på folk. Men hade du varit en samordnare då, hade det låtit bättre? (...) Man kan vara perfekt för att leda och fördela arbete, men ordet chef kan också locka fel typ av personligheter.” (R5)
Som tidigare nämnts har de flesta respondenterna uppfattningen om att det kommer bli fler rekryterade yngre chefer i framtiden. Detta med anledning av att det bland annat väntar en stor del pensionsavgångar framöver, men även förändringar i arbetsliv och brytningar i normer nämns. I en intervju argumenteras det som: “Vi unga kan också. Våga ta in unga chefer också.
Det är ju som lite att komma ut i arbetslivet, och inte ha erfarenheten. Du får inte erfarenhet utan jobb. Våga satsa på unga.”. Men med arbetsgivares förväntan om kompetent personal är
det också relevant att återigen lyfta den personliga lämpligheten som essentiell i framtiden för unga chefer. Yrket är enligt många en utmanande situation som kräver insikt för att klara av. Det skildras av en person på detta vis:
“Jag tänker så att om det är någon som är helt nyexaminerad som inte har arbetslivserfarenhet, alltså någon som inte har någon arbetslivserfarenhet av att leda och fördela arbete, då kan jag tänka så att “oj, du kommer nog få lära dig väldigt mycket här”. Jag kan nog tänka så för att den här personen är ung, kopplat till erfarenhet. Det är inte åldern så. Skulle inte göra bedömningen utifrån ålder, däremot från erfarenhet.” (R5)
28
6. Analys och diskussion
Denna del i uppsatsen kommer med vårt resultat relatera till den tidigare forskning som vi tillämpat i forskningsgenomgången. Underrubrikerna har samma upplägg som resultatdelen och kommer kort beskriva de centrala resultaten därifrån. Vidare kommer studiens resultat att diskuteras och slutsatser framställas. Vårt syfte och de frågeställningar vi ställt besvaras utifrån vad vi kommit fram till under studiens gång.
---
6.1 Inträde i chefsrollen
Som nämnt i resultatdelen var respondenternas bakgrund inom chefskap och ledarrollen av blandad karaktär. Somliga hade varit ledare inom idrott eller föreningsliv medans andra hade haft arbetsledande positioner eller dylikt hos tidigare arbetsgivare. Även personliga egenskaper som att vara pådrivande, viljan att vara delaktig och påverkande argumenteras som motiv till att de hamnade i sina positioner. Att respondenterna har dessa egenskaper och tidigare erfarenheter kan förklara delvis att de är chefer idag. Karagianni och Jude Montgomery (2018) anger att sådana erfarenheter spelar stor roll för att man hamnar i den rollen. För att förbereda kommande generationer för dessa yrkesroller menar även Geldhof et al. (2014) att den sociala kontexten för ungdomar bör involvera aktiviteter som skapar ett gynnsamt klimat för chefskap.
29
6.2 Krav
Ur vår studie kan vi utläsa att de unga chefernas upplevda krav påverkar deras arbetssituation. De krav som är mest utmärkande är de unga chefernas arbetsmängd kopplat till hur många anställda varje respondent har. De flesta cheferna antydde under intervjuerna att de skulle vilja ha möjlighet att utföra ett synligt ledarskap i en betydligt bredare kontext än vad det har möjlighet till idag. Majoriteten av de tillfrågade menade på att de ständigt försöker arbeta med denna problematik men antydde samtidigt att situationen tenderar att bli ohållbar. Detta kan förklaras med Karasek och Theorells (1990) krav- kontroll- stödmodell då modellen påvisar att höga krav med minskad kontroll leder till en stressig arbetsmiljö. Detta verkar stämma överens med vårt resultat då flertalet respondenter berättar symptom av stress och utbrändhet hos dem själva men också bland chefskollegor.
Av det vi kunnat utläsa beror den befintliga stressen hos respondenterna på upplevda krav från olika instanser för de unga cheferna. Detta i linje med både med Benjamin och O’Reilly (2011) och Hill (2003) forskning om de många utmaningar som kommer med en chefsroll, det vill säga hantering av personal, krav och direktiv från olika instanser samt självinsikten om vad man själv bör lära sig och bemästra för att lyckas i sin nya chefsroll. Samtliga respondenter berättar om olika sätt och strategier de själva arbetar med för att kunna hantera olika utmaningar i arbetet. Att själv ha insikt om sitt eget agerande för på så sätt kunna strukturera upp sitt arbete, lära sig det och på sikt bli mer bekväm i rollen som chef kan ses som ett sätt att försöka öka kontrollen. Dessa åtgärder skulle också kunna förstås genom Karasek och Theorells (1990) modell där högre kontroll visar på bättre hantering av höga krav.
6.3 Kontroll
30
förstagångschefs arbetssituation. Arbetsvolymen som respondenterna belastas med verkar också påverka kontrollen. Naturligt så blir det svårare att hinna med allt som ska göras om chefen har för många medarbetare, då ökar arbetsbördan i termer av exempelvis schemaläggning.
6.4 Stöd
En röd tråd som genomsyrar respondenternas upplevelser och svar gällande stöd, både i organisationen men även hemma, är att stöd är en viktig och trygg del för ett hälsosamt och framgångsrikt arbete. Detta kan liknas med Karasek och Theorell (1990) som menar att stöd fungerar som en buffert mot stress och att med ett väl fungerande stöd klarar människor av stress under en längre tid. Återigen, enligt Eriksson (1996), är det svårt att avgöra hur stor inverkan ett väl fungerande stöd har på individens hälsa och prestation men utifrån respondenternas berättelser ser vi att stödet upplevs som en vital funktion för att de ska kunna utföra sitt arbete.
Det som i störst utsträckning skiljer respondenterna kring stödfrågan är deras upplevda behov av ett stöd hemifrån. Skillnaderna verkar enligt vår sammanställning bero på hur dem är som personer och vad de anser sig behöva. Vissa menar att det kan vara befriande att ha möjligheten att få komma hem och ventilera ut händelser och situationer. De tillfrågade som menar det här antyder att detta kan leda till stöd och bekräftande från närstående, men också diskussioner som resulterar i att respondenterna får möjlighet att se över situationen en gång till ur ett annat perspektiv. Detta menar de kan leda till självutveckling i chefsrollen ifall de som intervjuats inser att de agerat fel i en situation och kan på så sätt rätta till det nästa dag. En del chefer betonar att vetskapen om att stöd hemifrån finns är en trygg känsla, men antyder att det för tillfället inte är avgörande. Det finns svarande som till och med menar att det skulle kännas underligt att exempelvis åka hem till föräldrarna och be om råd och hjälp.
6.5 Attityder och förändring
31
svårigheter som de upptäckt att unga chefer kan mötas av. I deras undersökningar menar de på att unga chefer har det svårare att etablera sina idéer och utvecklingsförslag på samma vis som de äldre cheferna. Även Buengeler, Homan, & Voelpel (2016) förklarar i sin studie att unga chefer vanligtvis saknar den status som äldre ofta har och att detta ofta leder till komplikationer för unga i början att etablera sig i sin nya chefsroll. Som tidigare nämnts menar också Plathotnik m fl. (2011) att övergången och klivet in i den nya chefsrollen är den svåraste då krav, förväntningar och fördomar från andra personer är som starkast och pressen att efterleva dessa krav kan bli för mycket för en ung ny chef att klara av.
Respondenternas berättelser visar en gemensam hållning av att attityder uppmärksammas i relation till den relativt unga åldern och inte hur man är och arbetar som person. Intervjuerna visar på liknande åsikter om att fortsätta våga ta in unga personer på chefspositioner för att på så sätt visa att unga också kan, och att detta förhoppningsvis kommer leda till förändring i attityder mot unga personer i chefsroller. Även förslag om avdramatisering av chefsrollen för att få fler unga att söka synliggjordes också under intervjuerna.
Trots att respondenterna upplevt attityder och svårigheter i chefsrollen understryker de att det i längden inte är allvarligt. De positiva sidorna som att yrket är utvecklande överväger svårigheterna på många sätt. De vill därför understryka och uppmuntra unga till att söka jobb som chef och inte oroa sig för tuffa situationer som kan uppstå.
6.6 Framtiden för ungt chefskap
32
inom organisationer en längre tid. Det respondenterna berättar om att chefskapet bör ses på ett annat vis är möjligtvis ett sätt att göra yrkesrollen mer lockande.
Det som nämns av samtliga respondenter är att den personliga lämpligheten är grundläggande för att man ska kunna vara en bra chef. Det är ett ansvar som kräver struktur och planering samt att rollen innebär att hantera människor i en social kontext. Hill (2003) beskriver också självinsikt som en betydelsefull egenskap för ett framgångsrikt ungt chefskap. Att vara öppen för realiteten och ta emot kritik menar hon är utvecklande och gör att du lättare kan få arbetet att fungera bra och minskar stressen i arbetet, men det kräver även att personen i fråga kan hantera den rollen utan att bli för påverkad. De som deltagit i denna studie verkar dela denna uppfattning.
6.7 Slutsats
Syftet med denna studie var att undersöka unga chefers arbetssituation och deras upplevelser angående attityder och uppfattningar kring unga chefer. Den bild som framställs ur resultatet är att chefsuppdrag inte är något som är lämpat för alla. Arbetssituationen kräver en person som klarar av stressiga förhållanden och som har en förmåga att hantera människors olika viljor i komplicerade kontexter. Detta är inget nytt inom forskningsområdet. Resultatet är däremot inte mindre intressant för det. Resultatet visar att arbetsbelastningen för cheferna är hög, där antalet anställda per chef framstår som den mest tydliga förklaringen till att arbetssituationen kan vara osund.
33
De förändringsåtgärder som respondenterna menar är viktiga för att chefsyrket ska vara attraktivt är att anpassa rollen så den anses mer lockande för unga att söka. I dagsläget är yrket på många vis förknippat med ansvar, stress, höga krav och mödosamma situationer. De faktorer som påvisat locka folk till chefsyrket är främst status och lön, men arbetssituationen verkar inte vara särskilt tilldragande. Den idealiserade bilden över hur en chef ska vara och vilka uppgifter som denne ska ansvara över är inte väl speglad i utbildning (Tengblad, 2012), och inte heller alltid överensstämmande med vad som faktiskt görs i yrket. För att en ung person ska vilja söka sig till arbeten som chef bör rollen marknadsföras som mer liknande med samordning för arbetsgrupper.
7. Metoddiskussion
I följande avsnitt diskuteras hur vi resonerat i vårt tillvägagångssätt samt vilka faktorer i vår metod som kan ha påverkat resultatet. Avslutningsvis argumenterar vi för vår uppsats och huruvida vårt resultat varit bidragande inom det område vi undersökt, samt vad vi ser för intressanta fortsatta forskningsområden.
--- Vi är övertygade om att kvalitativ metod är den rätta metoden för den här undersökningen då vi har ett induktivt förhållningssätt. När man ska försöka förstå respondenternas upplevelser är intervjuer en effektiv metod eftersom det ger en möjlighet till djupare förståelse för respondenternas svar. Med en kvantitativ metod ges inte den möjligheten i samma utsträckning. Det hade varit svårt att få en djupare förståelse för hur respondenterna upplever sin arbetssituation via exempelvis en enkät.
34
samt det respondent deltagande vi haft känner vi att individuella intervjuer har varit det bästa alternativet. Vi känner också att vi kunnat genomfört fler intervjuer om mer tid hade funnits.
Eftersom vi haft en relativt tydlig yrkesgrupp i studien, det vill säga unga chefer, resulterade detta i att vårt urval blev ett målinriktat urval. Det målinriktade urvalet har dock också utmynnat i ett snöbollsurval då vi blivit tipsade om respondenter av de vi intervjuade. Vi hade gärna sett att vi intervjuat fler unga chefer för att stärka studiens resultat ytterligare. Dock med tanke på de förutsättningar vi haft så tycker vi ändå att resultatet och de antal respondenter vi haft är acceptabelt. I vår intervjuguide har vi försökt formulera så öppna och neutrala frågor som möjligt för att inte påverka de intervjuade allt för mycket i deras svar. Vår bristfälliga erfarenhet inom intervjuområdet kan dock ha visat sig i skapandet av intervjuguiderna. Vi kan även omedvetet ha ställt frågor som väglett cheferna att svara som vi önskat snarare än vad de själva tänkt.
I och med att vi utfört respondentvalideringar efter intervjuerna kan vi vara relativt säkra på att vi har analyserat och tolkat materialet rätt vilket bidrar till tillförlitligheten av studien. Det går inte att utesluta att vår förförståelse kan påverka till subjektiva tolkningar. Detta innebär att trots att vi försökt genomföra studien med ett opartiskt förhållningssätt kan vi ha haft en viss förförståelse eller förutfattade meningar som kan ha påverkat vårt sätt att tolka och skriva materialet. Denna eventuella problematik var vi medvetna om innan och under studiens gång och vi har försökt neutralisera detta så mycket vi kunnat. Trots det var det ibland svårt att inte gå händelserna i förväg, men detta är något vi kommer ta med oss inför framtida forskningar och intervjuer.
35
8. Förslag på vidare forskning
En intressant grupp att inkludera för framtida forskning är den grupp unga som valt bort chefskapet, och varför. Även unga som inte är chefer men som funderar på att ta steget i sin kommande karriär skulle vara en intressant grupp. Det skulle kunna ge en annan bild om vilka uppfattningar som finns om chefsyrket från de som inte arbetar i den rollen. Deras attityder och förväntningar angående chefsyrket bör vara intressanta att studera vidare för att förstå helheten. Ytterligare en relevant grupp att undersöka är de som är anställda under en ung chef idag och hur dessa personer upplever situationen.
36
9. Referenser
Benjamin, B., & O'Reilly, C. (2011). Becoming a leader: Early career challenges faced by MBA graduates. Academy of Management Learning and Education, 10(3), 452-472.
Blake, R & Mouton, J. (1964). The Managerial Grid. Texas/Houston: Gulf Publishing Company.
Bryman, A., & Nilsson, B. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber.
Buengeler, C., Homan, A., & Voelpel, S. (2016). The challenge of being a young manager: The effects of contingent reward and participative leadership on team‐level turnover depend on leader age. Journal of Organizational Behavior,37(8), 1224-1245.
Eriksson, N. (1996) I Ellström, P., Fogelberg Eriksson, A., Kock, H., & Wallo, A. (2016). Mot
ett förändrat ledarskap? : Om chefers arbete och ledarskap i ett organisationsperspektiv (2.
uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.
Geldhof, Malin, Johnson, Porter, Bronk, Weiner, . . . Damon. (2014). Entrepreneurship in
young adults: Initial findings from the young entrepreneurs study. Journal of Applied
Developmental Psychology, 35(5), 410-421.
Hill, L. (2003). Becoming a manager : How new managers master the challenges of leadership (2nd ed.). Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Karagianni, D., & Jude Montgomery, A. (2018). Developing leadership skills among adolescents and young adults: A review of leadership programmes. International Journal of
Adolescence and Youth, 23(1), 86-98.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2013) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur AB.
Ledarna (2015) Vem leder oss in i morgondagen? Hämtad 180328
37
Lundqvist, D. (2016) I Ellström, P., Fogelberg Eriksson, A., Kock, H., & Wallo, A. (2016).
Mot ett förändrat ledarskap? : Om chefers arbete och ledarskap i ett organisationsperspektiv
(2. uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.
Maltén, A. (2000). Det pedagogiska ledarskapet. Lund: Studentlitteratur.
Plakhotnik, M. S., Rocco, T. A., & Roberts, N. (2011). Increasing retention and success of first-time managers: A model of three integral processes for the transition to management.
Human Resource Development Review, 10(1), 26-45.
Stressforskningsinstitutet (2015) Arbetsorganisation & hälsa, Två modeller för psykosocial
arbetsmiljöforskning. Stockholms universitet. Hämtad 180326
https://www.stressforskning.su.se/polopoly_fs/1.117885.1357820953!/menu/standard/file/Ar betsorganisation%20och%20h%C3%A4lsa.pdf
Svenska Dagbladet (2015) Därför vill unga inte bli chefer 2015. Hämtad den 19:e mars 2018 från: https://www.svd.se/darfor-vill-unga-inte-bli-chefer
Sveriges kommuner och landsting (2006-2009) En idéskrift om forsknings- &
utvecklingsprojektet hållbara chefer. Hämtad den 19:e mars 2018 från:
https://www.ledarna.se/globalassets/dokument/hallbara-chefer.pdf
Tengblad, S. (2012). The Work of Managers : Towards a Practice Theory of Management.
Theorell, T. (2012). Psykosocial miljö och stress (2., [rev.] uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.
Tulgan, B. (2011). Generation Y. Journal of Leadership Studies, 5(3), 77-81.
38
Uen, J., Wu, T., & Huang, H. (2009). Young managers' interpersonal stress and its relationship to management development practices: An exploratory study. International Journal of
Training and Development, 13(1), 38-52.
Weman-Josefsson, K., & Berggren, T. (2013). Psykosocial arbetsmiljö och hälsa (1. uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.
Åkerstrand, K. (2009) I Sveriges kommuner och landsting (2006-2009) En idéskrift om
forsknings- & utvecklingsprojektet hållbara chefer. Hämtad den 19:e mars 2018 från:
39
Bilaga 1
Intervjuguide
Inledning/bakgrundsfrågor Kön? Befattning? Ålder? Familjesituation?Utbildning och tidigare erfarenheter av chef/ledare? (formella som informella) Hur länge har du varit anställd som chef?
Hur kommer det sig att du valde att bli chef? Eget val? Headhuntad?
Varför tror du unga väljer att bli chef?
Uppfattar du att det finns några generationsskillnader kring chefskap?
Arbetsmiljö
Hur skulle ni beskriva arbetskulturen gentemot unga chefer på er arbetsplats?
Hur upplever du det sociala klimatet på arbetet? (Relationen till kollegorna, både åt anställda och andra chefer)
Hur tror du att unga chefer generellt mår idag?
Tror ni att man vill dölja det? /Tror du det är något man talar öppet om? Vilka anledningar/faktorer tror du/ni den eventuella ohälsan beror på?
Krav
Hur upplever du din arbetsbelastning? (Mängd arbete, antal underställda, tempo i arbete) Vilka faktorer påverkar din arbetsbelastning? Internt, externt
Hur många timmar uppskattar du att du vanligen arbetar per vecka?
Hur upplever du balansen mellan chefsskap och relationsbyggande med de anställda/kollegorna?
Hur upplever du att balansen mellan privatliv och arbetet fungerar? Går det bra/dåligt att kombinera?
Kontroll
40
Hur skulle du beskriva dina möjligheter att delta i beslutsfattande? Varför/Varför inte?
I vilken utsträckning upplever du att du hinner med dina dagliga arbetsuppgifter? Varför/varför inte?
Stöd
Anser du att ni får tillräckligt informativt stöd för att utföra ditt arbete/projekt?
Hur ser stödet från ledningen/din chef ut? (de med högre befattning, samt lika befattning) Hur skulle du beskriva relationen mellan er och era chefer?
Hur ser stödet ut från underanställda ut? (de med befattning under) Får du uppskattning eller belöning för utfört arbete? (enligt dina mått) Socialt stöd från familj och vänner?
Hur mycket påverkar/hjälper det?
Framtid och förändringsprat Förändring
Skulle du vilja se några förändringar generellt kring attityder och uppfattningar om ungt chefskap?
Har du försökt komma med förslag på förbättringar? Hur/på vad? Hur ofta? Motstånd?
Hur har du bemöts när ni kommit med förslag på förbättring/ förändring?
Framtid
Har de förväntningar du hade på chefskapet blivit uppfyllda hittills? Hur ser du på det unga chefskapet i framtiden?
Underlätta på något vis?
Om du visste det du vet idag om hur det är att vara chef skulle du då fortfarande tackat ja till den chefsposition du har idag?
Avslutning
41
Bilaga 2
Mejl till respondenter
Hej!
Vi är två studenter som studerar sista terminen på personalvetarprogrammet vid Umeå universitet. Vi skriver för närvarande vårt examensarbete (C-uppsats) och kontaktar dig för att höra om du har möjlighet att ställa upp på en intervju för att bidra till undersökningen. Intervjun beräknas ta ungefär 45-60 minuter och vi träffas helst personligen men kan även utföra samtalet via skype eller telefon. Intervjuerna kommer ske löpande efter överenskommelse med er om vilken dag, tid och plats som passar.
Syftet med vår studie är att undersöka hur unga chefer ser på sin egna situation som chefer i arbetslivet samt att generera kunskap kring attityder och uppfattningar om unga chefer i Sverige.
Ni deltar i undersökningen av fri vilja och har vid vilket tillfälle som helst rätt att avbryta intervjun. Intervjumaterialet kommer endast användas till studiens syfte och bara behandlas av oss uppsatsförfattare. Intervjun kommer efter ert samtycke att spelas in. I all text kommer vi anonymisera namn så er identitet kommer inte avslöjas i samband med studien.
Frågor som ni kan förbereda er att svara på är:
• Hur kommer det sig att du valde att/ville bli chef?
• Hur skulle du beskriva arbetskulturen gentemot dig som ung chef?
• Anser du att ni får tillräcklig information/informativt stöd för att utföra ditt arbete/projekt?
• Vilka förändringar skulle du vilja se/hoppas du se hända generellt kring de unga chefskapet, samt kring uppfattningar och attityder gentemot unga chefer?
Tack för er tid. Har ni några frågor är ni välkomna att kontakta oss. Mikael Wallin
mikaelwallin24@gmail.com, 076 80 70 596 Linus Öqvist
