UPPSALA UNIVERSITET MAGISTERUPPSATS
Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi D HT09
Författare: Filip Wormell
fillip.wormell@spray.se
Konkurrens och strategi i
Knowledge Management-industrin
- En analys av ett litet IT-företags inträde i en ny industri
Sammandrag
I denna uppsats studeras konkurrenssituationen i en industri med utgångspunkt i Michael Porters teorier om strategiformulering och industrianalys. Detta för att bevara frågan i ett examensarbete från IT-företaget Comintelli om hur konkurrenssituationen ser ut i Knowledge Management mjukvaruindustrin och hur företaget bör utforma sin strategi för att verka i den. För att besvara frågan definieras i uppsatsen 6 funktionaliteter som centrala för en Knowledge Management mjukvara, vilket leder till en population om 11st aktörer som undersöks närmare. Resultatet är att Comintellis viktigaste konkurrenter utgörs av stora IT-företag, med IBM och OpenText som mest framträdande namn. Industrin präglas av
begreppsförvirrning, en måttlig till hög grad av konkurrens och barriärerna mot inträde i industrin är generellt sett låga. Uppsatsen kommer till slutsatsen att Comintellis strategi bör präglas av
differentiering med fokus på produktens funktionalitet och att bygga ett starkt varumärke. Prissättning och marknadsföring bör formas utifrån målet med varumärket. Avslutningsvis bör Comintelli
Innehållsförteckning
1 Introduktion... 1
1.1 Bakgrund... 1
1.1.1 Allmänt ... 1
1.1.2 Uppdragsgivaren Comintelli och deras situation... 1
1.2 Problemformulering och syfte ... 1
2 Teoretisk ansats... 3
2.1 Valet av teoretisk ansats... 3
2.2 Helheten i Porters teori - Industrianalys ... 3
2.3 Porters ”five forces”-modell ... 4
2.3.1 Grunder ... 4
2.3.2 Hotet från inträde/nyetableringar... 5
2.3.3 Konkurrens mellan befintliga aktörer ... 7
2.4 Strategiformulering - Generiska konkurrensstrategier... 8
3 Metod ... 10
3.1 Forskningsdesign ... 10
3.2 Avgränsningar... 10
3.3 Antaganden ... 11
3.4 Population och urval ... 11
3.5 Datainsamling ... 12
3.6 Metod för att beskriva konkurrenterna och konkurrensen... 13
3.6.1 Graden av funktionalitet ... 13 3.6.2 Relativ produktbredd ... 13 3.6.3 Kundbas ... 14 3.7 Metoddiskussion ... 14 3.7.1 Generellt... 14 3.7.2 Empiri ... 15 3.7.3 Källkritik ... 16
3.7.4 De viktigaste bristerna i metoden ... 16
4 Knowledge Management ... 17
4.1 Begreppet Knowledge Management... 17
4.2 Knowledge Management - mjukvara... 18
4.3 Funktioner som definierar Knowledge Management mjukvara i denna uppsats... 19
5 Empiri – Beskrivning av industrin och konkurrenterna... 21
5.1 Bakgrund och allmänt om industrin... 21
5.1.1 Industrin, verksamheten och produkterna... 21
5.1.2 Aktörernas marknadsföring på hemsidorna ... 22
5.2 Undersökning av de befintliga konkurrenterna... 23
5.2.1 De studerade konkurrenterna och insamlat data ... 23
5.2.2 Analys av konkurrenterna ... 24
5.2.3 Resultatet av undersökningen – de viktigaste konkurrenterna för Comintelli... 27
6 Analys och diskussion utifrån ”Five-forces” ... 28
6.1 Hotet från inträde/nyetablering ... 28
6.1.1 Barriärer mot inträde... 28
6.1.2 Reaktioner från befintliga aktörer... 30
6.2 Konkurrens mellan befintliga aktörer ... 31
6.2.1 Graden av konkurrens ... 31
6.2.2 Dimensioner av konkurrens ... 31
7.2.1 Styrkor... 33
7.2.2 Svagheter... 34
7.3 Diskussion om Comintellis strategiutformning ... 34
8 Slutsatser ... 36
8.1 Slutsatser avseende konkurrensen i industrin ... 36
8.2 Slutsatser avseende Comintellis strategiutformning ... 36
8.3 Förslag på vidare forskning ... 37
Tabellförteckning Tabell 1 – Populationslista efter Urval 2 ... 23
Figurförteckning Figur 1 - Graden av funktionalitet i förhållande till relativ produktbredd... 24
Figur 2 - Graden av funktionalitet i förhållande till antalet kunder... 25
Figur 3 - Relativ Produktbredd i förhållande till antal kunder... 26
Referenslista
Bilaga 1 - Populationslista efter Urval 1 Bilaga 2 - Populationslista efter Urval 2
1 Introduktion
I detta kapitel presenteras uppsatsens bakgrund, frågeställningar och syfte.
1.1 Bakgrund
1.1.1 Allmänt
Att forma sin företagsstrategi och fatta de avgörande och inriktande besluten för företagets verksamhet i framtiden är ett av de absolut tyngsta besluten ledningen för ett företag ställs inför. Konsekvenserna av beslutet är stora, ibland till och med avgörande och svåra att förutsäga. De ligger dessutom ofta långt in i framtiden varför osäkerheterna i beslutet kan bli stora. I företagsekonomisk teori har författare på ämnet strategi producerat hyllmeter efter hyllmeter om olika metoder och förhållningssätt till dessa stora beslut. Problematiken kring att forma en strategi har behandlats ur många perspektiv och med olika
detaljeringsgrad och en av de akademiker som nått störst genomslag med sina tankar på ämnet är Michael Porter. Han har sedan 1980-talet varit tongivande för synen på strategiutformning både för enskilt företag och för hela industrier eller marknader. Ett examensarbete från IT-företaget Comintelli i Stockholm ger ett utmärkt tillfälle att tillämpa Porters tankar kring strategiutformning och industrianalys på ett praktiskt problem.
1.1.2 Uppdragsgivaren Comintelli och deras situation
Comintelli (www.comintelli.com) är grundat 1999 som en spin-off från Ericsson som tillverkar och
säljer en mjukvara. Företaget är starkt specialiserat inom mjukvara för informationshantering, har nio anställda och omsätter ca 10 miljoner SEK årligen (Affärsdata). Produkten, som är företagets enda produkt, heter Knowledge XChanger. Företaget har i dagsläget ingen annan produkt, men Knowledge XChanger säljs för att lösa olika typer av problem hos kunden, t.ex. omvärldsanalys och datasökning. Företagets mjukvara säljs i dagsläget, i kombination med en konsultinsats vid implementeringen, som en så kallad ”Competitive Intelligence” - mjukvara, men företaget överväger nu att gå över till industrin för ”Knowledge Management” – mjukvara istället. Denna förändring är så stor ur företagets perspektiv att det är att betrakta som att man går in i en helt ny industri, med nya kunder och nya konkurrenter jämfört med i dagsläget. (Informantintervju 1)
1.2 Problemformulering och syfte
informationsbehov för företaget vilka ledningen har delat i två delar: Hur ser konkurrens- respektive efterfrågesituationen ut för Knowledge Management-mjukvara? Denna uppsats utgör ena halvan och har som uppgift att studera konkurrenssituationen i industrin. De frågor Comintelli ställer i examensarbetet är:
Hur ser konkurrensen ut i Knowledge management industrin, vilka aktörer är redan aktiva där och hur ska Comintelli forma sin strategi i förhållande till dessa när man går in i industrin?
2 Teoretisk ansats
Kapitlet är avsett att ge läsaren den teoretiska grunden för uppsatsen, vilken utgörs av Michael Porter´s modell för industrianalys, ”five forces that shape strategy” och hans ”generic competitive strategies”. Läsaren bör notera att kapitlet inte behandlar hela ”five forces” – modellen utan endast fördjupar i utvalda delar.
2.1 Valet av teoretisk ansats
Valet av teoretisk ansats styrs främst av uppgiften från Comintelli, vilken går ut på att beskriva och analysera en industri samt föreslå strategiutformning, vilket passar Porters teorier väl. Den valda teorin är vidare en vedertagen och känd modell i praktiskt affärsliv vilket är en styrka i relation till
uppdragsgivaren. Michael Porter är en mycket etablerad teoretiker på ämnet och har publicerat 17 böcker och mer än 125 artiklar. (http://sv.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter). I sin bok från 1980
Competitive strategy presenterar Michael E. Porter sina tankar om industrianalys och strategiutformning. I artikeln The five forces that shape strategy fokuserar han på industrianalysen med sammanfattande beskrivningar av sina teoretiska resonemang och handfast struktur för hur en industrianalys kan utformas. Porter skrev denna artikel redan 1980 och en uppdaterad version publicerades 2008. Denna uppdaterade artikel utgör även första kapitel i Porters bok On Competition, även den utgiven 2008. Då uppsatsen endast behandlar utbudssidan av industrin och de redan aktiva konkurrenterna, kommer här bara att utvecklas de delar av Porters resonemang som behandlar dessa aspekter av industrin. Av denna anledning utvecklas i kapitlet bara punkterna ”hotet från inträde/nyetablering” och ”rivalitet mellan befintliga konkurrenter”. Tillsammans med Porters resonemang om ”generiska konkurrensstrategier” kommer det att utgöra den teoretiska grunden för uppsatsen.
2.2 Helheten i Porters teori - Industrianalys
Industrianalysen består av tre huvudsakliga steg. Det är centralt att inse att strukturen med fem krafter, vilken Porter är mest känd för, endast utgör ett första steg i en analys. Efter att ha använt den för att beskriva en industri måste analytikern byta perspektiv och se till det studerade eller egna företagets styrkor och svagheter i relation till denna beskrivning av industrin. Först därefter kan analytikern använda modellen för strategiformulering, dvs. vad ska företaget göra. (Porter 1980 s.29)
Resonemanget här kan liknas vid det som Theodor Levitt för i sin artikel Marketing Myopia om farorna med att missförstå vilken industri eller marknad det är man egentligen deltar i (Levitt 1960).
2.3 Porters ”five forces”-modell
2.3.1 Grunder
Porter beskriver miljön som ett företag verkar i, genom att beskriva den utifrån fem krafter som påverkar företaget och formar industrin. Fundamentalt i Porters resonemang är att samspelet mellan de fem
krafterna avgör utrymmet för vinst i en industri på lång sikt. De fem krafterna är (Porter 2008 s.80): • Rivalitet mellan befintliga konkurrenter
• Hotet från substitut
• Hotet från inträde/nyetableringar • Köparnas förhandlingsstyrka • Leverantörernas förhandlingsstyrka
Porter menar att det är samspelet mellan och styrkan i de fem krafterna som avgör i vilken utsträckning det finns utrymme för vinstmarginaler i en industri, var dessa finns på medellång och lång sikt och hur denna vinst fördelas i industrin (Ibid. s.86). Som exempel på detta presenteras flygindustrin i USA där ytterst små vinster tillfaller flygbolagen medan företag som tillverkar nödvändig utrustning för flyget (flygplan, delar, specifik teknik på flygplatser etc.) har betydligt högre avkastning på sitt investerade kapital (Webcast1). Porter menar att det är just denna typ av analys, av hur vinstutrymmet fördelas och vad som skapar det, som bör ligga till grund för strategiformulering. Det är genom att förstå de
samverkande krafterna och hur dessa formar industrin som företaget får det bästa underlaget för sin egen strategiformulering. Notera att i citatet nedan skriver Porter att det handlar om att förstå inte bara
krafterna i sig utan även deras underliggande orsaker:
Understanding the competitive forces, and their underlying causes, reveals the roots of an industry’s current profitability while providing a framework for anticipating and influencing competition (and profitability) over time. (….) Understanding industry structure is also essential to effective strategic positioning. (Ibid. s.80)
värdet och därmed vinsterna i industrin. Krafterna uppstår ur en uppsättning ekonomiska och tekniska faktorer, vilka dessutom avgör styrkan i respektive kraft. I sina texter utgår Porter från perspektivet hos ett företag som redan är aktivt på marknaden, men menar att analysen lika väl kan tillämpas på ett företag som överväger att gå in i den aktuella industrin. (Ibid. s.80)
2.3.2 Hotet från inträde/nyetableringar
Porter delar upp hotet om inträde i två huvudsakliga delar – barriärer mot inträde och reaktioner från de befintliga aktörerna (Porter 2008 s.81). Porter menar att en noggrann analys av barriärer och de
förväntade motreaktionerna är väsentliga faktorer att studera om man överväger att ge sig in i en ny industri. Målsättningen med denna analys bör då vara att finna sätt att hantera de identifierade
barriärerna och komma förbi dem utan att investeringarna och därmed kapitalkostnaderna blir för stora och överskuggar vinsten av att delta i industrin. (Ibid. s.82)
Barriärer mot inträde
Med begreppet barriärer menar Porter de fördelar som etablerade företag har i jämförelse med nykomlingar. Dessa har i femkraftsmodellen sju huvudsakliga ursprung. Nedan följer korta beskrivningar av dessa ursprung (Ibid. s.81-82):
1. Skalfördelar på Utbudssidan. Dessa uppstår som en konsekvens när en ökad produktion leder
till en lägre kostnad per producerad enhet. Om industrin är sådan att detta ger stora fördelar kommer en aktör som vill etablera sig på denna marknad att tvingas att gå in i mycket stor skala eller att acceptera ett kostnadsunderläge gentemot de etablerade konkurrenterna. Porter trycker på att skalfördelar kan uppkomma i nästan alla delar av värdekedjan, inte endast i produktionen.
2. Skalfördelar på Efterfrågesidan. Detta kallas även för nätverkseffekter och uppstår på
marknader där en köpares betalningsvilja för en produkt ökar med antalet andra köpare som också väljer denna leverantör. Ett tydligt exempel som porter tar upp är valet av IT-leverantör (ett stort beslut för en köpare) där det är troligt att man kommer välja en stor och väletablerad leverantör, liksom andra runt om en själv.
3. Kostnader för kunderna att byta leverantör. Med detta menar Porter de fasta kostnader som
för en ny aktör på marknaden att få kunder.
4. Kapitalbehov hos det etablerande företaget. Behovet av stora kapitalinvesteringar kan vara en
faktor som avskräcker från inträde på marknaden eller avgränsar bort många potentiella aktörer. Denna barriär är särskilt betydelsefull om de aktuella investeringarna är svåra att återvinna, t.ex. marknadsföring eller R&D-kostnader. Porter menar att det är viktigt att nyansera denna del av barriärerna eftersom om vinsterna i industrin är lockande och kapitalmarknaderna fungerar, kommer investerare att erbjuda företaget det kapital det behöver.
5. Befintliga företags fördelar oavsett storlek. Befintliga företag kan ha kostnads- eller
kvalitetsfördelar som inte är tillgängliga för företag utanför industrin. Exempel som Porter tar upp är patenterad teknik, varumärken eller ackumulerad kunskap. Som ny på marknaden måste man försöka undvika och utmanövrera dessa fördelar.
6. Tillgången till distributionskanaler. Nykomlingen på marknaden måste få sin produkt
distribuerad. Vad detta innebär i praktiken skiljer stort mellan olika produkter men generellt finns en risk att befintliga aktörer på marknaden har kontroll över befintliga kanaler eller att kostnaderna blir höga. Barriären som en sådan situation utgör kan leda till att man söker alternativa kanaler eller skapar nya.
7. Statens politik. Statliga regler kan både gynna nyetablering och utgör en total barriär. Hinder kan utgöras av exempelvis licenskrav eller begränsning av utländsk investering och möjligheter genom subventioner, eller genom publikt finansierad forskning. En grund i Porters resonemang på denna punkt är att staten kan förändra innebörden av befintliga barriärer genom lagstiftning och reglering.
Reaktioner från befintliga aktörer
Med reaktioner från befintliga aktörer menar Porter de åtgärder som de etablerade företagen vidtar gentemot eller som ett resultat av nyinträdet. Om dessa åtgärder är tillräckligt kraftiga och långsiktiga kan effekten bli att vinstpotentialen för det etablerande företaget sjunker under kapitalkostnaden. Porter menar att företag etablerade i en bransch ofta sänder tydliga signaler till sin omgivning hur man reagerar på nyetableringar och hur benägen man är att försvara marknadsandelar. Det är sannolikt att det
etablerande företaget kommer att möta motreaktioner om (Ibid. s.82):
• Befintliga företag har stora resurser i form av pengar, lånemöjligheter eller annan kapacitet. • Det är sannolikt att de befintliga företagen är beredda att sänka priser för att behålla
marknadsandelar. Detta beror oftast på att industrin till sin natur har höga fasta kostnader vilket motiverar att man vill utnyttja sin kapacitet.
• Industrin växer så långsamt att det enda sättet för den etablerande firman kan öka sin kundmängd endast genom att ta kunder från de befintliga företagen.
2.3.3 Konkurrens mellan befintliga aktörer
Naturligtvis förekommer konkurrens mellan de befintliga aktörerna i en industri och Porter menar att en hög grad av konkurrens begränsar vinstutrymmet i en industri. Konkurrens mellan befintliga aktörer i en industri delar porter i två variabler – dels med graden av konkurrens och dels inom vilka dimensioner konkurrensen sker.
Graden av konkurrens
En industri har enligt Porter sannolikt en hög grad av konkurrens om (Ibid. s.85):
• Det inte finns en tydlig industriledare (ett företag). Om det finns många konkurrerande företag och om dessa är likvärdiga i storlek kommer graden av konkurrens att vara hög.
• Industrins tillväxt är långsam. Det medför att det enda sättet att få kunder är att ta dem från andra aktörer på marknaden.
• Barriärerna mot utträde är höga. (motsatsen till inträdesbarriärer ovan.) Företag stannar i en viss bransch även om vinsterna är för små. Orsakerna kan vara exempelvis mycket specialiserade resurser eller ledningens övertygelse om att stanna i en viss verksamhet.
• Konkurrenterna är starkt engagerade och motiverade till att verka i branschen, även på andra plan än den rent ekonomiska vinsten. Ren prestige eller image kan vara exempel på
bakomliggande faktorer.
• Aktörerna inte kan tyda varandras signaler och beteenden.
I vilka dimensioner sker konkurrensen
Väl så viktigt att förstå som graden av konkurrens är att förstå i vilka tematiska områden som
utveckling där man främst tävlar med lägre pris. Enligt Porter är det mest sannolikt att priskonkurrens uppstår när(Ibid. s.85-86):
• Konkurrenternas produkter och tjänster är mycket lika och kostnaderna för kunderna att byta leverantör är små. Detta driver företagen att sänka priserna för att ta marknadsandelar.
• De fasta kostnaderna är höga och marginalkostnaderna är låga i industrin. Detta gäller särskilt i ekonomiska förhållanden med begränsad efterfrågan. Drivkraften här är att sälja och i alla fall hjälpa till att täcka de fasta kostnaderna.
• Kapaciteten i industrin är sådan att den utvecklas i stora steg om ökningen ska vara effektiv. Porter tar exemplet med PVC-plastfabriker. Effekten av en kapacitetsökning är så stor att den stör utbudsbalansen på marknaden.
• Produkten förstörs om den inte säljs inom en viss tid. Porter trycker på att detta gäller en bred uppsättning produkter inom både mat, teknik, information och tjänster. Om produkterna bara har ett värde under en begränsad tid, så blir det ett bättre beslut att sälja dem billigt än att inte sälja dem alls.
Konkurrens i andra dimensioner än just pris är, enligt Porter, mindre skadlig för vinstpotentialen i en industri eftersom det ökar kundnyttan och därmed möjliggör höjda priser. Dessutom kan denna
utveckling förändra relationen till eventuella substitut eller höja barriärerna mot nyinträde. (Ibid. s.86) Exempel på dimensioner där konkurrensen kan utspela sig är specialisering, varumärke,
distributionskanaler, produktkvalitet, teknologiskt försprång, vertikal integration, kostnadssituation, pris, affärsrelationer etc. (Porter 1980 s.127-128)
2.4 Strategiformulering - Generiska konkurrensstrategier
Porter beskriver tre generiska konkurrensstrategier, dessa benämns på engelska ”generic competitive strategies”, som ett företag kan välja i en industri. Dessa är (Porter 1980 s.35):
• Kostnadsfördelar • Differentiering • Fokus
3 Metod
Kapitlet beskriver hur forskningsarbetet är upplagt, vilken metod som används för datainsamling och för att besvara examensarbetets fråga. Vidare redovisas avgränsningar och antaganden. Slutligen diskuteras den tillämpade metoden för att ge läsaren förutsättningar för kritisk reflektion på arbetet.
3.1 Forskningsdesign
Uppsatsen har ett drag av fallstudie av Comintellis situation, men omfattar endast konkurrenssituationen och effekterna av den. Studien behandlar således främst faktorer utanför Comintelli, men jämför med Comintellis situation och ska besvara frågan:
Hur ser konkurrensen ut i Knowledge management industrin, vilka aktörer är redan aktiva där och hur ska Comintelli forma sin strategi i förhållande till dessa när man går in i industrin?
För att göra detta kommer uppsatsen först att beskriva begreppet Knowledge Management och
identifiera funktioner i denna typ av mjukvaror, vilket sker i kapitel 4. Dessa funktioner används sedan för att hantera den rådande begreppsförvirringen, definiera industrin och identifiera konkurrenterna. När konkurrenterna identifierats samlas data in från de studerade företagens hemsidor och från Comintelli, genom en intervju. För att kunna beskriva Comintellis situation och konkurrensen i industrin görs en undersökning av konkurrenterna, där de beskrivs utifrån graden av funktionalitet och företagets storlek och styrka. Detta sker i kapitel 5, vilket avslutas med resultat av undersökningen av de befintliga konkurrenterna. Därefter analyseras och diskuteras den insamlade informationen och resultatet av undersökningen av konkurrenterna utifrån uppsatsens teoretiska ansats, Porters analysmodell ”five forces” i kapitel 6. Här konstateras vad den beskrivna konkurrensen innebär för Comintelli. Utifrån denna diskussion identifieras i kapitel 7 Comintellis styrkor och svagheter och förslag till Comintellis strategiutformning diskuteras. Avslutningsvis presenteras i kapitel 8 slutsatserna avseende
konkurrenssituationen och Comintellis strategiutformning.
3.2 Avgränsningar
3.3 Antaganden
1. För att göra sökandet efter den initiala populationen rimlig antas att ett företag som deltar i Knowledge Management – mjukvaruindustrin använder begreppet ”Knowledge Management” eller något mycket närliggande begrepp, exempelvis ”Enterprise Knowledge Management” eller ”Knowledge Asset Management”, för att beskriva och marknadsföra sin produkt.
2. De faktorer som de studerade företagen lyfter fram i marknadsföringen på sina hemsidor antas vara representativa för aktörernas åtgärder och ansträngningar i konkurrensen med varandra.
3. De studerade företagens beskrivningar av sina produkter och tjänster antas i allt väsentligt vara riktiga, även om det handlar om information som är primärt avsedd som marknadsföring. Detta är rimligt då det handlar om enkelt kontrollerbara fakta, när en kund väl ser produkten.
4. Företaget IBM antas ha i storleksordningen tiotusentals kunder totalt i världen. Detta antagande görs då uppgiften behövs i beskrivningen av konkurrenterna och företaget inte presenterar information om sina kunder på sina hemsidor. Antagandet är rimligt då IBM är allmänt känt i sin roll som stort IT-konsultföretag, aktivt inom många delar av IT-industrin.
3.4 Population och urval
Den industri som studeras är vald utifrån frågeställningen i examensarbetet och utgörs av IT-företag som levererar Knowledge Management mjukvara. Beroende på den rådande begreppsförvirringen i industrin används funktionaliteterna enligt kapitel 4.3 tillsammans med antagande 1 för att definiera industrin och identifiera konkurrenterna. De studerade företagen lokaliseras med hjälp av Internet, branschforum och i samverkan med uppdragsgivaren. De branschforum som studeras är:
• Inside Knowledge Magazine (www.ikmagazine.com) • Knowledge Management World (www.kmworld.com) • Knowledge Management Forum (www.km-forum.org) • Knowledge Management Network (www.kmnetwork.com)
• Knowledge Management Online (www.knowledge-Management-Online.com)
nämnda branschforum. Resultatet av sökningarna gav flera intressanta företag till populationslistan. Sökbegreppen som användes utgick från antagande 1 och listas nedan:
• Knowledge Management
• Enterprise Knowledge Management • Knowledge Asset Management • Digital Asset Management
Sökresultaten studeras genom att läsa företagets hemsida och avgöra i vilken utsträckning företaget levererar produkter som uppfyller de 6 funktionaliteterna i kapitel 4.3 och här sker Urval 1. I första urvalet är granskningen mycket generös - om företaget verkar i grovt rätt nisch läggs det till i listan. Detta ledde fram till en initial populationslista med 53 företag, vilken återfinns i Bilaga 1.
Sedan sker Urval 2. I detta andra steg av urvalet kontrolleras mer ingående om företaget verkligen erbjuder de 6 funktionaliteterna. För att ett företag ska ingå i den slutliga populationslistan krävs att produkten uppfyller funktionaliteterna 1-4 samt minst en av funktionaliteterna 5-6. I vissa fall har det varit svårt att med den tillgängliga informationen avgöra om en produkt erbjuder en viss funktion inom punkterna 1-4, vilket i så fall markerats med ett frågetecken i listan. Två företag, som heter Epam och AskMe Realcom, visade sig uppfylla kriterierna 5 och 6 men inte de övriga varför de sorterades bort. Efter Urval 2 utgörs populationen av 11st företag, exklusive Comintelli. De studerade konkurrenterna och resultatet av undersökningen presenteras i kapitel 5.2.
3.5 Datainsamling
Datainsamling om de studerade konkurrenterna sker genom studier av företagens hemsidor och vad som publicerats i branschforum. De studerade företagen är alla mycket aktiva på Internet och i
branschorganisationer, som exempelvis KM-World varför datatillgången generellt sett varit god. Metoden valdes utifrån dels tillgänglig tid och dels informationens tillgänglighet samt att den har fördelen i sammanhanget att den inte gör de studerade konkurrenterna uppmärksamma på Comintellis verksamhet, jämfört med en metod där man tar direkt kontakt med företagen i fråga.
Anderbjörk, grundare och styrelseordförande för Comintelli. Han har lång erfarenhet av den aktuella industrin och angränsande områden, framför allt från Competitive Intelligence området, vilket är mycket närliggande Knowledge Management. Detta både från arbete inom Ericsson som ”Corporate Director för Competitive Intelligence and Analysis” och i egen regi. För vidare bakgrund se
http://se.linkedin.com/in/anderbjork.
3.6 Metod för att beskriva konkurrenterna och konkurrensen
För att beskriva konkurrenterna och samla en överskådlig bild av konkurrensen i industrin används här två begrepp för att beskriva ett företags storlek: ”Relativ produktbredd” och ”Kundbas”. Detta beror på att finansiell data inte fanns tillgängligt om de studerade företagen och diskuteras i metoddiskussionen nedan. Vidare beskrivs konkurrenterna i graden av funktionalitet enligt kap.4.3. Industrin illustreras i tre figurer där företagen presenteras grafiskt utifrån dessa tre faktorer. Nedan beskrivs de tre faktorerna mer ingående:
3.6.1 Graden av funktionalitet
Graden av funktionalitet uttrycks som vilka av funktionaliteterna 1-6 i kap 4.3 som företaget erbjuder. Det är företaget som helhet som studeras, ett företag kan t.ex. ha flera produkter som var för sig erbjuder olika delar av funktionaliteterna, men tillsammans uppfyller dessa produkter kriterierna för att företaget ska komma med i populationen.
3.6.2 Relativ produktbredd
Relativ produktbredd är ett begrepp formulerat just för denna undersökning. Ordet ”relativ” är med just för att det är frågan om att jämföra de studerade företagen inbördes. Det är viktigt att notera att det är ett relativt mått, tillämpbart endast som ett sätt att jämföra de studerade företagen med varandra. Värdet behövs i undersökningen som ett sätt att illustrera industrin och fyller här en viktig funktion. Tanken med måttet är att om ett företag har stor produktbredd har det intäkter från annan verksamhet som det skulle kunna använda för att konkurrera i Knowledge Management industrin. Dessutom representerar varje produkt en satsning och en risk, vilken företaget tydligen ansett sig ha råd att ta. Ett företag med en stor relativ produktbredd antas ha större resurser till sitt förfogande än ett med en liten relativ
produktbredd.
specialiserat inom just Knowledge Management eller även arbetar i andra nischer. En hög grad av specialisering innebär liten bredd och således ett lågt värde och tvärt om. Exempelvis får Comintelli ett mycket lågt värde i relativ produktbredd med verksamhet bara i en nisch och med endast en produkt. IBM däremot får ett högt värde genom många produkter och dessa är spridda över många nischer. För att läsaren ska kunna granska ett företags värde i relativ produktbredd presenteras i Bilaga 2
populationslistan med kolumnerna ”antal produkter” och ”produktbredd”, vilka tillsammans ligger till grund för värdet ”relativ produktbredd”.
3.6.3 Kundbas
Som ett andra mått på en aktörs styrka används antalet kunder. Ett stort antal kunder ses som en indikator på att företaget är stort i industrin och resursstarkt och tvärt om.
3.7 Metoddiskussion
3.7.1 Generellt
Generellt kan sägas att uppsatsen, genom att enbart studera denna industri, har begränsade möjligheter att generalisera resultaten ur ett företagsekonomiskt teoretiskt perspektiv. Detta är naturligtvis en nackdel ur ett vetenskapligt perspektiv. Å andra sidan är avgränsningen nödvändig för att göra populationen hanterlig och för att vara trogen frågeställningen i examensarbetet. Den valda teorin tillämpas främst som en struktur, snarare än att den prövas. Det är en vedertagen och känd modell i praktiskt affärsliv vilket är en styrka i relation till uppdragsgivaren för examensarbetet och den fyller sin funktion väl som struktur för diskussionen.
3.7.2 Empiri
Avsikten med att samla in data om industrin är att ge en samlad bild av den konkurrens som Comintelli står inför vid inträdet i industrin. Den stora svårigheten i detta är att det förekommer en mängd olika och odefinierade begrepp i samband med den typ av produkter som studeras. Detta medför att det är svårt för alla marknadens deltagare att enkelt jämföra produkter. En aktör kan välja att använda ett populärt begrepp för att göra sin produkt attraktiv även om denna inte innehåller alla funktionaliteter som kan förväntas, eller tvärt om. Det är en industri med ett stort utbud, där det är svårt att jämföra produkter och med en omfattande begreppsförvirring. För att hantera dessa svårigheter definieras industrin utifrån produkternas funktionaliteter. Fördelen med detta förhållningssätt är att de alternativ som jämförs är relativt lika i tekniska avseenden. Kunden kommer alltså att få lösningar på samma praktiska problem av var och en av leverantörerna. Nackdelen med detta urval är risken att man i det första urvalet missar relevanta aktörer pga. att de använder andra begrepp.
För att kunna beskriva Comintellis situation är det nödvändigt att kunna mäta konkurrenternas storlek och styrka. Det hade naturligtvis varit önskvärt att kunna använda finansiell information för att beskriva aktörernas styrka, men försök till datainsamling visade att finansiell information om konkurrenterna var svår att hitta. Internetsökningar visade att det gick att få finansiell information i form av balansräkningar och bokslut från fem av de elva studerade företagen. Blomberg och Newsweek var de källor som gav information om några av aktörerna. Hade de studerade företagen varit svenska aktiebolag hade problemet varit litet, men så är inte fallet och då information saknades om så många aktörer valdes alternativet bort.
Istället används relativ produktbredd tillsammans med företagen kundbas som mått på företagen storlek och styrka. Det är viktigt för läsaren att notera att det är ett relativt mått, tillämpbart endast i detta fall och inte kan läsas absolut. Det är endast ett sätt att jämföra de studerade företagen med varandra. Det behövs dock som ett medel för att kunna illustrera industrin och fyller här sin funktion. För att läsaren ska kunna granska ett företags värde i relativ produktbredd presenteras i Bilaga 2 kolumnerna ”antal produkter” och ”produktbredd”, vilka tillsammans ligger till grund för värdet. Ett problem med värdet är att det finns en grad av subjektivitet när värdet sätts och det är svårt att tydlig skilja på de företag som hamnar i mellanskiktet (värden kring 3 och 4).
och vika som inte gjort det. Vidare är det viktigt att notera att det saknas data avseende antal kunder från företaget IBM. Här har ett antagande gjorts (antagande 4) att IBM har en mycket stor kundbas, detta då IBM är allmänt känt i sin roll som stort IT-konsultföretag.
3.7.3 Källkritik
Huvuddelen av de data som används i både undersökningen av konkurrenterna och för diskussionen kommer från de studerade företagens hemsidor. Man kan naturligtvis ifrågasätta värdet av att studera data där innehållet är avsett som marknadsföring, utifrån både reliabilitet och validitet (jfr. Holme s.94-95). Detta hanteras genom en hög medvetenhet vid källgranskningen (Holme s.128) och minskar i betydelse då uppsatsen gör likadant med alla studerade företag. Avsikten är inte att ta aktörernas marknadsföring för sanning, utan att avgöra i vilken utsträckning de erbjuder en viss fördefinierad funktionalitet (punkterna 1-6) samt att se hur och med vilka argument de marknadsför sig. Metodiken i detta avseende bär drag av textanalys med fasta kategorier (Holme s.85).
Närheten till uppdragsgivaren, Comintelli, har varit hög. Från Comintelli har det samlats in information genom en informantintervju med företagets styrelseordförande och grundare, Gabriel Anderbjörk. Den information som kommer från intervjun handlar huvudsakligen om Comintellis egen situation, begrepp och funktioner inom industrin och allmän information om industrin. Information med detta ursprung har stämt med den som presenterats i annat material och närheten till uppdragsgivaren uppfattats inte som ett problem för informationens reliabilitet. Data om konkurrenterna har inte hämtats in denna väg, annat än namn på företag som Comintelli redan känner till som konkurrenter i industrin.
3.7.4 De viktigaste bristerna i metoden
Sammanfattningsvis kan sägas att undersökningen har potentiella brister främst i Urval 1 och
4 Knowledge Management
Kapitlet syftar till att ge en bakgrund till begreppet Knowledge Management och begrepp och funktioner kring mjukvara som stödjer Knowledge Management. Denna mjukvara är den produkt som definierar den studerade industrin. Avslutningsvis definieras i kapitlet funktionaliteter i en Knowledge
Management-mjukvara som kommer att ligga till grund för urval av konkurrenter att studera i uppsatsen.
4.1 Begreppet Knowledge Management
Management handlar om att få saker gjorda - “the art of getting things done” (Eccles 1992 s.39). I modern managementteori finns ett starkt fokus på information och bra beslutsunderlag i organisationen. I boken competing on analytics drar författarna detta så långt som att de menar att det snarast är på området informationshantering som dagens stora företag kan uppnå fördelar över varandra. Vad gäller vanliga produktionsfaktorer har utvecklingen lett till att skillnaderna är små. (Davenport 2007 s.8) Den underliggande idén i detta är som framgår ovan att informationen ska omsättas till kunskap och därmed kunna fungera som beslutsunderlag. Detta är det resonemang som presenteras som kognitivt System 2-tänkande och som innebär en beslutsprocess baserad på insamlade fakta och analys (Bazerman & Moore. 2009 s.3-4). Denna princip för beslutsfattande syns även i resonemangen om rationalitet i
beslutsfattande och behovet att kunna motivera varje fattat beslut och göra det optimala valet (Brunsson 2006 s.15-16, 21-22). Teknologiutvecklingen på har förändrat synsättet på information och data i beslutsfattande bara under de sista åren. I dagens management är det snarare en fråga om att kunna sålla och välja ut den information organisationen och verksamheten, än att få fram informationen i sig
(Lindvall 2001 s.17-19). Davenports och Lindvalls tankar som beskrivs ovan har fått stort genomslag i dagens företagande. Att hantera företagets kunskapstillgångar och utvinna så mycket som möjligt ur dem blir allt viktigare för dagens företag. Det är detta problem som Knowledge Management är avsett att lösa. Branschen har sin bakgrund i 1990-talet, men tappade då snabbt i betydelse. Däremot har
teknikutvecklingen lett till att verksamheten fått en nystart under andra halvan av 00-talet. (Bonde 2006)
Trots detta är det svårt att finna en enhetlig definition av begreppet Knowledge Management, vilket är Levinsons utgångspunkt i artikeln Knowledge management Defenition and solutions. Citatet nedan visar väl på detta förhållande, samtidigt som det berör flera intressanta aspekter på Knowledge Management:
“Unfortunately, there's no universal definition of Knowledge Management (…) Succinctly put, Knowledge
devise best practices. It's important to note that the definition says nothing about technology; while Knowledge Management is often facilitated by IT, technology by itself is not Knowledge Management.” (Levinson 2007)
Det är intressant att lägga märke till att Levinson här tydligt markerar att Knowledge Management inte är det samma som ett IT-system eller en mjukvara. Det handlar om att ta vara på och dra nytta av kunskap i organisationen ur ett mer holistiskt perspektiv, det är snarast en medveten strategi och ett förhållningssätt, att få personal och organisationer att dela kunskap med varandra. Däremot har den teknikutveckling som skett de senaste åren öppnat nya möjligheter att samla information från många skilda källor och presentera detta på ett enkelt och tydligt sätt. Trenden inom modern programvara på området är att ta in, sprida och dra nytta av dokument, databaser, epost, webinnehåll etc. men också outtalad inneboende kunskap, “know-how” och expertis. Detta samtidigt som man dessutom vill göra människor tillgängliga för varandra genom att skapa virtuella arbetsutrymmen, möjligheter till
kommunikation och internpublicering samt samarbete (Bonde 2006, Spanbauer 2006, Levinsson 2007). Vikten av att knowledge management systemet i en organisation tar hänsyn till både kodifierad och icke kodifierad kunskap eller information illustreras tydligt i fallstudien av Siemens ICN:s
lösning ”ShareNet” (Nielsen och Ciabuschi 2003).
4.2 Knowledge Management - mjukvara
I industrin som arbetar med denna typ av mjukvara eller angränsande områden råder en utbredd begreppsförvirring. Anderbjörk trycker på detta i intervjun och det är troligen nära relaterat till det Levinson berör ovan när han konstaterar att det saknas tydliga definitioner på begreppet i stort.
Det förekommer inom industrin flera begrepp som är närliggande till knowledge management. Ett sådant begrepp är ”Document Management” eller ”Content Management” (på svenska används begreppet dokumenthantering) vilket handlar egentligen om att kunna spara och hålla ordning på en organisations dokument och filer, versionshantering, spårbarhet, sökbarhet och så vidare. IT- lösningar som syftar till att även innefattar information från och om omvärlden kallas ofta ”Competitive
Intelligence” eller ”Business Intelligence”. Mjukvaror som erbjuder sökfunktioner benämns ofta ”Enterprise Search” eller liknande och programvaror som stödjer publicering och
då de mjukvaror det handlar om ofta bygger på samma teknik och exempelvis körs i en webbläsare. Förmågan att söka i lagrad information är en av de funktioner som ofta ”överdrivs” i marknadsföringen och kallas för avancerade begrepp som Knowledge management, när det egentligen utgör en liten del av denna helhet. Denna förvirrande begreppsflora leder till att det är långt ifrån säkert att vare sig köpare eller konkurrenter kan skilja på eller definiera begrepp, produkter och behov. (Informantintervju 1)
För att hantera denna begreppsförvirring och bristen på tydliga definitioner i industrin studeras här de viktigaste funktionerna i en knowledge management mjukvara. Ofta innebär en sådan mjukvara att användaren upplever systemet som mycket likt en vanlig Internetsida, men i själva verket består denna av data från mänger av källor, både inom och utom företaget, vilka är strukturerade och sökbara. Dessutom ska programvaran hjälpa användaren att hitta andra experter på relevanta ämnen, skapa möjligheter till kommunikation och internpublicering samt samarbete (Bonde 2006, Spanbauer 2006, Webcast 2). Även analysföretaget Gartner pekar på vikten av att mjukvaran hjälper till att fånga upp ”tacit knowledge” i organisationen (Harris 2006), vilket sker med dessa funktioner. Samma funktioner presenteras på hemsidan ”Introduction to knowledge management”
(http://www.unc.edu/~sunnyliu/inls258/Introduction_to_Knowledge_Management.html), publicerad av University of North Carolina. Även Levinson pekar ut samma typer av funktionaliteter som centrala i en Knowledge Management mjukvara:
Generally, tools fall into one or more of the following categories: knowledge repositories, expertise access tools, e-learning applications, discussion and chat technologies, synchronous interaction tools, and search and data mining tools. (Levinson 2007)
Den bild av funktionerna som växer fram i texten ovan återkommer som viktiga funktioner för
Knowledge management mjukvara generellt även i den intervju som genomförs med Comintellis SVP, Gabriel Anderbjörk och vidare konstateras att det är centrala funktioner i deras produkt, Knowledge Exchanger. (Informantintervju 1)
4.3 Funktioner som definierar Knowledge Management mjukvara i denna uppsats
Nedan omsätts resonemanget i kapitel 4.2 till ett antal punkter med egenskaper eller funktionaliteter som gör en mjukvara till ett Knowledge Management-stöd. Detta motsvarar mycket väl den uppsättning funktionaliteter som Comintellis produkt Knowledge Exchanger erbjuder (www.comintelli.com, Informantintervju 1), vilket är gynnsamt eftersom punkterna nedan kommer att användas för atten Knowledge Management mjukvara omfatta funktionerna:
1. Dokumenthantering – den ska hjälpa användare att skapa och hitta information i det egna företaget.
2. Företagets befintliga data görs enkelt sökbart.
3. Möjligheten att dela upp information till användarna utifrån deras behov. Ofta kallas detta ”topic maps” eller liknande. (en form av sökbarhet)
4. Bevakning av utpekade datakällor, både interna och externa, med presentation i ett gemensamt format. Detta kan ske automatiskt och användare får information utifrån sina behov.
5. Verktyg som hjälper medarbetare att hitta varandra utifrån expertis, arbetsområde och intresse. Både verktyg som kräver aktiv insats från användarna och de som inte kräver det.
6. Verktyg som underlättar kommunikation, samarbete och informationsutbyte. Exempel på detta är interna bloggar och annan internpublicering, virtuella arbetsytor för grupparbeten och liknande.
Apropå den begreppsförvirring som påtalats i industrin är det värt att notera att punkterna 1-3 ovan, ofta säljs som IT-lösningar under begrepp som ”Document Management” eller ”Content Management”. IT- lösningar som syftar till att även omfatta punkten 4, alltså innefattar information från och om omvärlden, kallas ofta ”Competitive Intelligence” eller ”Business Intelligence” (Informantintervju 1).
5 Empiri – Beskrivning av industrin och konkurrenterna
I kapitlet 5.1 redovisas insamlat data om industrin generellt. I kapitel 5.2 redovisas undersökningen av de företag som utgör konkurrenterna utifrån de tillämpade definitionerna och urvalen. Resultatet av denna undersökning och Comintellis position i industrin presenteras i kapitel 5.3
5.1 Bakgrund och allmänt om industrin
5.1.1 Industrin, verksamheten och produkterna
Knowledge Management är en industri i tillväxt. Enligt en rapport skriven i oktober 2008 av Global Industry Analysts, Inc. (GIA) och refererad i PRWeb (Rapportens original är tyvärr inte tillgängligt då GIA endast säljer rapporten, för priset US $3950.) förväntas industrin för Knowledge Management Software öka sina intäkter med en tillväxttakt av 45.3% mellan åren 2002 till 2010. Vidare förväntas i rapporten marknaden för Knowledge Management globalt öka sina intäkter från uppskattade US $34.17 miljarder under 2007 till över US $157 miljarder under 2012
(http://www.prweb.com/pdfdownload/1553554.pdf). Bilden av en industri i tillväxt framgår även i rapporten Knowledge Management Enables the High-Performance Workplace från Gartner där det framgår att man förväntar sig tillväxt och fortsatta investeringar i den period som rapporten omfattar (Harris 2006).
Den huvudsakliga operativa verksamheten i industrin omfattar att skriva programvara och sälja denna i kombination med konsulttjänster i varierande omfattning. Den typ av mjukvara det handlar om måste installeras och konfigureras hos köparen, eller i alla fall i samarbete med köparen. Systemet måste anpassas till den miljö där det ska användas, exempelvis med val av teman, sökord, synonymer, användare, behörigheter och annat som påverkas av både tekniska aspekter och kundens behov.
Produkterna säljas både som s.k. ”host”-lösningar eller installeras på köparens datorer. En Host-lösning innebär att dataprogrammet körs på det säljande företagets server, man säljer således än mer en tjänst än en produkt. Vidare har en del företag egna konsulter som arbetar med implementering hos kunder och liknande, medan andra säljer sina program via andra företag, vilka då blir de som utför själva
konsulttjänsten. Comintelli jobbar enligt den senare metoden (Informantintervju1)
istället begreppet ”Enterprise Content Management”, även om man i dagsläget erbjuder funktionaliteter som skulle omfattas av begreppet Knowledge Management. (www.opentext.com)
Vidare har det under datainsamlingen framkommit att det finns omfattande nätverk av samarbeten och partnerskap i den studerade industrin, ifrån att företagen deltar i branschorgan som KM-World till att man har listor på sin hemsida om de samarbeten och partnerskap man deltar i. (Se exempelvis
www.sitecore.net/partners)
5.1.2 Aktörernas marknadsföring på hemsidorna
I sin marknadsföring trycker de studerade företagen på de positiva effekterna av produkten, minst lika hårt som själva funktionerna. Ofta fokuseras en tillverkares marknadsföring på de positiva effekter som produkten utlovar, t.ex. snabbare tillgång till information, kortare svarstider mot kund, lägre kostnader etc. utan att egentligen beskriva hur detta ska gå till. (För bra exempel på detta se www.Opentext.com eller www.interspire.com)
Företagen har genomgående moderna, snygga hemsidor med mycket grafik, on-line demon eller videor för att visa funktionaliteter. Dock ligger sällan dessa ”långt fram” på sidan utan läsaren måste redan ha blivit intresserad att klicka vidare för att se presentationer av själva funktionaliteterna. (För exempel se www.interspire.com)
Vidare visar företagen tydligt och gärna att de har många och nöjda kunder, vilka oftast redovisas med deras företagsnamn och ibland logotyper. (Exempel på detta finns på www.interspire.com och
www.novosolutions.com.) Som framgår i Tabell 1 redovisar däremot inte alla studerade företag ett totalt antal kunder. Det enda företag i populationen som inte redovisar sina kunder är IBM.
5.2 Undersökning av de befintliga konkurrenterna
5.2.1 De studerade konkurrenterna och insamlat data
Den metod som tillämpats för urvalet ledde till 53 företag efter Urval 1 och utmynnade i 11st relevanta konkurrenter efter urval 2, vilka presenteras i Tabell 1. Notera att även Comintelli är med i tabellen, för jämförelsens skull. I tabellen presenteras insamlat data om konkurrenterna med avsikten att visa på aktörernas relativa storlek och styrka samt grad av funktionalitet. Detta görs med de valda måtten relativ produktbredd och antal kunder samt graden av funktionalitet hos respektive aktör. Siffrorna 1-6
motsvarar respektive punkt i definitionen av funktionaliteter i kap. 4.3 Ytterligare information om företagen, bl.a. underlaget för respektive företags värde i relativ produktbredd finns i Bilaga 2 och i Bilaga 3 finns en utförligare beskrivning av var och en av konkurrenterna.
Företag 1 2 3 4 5 6 Relativ produktbredd (1-5) Antal kunder Collexis ja ja ja ja ja nej 3 35 st presenterade på hemsidan Comintelli ja ja ja ja ja ja 1 14 st presenterade på hemsidan egain communications ja ja ja ja ja nej 4 24 st casestudies på hemsidan, formuleringen "hundereds of companies…" på hemsidan IBM ja ja ja ja Ja Ja 5
Oklart - Dock sannolikt fler än någon annan aktör
inmagic ja ja ja ja nej ja 3 5000 totalt - ca 200 kunder presenteras på hemsidan interspire ja ja ja ? nej ja 3-4 40000 kunder totalt, 44 kunder på sidan för Knowledge manager novo solutions ja ja ? ja nej ja 3-4 ca 150 kunder på hemsidan opentext ja ja ja ja ja ja 4 46000 st recommind ja ja ja ja ja nej 3 27 st presenterade på hemsidan. sitecore ja ja ja ? Ja ja 3-4 1700 st UC logic KM ja ja ja ja nej ja 2 29 st presenterade på hemsidan
Web site scripts ja ja ja ja nej ja 2-3 30 000st
5.2.2 Analys av konkurrenterna
I kapitlet presenteras informationen i tabell 1 grafiskt och visar graden av funktionalitet i relation till dels produktbredd och dels kundbas. Sedan relateras de två styrkemåtten till varandra och aktörernas position i industrin sammanfattas.
1 2 3 4 5 6 0 1 comintelli Recommind UC logic Inmagic Sitecore eGain Interspire
Open Text IBM
Graden av funktionalitet enligt kap 2.2.2
Novo Solutions
2 3 4
Relativ produktbredd
5 Web Site Scripts
Collexis
Figur 1 - Graden av funktionalitet i förhållande till relativ produktbredd
Utifrån figur 1 finner man att IBM tillsammans med OpenText och Comintelli har en särskilt stark
ställning avseende funktionaliteter. Lägst i detta avseende ligger Collexis, Novo Solutions och Interspire.
Avseende relativ produktbredd finner undersökningen att IBM är starkast, följd av OpenText och eGain. I mitten finns sedan en grupp av företag med en relativ produktbredd kring 3-4 med Web Site Scripts som den svagaste och UC Logic visar sig än lite svagare.
Nedan relateras graden av funktionalitet i stället till företagens redovisade kundbas. Läsare bör notera att företagen Collexis, Recommind och UC Logic inte har lämnat information om totalt antal kunder utan endast redovisat ett antal ”fallstudier”, varför det finns en extra osäkerhet kring dessa tre företags placering nedan. Läsaren bör vidare notera att IBM:s placering avseende antal kunder är antagen, då de inte presenterar några uppgifter i frågan, men antagandet bör kunna anses som välgrundat.
1 2 3 4 5 6 0
Några tiotal kunder Graden av funktionalitet enligt kap 2.2.2
Antal kunder
Några hundratal kunder Några tusental kunder Några tiotusental kunder comintelli Recommind UC logic Inmagic Sitecore eGain Interspire Open Text IBM Novo Solutions
Web Site Scripts Collexis
Figur 2 - Graden av funktionalitet i förhållande till antalet kunder
Vidare sticker Comintelli igen ut som en svagare part i jämförelsen med få kunder, men med en hög grad av funktionalitet. De aktörer som är mest lika Comintelli avseende funktioner visar sig även med detta mått vara de starkaste i industrin (IBM och OpenText).
Slutligen relateras de två styrkemåtten till varandra, utan hänsyn till graden av funktionalitet.
1 2 3 4 5
Några tiotal kunder Relativ produktbredd
Antal kunder
Några hundratal kunder Några tusental kunder Några tiotusental kunder comintelli Recommind UC logic Inmagic Sitecore eGain Interspire Open Text IBM Novo Solutions
Web Site Scripts Collexis
Figur 3 - Relativ Produktbredd i förhållande till antal kunder
5.2.3 Resultatet av undersökningen – de viktigaste konkurrenterna för Comintelli
Sammanfattningsvis visar sig IBM och OpenText som de klart starkaste företagen i industrin, följda av Interspire och möjligen Sitecore . Comintelli visar sig klart litet i denna jämförelse och dessutom som minst i industrin.
Utifrån graden av funktionalitet, har Comintelli, IBM och OpenText högst resultat. Sitecore ligger strax efter. Dessutom kan IBM och Opentext misstänkas för att ha roller som industriledare, på grund av sina kombinationer av styrka och funktionaliteter. Det är dock här viktigt att notera den smala definition av industrin som tillämpas i undersökningen. Med hänsyn taget till den begreppsförvirring som råder i industrin är det förknippat med stora osäkerheter att utse en tydlig industriledare.
För Comintelli innebär detta att de konkurrenter som är mest lika dem själva avseende funktionaliteter är de största i industrin.
Industrin har tydliga grupper så till vida att det finns en grupp av företag som erbjuder fulla
6 Analys och diskussion utifrån ”Five-forces”
Kapitlet analyserar och diskuterar Comintellis situation i industrin utifrån resultatet av undersökningen i kapitel 5.2.3 tillsammans med generell information om industrin från kapitel 5.1 och kapitel 4.
Strukturen för kapitlet är de två tillämpade delarna av Porters ”five forces”-modell, Hotet från inträde/nyetablering och Konkurrens mellan befintliga aktörer.
6.1 Hotet från inträde/nyetablering
6.1.1 Barriärer mot inträde
1. Skalfördelar på Utbudssidan. En befintlig aktör har fördel av exempelvis en befintlig produkt.
Dock är produkten i fråga inte en som påverkas av skalfördelar, eftersom programvara skapas i ett original och kan sen kopieras i oändlighet utan kostnad, Vidare är även Comintelli i
situationen att man redan har en produkt som fungerar i den nya industrin och därmed i samma situation som befintliga konkurrenter. Programvaran och duktig teknisk- och konsultpersonal är viktiga tillgångar, som även utgör produkter, men som inte påverkas nämnvärt av skalfördelar i traditionell mening. Då det är konsulttjänster inblandat kan det vara en fördel att ha ett stort stall av den personal som behövs för att göra implementering och säljarbete gentemot kunder. Detta skulle kunna vara en potentiell flaskhals för ett litet företag och tangerar punkten ”tillgång till distributionskanaler nedan. Sammanfattningsvis är detta troligen en mindre viktig barriär för Comintellis inträde i industrin.
2. Skalfördelar på Efterfrågesidan. Detta bygger på att det finns konkreta fördelar med en
produkt ju fler som använder den. Det är möjligt att nätverkseffekter kan finnas i den aktuella industrin, men det finns egentligen inga tekniska eller praktiska anledningar till det. De
programvaror det handlar här om är avsedda att användas inom den egna organisationen och inte för kommunikation ut ur den. (Jämför detta med beslutet om företaget ska ha den ena eller andra standarden för ordbehandlingsformat – då måste mottagaren av dokumenten kunna läsa samma format.) Däremot skulle liknande effekter kunna uppstå av andra skäl, t.ex. att en lösning visar sig bra och får gott rykte och därmed vill andra också köpa den. Men detta är i så fall snarare en fråga om ett starkt varumärke, än nätverkseffekter i Porters resonemang. Frågan om varumärket är troligen mycket relevant för Comintelli, men barriären som sådan är mindre viktig.
3. Kostnader för kunderna att byta leverantör. Traditionellt är detta en punkt där just valet av
analyseras inte köparnas situation, men generellt kan sägas att kostnaderna troligen varierar starkt beroende på kundens behov av konsultarbete och utbildning samt den tekniska lösning som ska levereras. Om man ser på att byta ett helt affärssystem eller liknande är naturligtvis kostnaderna enorma, men den typ av program det handlar om här skulle troligen kunna ersättas till relativt låga kostnader. Detta då programmen är skapade för att läsa i företagets befintliga data eller andra källor. Ett annat Knowledge Management verktyg skulle alltså kunna läsa samma datakälla utan några större problem. Dock är det en faktor som påverkas mycket av kundens situation varför det är svårt att säga något definitivt om barriärens betydelse.
4. Kapitalbehov hos det etablerande företaget. Kapitalbehovet för att etablera sig i den studerade
industrin är relativt litet. Det är små investeringar som krävs för att komma igång, jämfört med t.ex. tillverkningsindustri eller liknande. Den utrustning som krävs, datorer och liknande, är relativt billig och skrivs snabbt av. Hos ett renodlat mjukvaru- och konsultföretag bör
huvuddelen av kostnaderna vara rörliga och relaterade till personal, lokaler, marknadsföring och liknande. Det etablerande företaget är beroende av att täcka sina rörliga kostnader, men om detta sker genom att förbruka investerat kapital eller genom intäkter spelar ingen roll på kort sikt. Möjligen skulle ett litet företag, som Comintelli, kunna ha fördel gentemot en större konkurrent genom att ha låga overheadkostnader och därmed uppnå kostnadsfördelar. Däremot kan
tillgången på kapital vara en begränsning om ett starkare företag i industrin skulle välja att försöka motarbeta Comintellis etablering eller om Comintelli måste göra ett omfattande utvecklingsarbete av produkten. Sammanfattningsvis är kapitalbehovet en relativt låg barriär.
5. Befintliga företags fördelar oavsett storlek. I detta resonemang är troligen begreppet
varumärke den klart viktigaste. Att välja leverantör av IT-lösningar är ofta viktigt beslut för en köpare ur flera aspekter, varför troligen varumärke och ”gott rykte” spelar stor roll. Detta kan vara en klart relevant barriär i sammanhanget. Man skulle kunna se kundpresentationerna i marknadsföringen (vilket alla studerade företag utom IBM har) som ett sätt att hantera detta problem. Genom att visa hur många och vilka kunder som valt ens produkter signalerar aktören att man är att lita på även om ens varumärke inte hör till de mest kända. Vidare har en etablerad aktör fördel gentemot en ny genom kunskap och erfarenhet från industrin och etablerade
6. Tillgången till distributionskanaler. Att distribuera den aktuella produkten förutsätter att den
installeras och konfigureras hos köparen, eller i alla fall i samarbete med köparen. En del företag i industrin har egna konsulter som gör detta och andra säljer sina program via andra företag, vilka då blir de som gör den faktiska konsulttjänsten. Comintelli jobbar huvudsakligen genom andra företag, varför dessa kommer att utgöra viktiga distributionskanaler. Möjligen skulle en barriär kunna uppstå om det är svårt för det etablerande företaget att få till stånd samarbete med dessa distributörer. Vidare är tillgången till Internet och god bandbredd viktig för distribution, särskilt då en aktör erbjuder s.k. Host - lösningar åt en kund. Sammanfattningsvis är detta en barriär av mindre betydelse. Däremot bör Comintelli beakta att om dessa kanaler är en flaskhals, skulle en resursstark konkurrent kunna nyttja detta för att försvåra deras nyetablering.
7. Statens politik. I dagsläget ses här inga faktorer som påverkar industrin. Möjligen skulle
handelshinder i form av tullar eller liknande kunna påverka, då de studerade företagen och även Comintelli säljer internationellt. Barriären betraktas som mindre viktig.
6.1.2 Reaktioner från befintliga aktörer
Som konstateras i kap. 5.2 har alla Comintellis befintliga konkurrenter stora resurser, relativt Comintelli och de konkurrenter som är mest lika Comintelli avseende funktioner är industrins mest resursstarka. Detta talar i sig för att de har kapacitet att kunna reagera starkt mot Comintelli´s inträde på marknaden, om de så önskar. Å andra sidan har industrin relativt låga fasta kostnader varför det är mindre sannolikt att de etablerade företagen kommer att sänka priset för att behålla marknadsandelar. Detta talar enligt Porter mot att man kommer reagera starkt på Comintellis inträde. Den sista punkten Porter tar upp berör tillväxttakten i industrin. Om denna är mycket låg ökar sannolikheten för en stark motreaktion på
6.2 Konkurrens mellan befintliga aktörer
6.2.1 Graden av konkurrens
Det finns många aktiva aktörer av olika storlek som säljer lösningar inom Knowledge Management och närliggande begrepp (jfr populationslistan efter Urval 1), vilket talar för en hög grad av konkurrens i industrin. Avseende industriledare pekar undersökningen ut IBM och Opentext som möjliga
industriledare, på grund av sina starka kombinationer av resurser och funktionaliteter. Dock måste hänsyn tas till den smala definition av industrin som tillämpas i undersökningen och de osäkerheter som uppstår till följd av den begreppsförvirring som råder. Enligt Porter innebär en tydlig industriledare generellt en lägre grad av konkurrens i industrin (jfr med ett företag som Microsoft), men med hänsyn de osäkerheter som finns i frågan är det svårt att avgöra vad detta innebär för graden av konkurrens i den studerade industrin. Industrins tillväxt uppfattas inte som långsam, snarare tvärt om. Det är en industri som är i tillväxt och utveckling. Det talar för att nyetablerade företag bör kunna finna kunder utan att ”stjäla” marknadsandelar från etablerade konkurrenter, vilket talar för en industri med en lägre grad av konkurrens. Höjden på barriärerna mot utträde är nästa punkt enligt Porter. Industrin uppfattas som å ena sidan som starkt specialiserad och å andra sidan dynamisk och föränderlig. Specialiseringen,
avseende både personalens kompetens och teknik, skulle tala för att en aktör stannar i branschen även om vinsterna är små. Flera av de studerade företagen (exempelvis Reccomind och Collexis) har startat från forskningsprojekt eller liknande bakgrunder. Detta talar för att det inom företagens ledning finns en vilja att fortsätta med sin tekniska lösning, då det är den man uppfattar som grunden i företagets
verksamhet och dess styrka. Porter kallar detta ”ledningens övertygelse om att stanna i en viss verksamhet”, vilket kan ha en viss inverkan i denna typ av industri. Detta talar för en hög grad av konkurrens. Vidare är IT-relaterad verksamhet rimligen en industri där personal och företagsledare är vana vid att utvecklingen går mycket snabbt (jfr med Bonde 2006). Det innebär att man bör vara mån om att följa man med teknikutvecklingen, genom att uppdatera produkter och liknande. Även detta talar enligt Porter för en industri med en hög grad av konkurrens. Avslutningsvis är det svårt att avgöra hur väl aktörerna i industrin kan läsa varandras signaler på marknaden. Sammanfattat präglas industrin av en måttlig till hög grad av konkurrens. En del av de faktorer Porter tar upp pekar på en hög grad av
konkurrens, andra på en lägre grad av konkurrens.
6.2.2 Dimensioner av konkurrens Pris
studerade industrin är konkurrenternas produkter och tjänster ganska lika (detta har format hela urvalet av populationen), däremot är huruvida kunderna har låga kostnader för att byta leverantör mindre tydligt. Dock är valet av IT-lösningar ett beslut som traditionellt förknippas med stora kostnader för byten och väger man in faktorer som behovet av utbildning för användarna, inkörningsperioder och så vidare kan detta vara en faktor som talar mot ren priskonkurrens. De fasta kostnaderna i industrin är relativt låga. Behovet av investeringar är relativt litet, varför drift- och räntekostnader troligen är små, jämfört med traditionell tillverkningsindustri eller liknande. Marginalkostnaderna för produkterna i sig är rimligen mycket små, medan marginalkostnaderna för konsultarbetstiden vid installationer och liknande
(nödvändigt för ett köp) kan vara relevanta att ta hänsyn till. Det finns heller ingen anledning att tro att kapacitetsutvecklingen i industrin utvecklas i stora steg. Snarare bidrar den splittrade industrin, med många och diversifierade aktörer till en jämn kapacitetsutveckling. I viss mån är det sant att produkten förstörs om den inte säljs inom en viss tid, vid någon tidpunkt kommer en mjukvara att ha blivit så omodern att ingen kommer att köpa den. Dock minskar betydelsen av detta genom den gradvisa men konstanta teknikutvecklingen IT-industrin generellt. Sammanfattningsvis ger en genomgång av de faktorer som porter menar talar för priskonkurrens ett begränsat stöd för att industrin skulle vara särskilt utsatt för priskonkurrens. Snarare är konkurrensen lokaliserad till andra dimensioner. Detta stöds vidare av observationen att endast ett av de 12 studerade företagen (inkluderat Comintelli) har prisuppgifter på sin hemsida.
Andra dimensioner av konkurrens
Utgående från denna uppsats andra antagande, att de faktorer som lyfts fram i företagens
marknadsföring är representativa för aktörernas åtgärder och ansträngningar i konkurrensen med
7 Comintellis situation och strategiutformning
I kapitlet samlas resultatet från undersökningen i kapitel 5.2.3 och resultatet av analys och diskussionen i kap 6 ihop. Utifrån detta identifieras styrkor och svagheter för Comintelli och slutligen diskuteras Comintellis strategiutformning.
7.1 Comintellis situation i industrin
Comintelli har en mycket hög grad av funktionalitet i sina produkter, vilket bara motsvaras av två eller tre av de identifierade konkurrenterna (IBM, OpenText och möjligen Sitecore). Vidare är Comintelli klart mindre än alla andra företag i industrin, med de mått som tillämpats. För Comintelli innebär detta att de konkurrenter som är mest lika dem själva dessutom är de allra största och starkaste i industrin.
Avseende barriärer mot inträde är kundernas kostnader för att byta leverantör en faktor att ta hänsyn till, om kundernas situation medför det. Barriären befintliga företags fördelar oavsett storlek är också
relevant för Comintelli och den viktigaste aspekten inom den är varumärket. Slutligen skulle tillgången till distributionskanaler kunna vara en viktig barriär att hantera. Barriärerna kapitalbehov, skalfördelar på efterfrågesidan, skalfördelar på utbudssidan och statens politik är faktorer som inte kommer att påverka Comintellis inträde i industrin nämnvärt.
Det är inte troligt att Comintelli skulle drabbas av starka motreaktioner vid en etablering i industrin, i alla fall inte på kort sikt. Dock bör Comintelli betänka att om de stora konkurrenternas intentioner förändras har de kapacitet att påverka Comintelli negativt. De aktörer som skulle vara de troligaste att agera mot Comintelli skulle vara IBM och Opentext, mot bakgrund av deras styrka och att Comintelli utgör en reell konkurrent till dem ur ett funktionalitetsperspektiv.
Graden av konkurrens i industrin är måttlig till hög. En del av de faktorer Porter tar upp pekar på en hög grad av konkurrens, andra på en lägre grad av konkurrens. Även detta stödjer resonemanget att det inte är sannolikt att befintliga konkurrenter skulle agera mot Comintellis inträde.
7.2 Comintellis styrkor och svagheter i industrin
7.2.1 Styrkor
