• No results found

Värdeflödesanalys som verktyg föreffektivare byggproduktion EXAMENSARBETE

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Värdeflödesanalys som verktyg föreffektivare byggproduktion EXAMENSARBETE"

Copied!
88
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

EXAMENSARBETE

Värdeflödesanalys som verktyg för effektivare byggproduktion

Studie över köksproduktionen

Mikael Björn 2013

Civilingenjörsexamen Samhällsbyggnadsteknik

Luleå tekniska universitet

Institutionen för samhällsbyggnad ovch naturresurser

(2)

Värdeflödesanalys som verktyg för effektivare byggproduktion

Studie över köksproduktionen

(3)

Förord

Som avslutande del på civilingenjörsprogrammet väg och vattenbyggnad på Luleå Tekniska Universitet görs ett examensarbete på ett företag. Företaget är framgångsrikt inom platsbyggd bostadsproduktion i Sverige och genomgår just nu en omfattande Lean-implementering där jag undersökt möjligheten att förbättra produktionen av kök.

Jag har under studien lärt mig en mängd olika saker om både produktion och om Lean som jag kommer att ta med mig ut i arbetslivet. Eftersom studien utförts på både kontor och i produktion samt att jag samtalat med personal från hantverkare till produktionschefer har jag fått en tydligare bild av hur ett projekt går till i verkligheten och det är jag väldigt glad för.

Jag vill ägna ett stort tack till den handledare på företaget som hjälpt mig med massor. Det har varit träffar med viktiga personer, uppsättning av möten och möjlighet att göra undersökningar på byggplatser samt att styra mig och komma med tips om hur de på företaget bäst drar nytta av mitt examensarbete.

På samma gång vill jag även tacka min handledare från skolan Kajsa Simu som hjälpt mig otroligt mycket med utformningen av denna rapport och även goda råd om hur jag ska tänka med insamling av data. Ett tack även till Thomas Olofsson som hjälpte till att göra detta möjligt som examinator och den hjälp han givit vid starten av examensarbetet.

Sist men inte minst vill jag tacka min pappa som hjälpt mig att hålla uppe motivationen samt tvingats läsa igenom rapporten ett antal gånger innan den färdigställts.

Stockholm, april 2013

Mikael Björn

(4)

Sammanfattning

Rapporten består av en studie över köksproduktionen på ett stort svenskt bostadsföretag i Sverige. Studien är utförd med hjälp av verktyget värdeflödesanalys som är avsett för att hitta slöserier i en process. Processen som undersöks består av mottagning och inbärning av köken till lägenheterna samt hela montaget, i fyra olika projekt. Varje leverans är uppdelad i tre kök åt gången som kommer var fjärde dag. Denna leveranstakt är även den takttid som gäller för köksproduktionen, d.v.s. ett kök inkl. inbärning på 1,33 dagar. Vidare har företaget avsatt en total resurstid på 17 timmar per färdigt kök inklusive inbärning.

Med hjälp av observationer, intervjuer och bakomliggande Lean-teori har ett framtida tillstånd för företaget föreslagits. Efter analys av observationerna är det tre av fyra projekt som klarar både takttiden på 1,33 dagar/kök samt resurstiden på 17 timmar/kök. Trots detta finns det stor potential att förbättra tiderna på köksmontagen i dagsläget. Anledning till den stora mängden slöserier av tid i dagsläget beror till stor del på byggplatsernas logistik. Logistiken påverkar de flesta momenten eftersom det handlar om att ha material på rätt plats i rätt tid och att processer inte störs av andra aktiviteter eller annat material. Även om slöserierna i huvudsak beror på logistiken finns det även tydliga tecken på att montörernas arbetsmetod spelar stor roll. Det handlar inte om hur snabba montörerna är på själva monteringen av köken utan vad de gör under den övriga tiden. Skillnaden i erfarenhet mellan montörerna har också stor betydelse. En oerfaren och/eller slarvig montör har många saker framme samtidigt och arbetar inte efter någon tydlig ordning.

Med de förbättringar som föreslås i studien kan takttiden för köksproduktionen samt resurstiden minskas kraftigt. Den snabbare köksproduktionen skulle innebära att montörerna framöver har mycket tid över till andra arbeten om samma takttid bibehålls. Det framtida tillståndet som företaget kan sätta upp som målsättning för köksproduktionen skiljer sig egentligen bara i minskade slöserier av tid jämfört med det nuvarande tillståndet. Värdetiden har inte ansetts som den avgörande faktorn i det här fallet då slöserierna har varit så pass omfattande som det varit. Resultatet av studien visar att den totala resurstiden som krävs i framtiden kommer att vara hälften så lång som snittet av undersökta projekt är idag, en minskning från 2010 minuter till 1084 minuter. Eftersom den värdeskapande tiden är orörd innebär det en minskning på 926 minuter av slöserier från snittet. Det sämsta projektet hade en total resurstid på 3965 minuter. Det framtida tillståndet är med andra ord ca en fjärdedel av studiens sämsta projekt.

(5)

Abstract

This report documents the assembly of residential kitchens by a Swedish development company based in Stockholm using value stream mapping. . The study covers the process of receiving and transporting building material and components from the delivery location at the construction site to the apartment and the subsequent assembly of the kitchen, on four different projects. The supply of materials for three kitchens is delivered to the site every four days, hence this dictates a production tact time of a completed kitchen every 1.33 days.

Furthermore, the company has set aside a total resource time of 17 hours per completed kitchen including the transportation of building material and components.

Potential improvements to the kitchen building process have been identified based on the theory of lean management using observations and interviews. Three out of the four studied projects met the company targets regarding cycle time of 1.33 days/kitchen and resource time of 17 hours/kitchen. Despite meeting the companies mandate construction time frame, there remains great potential to improve the current state. Process inefficiencies associated with the current practices are largely due to the logistics the on-site logistics concerning access to material and equipment in the right place at the right time and disturbances from other activities and material transports on-site. It is important to have the kitchen material in the right place at the right time and that the process isn’t disturbed by other building activities and material on the site. However, work practices of the fitters can also affect the amount of non-productive labor. It's not only the question of how fast the fitters c a n assemble the kitchens, but a l s o how they spend the rest of the working hours during the day. Difference in experience between the fitters also plays a role in process efficiency. An inexperienced and/or sloppy installer leaves several tools lying around and does not work in any clear order, hampering the work flow of the installation.

With the improvements suggested in the study, the tact time and the resource time necessary to produce a kitchen can be greatly reduced. The timely production of kitchens in the future state results in time available for the fitters to complete other tasks while still maintaining the same tact time on kitchens. The future state of the company’s assembly process of kitchens only differs by way of waste reduction. The value adding activities is not considered to be the decisive factor in this study, since the waste time is so extensive. The study shows that the total resource time required in the future will be half as much as the average of the studies considered in this report, reducing resource time from 2010 to 1084 minutes. Since the value time is unchanged, 926 minutes of waste time have been identified in the present average. The project that performed most poorly had a total resource time of 3965 minutes, in which case, resource time in future production would be approximately one quarter of the time utilized on this project.

(6)

Innehållsförteckning

FÖRORD ... I SAMMANFATTNING ... II ABSTRACT ... III INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... IV

1 BEGREPPSFÖRKLARING ... 1

2 INLEDNING ... 2

2.1 BAKGRUND ... 2

2.2 SYFTE OCH MÅL ... 3

2.3 FORSKNINGSFRÅGOR ... 3

2.4 AVGRÄNSNINGAR ... 3

2.4.1 Författarens Referensram ... 3

2.4.2 Problemägare, intressenter ... 4

2.4.3 Förväntat resultat ... 4

2.4.4 Resursbedömning ... 4

3 METOD ... 5

3.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 5

3.2 FORSKNINGSDESIGN ... 5

3.2.1 Kvantitativ och kvalitativ data ... 6

3.3 INFORMATIONSINSAMLING ... 7

3.3.1 Litteratursstudie ... 7

3.3.2 Observationer ... 7

3.3.3 Intervjuer ... 7

3.4 TROVÄRDIGHET ... 8

3.4.1 Tillförlitlighet ... 8

3.4.2 Validitet ... 8

4 LITTERATURSTUDIE ... 9

4.1 URSPRUNGET AV LEAN ... 9

4.1.1 Generalisering av produktionsmetoder ... 9

4.2 LEAN PRODUCTION ... 10

4.2.1 Resurseffektivitet vs. Flödeseffektivitet ... 10

4.2.2 Kaizen och muda ... 11

4.2.3 Konsekvenslistan ... 13

4.2.4 Jidoka ... 14

4.2.5 Just in time ... 14

4.3 VÄRDEFLÖDE ... 15

4.3.1 Värdeflödeskartläggning ... 15

5 GEMENSAMMA FÖRUTSÄTTNINGAR ... 19

5.1 BYGGBRANSCHEN ... 19

5.2 SLÖSERIDEFINITIONER ... 21

5.2.1 Huvudkategorier... 21

5.2.2 Vidare uppdelning ... 22

5.3 GENERELL PROJEKTBESKRIVNING ... 23

5.3.1 Kökleveransen ... 23

5.3.2 Leverantörer ... 26

6 RESULTAT ... 27

6.1 PROJEKT 1 ... 27

(7)

6.1.1 Projektspecifikt ... 27

6.1.2 Nuvarande tillstånd ... 28

6.2 PROJEKT 2 ... 36

6.2.1 Projektspecifikt ... 36

6.2.2 Nuvarande tillstånd ... 37

6.3 PROJEKT 3 ... 42

6.3.1 Projektspecifikt ... 42

6.3.2 Nuvarande tillstånd ... 43

PROJEKT 4 ... 48

6.3.3 Projektspecifikt ... 48

6.3.4 Nuvarande tillstånd ... 49

7 ANALYS ... 54

7.1 JÄMFÖRELSE MELLAN PROJEKT ... 54

7.1.1 Inbärning ... 54

7.1.2 Köksmontage ... 56

7.1.3 Takttid och resurstid ... 59

7.2 FÖRBÄTTRINGSFÖRSLAG ... 60

7.2.1 Inbärning ... 60

7.2.2 Köksmontage ... 62

7.3 SLUTLIGT FRAMTIDA TILLSTÅND ... 66

7.3.1 Inbärning ... 66

7.3.2 Köksmontage ... 68

7.3.3 Sammanställning ... 69

8 SLUTSATS ... 70

9 DISKUSSION ... 73

9.1 REFLEKTIONER ... 73

10 REFERENSER ... 75

10.1 TRYCKTA KÄLLOR ... 75

10.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR ... 75

11 BILAGOR ... 77

11.1 BILAGA 1 NUVARANDE TILLSTÅND PROJEKT 1 ... 77

11.2 BILAGA 2 NUVARANDE TILLSTÅND PROJEKT 2 ... 78

11.3 BILAGA 3 NUVARANDE TILLSTÅND PROJEKT 3 ... 79

11.4 BILAGA 4 NUVARANDE TILLSTÅND PROJEKT 4 ... 80

11.5 BILAGA 5 FRAMTIDA TILLSTÅND ... 81

(8)

1 Begreppsförklaring

Värdeflödesanalys Verktyg för att optimera en process genom att ta reda på värdetider och slöserier i processen.

VT Värdetid

NIVT Nödvändig men icke värdeskapande tid

IVT Icke värdeskapande tid

Lull Teleskoptruck (teleporter)

Pallning När ett köksskåp måste justeras ut från väggen för att stå vertikalt Stämpning Förankra en last genom att montera stämp för att hålla upp t.ex. ett

bjälklag.

Kaizen Ständig förbättring

Muda Slöserier i processen.

Takttid Den takt som kunden behöver sin produkt. Intervallet mellan varje färdig produkt.

Cykeltid Tiden mellan varje färdigställd produkt.

TPS Toyota Production System

(9)

2 Inledning

Inledningsvis i rapporten beskrivs bakgrunden till studien som utförts. Här kommer även företaget som examensarbetet utförts på att presenteras och därefter följer de avgränsningar som gjorts, författarens referensram, rapportens disposition samt de forskningsfrågor rapporten är baserad på.

2.1 Bakgrund

Tankesättet inom Lean Production kommer främst från bilindustrin där flera olika företag förbättrat det genom åren. Förekomsten av Lean-tänkande inom produktionen kan dras tillbaka till 1450-talet, men det var Henry Fords sätt att integrera hela produktionsprocessen under tidiga 1900-talet som var det första riktiga startskottet för Lean-tänkande Ford grundlade 1908 med sin Model T, en bil som med sin enkla design och uppbyggnad av smarta passbitar var anpassad för att massproduceras. (LEI 2012). Detta öppnade sedan möjligheten för den så kallade ”löpande band”-produktionen där alla stationer i fabriken radades upp efter varandra för att minska transporten och öka flödet. Kombinationen av dessa två innovationer var en revolution i branschen (Womack 1991).

Det som idag kallas Lean Production härstammar främst i från det omtalade Toyota Production System (Womack et al. 1991). Hos Toyota tog man den grund som Ford hade försett bilbranschen med och skapade ett unikt system som baserade sig på ett centralt begrepp, kaizen (ständig förbättring). Kaizen innebär att ständiga förbättringar sker genomgående på alla delar i företaget. Alla medarbetare måste vara delaktiga och känna vilja att ständigt förbättras för att det ska fungera. Allt för många företag idag ser hela implementeringen som ett slags ”krig mot slöserierna” där företaget tagit fram ett antal

”experter” i företaget som ska gå in i organisationen, vinna kriget och sedan gå vidare med något annat. Detta är inte ständiga förbättringar. (Liker & Franz 2011). För att det ska fungera måste alla i företaget arbeta åt samma håll för att ge kunden så mycket värde som möjligt för så lite resurser som möjligt (Womack et al. 1991). Ett Lean företag fokuserar på att öka flödeseffektiviteten i processerna (Modig & Åhlström 2011). Detta görs bland annat genom att eliminera muda ur processen vilket ökar flödet. Muda är en mänsklig aktivitet som absorberar resurser men i sig inte skapar något värde åt kunden, även kallat slöserier. Genom att identifiera sju olika typer av slöserier i produktionsprocessen kunde Toyota effektivisera sin produktion som ingen annan tidigare lyckats med. Detta tog Toyota från att ha varit ett bolag på väg att utrotas till att bli ett av de mest framgångsrika inom bilindustrin (Womack et al. 1991).

”Det man kan konstatera är att byggindustrin är ett samlingsbegrepp för en heterogen bransch som innefattar små, medel och stora företag som producerar både tjänster och produkter. Att generalisera och komma med förslag på lösningar som skall tillämpas på byggindustrin som helhet leder ofta till fel eftersom verksamheten är så diversifierad.”

(Olofsson, Jonsson & Stehn 2011)

En jämförelse mellan verkstadsindustrin och byggindustrin kan anses vara fel när det kommer till Lean-tänkande. De flesta byggverksamheterna idag bedrivs inte som ”löpande band” utan i projektform d.v.s. där det finns en början och ett slut på projektet. Arbetet drivs av en temporär organisation på en temporär plats. Att implementera ett Lean-tänkande från verkstadsindustrin där processerna standardiseras och automatiseras är svårt i byggindustrin (Olofsson, Jonsson & Stehn 2011).

(10)

Företaget som ska undersökas har under en lång tid varit en av Nordens ledande projektutvecklare av bostäder och bostadsområden. De har under de senaste fyra åren arbetat fram en egen metod för Lean Production.

Ett verktyg som är utmärkt för att kunna identifiera slöserier i en process är att göra en värdeflödesanalys (VFA). En VFA samlar alla aktiviteter (värdeskapande och icke- värdeskapande) en produkt går igenom för att förädlas. Den visar hela produktionsflödet från råmaterial till färdig produkt (Rother & Shook 1999). Genom att kartlägga en hel process kan man sedan identifiera och eliminera slöserier för att effektivisera processen. Målet är givetvis att endast ha värdeskapande aktiviteter i processen. Företag i fråga har behov att undersöka sina köksleveranser från leverantör till färdig produkt vilket är grunden till denna forskningsrapport. Forskningen kommer främst att innefatta Lean och upprättandet av en värdeflödesanalys. Ett framtida tillstånd för köksproduktionen kommer att skapas med hjälp av en värdeflödesanalys där slöserierna sedan kommer att identifieras för att förhoppningsvis åtgärdas framöver. (Rother & Shook 1999)

2.2 Syfte och mål

Syftet med examensarbetet är att med hjälp av verktyget värdeflödesanalys ta reda på hur mycket monteringen och inbärningen av kök är möjliga att förbättra. Analysen i sig är ämnad att ta fram slöserifördelningen som finns i processen och utifrån denna skapa ett framtida tillstånd för företaget att arbeta emot.

2.3 Forskningsfrågor

För att underlätta studien har fyra forskningsfrågor tagits fram.

1. Hur gör man en värdeflödesanalys för en platsbyggd produktion?

2. Hur ser ett potentiellt framtida tillstånd ut för köksproduktionen i företaget?

3. Varför finns det slöserier i företagets köksproduktion i dagsläget?

4. Hur bör man göra för att åtgärda slöserierna?

2.4 Avgränsningar

Examensarbetet omfattar 30 högskolepoäng vilket motsvarar 20 veckors studietid. Detta har medfört att vissa begränsningar gjorts i upplägget för att författaren skulle hinna med på den utsatta tiden.

Studien utförs på fyra olika byggarbetsplatser i Stockholm där köken analyseras från leverans till det att köken sitter på plats och kan besiktigas. Med hjälp av värdeflödesanalysverktyget kartläggs processerna och mätningar genomförs för värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter. Slöserier för processen identifieras och analyseras. Ett förbättringsförslag tas fram som innefattar ett framtida tillstånd för processen som företaget kan arbeta mot. Kök är det enda moment som kommer att granskas. Andra moment som ansluter eller finns under byggtiden anses ligga utanför avgränsningen.

2.4.1 Författarens Referensram

Författaren har förutom sina fem år av studier på Luleå Tekniska Universitet på linjen Civilingenjör Väg och Vattenbyggnad även varit på sommarpraktik hos företaget. För att kunna lösa uppgiften krävdes att fler kunskaper inhämtades via litteratur, internet, observationer och intervjuer.

(11)

2.4.2 Problemägare, intressenter

Rapportens problemägare är företaget i fråga och avdelningen för byggproduktion vid institutionen för samhällsbyggande på Luleå Tekniska Universitet. Handledarna till rapporten på LTU är även de problemägare. Intressenterna är framförallt de i byggbranschen som använt sig av eller tänkt använda sig av värdeflödesanalyser i sin produktionsstyrning.

Förhoppningsvis kan rapportens resultat gynna alla som arbetar med Lean Production.

2.4.3 Förväntat resultat

Rapporten förväntas resultera i ett användbart verktyg för företaget att utveckla sin produktion och även hjälpa andra organisationer med tillämpningen av värdeflödesanalyser i produktionsstyrning. Målet är att allmänt förbättra produktionsstyrningen i byggbranschen.

2.4.4 Resursbedömning

De resurser som tillfogats rapporten kommer från författarens egna erfarenheter och kunskaper. Handledarna till rapporten Kajsa Simu och Thomas Olofsson har också bidragit med deras kunskaper samt handledare på företaget i fråga. Information har även hämtats från observationer på byggplatser, intervjuer med berörda parter i köksprocessen samt litteratur.

(12)

3 Metod

I metodkapitlet beskrivs tillvägagångssättet för studien. Kapitlet behandlar ämnesområden som forskningsdesign, egenskaperna i det data som samlats in samt validiteten och tillförlitligheten i den studie som utförts.

3.1 Tillvägagångssätt

Med hjälp av handledare från skolan skapades ett mål för rapporten där ett antal forskningsfrågor togs fram. Eftersom ett examensarbete är väldigt omfattande och kräver struktur i utförande upprättades en tidsplan som följdes genom hela projektet. En multipel fallstudie utfördes där det krävs en omfattande kunskap om ämnet som även delges i rapporten i form av en litteraturstudie som pågick under hela studien. Själva datainsamlingen skedde genom observationer och intervjuer som tillsammans med litteraturen skapade trovärdighet och validitet i rapporten. Data analyserades sedan med hjälp av verktyget värdeflödesanalys. Med hjälp av insamlad data kunde alla forskningsfrågor besvaras i den slutliga rapporten.

3.2 Forskningsdesign

Studien har genomförts under en utvärderande forskning. Denna typ av forskning är lämplig i det fall man vill utvärdera delar eller helheter vid projektering, konstruktion, produktion och förvaltning. En utvärderande forskning kan användas för både processer, enskilda produkter eller funktioner. I det här fallet undersöktes produktionen av kök. Utvärderingen gjordes på objektiv nivå där en beskrivning av köksprocessen samt en värdeflödesanalys togs fram.

Denna gav i sin tur förslag på förbättringsmöjligheter (Andersson & Borgbrandt 1998).

Enligt Yin (2006) ska tre frågor ställas som utgör grunden till valet av forskningsdesign.

Dessa är:

 Vilken typ av forskningsfråga/forskningsfrågor har formulerats?

 Krävs det en kontroll av skeendet?

 Ligger fokus på aktuella eller historiska skeenden?

Utifrån tabell 1 kunde sedan rätt typ av forskningsdesign väljas.

Strategi Typ av

forskningsfråga

Krävs det en kontroll av beteendet?

Fokus på aktuella händelser?

Experiment Hur, varför? Ja Ja

Survey Vilka, vad, var, hur många,

hur mycket Nej Ja

Analys av källor

Vilka, vad, var, hur många,

hur mycket Nej Ja/nej

Historisk

studie Hur, varför? Nej Nej

Fallstudie Hur, varför? Nej Ja

Tabell 1 Relevanta situationer för val av forskningsdesign från Yin (2006)

Utifrån de forskningsfrågor som tagits fram valdes den forskningsdesign som skulle användas under studien. I detta fall var en fallstudie att föredra eftersom typerna av forskningsfrågor passar, relevanta beteenden inte fick manipuleras och aktuella skeenden skulle studeras. En fallstudie liknar en historisk studie på många sätt men innefattar även direkt observation av

(13)

händelser som studeras samt intervjuer med människor i händelseförloppet. Denna

forskningsdesign gjorde det möjligt att hantera många olika typer av empiriskt material som intervjuer, observationer, dokument etc. som inte en historisk studie gör. (Yin 2006)

Vidare valdes att göra en multipel fallstudie där fyra olika byggplatser ska undersökas. En multipel fallstudie anses ofta mer robust och övertygande än en enfallstudie eftersom

informationen samlas in från fler håll. Målet med den multipla fallstudien var att välja ut fyra byggplatser innehållande liknande köksprocesser men med lite olika förutsättningar där för- och nackdelar kunde hittas i processen. Informationsinsamlingen utmynnade sedan i en individuell fallstudierapport för varje byggplats som beskrev händelseförloppet och

arbetssättet. Vidare skulle dessa fallstudier sedan jämföras för att kunna ta fram ett framtida tillstånd för företaget att arbeta emot. (Yin 2006)

Figur 1 Multipel fallstudie från Yin (2006)

3.2.1 Kvantitativ och kvalitativ data

Både kvantitativ och kvalitativ data samlades in. Termerna representerar två olika kunskapsperspektiv som är avgörande för vad forskaren vill få ut av sin studie. Dels beror det på vilket typ av data som samlas in men också på vilket svar som eftersträvas av analysen.

Oavsett vilket perspektiv forskaren väljer är huvudmålet att koppla ihop teori och verklighet till varandra. (Olsson & Sörensen 2011)

I studien har i första hand den kvalitativa metoden valts för att gå djupare in på de problem som finns i uppdraget. Metoden karaktäriseras ofta av närheten mellan forskare och informant där forskaren är inriktad på att samla in beskrivande data t.ex. en människas egna ord eller observerade beteenden (Olsson & Sörensen 2011). Data samlades därför främst in genom observationer. Forskaren kom nära informanten och kunde dels observera köksleveransen men även ställa undersökande frågor. Vidare skedde det även mindre intervjuer med berörda aktörer i verksamheten för tydligare analys av datainsamlingen. Den insamlade datan katigoriserades på ett kvalitativt sätt för att hitta nyckelhändelser som kunde kopplas samman och bilda ett resultat, d.v.s. en analys av slöserierna i köksprocessen. Alla byggplatser särskiljdes även tydligt med hjälp av de förutsättningar som erhölls från intervjuer och observationer. Olsson & Sörensen (2011) menar att utgångspunkten ofta är från tidigare teorier inom området samt forskarens egna erfarenheter. Detta kallas att ha ett deduktivt tänkande.

(14)

En viss del av studien består även av kvantitativ data som samlats in vid observationerna i form av numeriska mätvärden. Dessa samlades in genom klockning av hantverkarna under köksleveranserna. Den kvantitativa metoden handlar till skillnad från den kvalitativa snarare om att hålla en viss distans till undersökningen för att uppnå objektivitet i resultatet.

Forskarens uppgift var att utifrån ett bestämt perspektiv försöka hitta nyckelhändelser som kunde kopplas samman och bilda ett resultat. (Olsson & Sörensen 2011)

3.3 Informationsinsamling

3.3.1 Litteratursstudie

Inledningsvis gjordes litteratursstudien på de böcker och tidigare examensarbeten som erhölls från universitetets handledare. Utifrån den lästa litteraturens referenser erhölls ytterligare litteratur. Vidare hittades även litteratur via universitetets sökkatalog Lucia samt tillförlitliga sidor på internet. Sammanfattningsvis kommer informationen från böcker, artiklar, internet och rapporter. De sökområden som använts är Lean, Lean Production, värdeflödesanalys, Toyota Production System, Lean Construction, value stream mapping,

värdeflödeskartläggning.

3.3.2 Observationer

Det finns ett antal olika sätt att utföra en observation på där man brukar tala om direkt, indirekt eller deltagande observation samt strukturerad eller ostrukturerad. Oavsett vilket sätt observationen utförs på bör tre frågor vara besvarade inför undersökningen, nämligen:

1. Vad ska observeras?

2. Hur ska observationerna registreras?

3. Hur ska observatören förhålla sig vid observationstillfället?

Utförandet har skett genom en direkt observation som innebär att iaktta händelser som sker framför ögonen, d.v.s. köksleveransen. Författaren fick i det här fallet ett inifrånperspektiv som innebär att man kommer nära det som undersöks genom en öppen interaktion mellan författare och informant. Observationerna har gjorts helt på egen hand med hjälp av handledare på företaget som försett författaren med byggplatser. De observationer som gjorts är på fyra separata byggplatser under en fyra veckors tid där respektive köksleverans följts från lossning av lastbil till färdigmonterade kök. Innan observationerna tog plats skapades en dokumentationsmall för att enkelt dokumentera händelser och tidpunkter inom förvalda kategorier. Verktyget fungerade så, att vid varje tillfälle då hantverkaren bytte arbetsmoment, markerades både tidpunkt och typ av moment som pågått. I efterhand kunde varje moments totala tid enkelt beräknas genom uppställning i ett Excel-dokument. För att illustrera anmärkningsvärda förhållanden från observationerna togs även bilder på byggplatserna. Det var viktigt att så mycket som möjligt hålla sig i bakgrunden vid observationen för att inte störa hantverkaren på något sätt, men samtidigt iaktta minutiöst och ställa frågor när det behövdes. (Olsson och Sörensen 2011)

3.3.3 Intervjuer

Vid en intervju är det enligt Olsson och Sörensen (2011) väldigt viktigt att vara väl förberedd före undersökningen. Problemområdet och syftet ska vara väl utredda. Undersökningens varför och vad bör förklaras innan frågan om hur ställs. Yin (2006) beskriver fallstudieintervjun som en intervju av öppen karaktär där nyckelpersoner frågas om både fakta och om deras åsikter. Intervjuerna som gjordes var till för att få en snabb överskådlig uppfattning om hur varje byggplats fungerade för att sedan kunna göra en så rättvis observation som möjligt. Här ställdes ett antal särskiljande frågor för att se om det inför

(15)

observationerna rådde olika förutsättningar på byggplatserna. Med hjälp av detta kunde insamlad data tolkas på rätt sätt då vissa för- och nackdelar kunde kopplas till de förutsättningar som rådde på byggplatserna. De frågor som ställdes var:

 Hur många kök beställs vid varje leverans och hur ofta?

 Hur bär ni in era kök och vem bär in dem?

 Brukar det uppstå problem på grund av trång eller stökig arbetsplats, d.v.s. logistik?

 Hur många hantverkare sköter monteringen?

 Monterar ni efter monteringsanvisningen?

 Vem kontrollerar leveransen och hur? Är köken alltid kompletta?

 Vilken köksleverantör har ni?

Utifrån dessa ansåg författaren att det var möjligt att få fram viktiga faktorer som särskilde de olika byggplatserna.

3.4 Trovärdighet

3.4.1 Tillförlitlighet

Tillförlitlighet är enligt Olsson och Sörensen (2011) graden av överensstämmelse mellan mätningar med samma mätinstrument, d.v.s. att det blir samma resultat vid varje mätning. För att erhålla en hög tillförlitlighet finns det olika sätt att gå till väga beroende på vilken metod som använts. I studien har flertalet likadana observationer av köksleveranserna utförts där variationerna från byggplats till byggplats har observerats och orsakerna bakom dem granskats. En tydlig planläggning för datainsamlingen gjordes före observationerna där en enkel dokumentationsmall togs fram. Tillsammans med intervjuerna innan observationerna säkerställdes en hög tillförlitlighet.

3.4.2 Validitet

Validitet är enligt Olsson och Sörensen (2011) ett mätinstruments förmåga att göra mätningar och det är minst lika viktigt att ha en hög validitet som en hög tillförlitlighet. För att få en hög validitet i studien samlades informationen in via flera olika metoder. Till att börja med skapade litteraturen en grundlig och objektiv förståelse över ämnet Lean och sättet att utföra en värdeflödesanalys. Intervjuerna i sin tur särskilde de olika byggplatserna så att mätningarna tog hänsyn till deras förutsättningar. Vidare bidrog datainsamlingen från observationerna till den huvudsakliga analysen som med hjälp av de andra kringliggande metoderna gav en tydlig och rättvis bild av vad som hände ute på byggplatserna. Sammanfattningsvis utgör dessa metoder tillsammans en hög grad av validitet i rapporten.

(16)

4 Litteraturstudie

Litteraturstudien består av insamlad kunskap om Lean. Mycket av teorierna bygger på massproduktionen i bilindustrin. I kapitel 4 utvecklas detta till en teori som bättre passar in på byggbranschen.

4.1 Ursprunget av Lean

Som nämndes tidigare i avsnittet Bakgrund var Ford startskottet på en revolution inom bilbranschen. Ford fortsatte med att experimentera med olika cykeltider för sina anställda.

Han skapade ett ”set” innehållande ett antal uppgifter för varje anställd som i snitt tog ungefär 514 minuter. Det här setet försökte han sedan att förbättra i olika avseenden genom att leverera delarna direkt till stationerna och genom sin standardiserade Model T bil 1908 bestämde sig Ford för att varje anställd endast hade en uppgift som de fick utföra på varje bil.

Med hans flödande produktion hade han lyckats reducera den genomsnittliga cykeltiden hos varje montör från 514 till 2,3 minuter. Produktiviteten ökade kraftigt i och med detta, dels för att varje anställd hade skapat en rutin för sin uppgift som medförde att de kunde utföra ett betydligt effektivare arbete, men också för att all den finjustering som dyra expertmontörer gjorde tidigare hade eliminerats. (Womack et al. 1991)

Why care about manufacturer’s way to embrace lean production? Because the adoption of lean production, as it inevitably spreads beyond the auto industry, will change everything in almost every industry-choices for consumers, the nature of work, the fortune of companies, and, ultimately, the fate of nations.

(Womack et al. 1991)

1949 kollapsade Toyotas försäljning där en kraftig kapning av antal anställda krävdes för att få företaget att överleva. Toyotas VD Kiichori tog ansvar för det som hänt och sa upp sig från företaget. På den här tiden var familjeföretaget Toyota betydligt mindre än idag, ett exempel som tydligt visar detta var att under de 13 år som Toyota existerat innan 1949 hade de producerat 2685 bilar till skillnad från Fords Rouge-fabrik som vid den här tiden producerade smått fantastiska 7000 bilar på en enda dag. 1950 sändes Eiji Toyoda ut i tre månader för att analysera massproduktionen på Fords Rouge-fabrik för att sedan komma tillbaka med tankar om hur Toyota skulle kunna implementera delar av det i sin verksamhet. Det första Eijo konstaterade vara att en amerikansk massproduktion aldrig skulle fungera i ett land som Japan. Detta var början på Toyota Production System (TPS), idag även kallat Lean Production. (Womack et al. 1991)

4.1.1 Generalisering av produktionsmetoder

Womack et al. (1991) beskriver i sin bok de generella skillnaderna på de olika bilproducenterna som utvecklats under åren. När man började producera bilar var det experter inom branschen som med hjälp av avancerade montörer, som använde sig av relativt enkla och billiga verktyg, handgjorde alla delar i bilen. Kunden kunde i det här fallet få en bil som var precis gjord efter kundens preferenser men på bekostnad av ett väldigt högt pris. Det finns än idag flera som arbetar inom den här exklusiva delen av branschen som endast ger ut ett litet antal av deras produkt varje år till ett väldigt exklusivt pris. Detta kan jämföras med byggindustrin i allmänhet som alltid arbetar i projektform där ett visst bygge är speciellt anpassat till kunden och till ett väldigt högt pris. (Womack et al. 1991)

Problemet i det här är givetvis att endast de förmögna har råd att köpa sig en bil som är producerad på det här sättet – därför skapades massproduktionen. Massproduktionen utmärker sig på det sättet att istället för att anställa avancerade och dyra montörer använde man sig av

(17)

montörer med ett betydligt smalare kunskapsförråd som sköter väldigt avancerade och dyra maskiner. Dessa maskiner effektiviserade arbetet och gjorde produktionskostnaden betydligt lägre vilket medförde att produkterna kunde säljas till ett förmånligare pris. Nackdelarna med det här var dock att maskinerna som var specialanpassade att utföra vissa moment gjorde att produkterna inte kunde anpassas till kunden på samma sätt som tidigare. Dessutom innehöll produktionen fortfarande en hel del problem eftersom maskinerna var tvungna att arbeta hela tiden. Det krävdes därför stora buffertar i form av extra maskinskötare och extra utrymme för lager för att säkerställa att produktionen gick förhållandevis smärtfritt. Resultatet var att bilarna kunde säljas mycket billigare men att variationen i arbetet var väldigt låg vilket gjorde att arbetarna hade ett relativt tråkigt arbete. (Womack et al. 1991)

Det som gör Lean till ett framgångsrecept är för att det kombinerar det bästa delarna från dessa två produktionsmetoder. Lean produktion undviker de höga kostnaderna samtidigt som de behåller en bra variation i produkten. Detta skapas genom att använda sig av anställda med olika kunskapsnivåer i organisationen som arbetar tillsammans. Maskinerna har en ökad automatisering och samtidigt en hög flexibilitet vilket gör att de kan producera otroliga mängder på kort tid men ändå bibehålla en hög variation av produkter. Det är även viktigt att inom Lean bibehålla en hög ansvarsnivå för alla anställda. Att få mycket ansvar innebär att man har stor frihet och kontroll över sitt eget arbete. Ansvaret skapar en mer utmanande miljö för den anställda som gör att de hela tiden utvecklas och inte stannar kvar i en allt för bekväm zon. . (Womack et al. 1991)

En generell skillnad på massproduktion och Lean Production är att man har olika uppfattningar om vad som är acceptabelt i fabriken. En massproducent är nöjd när han har en acceptabel nivå på lagren och en väldigt smal variation på sin standardiserade produkt.

Massproducenten anser att detta är ”bra nog”. En Lean producent är inte nöjd innan han uppnått perfektion, vilket aldrig händer, d.v.s. att ett ständigt förbättringsarbete pågår. De ständiga förbättringarna kan vara allt från att sänka kostnader, minska antal defekta produkter, minska lagren eller öka variationen i produktionslinan. (Womack et al. 1991)

4.2 Lean Production

4.2.1 Resurseffektivitet vs. Flödeseffektivitet

Det finns två typer av tankesätt som kan ses som det ”traditionella” och det mer ”Lean- inriktade” sättet att se på en verksamhet. I boken Modig & Åhlström (2011) reflekterar man över skillnaden mellan dessa två tankesätt. Ett exempel tas upp där två kvinnor med en knöl vid bröstet går till varsitt sjukhus för att undersöka i fall de har bröstcancer. Kvinna nr 1 får en diagnos efter 1008 timmar då hon gjort flertalet besök hos olika specialister medan kvinna nr 2 får sin diagnos efter endast två timmar. Exemplet visar tydligt hur kundnyttan skiljer sig mellan mottagningarna. För kvinna nr 1 prioriteras resurseffektiviteten, det innebär att hon får träffa varje specialist enskilt, olika dagar då de har fullbokade scheman för att utnyttja specialisterna som resurs. För kvinna nr 2 prioriteras flödeseffektiviteten vilket istället innebär att hon får träffa alla specialister på en gång så att hon kan få ett svar så fort som möjligt.

(Modig & Åhlström 2011)

För att tydligare särskilja dessa prioriteringssätt tas ytterligare ett exempel upp i Modig &

Åhlström (2011) där man tittar på en typ av investering, i det här fallet en dyr röntgenutrustning. Denna resurs vill man givetvis utnyttja så mycket som möjligt och genom att använda den till alla möjliga saker skapar den ”värde” för verksamheten under så stor del som möjligt av dagarna. Det är väldigt logiskt tänkande där man kan titta på sig själv och inse att köper man en produkt vill man givetvis ha stor användning av den, annars hade man lika

(18)

gärna kunnat köpa något annat mer värdefullt. Detta tankesätt resulterar dock i att röntgenutrustningen får långa köer för användning och kunden i det här fallet får långa väntetider. Det finns även stor risk att man är så fokuserad på att använda den dyra utrustningen att det förekommer fall där röntgenutrustningen används helt i onödan. (Modig

& Åhlström 2011)

Prioriteras i stället flödeseffektiviteten tittar man på hur enheten förädlas i verksamheten. I det här fallet är patienten enheten men det kan även vara material (t.ex. ett hus) eller information (t.ex. bygglov). Dock är det viktigt att poängtera att alla flödesenheter förekommer i ett företag, även om en viss typ är mer dominerande. Det handlar om att tillfredsställa kundens behov så effektivt som möjligt. Skillnaden blir med andra ord att man tittar på den värdeskapande tid som tillfredsställer kundens behov istället för resursens värdeskapande tid under en viss tidsperiod. Genom samarbete mellan specialister vilket minskar antalet besök och där fokus ligger på att uppfylla patientens behov blev skillnaden i flödeseffektivitet mellan kvinnornas besök 0,3 % jämt emot 67 %. Men att bara fokusera på det ena och inte det andra fungerar inte heller. T .ex. skulle ren fokusering på att uppfylla kundens behov så fort som möjligt leda till alldeles för höga kostnader för verksamheten. Det gäller att hitta en balans mellan att utnyttja resurserna på ett bra sätt för att hålla nere kostnaderna och samtidigt upprätta en hög flödeseffektivitet för att uppfylla kundernas behov snabbt. Detta är givetvis otroligt svårt om inte helt omöjligt. (Modig & Åhlström 2011)

Vidare tar Modig & Åhlström (2011) upp ett antal lagar som styr flödeseffektiviteten. Till att börja med beskrivs lagen Little’s lag som är Genomloppstid = Flödesenheter X Cykeltid.

Genomloppstiden är den tid det tar för en enhet att ta sig igenom en definierad process och cykeltiden är den genomsnittliga tid det tar mellan förädlade enheter. Den andra lagen är lagen om flaskhalsar. Flaskhalsar är som tidigare nämnt de aktiviteter i t.ex. en produktion som har det lägsta flödet. Man brukar säga att flaskhalsarna styr genomloppstiden för produkten. Den tredje lagen behandlar variation i processen. Med variation menar man t.ex.

att kunden har olika krav på produkten de beställer. t.ex. när de beställer ett kök vill de ha olika färger, luckor, utformning osv vilket skapar en variation för producenten. Det finns olika sätt att tackla variationen och några som lyckats väldigt bra med detta är klädmärket Zara som med sin förhållandevis väldigt korta genomloppstid kan vänta ut modetrenderna för att sedan anpassa sig till dem (variationen i klädbranschen). Det är viktigt att förstå dessa tre lagar eftersom de tillsammans styr flödeseffektiviteten och ökar förståelsen för hur svårt det är att uppnå en hög sådan utan för stora uppoffringar. (Modig & Åhlström 2011)

Sammanfattningsvis är flödeseffektiviteten den värdeskapande tiden dividerat med genomloppstiden. Målet inom Lean är att uppnå en hög flödeseffektivitet. Samtidigt strävar man hela tiden efter att öka både flödeseffektiviteten och effektiviteten i utnyttjandet av resurser. (Modig & Åhlström 2011)

4.2.2 Kaizen och muda

Det finns många centrala begrepp som beskriver hur man gör för att lyckas med Lean. Som tidigare nämnts är Lean uppbyggt av att tillsammans arbeta med ständiga förbättringar och på så sätt kunna öka effektiviteten i produktionen. Ett annat ord för detta är kaizen som innebär att man ständigt ska förbättras inom alla områden av organisationen Det är viktigt att alla i organisationen är engagerade i arbetet och förstår principen bakom varför kaizen är så viktigt.

En del av begreppet kaizen grundar sig i att hitta muda i företaget. Muda är slöserier som kan hittas både i produktion och i projektering. Slöserier stör flödet i verksamheten. Med flöde menas effektiviteten på verksamhetens förädlingsprocess, d.v.s. ju fler produkter som förädlas i förhållande till tiden, ju högre flöde har verksamheten. Det som stör flödet i det här

(19)

sammanhanget är mängden slöserier som finns i förädlingsprocessen (Liker & Franz 2011).

Nedan beskrivs de slöserier som normalt beaktas i Lean-sammanhang.

 Överproduktion – producera mer än vad som behövs, producera för tidigt eller för säkerhetsskull. Ohno var övertygad om att detta var största slöseriet i

massproduktionen.

 Väntan – detta är direkt kopplat till flöde eftersom flödet helt stannar så fort väntan uppstår. Det kan vara kunden som får vänta, en maskinskötare som får vänta på sin maskin eller väntan på material som saknas.

 Onödiga rörelser – detta handlar både om människorna och om logistiken på företaget. Dålig logistik eller utformning av arbetsplats leder till dålig ergonomi för arbetare samt dålig produktivitet då mycket tid går till att gå runt.

 Transporter – En kund betalar inte för att en produkt ska flyttas runt. Detta slöseri är i princip omöjligt att eliminera helt men det måste reduceras.

 Felaktiga processer/överarbete – Det kan vara att använda sig av fel verktyg för att utföra ett arbetsmoment som endast försvårar arbetet. Det kan också vara att utföra ett moment på ett felaktigt sätt.

 Lager – Lager är inte bra då det har en tendens att öka ledtiderna, förhindra upptäckten av problem och ökar behovet av yta som i sin tur leder till försämrad kommunikation. Dessutom ökar risken för skador när produkter lagras under lång tid.

 Produktion av defekta produkter – Att producera en produkt som innehåller brister eller fel kostar pengar på båda kort och lång sikt och är därför ett rent slöseri.

 Outnyttjad kompetens – Ohno ville med TPS skapa ”tänkande människor” vilket innebär att en outnyttjad kompetens hos människan är ett slöseri. Det kan vara att kommunikationen är långsam mellan hantverkare och produktionsledning. (Bicheno et. al. 2011)

Slöserier i en verksamhet är något som alltid kommer att existera och är definitivt inget som kan elimineras kortsiktigt. En del av Lean-tänkandet är just att tänka långsiktigt. Att bli ett Lean-företag är inget som sker över en natt utan det är en process som ständigt pågår. I många företag uppstår problem eftersom de angriper processen felaktigt. Det är vanligt att fokus enbart ligger på ekonomi, vilket ofta leder till att besluten baseras på kortsiktiga transaktioner, som att öka aktievärdet, sälja verksamheter, flytta produktionen till lågavlönade länder osv.

Detta mynnar många gånger ut i att produkten försämras eller i varje fall inte utvecklas vilket till slut blir företagets undergång. En verksamhet bör istället fokusera på att utveckla det som gör företaget unikt och göra långsiktiga beslut som bidrar till att företaget ständigt kan utvecklas. De som lyckas har en tydlig strategi över hur deras produkt ska överträffa konkurrenterna. En strategi som är förankrad djupt ner i verksamheten vilket skapar en samsyn där alla arbetar mot samma mål. Toyota är de som lyckats implementera det här tankesättet bäst i sitt företag. Samtliga i Toyotas verksamhet arbetar under samma normer där det finns en extern strävan mot att kontinuerligt öka kundnyttan samtidigt som de har en intern fokusering på att hela tiden utmana sin egen förmåga. Visionen är väldigt tydlig där alla vet vilka metoder de ska använda samt är väl informerade och tränade på de olika metoderna vilket leder till att de kan tackla de problem som uppstår. När människor löser problem utökar de sina kunskaper som i sin tur medför ökat värde till företaget. Liker & Franz (2011) sammanfattade Toyotas strategi i en pyramid som syns i figur 2. (Liker & Franz 2011)

(20)

Figur 2 4P modell (Liker & Franz 2011)

4.2.3 Konsekvenslistan

Modig & Åhlström (2011) beskriver en lista över konsekvenser som uppkommer då flödeseffektiviteten är låg. Problematiken grundar sig i det låga flödet som genererar många enheter i arbete samtidigt. Detta leder till 13 konsekvenser. Några av dessa är de slöserier som tidigare beskrivits och några är konsekvenser av dessa slöserier.

 Binder kapital och kapacitet – med många enheter i arbete samtidigt binds kapital i form av omsättningstillgångar.

 Dåligt kassaflöde – ju längre tid det tar att förädla enheten, desto längre tid tar det att få betalt.

 Lager- och förvaltningskostnader – Det krävs administrering och hantering av lager vare sig det är material, människor eller information som finns i förädlingen.

 Transportkostnader – En produkts cykeltid inverkar på hur mycket material och produkter måste flyttas. Ju längre den är desto mer tenderar materialet att behöva flyttas.

 Kostnad för värdeförstörelse – Den långa genomloppstiden medför större risk att enheten förstörs på något vis. I vissa branscher kan marknaden vara så fluktuerande att enheten anses omodern när den väl är färdigställd.

 Försämrad överblick – Eftersom det är många enheter i arbete samtidigt blir det mycket svårare att hålla koll på dem. Vid försämrad överblick krävs mer arbete för att leta reda på information och material.

 Försämrad tillgänglighet – Tillgängligheten är direkt beroende av överblicken och är den dålig tenderar material att bli mer och mer otillgängligt.

 Den mänskliga faktorn – Har man hand om många enheter samtidigt och genomloppstiden för dessa är lång blir risken högre för att den mänskliga faktorn slår till.

 Problem som döljs – När det är många enheter i arbete samtidigt blir överblicken för dessa dålig och det händer allt oftare att problem inte upptäcks.

 Merarbete istället för värdeskapande – Detta är en konsekvens av att kundens primära behov inte tillgodosetts. I detta fall krävs att man tillgodoser ett sekundärbehov som ofta adderar en storts kompensation för tidigare misslyckade arbetet.

 Kunden tvingas vänta – Väntan skapar risk för att kunden avbeställer och kanske t.o.m. köper samma produkt hos en konkurrent. Vissa branscher arbetar med straffavgifter och ibland kan nya behov uppstå för kunden då de tvingas vänta.

 Kunden blir en i mängden – vid för stor mängd enheter att hålla reda på blir bemötandet mot kunden sämre och den känner sig som en i mängden.

(21)

 Missnöjd kund – en missnöjd kund är aldrig en bra kund och har verksamheten en låg flödeseffektivitet riskerar man helt enkelt att förlora sitt rykte och därmed sina kunder.

(Modig & Åhlström 2011) 4.2.4 Jidoka

Jidoka är ytterligare ett begrepp som har sitt ursprung i TPS. Toyota själva beskriver det som:

”Jidoka refers to "automation with a human touch," as opposed to a machine that simply moves under the monitoring and supervision of an operator.”

(Toyota 2013)

Termen grundar sig i en maskin som Toyota utvecklade redan 1924, ”Type-G Toyoda Automatic Loom”, världens första helautomatiska vävstol som kunde byta skyttel utan att stanna samt stannade om något gick fel i varpen. Termen ”jido” har flera betydelser. Hos Toyota betyder ”jido” en maskin som klarar av att göra egna bedömningar medan den vanliga japanska betydelsen helt enkelt innebär automatisering. Jidoka är i sin tur ”automatisering med mänsklig beröring” vilket innebär en maskin som klarar sig själv inklusive övervakning och tillsyn av en operatör. Applicering av denna metod medförde att inga defekta produkter producerades eftersom maskinen alltid stannade så fort tråden gick av. Det innebar också att en enda operatör kunde ta hand om flera maskiner samtidigt vilket resulterade i en otrolig ökning i produktivitet. (Toyota 2013)

4.2.5 Just in time

Just in time (JIT) handlar i korthet om att tillverka rätt mängd vid rätt tidpunkt. En fungerande JIT kan eliminera problem med variationen i efterfrågan och överbelastningar i flödet (Bicheno et al. 2011). JIT fungerar som en grundpelare i Lean eftersom om alla aktiviteter sker just när de behöver ske blir flödet förutsägbart. Ett förutsägbart flöde kan mycket enklare effektiviseras genom att t.ex. reducera lager för material, minska överproduktion etc.

(Petersson et al. 2009)

4.2.5.1 Takttid

Takttid är enligt Bicheno et al. (2011) det grundläggande konceptet bakom regelbundenhet och synkronisering av all produktion, från råmaterial till kunden. Takttiden benämns även som metronomen i produktflödet som håller hastigheten och rytmen. Att ha full förståelse för takttidens roll är ett måste för att kunna göra en kartläggning av verksamheten. Takttiden beräknas genom att dividera den tillgängliga arbetstiden med den genomsnittliga efterfrågan under en bestämd tidsperiod. Den tillgängliga arbetstiden är den egentliga arbetstiden bortsett från avbrott som raster och den genomsnittliga efterfrågan är hastigheten som produkten eller tjänsten säljs i inklusive eventuell kassation och extra produktion. Ju längre tidsperiod du baserar takttiden på ju jämnare blir din takttid men på bekostnad av stora lager när efterfrågan är låg. Har verksamheten hög Lean-influens från hantverkare till toppchef kan en kortare tidsperiod väljas och takttiden kan följa den reella efterfrågan bättre vilket innebär att lagren kan hållas nere (Bicheno et al. 2011). Då produkter har stora arbetsinnehåll med långa cykeltider som på byggplatser kan det vara svårt att takta då tiden blir så lång att det är svårt att upptäcka slöserier. Det är i sådana fall en fördel att dela upp takttiden i mindre delar vilket gör det enklare att hitta avvikelser. (Petersson et al. 2009)

4.2.5.2 Cykeltid och flaskhalsar

Takttiden kan lätt blandas ihop med den så kallade cykeltiden. Cykeltiden är den tid det tar för en produkt att gå igenom en process eller en maskincykel. I det fall cykeltiden överskrider takttiden hinner inte produktionen med eftersom det tar längre tid att producera produkten än

(22)

processen. En flaskhals är den del i processen där flödet av produkter är som lägst. En flaskhals kan kännetecknas på flera sätt t.ex. blir det ofta ett lager av enheter som ska behandlas framför stationen samt att stationerna efter lider av att de väntar på enheter. En flaskhals finns alltid i en produktionslina och behöver därför inte betyda något dåligt men är dock den del som styr verksamhetens genomflöde, man kan säga att det är den ”svaga länken”. Eliminerar man en flaskhals kommer det alltid upp en ny vilket åter igen leder till kaizen-tänket, ständiga förbättringar (Bicheno et al. 2011). Med hjälp av takttiden lyfts problem till ytan då tiden inte kan hållas vilket är hela grundtanken med att ha en takt (Petersson et al. 2009). Utefter detta kan man kontinuerligt sträva efter att eliminera flaskhalsar och därmed förbättra flödet. (Bicheno et al. 2011)

4.2.5.3 Ledtid

Ledtiden är den tid som förflyter från att en produkt beställts till att den levererats. Det kan även vara ledtiden för en viss process från start till slut. Det innebär att ledtiden innehåller den tid då en produkt väntar på ett processteg, väntar på att bli färdig efter ett avbrott samt den tid som går åt till andra typer av slöserier som transport, överarbete etc. (Petersson et al. 2009).

4.2.5.4 Kontinuerligt flöde

Kontinuerligt flöde är en princip som innebär att produkt och material ska vara i konstant rörelse. Konstant rörelse innebär att stopp och stopptider elimineras vilket i princip är ett omöjligt mål men bör ändå vara något man strävar efter enligt Petersson et al. (2009). För att komma närmare det kontinuerliga flödet finns det ett antal delmoment som man ska tänka på:

 Kort avstånd mellan operationer

 Små buffertar

 Små förpackningsenheter

 Frekventa transporter (Petersson et al. 2009)

4.2.5.5 Dragande system

Den tredje principen som gäller för JIT är det dragande systemet som innebär att produktionen av en produkt vid en station helt styrs av behovet från nästföljande station.

Fördelen med detta är att behovssignalerna skickas uppströms i flödet där hänsyn inte bara tas till kundbehovet utan även till störningar som uppstår i processen. Uppstår störningar någonstans stoppas produktionen inte bara vid störningen utan även vid tidigare processer eftersom det inte kommer att skickas något behov av produkter uppströms i flödet. Man kan med detta koncept helt undvika oönskade buffertar mellan stationer i flödet. (Petersson et al.

2009)

En metod som är vanlig i detta sammanhang är kanban, ett japanskt ord som betyder kort eller synligt bevis. Här kan medarbetarna enkelt kalla på material som tillverkas i en tidigare process med hjälp av ett så kallat kanban-kort alternativt någon annan form av signal. Man kan se det som en beställningspunkt mitt i produktionsprocessen som hjälper till att hålla buffertarna nere. Kanban är dock inte optimalt i alla processer utan kräver hög och jämn efterfrågan, korta återanskaffningstider och fysiskt små detaljer. (Petersson et al. 2009)

4.3 Värdeflöde

4.3.1 Värdeflödeskartläggning

Enligt Keyte & Locher (2008) är en värdeflödeskartläggning inte slutet utan början på en så kallad värdeflödesledning. Kartläggningen har förmågan att kunna identifiera många möjligheter att öka värde, eliminera slöserier och förbättra flödet. De nämner även sex steg för att lyckas med värdeflödesläggning. Dessa är:

(23)

1. Identifiera organisationens behov av förändring från toppstyrning till att styras utifrån strategiska behov.

2. Förstå och stötta det grundläggande i en Lean-strategi på alla nivåer i organisationen.

3. Identifiera och utse en värdeflödesledare för varje större värdeflöde.

4. Skapa Lean-mätetal som sätter igång och understödjer ett Lean-beteende, d.v.s. ett beteende som skapar värde, eliminerar slöseri och följer upp de finansiella och operationella resultaten för strategisk framgång.

5. Genomför planerna för att uppnå önskad design av framtida värdeflöde.

6. Kommunicera företagsledningens intentioner att kontinuerligt fokusera på organisationens strävan mot en konkurrenskraftig strategi genom att använda Lean- verktyg och – tekniker som genomsyrar företaget. (Keyte & Locher 2008)

Värdeflödesanalys (VFA) är ett av de Lean-verktyg som finns för att förbättra produktionen i ett företag. Det är många som hört talas om begreppet men förstår oftast inte hela teorin bakom det. VFA är ett ”papper och penna”-verktyg som i slutändan visar materialflödet och informationsflödet som finns i produktionsprocessen. VFA går ut på att kartlägga alla värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter för en produkt - produktionsflödet från råmaterial till kundens famn (Rother & Shook 1999). Genom denna kartläggning kan man sedan se hur mycket av den totala nerlagda produktionstiden som är värdeskapande tid och icke värdeskapande tid. Oftast visar första analysen chockartade värden där den icke värdeskapande tiden är många gånger längre än den värdeskapande tiden. Den icke värdeskapande tiden består av slöserier (muda). Dessa slöserier vill man helst bli av med i största möjliga mån. Slöserier presenteras i den här rapporten under rubriken Lean Production. En VFA ger en enkel bild av hur den studerade processen ser ut, var problemen finns och hur de kan elimineras eller förbättras. (Rother & Shook 1999)

Det perfekta produktionssystemet består endast av värdeskapande tid och strävan efter att uppnå detta ideal är just vad Lean handlar om. Eftersom viss tid alltid måste läggas på aktiviteter som i sig inte skapar något värde för kunden är idealet i princip ouppnåeligt.

Rother & Shook (1999) påpekar hur viktigt det är att ha en vision eller ett idealt tillstånd som visar hur man vill arbeta inom företaget, någonting att sträva efter. En VFA, som i sig åskådliggör ett framtida förbättrat tillstånd, skapar en vision för vart företaget vill ta vägen.

Vid det tillfället då det förbättrade tillståndet uppnås ska en ny VFA göras. Lean innebär att ständigt vilja förbättras. (Rother & Shook 1999)

Att kartlägga en verksamhet ger ledningsgruppen en överblick på hur deras verksamhet fungerar i dagsläget samt möjlighet att visualisera en fungerande framtid där de kan påverka kostnader, kvalitet och service på sina produkter och tjänster. Keyte & Locher (2008) menar att kartläggningen är det verktyg som möjliggör och underlättar styrningen av värdeflöden och är därför det viktigaste och första medlet för att få styrning och fokus på Lean- transformationen. . (Keyte & Locher, 2008)

4.3.1.1 Kartläggning av nuvarande tillstånd

För att komma till värdeflödesanalysens slutprodukt, det framtida tillståndet, inleds arbetet med att gör en kartläggning av det rådande tillståndet. Till att börja med antecknas processens delmoment väldigt översiktligt, t.ex. ”montering” och ”svetsning”. Det är viktigt att i det här tillståndet inte lita på fakta som företaget samlat in tidigare utan att med hjälp av ett stoppur och sina egna ögon ta tid och skapa en förståelse över flödet. (Rother & Shook 1999)

Med hjälp av ett antal olika symboler och ett allmänt språk kartläggs sedan den observerade processen. Dessa symboler ses i figur 3-4. Man kan ha ett eget språk inom sitt företag så länge

(24)

det är väl definierat och accepterat. Det första som görs är att beskriva kundens behov som en startpunkt för hela flödet. (Rother & Shook 1999)

Figur 3 Informationsflöde (Rother & Shook 1999).

Figur 4 Materialflöde (Rother & Shook 1999).

Nästa steg är att placera ut de olika stegen i processen i den ordning de inträffar längst ner på pappret. Under dessa skrivs en faktaruta med relevanta fakta om varje process beroende på vad det är man undersöker. Typiska fakta är cykeltid (C/T), tid för värdehöjning (V/T), ställtid (S/T), tillgänglighet vid behov (uptime), storlek på tillverkningssatsen (EAV) antalet operatörer, antalet produktvarianter, leveransvolym, arbetstiden minus raster och kassationer och omarbetningar. Mellan varje process ritas ett mellanlager som visar hur många produkter som väntar mellan varje station. (Rother and Shook 1999)

Det sista som kartläggs för materialflödet är leveranserna till och från fabriken. För leveranserna visas var ifrån-, hur ofta- och i vilken storlek de kommer. Nu binds allt ihop med stora pilar som visar materialflödets väg. (Rother & Shook 1999)

En värdeflödeskartläggning består inte bara av materialflödet utan även av informationsflödet.

Informationsflödet visar när, var och hur produktionsplaneringen ger information till aktörer i processen. Det kan vara allt ifrån beställning från kund, leveransinformation och information om hur mycket som behöver produceras. Till skillnad från materialflödet, som alltid ritas från vänster till höger i den nedre delen av kartan, ritas informationslödet från höger till vänster i den övre delen av kartan. (Rother & Shook 1999)

Till sist läggs en tidslinje till kartan längst ner. Här markeras den värdehöjande tiden för varje delmoment samt tiden som produkten lagras mellan varje delmoment. Detta resulterar i ett förhållande mellan värdehöjande tid och genomloppstid som i vissa fall kan vara så extrem som i exemplet som redovisas i Rother & Shook (1999) nämligen 188 sek värdetid under en genomloppstid på 23,6 dagar.

References

Related documents

Vår studie syftar till att ge ökad kunskap om de tankar förskollärare och lärare i åk1 har om läs- och skrivundervisningen i förskoleklass samt om insatser för elever i behov

”Till exempel att man helst inte ska skriva saker som får andra att må dåligt.” Två av de elever som blev tillfrågade att delta i denna studie valde att inte delta i bloggandet

Vid datorsimuleringar som lärotillfälle framhåller Linderoth (2002) att det är viktigt med återkoppling, så kallad debriefing utanför själva simuleringen för att hjälpa

Några förskollärare berättade att naturljudande musikinstrument kommunicerar ett lärande i vilket barnen kan appropriera naturvetenskapliga kunskaper. Alex berättar

C - Ja, kanske, det är möjligt att det är det, jag kan säga att mognadsgraden på de användare vi har över världen är väldigt olika, alltså, vi har räddningstjänster som har

Det leder till att eleverna får ge uttryck för sina upplevelser, i det här fallet genom en bild samt egna erfarenheter.. Kursplanen i bild för grundskolan

[r]

I skollagen står det att alla elever har rätt att utvecklas så långt som möjligt utifrån sina egna förutsättningar och att detta även ska gälla elever som lätt uppnår