1
Lika barn leka bäst
En kvalitativ fallstudie av den interna kommunikationen på IKEA Sundsvalls intranät
Andreas Bohman & Viktor Fellbrink
Dokumenttyp: Examensarbete
Huvudområde: Medie- och kommunikationsvetenskap Högskolepoäng: 15 hp
Termin/år: VT 2021
Handledare: Mikael Gulliksson Examinator: Elisabeth Stúr Kurskod: MK094G
Utbildningsprogram: Kommunikation och PR
2
Abstract
Titel: Lika barn leka bäst - En kvalitativ fallstudie av den interna kommunikationen på IKEA Sundsvalls intranät
Författare: Andreas Bohman, Viktor Fellbrink Kurs, termin och år: MK094G, VT 2021 Antal ord i uppsatsen: 10986
Problemformulering: Idag har internkommunikation en viktig roll i en organisation, samtidigt är intranätet i sin tur en central del av den interna kommunikationen. Historiskt sett har majoriteten av forskningen kring intranät kretsat kring tekniska aspekter. Ur ett kommunikationsperspektiv är intranätet relativt outforskat, vilket gör det inomvetenskapligt intressant att studera.
Syfte: Syftet med denna studie är att undersöka hur ledare och medarbetare på IKEA Sundsvall uppfattar internkommunikationen via intranätet.
Metod och material: Denna studie genomfördes med stöd av semistrukturerade intervjuer.
Sex anställda på IKEA Sundsvall intervjuades för att kunna besvara studiens syfte och tre frågeställningar.
Huvudresultat: Studiens resultat visar att (1) ledarna och medarbetarna använder intranätet på olika sätt. Ledarna använder intranätet främst för att dela och hämta information samtidigt som medarbetarna enbart hämtar information. Ledarna och medarbetarnas svar pekar på att IKEA Sundsvalls intranät befinner sig i kommunikationsfasen. (2) Endast en ledare säger sig uppfatta att ledarskap utövas på intranätet på IKEA Sundsvall. De andra två ledarna och samtliga medarbetare i vår studie uppfattar inte att ledarskap utövas på intranätet på IKEA Sundsvall. (3) En ledare och två medarbetare uppfattar att intranätet används för att skapa mening i arbetet. De andra två ledarna och den tredje medarbetaren var av motsatt uppfattning.
Nyckelord: Intranät, Internkommunikation, Medarbetare, Ledare, Organisationskultur.
3
Förord
Först och främst vill vi rikta ett stort tack till IKEA Sundsvall och vår kontaktperson Ann- Kathrine Hallberg som hjälpt oss under studiens gång. Vi skulle också vilja tacka alla ledare och medarbetare som ställde upp på intervjuerna och bidrog med intressanta svar. Tack till Sonja Bohman för hjälpen med korrekturläsning. Tack till Lena Lundgren för all hjälp med nödvändig information. Till sist vill vi tacka vår handledare Mikael Gulliksson, utan din vägledning och hjälp hade arbetsprocessen blivit betydligt svårare.
Andreas Bohman & Viktor Fellbrink
Sundsvall 2021-05-27
4
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 6
1.1 Bakgrund och problemformulering ... 6
1.2 Syfte och frågeställningar ... 7
1.3 Centrala begrepp ... 7
1.4 Disposition ... 8
2. Teoretiskt ramverk och tidigare forskning ... 9
2.1 Strategisk kommunikation ... 9
2.2 Internkommunikation... 9
2.3 Intranät ... 11
2.3.1 Intranätets utvecklingsfaser ... 12
2.3.2 Push and pull ... 12
2.3.3 Organisationskultur ... 13
2.4 Ledarskap ... 14
2.4.1 Kommunikativt ledarskap ... 14
2.4.2 Dialog ... 15
2.5 Meningsskapande ... 16
2.6 Tidigare forskning om intranät ... 17
2.6.1 Effektivisering av organisationen ... 17
2.6.2 Användandet av intranätet ... 18
3. Metod ... 19
3.1 Val av forskningsmetod ... 19
3.2 Urval och avgränsning ... 19
3.3 Genomförande ... 20
3.3.1 Intervjuer ... 20
3.3.2 Semistrukturerade intervjuer ... 21
3.3.3 Intervjuguide ... 21
3.3.4 Provintervju ... 21
3.4 Metodproblem ... 22
3.5 Validitet och reliabilitet ... 23
4. Bakgrund ... 24
4.1 IKEA Sundsvall ... 24
4.2 Yammer ... 24
4.3 Intervjupersonerna ... 25
5. Resultat och analys ... 26
5.1 Användandet av intranätet ... 26
5.1.1 Kulturella betydelser ... 26
5.1.2 Intranätets utvecklingsfas ... 27
5.1.3 Intranätets betydelse ... 28
5.2 Ledarskap på intranätet ... 30
5
5.2.1 Dialog och delaktighet ... 31
5.3 Meningsskapande på intranätet... 33
5.3.1 Förändringar inom IKEA Sundsvall ... 33
5.3.2 Val av kanal ... 35
5.3.3 Yttrandefrihet på intranätet ... 35
6. Slutsatser och diskussionsdel ... 38
6.1 Slutsatser ... 38
6.2 Slutdiskussion ... 39
6.3 Förslag på framtida forskning ... 40
Referenser ... 41
Bilaga 1. Urvalsram ... 47
Bilaga 2. Intervjufrågor ledare ... 48
Bilaga 3. Intervjufrågor medarbetare ... 49
6
1. Inledning
Inom de flesta organisationer hörs ofta klagomål om att kommunikationen fungerar dåligt.
Anställda klagar på att chefen inte lyssnar och att beslut inte kommuniceras. Chefer klagar i sin tur på att anställda inte följer direktiven eller att informationen inte når fram trots ett ständigt predikande (Heide, Johansson & Simonsson 2012, 16). I mitten av 1990-talet valde organisationer att bygga upp elektroniska nätverk som kom att kallas för intranät och därefter användes för den interna kommunikationen. Dessa har möjliggjort en större spridning av information (Simonsson 2002, 26), vilket ställt nya krav på ledare och medarbetare inom en organisation. Idag har medarbetare ett större ansvar att vilja ta till sig information samtidigt som ledarna måste kommunicera bättre. För att medarbetarna ska vilja söka efter relevant information måste de vara motiverade och förstå sin roll i organisationen i stort. Betoning på att göra informationen meningsfull ligger i linje med det moderna ledarskapet (Simonsson 2002, 27). Enligt Dervin (1983, 3) är meningsskapande ett kommunikationsbeteende som är centralt i alla kommunikationssituationer. Weick (1995, 75) menar att organisationer inte existerar som stabila system, utan är i en ständigt pågående organiseringsprocess, där kommunikation har en avgörande betydelse. Weick beskriver vikten av kommunikation enligt följande:
”If the communication activity stops, the organization disappears. If the communication activity becomes confused, the organization begins to malfunction. These outcomes are unsurprising because the communication activity is the organization.” (Weick 1995, 75).
Denna studie ämnar undersöka hur ledare och medarbetare i en organisation uppfattar den interna kommunikationen via intranätet.
1.1 Bakgrund och problemformulering
Internkommunikationen har en viktig roll i organisationerna idag. Enligt Bark (1997, 10) är intranätet i sin tur en viktig del av organisationers internkommunikation. Ur ett medie- och kommunikationsperspektiv blir intranätet därför intressant att studera med tanke på att det är ett viktigt verktyg för organisationers internkommunikation.
7
Efter att ha gått igenom tidigare forskning om intranät kan vi konstatera att majoriteten av den gjordes i början av 2000-talet, och där fokus till stor del har kretsat kring tekniska aspekter.
Hittills har majoriteten av forskningen kring intranät framförallt gjorts av systemvetare och ekonomer (Heide 2002, 83). Bland svenska kommunikationsforskare är dessutom intresset för intranät mycket svagt och det saknas information om forskning som utgår från ett förståelseorienterat perspektiv (Heide 2002, 84). Ur ett kommunikationsperspektiv är intranätet relativt outforskat på senare tid, vilket gör det inomvetenskapligt intressant att studera.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att undersöka hur ledare och medarbetare på IKEA Sundsvall uppfattar internkommunikationen via intranätet.
1. Hur används intranätet av ledare och medarbetare på IKEA Sundsvall?
2. Uppfattar ledare och medarbetare på IKEA Sundsvall att ledarskap utövas på intranätet?
3. Uppfattar ledare och medarbetare på IKEA Sundsvall att intranätet används för att skapa mening i arbetet?
1.3 Centrala begrepp
Internkommunikation: Internkommunikationen kan beskrivas som den formella och informella kommunikationen som sker i en organisation, vilket innefattar allt från utskick via e-post, styrdokument till samtal med kollegor vid lunch (Welch 2012, 246).
Intranät: Denna studie kommer att utgå från Mats Heides definition av intranät. Enligt honom är intranät ett organisationsinternt Internet, skyddat från det publika Internet genom brandväggar, d.v.s. mjukvara som hindrar intrång från obehöriga i datornätverket (Heide 2002, 15). Intranätet kan användas för att sprida information och kommunicera med varandra (Heide 2002, 95).
Ledare: I denna studie syftar ledare till anställda på IKEA Sundsvall som har en ledar- eller chefsposition.
8
Medarbetare: Medarbetare i den här studien är en anställd som varken har en ledar- eller chefsposition på IKEA Sundsvall.
Information: Med information syftar vi på kunskap och budskap som kommuniceras inom organisationen.
Organisationskultur: Ett sammanfattande begrepp för de rådande antaganden, regler och förhållningssätt som finns inom ett företag. Detta kan visa sig genom klädsel, språk eller inredning men kan också vara andra aspekter som myter och ritualer inom företaget (Schein 1990, 111).
Dialog: Enligt Isaacs (1993, 26) handlar dialog om att tänka tillsammans snarare än att utbyta ord mellan varandra.
Anställda: Med anställda syftar vi till alla som arbetar på IKEA Sundsvall.
IKEA Inside: Ett globalt intranät på IKEA med fåtal funktioner som utbildning och global information om organisationen i stort.
Yammer: Ett socialt nätverk som IKEA Sundvall använder för sin interna kommunikation (Hallberg 2021). Yammer kommer i denna studie att benämnas som IKEA Sundsvalls intranät.
1.4 Disposition
Uppsatsen introduceras med en inledning där problemformulering, syfte och frågeställningar presenteras. I det andra kapitlet går vi igenom det teoretiska ramverket och tidigare forskning som kommer att vara till vår hjälp för att besvara syftet och frågeställningarna. Vidare behandlar det tredje kapitlet vilken metod som valts för att kunna genomföra undersökningen.
Kapitlet tar också upp urval och avgränsning samt går igenom vilka metodproblem som vi ställts inför. Kapitel fyra ger en närmare beskrivning av IKEA Sundsvall och intervjupersonerna i syfte att förenkla resultat- och analysdel för läsaren. I det femte kapitlet går vi igenom studiens resultat och analyserar insamlad data utifrån det teoretiska ramverket och den tidigare forskningen. Avslutningsvis i kapitel sex presenteras slutsatserna, och sedan följer en slutdiskussion med förslag på framtida forskning.
9
2. Teoretiskt ramverk och tidigare forskning
I detta kapitel kommer vi att presentera de teorier och den tidigare forskning som ska hjälpa oss att få svar på studiens syfte och frågeställningar. De centrala delarna är internkommunikation, intranät, ledarskap och meningsskapande. Avsnittet som rör tidigare forskningen kommer att fokusera på specifikt intranät.
2.1 Strategisk kommunikation
På senare år har begreppet strategisk kommunikation fått ett allt starkare fäste i kommunikationsbranschen (Falkheimer & Heide 2014, 10). Idag figurerar strategisk kommunikation i alla typer av organisationer oavsett om det är privata företag, offentliga myndigheter, föreningar eller intresseorganisationer (Falkheimer & Heide 2011, 13).
Falkheimer & Heide (Ibid) definierar strategisk kommunikation enligt följande:”/…/ en organisations medvetna kommunikationsinsatser för att nå sina mål”. Det är med andra ord inte målen med en viss kommunikationsinsats som står i centrum, utan snarare det som går att koppla till verksamhetens långsiktiga mål. Strategisk kommunikation bygger på en medvetenhet om kommunikationens fundamentala betydelse för en organisations existens, legitimitet och verksamhet (Falkheimer & Heide 2014, 86). Kommunikation är alltså mer än enbart ett verktyg för att sprida information eller skapa samtal mellan personer i en organisation.
2.2 Internkommunikation
Allt arbete inom en organisation börjar på hemmaplan. Om inte de egna medarbetarna vet vad organisationen står för och vart den är på väg lär heller ingen utanför förstå det (Erikson 2017, 72). Internkommunikation kan beskrivas som all form av kommunikation som sker inom en organisation, vare sig det handlar om en informell dialog vid lunchrasten eller mer formella mötessamtal (Welch 2012, 246). Den interna kommunikationen binder samman organisationen och skapar möjligheter för människor att utbyta idéer, tankar och information med varandra. Om inte en organisation arbetar med information blir påföljden att ingen vet vad som ska göras och en sådan organisation överlever inte särskilt länge (Erikson 2017, 72).
10
En effektiv och väl fungerande internkommunikation kan ha en stor betydelse för en organisations framgång (Welch 2012, 246; Ruck & Welch 2012, 294; Lehmuskallio 2008, 96).
Det är viktigt att medlemmarna har en god kunskap om hur organisationen arbetar med internkommunikation och vad den fyller för funktion. Vet inte medlemmarna hur organisationen arbetar med internkommunikation kan det bli påtagligt för deras sökande efter mening (Von Platen 2006, 226). Idag söker medarbetare mening och behöver förstå varför deras arbete är viktigt för organisationen i stort. Klarar inte organisationen av att besvara det riskerar medarbetarnas arbete att bli ineffektivt (Simonsson 2002, 26). Tidigare studier har visat att internkommunikations innehåll kan vara väldigt varierande, följande delar har identifierats:
1. Arbetskommunikation. Information som organisationens medarbetare behöver för att kunna utföra sina dagliga arbetsuppgifter.
2. Nyhets- och lägeskommunikation. Information om det aktuella läget och om vad som hänt och ska hända i organisationen måste alltid finnas att tillgå. Hit hör också information om inre och yttre skeenden som kan påverka verksamheten.
3. Styr- och förändringskommunikation. För att styra verksamheten krävs information om mål, planer och riktlinjer inklusive ekonomisk utveckling t.ex. budget och bokslut.
Förändringar inom organisationen hör också hit, det kan t.ex. vara omstruktureringar i organisationen.
4. Värderings- och kulturkommunikation. Innefattar organisationens attityder, etik och medarbetarsyn, men också inställningen till samhällsansvar och miljöfrågor.
5. Trivselkommunikation. Information om fester och gemensamma fritidsaktiviteter (Heide, Johansson & Simonsson 2012, 129; Larsson 2014, 96).
De fem ovanstående punkterna kan hjälpa oss att få reda på vilken typ av intern- kommunikation som förkommer på IKEA Sundsvalls intranät. I den här studien kommer fokus att ligga på den interna kommunikation som ledare och medarbetare dagligen tar del av via intranätet. Tack vare organisationers stora satsningar på elektroniska nätverk har intranät fått en allt centralare plats för den interna kommunikationen (Bark 1997, 13).
11
2.3 Intranät
I mitten av 1990-talet valde organisationer att bygga upp elektroniska nätverk som därefter användes för den interna kommunikationen och kom att kallas för intranät. Ett intranät kan liknas vid en webbsida som ligger på ett slutet nätverk som endast finns tillgänglig inom en organisation eller företag (Telleen 1996). De flesta svenska organisationer, stora som små, använder idag någon form av intranät (Heide 2002, 83). Gonzalez (1998, 59) har identifierat tre delar som behövs för att ett intranät ska kunna existera och fungera:
1. Det fysiska mediet.
2. En uppsättning webbstandarder och protokoll, som kan användas för att skapa och överföra innehåll.
3. Olika virtuella mötesplatser där människor kan byta information och kommunicera.
Den första aspekten vilken är en grundförutsättning för att mediet ens ska kunna fungera handlar om hårdvaran, t.ex. datorer, servrar och kablar. Den andra aspekten berör överföringsprocesser och kommunikation mellan datorer. Den tredje aspekten innebär att intranät medför nya sätt att kommunicera, arbeta och leda osv. (Heide 2002, 85). För denna studie och medie- och kommunikationsvetenskap är den virtuella mötesplatsen mest intressant, eftersom det är där all kommunikation sker. Historiskt sett har de flesta som definierat intranät enbart tagit hänsyn till de tekniska delarna, denna studie kommer att utgå ifrån Mats Heides definition av intranät. Heide (2002, 15) beskriver intranät enligt följande:
” /…/ ett organisationsinternt Internet, skyddat från det publika Internet genom brandväggar, d.v.s. mjukvara som hindrar intrång från obehöriga i datornätverket.”
Hur en organisation väljer att använda intranätet beror på vilken ambitionsnivå som finns (Nygren 2002, 139). Vissa använder intranätet för att sprida information medan andra använder det som ett arbetsverktyg (Heide 2002, 90). Qvortrup (2006, 354) hävdar att intranätet är en effektiv kanal att använda för informationsspridning eftersom det finns vissa svårigheter med att muntligen sprida information till alla i en större organisation. Enligt Lai (2001, 98) kan intranätet också skapa möjligheter för medarbetare att bli mer delaktiga i beslutsprocesser.
12
Genom att undersöka hur anställda uppfattar intranätet på IKEA Sundsvall kan relevanta slutsatser dras av vilken roll intranätet har i den interna kommunikationen. Trots att intranät är användbar som kommunikationskanal har majoriteten av forskning kring intranät kretsat kring de tekniska aspekterna. Denna studie fokuserar dock nästan enbart på den forskning som rör kommunikationen inom ett intranät.
2.3.1 Intranätets utvecklingsfaser
Sen införandet av intranät har användandet förändrats och utvecklats. Tidigare studier visar att intranätets roll har utvecklats i omgångar och gått igenom olika faser (Heide 2002, 90):
1. Informationsfasen.
2. Kommunikationsfasen.
3. Transaktions- och integrationsfasen.
I informationsfasen används intranätet som en elektronisk anslagstavla där intranätets främsta syfte är att fördela information (Bark & Heide 2002, 12; Heide 2002, 90). Kommunikationen är av envägskaraktär, dvs. den kommer uppifrån och saknar återkopplingsmöjlighet. I kommunikationsfasen ökar inslagen av kommunikation där organisationsmedlemmar får möjlighet till tvåvägskommunikation genom e-postsystem, olika diskussionsforum och förslagslådor (Heide 2002, 90). I transaktions- och integrationsfasen har intranätet blivit verksamhetskritiskt och ett viktigt stöd för olika organisationsprocesser, t.ex. ärendehantering, omvärldsbevakning och kunskapsspridning. Intranätet kopplas ihop med flera andra system och börjar hantera extern information, bl.a. ordermottagning från säljpersonal utanför organisationen (Ibid). Eftersom en av frågeställningarna i denna studie handlar om att förstå hur ledare och medarbetare använder intranätet är det lämpligt att studera vilken utvecklingsfas intranätet på IKEA Sundsvall befinner sig på. Svaret på det ger oss en större förståelse av hur intranätet används på IKEA Sundsvall.
2.3.2 Push and pull
Införandet av intranät har förändrat organisationers sätt att distribuera information. I den traditionella organisationen är kommunikationen uppbyggd kring en push-modell, vilket innebär att mottagarna kontinuerligt erhåller information via massutskick (Heide 2002, 91;
Simonsson 2002, 26; Welch 2012, 249).
13
Användandet av intranätet har medfört att den traditionella kommunikationsmodellen ersatts av pull-modellen (Heide 2002, 96). Fördelen med informationsdistribution enligt pull- modellen är att mottagaren slipper det stora flödet av oönskad information. Det ställer dock högre krav på organisationens medlemmar som själva måste delta i informationssökningen (Heide 2002, 92; Simonsson 2002, 26; Welch 2012, 249). För att underlätta den processen behöver informationen vara lättillgänglig. Stenmark (2002, 2) hävdar att medvetandenivån bland organisationsmedlemmar minskar när mängden information på intranäten växer, eftersom det blir svårare att hitta den relevanta informationen. Welch (2012, 252) menar dessutom att intranät kan skapa frustration hos användaren om inte intranätet upplevs som användbart och funktionellt. I denna studie är det framförallt relevant att studera om medarbetarna är villiga att söka efter information och ifall intranätet upplevs som enkelt att bemästra.
2.3.3 Organisationskultur
På 1930-talet undersökte Elton Mayo kulturen i arbetsgrupper, vilket idag av många anses ha varit ett av startskotten till begreppet organisationskultur (Lindqvist, Bakka & Fivelsdal 2016, 125). Organisationskultur är ett sammanfattande begrepp för de rådande antaganden, regler och förhållningssätt som finns inom ett företag. Detta kan visa sig genom klädsel, språk och inredning men kan också vara andra aspekter som myter och ritualer inom en organisation (Schein 1990, 111). Varje organisation har sin unika kultur vilket har gjort att intresset för att studera organisationskultur har blivit allt större (Erikson 2017, 242). Inom varje organisation kan det dessutom utvecklas subkulturer, vilket handlar om att personer med gemensamma normer och värderingar skiljer sig från den dominerande kulturen inom en viss kontext (Schein 1990, 111). Erikson (2017, 244) har definierat organisationskultur enligt följande:
”De dominerande gemensamma värderingar, attityder, beteende och normer som utvecklats i ett företag eller organisation.”
Telleen (1997) hävdar att ett intranät stödjer och främjar en bestämd ledningsstil och organisationskultur. Vidare menar han att intranät fungerar särskilt bra i organisationer som har ett öppet kommunikationsklimat. För att ett intranät ska fungera krävs det att organisationen stödjer att deras medlemmar delar information med varandra (Ibid). White, Vanc och Stafford (2010, 70) hävdar att en känsla av gemenskap bidrar till en positiv organisationskultur där båda är beroende av varandra.
14
Hur organisationer arbetar med kommunikation kan också vara avgörande för hur organisationskulturen utvecklas. Fokus bör ligga på medarbetarna eftersom det är via dem information och budskap sprids och tolkas (Stegaroiu & Talal 2014, 64). Det är särskilt intressant att studera om organisationskulturen på IKEA Sundsvall påverkar användandet av intranätet, framförallt ur ett ledar- och medarbetarperspektiv.
2.4 Ledarskap
För att en organisation ska fungera krävs det en god ledarkommunikation (Larsson 2014, 92).
En stor del av ledarskap handlar i mångt och mycket om att kommunicera, utan kommunikation kan inte ledare fatta viktiga beslut (Heide, Johansson & Simonsson 2012, 119). Enligt Raina (2010, 351) ansvarar ledare för att ge feedback och informera om organisationens uppdrag och mål. Heide, Johansson och Simonsson (2012, 120) menar att ledarnas kommunikativa uppdrag i större utsträckning handlar om att skapa mening och sammanhang istället för att verka som informationskälla. Samtidigt har många organisationer gjort omfattande investeringar i informationsteknik vilket gör det möjligt att sprida stora mängder information (Simonsson 2002, 54). Det stora informationsflödet har gjort det allt svårare att skilja viktig från oviktig information, ledarna måste därför hjälpa medarbetarna att sortera ut det väsentliga (Heide, Johansson & Simonson 2012, 127). Ledarskap är högst relevant för denna studie eftersom ledarnas arbetsuppgift till stor del handlar om att kommunicera. Tidigare studier visar att ledare spenderar 79 till 90 procent av sin tid på jobbet med att kommunicera (Johansson, Miller & Hamrin 2014, 148).
2.4.1 Kommunikativt ledarskap
Kommunikativt ledarskap är ett begrepp som tog form i svenska organisationer under sent 1990-tal och som används för att analysera och utveckla ledarnas kommunikationskompetens (Johansson, Miller & Hamrin 2014, 147). Johansson, Miller och Hamrin (2014, 155) har definierat kommunikativt ledarskap enligt följande:
”A communicative leader is one who engages employees in dialogue, actively shares and seeks feedback, practices participative decision making, and is perceived as open and involved.”
15
Vidare redogör Johansson, Miller och Hamrin olika nyckelprinciper som krävs för att ett kommunikativt ledarskap ska tillämpas. En kommunikativ ledare ger medarbetare eget ansvar och inkluderar dem i beslut, de skapar också en kultur där medarbetare känner sig trygga att uttrycka åsikter och visar en förmåga att förändras om det behövs (Johansson, Miller &
Hamrin 2014, 154). De sätter långsiktiga och kortsiktiga mål tillsammans med medarbetarna, uppmuntrar anställda att ställa frågor och dela information. Den kommunikative ledaren både ger och söker feedback samt inkluderar andra ledare och medarbetare i sitt beslutsfattande. De är engagerade i konversationer, både formella såväl som informella, och uppmuntrar medarbetare att vara engagerade. En kommunikativ ledare uppmanar också till dialog och inser betydelsen av att skapa mening (Johansson, Miller & Hamrin, 2014, 155).
Det är viktigt att komma ihåg att nyckelprinciperna som Johansson, Miller och Hamrin presenterar måste matchas med olika arbetssituationer och kontexter som ledare befinner sig i.
Vissa delar är förmodligen viktigare än andra beroende på situation och miljö (Johansson, Miller & Hamrin 2014, 157). Enligt ett traditionellt synsätt handlar ledarskap om att fatta beslut, fördela arbetsuppgifter och följa upp resultat. Det mer moderna synsättet fokuserar istället på kulturella, idémässiga och meningsskapande aspekter av ledarskap (Simonsson 2002, 49). Det finns flera fördelar med att ha ett kommunikativt ledarskap på intranätet, eftersom det enligt Johannson, Miller och Hamrin (2014, 155) delvis bygger på att engagera anställda. Om anställda är engagerade ökar det chansen att organisationen blir effektivare (Jacobsen & Thorsvikt 2014, 23).
2.4.2 Dialog
Många problem som uppstår inom en organisation är så pass komplicerade att de inte kan åtgärdas av enskilda personer. För att lösa problemen krävs ett samarbete och en dialog mellan personer med olika kompetenser och positioner, och det är med hjälp av dialog som vi kan nå nya insikter och kunskaper som vi aldrig hade kunnat erhålla på egen hand. Dialog kan således ses som ett verktyg som används för att lära av varandra och som skapar mer kreativa och effektiva organisationer (Simonsson 2002, 71). Isaacs (1993, 26) betonar att dialog främst handlar om att tänka tillsammans snarare än att utbyta ord mellan varandra. Kännetecknande för dialogen är att man respekterar och lyssnar på varandra, att alla säger sin mening och att man avvaktar med att ta ställning så att man behåller sin öppenhet inför olika perspektiv (Simonsson 2002, 74).
16
Enligt Isaacs (1993, 26) är det viktigt att skapa en miljö som främjar en öppen och ärlig dialog. Ledarna har en viktig roll för att en sådan miljö ska bli verklighet eftersom det är deras uppgift att ta initiativ till dialog (Simonsson 2002, 75).
2.5 Meningsskapande
Vi människor försöker hela tiden förstå vår omgivning och vad vi är med om. Vi tar intryck av andra och delar gärna med oss av våra erfarenheter, tankar och idéer. I kommunikationen med andra tillskriver vi saker och händelser en viss mening. Meningsskapande är med andra en social process som sker tillsammans med andra (Falkheimer & Heide 2014, 40). Genom att skapa en förståelse för händelser och situationer skapar vi en mening i vad som sker och varför (Weick 1995, 4). Den meningsskapande processen startar när något nytt sker i vår omgivning och eftersom individer tolkar händelser olika kan varje person skapa sin egen mening i händelsen (Weick 1995, 188). Det blir därför viktigt att organisationer underlättar meningsskapandet för deras anställda genom att skapa en större förståelse för händelser som sker inom organisationen (Weick 1995, 21). Weick (1995, 110) utgår från att det finns tre olika förutsättningar för att meningsskapande ska uppstå:
”A cue in a frame is what make sense, not the cue alone or the frame alone. Said differently, the substance of sensemaking starts with three elements: a frame, a cue, and a connection.”
En organisation består av människor i olika positioner som tillhör diverse grupperingar med skilda intressen och erfarenheter, vilket leder till att de tenderar att tolka samma budskap på olika sätt (Simonsson 2002, 66). Eftersom att de anställda omformar och omtolkar ledningens budskap bör såväl ledarskap som meningsskapande ses som en tvåvägsprocess (Simonsson 2002, 67). I likhet med detta hävdar Weick (1995, 188) att meningsskapande är en social aktivitet där en persons tolkning och förståelse alltid är beroende av andra människor.
Hoskings (1988, 154) menar att det inte borde finnas någon större skillnad mellan ledare och medarbetare utan att det istället lika gärna kan vara en medarbetare som utövar ett informellt ledarskap. En ledare som inte har någon kunskap om medarbetarnas idéer, åsikter och erfarenheter kan inte heller skapa mening eller förändring (Simonsson 2002, 68). En vanlig uppfattning tycks vara att ledare inte är särskilt bra på att lyssna och lära av medarbetarna (Simonsson 2002, 68). Müllern och Stein (1999, 66) hävdar att ledningens retorik ofta är allt för enkelriktad och att återföringen till ledningen är dåligt utvecklad.
17
Weicks teori om meningsskapande är användbar eftersom IKEA Sundsvall enligt Hallberg (2021) är en arbetsplats det ofta sker förändringar på. I denna studie är det intressant att studera huruvida intranätet används för att kommunicera ut förändringarna.
2.6 Tidigare forskning om intranät
När det gäller tidigare forskningen kring kommunikation och intranät har vi märkt att den framförallt dominerats av två inriktningar. Dessa har vi kategoriserat enligt följande:
1. Forskning som undersöker hur intranätet ska göra organisationen mer effektiv.
2. Forskning som undersöker användandet av intranätet.
2.6.1 Effektivisering av organisationen
Hur intranätet ska effektivisera verksamheten har varit föremål för forskning vid ett flertal tillfällen tidigare. Om en organisation använder modernare teknik och bättre tekniska lösningar kan de bli effektivare (Denton 2006, 5; Stenmark 2002, 2; Murgolo-Poore, Pitt &
Ewing 2002, 113). Med hjälp av tidigare forskning har man kommit fram till att intranätet har flera fördelar för en organisations interna kommunikation. Murgolo-Poore, Pitt & Ewing använde en checklista med 15 punkter för att ta reda på hur effektiva intranät är för organisationen vid spridning av information. Resultatet visade att intranät som används på ett effektivt sätt hade en betydande påverkan på spridningen av information i organisationerna (Murgolo-Poore, Pitt & Ewing 2002, 122). Denton (2006, 6) kom i sin tur fram till att intranätet är ett effektivt verktyg vid organisationsförändring samtidigt som det också kan hjälpa medarbetaren att känna mål och mening med sitt arbete. Proctor och Doukakis (2003, 276) har kommit fram till att den interna kommunikationen är en viktig del utav en lyckad personalutveckling och att den i hög grad är beroende på vilken slags information som ledningen ger och hur den presenteras.
Masrek et al. (2009, 40) studerade effektiviteten av intranät på utvalda företag i Malaysia. 359 användare från olika företag fick svara på en enkät där fokus låg på effektiviteten utav deras intranät. Resultaten visade på att kvalitén på den information som publicerades på intranätet och själva systemet hade en stor påverkan på användandet av ett intranät. Resultaten visade även att det fanns tre variabler av intranät: användningsläge, användning för beslutsfattning och användning för kunskapsdelning.
18
Alla tre variabler visade sig vara signifikant relaterade till individuell prestation mätt i termer av uppgiftsinnovation, uppgiftsproduktivitet och personlig känsla av prestation. Studien bekräftade att användarna upplevde deras intranät som effektiva (Masrek et al. 2009, 43).
2.6.2 Användandet av intranätet
När en organisation implementerat ett intranät finns det många olika sätt att använda sig utav det. Utåt sett ser ett intranät för det mesta relativt enkelt ut, men för att få det att fungera i stora organisationer finns det vissa faktorer som man måste ta hänsyn till. Lehmuskallio (2006, 291) undersökte tillgängligheten, språket och innehållet i de 25 största företagen i Finland, där resultatet visade att intranätet ersatte kommunikationen som sker öga mot öga.
Användandet av intranätet berodde också till stor del vart man befann sig eftersom nätverket inte var åtkomligt för alla fysiska enheter i företagen (Lehmuskallio 2006, 314). Vidare hävdar artikelförfattaren att forskningen i framtiden måste fokusera på intranätets roll i skapandet av ojämlika förhållanden i organisationerna.
Clarke och Preece (2005, 150) gjorde en fallstudie där de studerade hur personalen resonerade kring införande och användandet av ett nytt intranät. Resultatet visade att det nya intranätet gjorde att medarbetarna återgick till att använda klassiska kommunikationsvägar som öga mot öga och telefon. Cheferna visade också upp en positiv inställning till att e-posttrafiken minskade (Clarke & Preece 2005, 162). Norzaidi et al. (2011, 166) undersökte hur användandet av intranät påverkade prestationerna hos ledare inom den malaysiska sjöfartsindustrin. 150 ledare från olika företag svarade på en enkät rörande intranätsanvändningen inom deras yrke, och resultatet visade att användandet av intranätet underlättade ledarnas arbete och ledde till att fler jobb blev utförda.
19
3. Metod
I detta kapitel kommer vi att presentera valet av forskningsmetod, hur undersökningen genomfördes och hur allt material har bearbetats. Viktiga begrepp som reliabilitet och validitet kommer också att behandlas i avsnittet. Kapitlet avslutas med en genomgång av metodologiska problem.
3.1 Val av forskningsmetod
Syftet med studien är att undersöka hur ledare och medarbetare på IKEA Sundsvall uppfattar den interna kommunikationen på intranätet. För att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar har semistrukturerade intervjuer tillämpats. Eftersom studien handlar om att undersöka hur något fungerar i praktiken ansågs intervjuer vara mest användbart. Intervjuer lämpar sig väldigt bra vid situationer där målet är att ta reda på hur saker fungerar i praktiken eller vilka upplevelser och erfarenhet personer har (Esaiasson et al. 2017, 262; Eriksson- Zetterquist & Ahrne 2015, 53). Intervjuer ger oss också större möjligheter att gå in på djupet och få mer information om hur intervjurespondenterna uppfattar kommunikationen på intranätet än vad t.ex. en enkätundersökning hade kunnat göra. En av intervjumetodens stora fördelar är möjligheten till uppföljning och följdfrågor (Esaiasson et al. 2017, 260).
3.2 Urval och avgränsning
För att kunna besvara studiens syfte och frågeställningar behövs analysenheter. I denna studie är intervjupersonerna analysenheterna och för att få tag i relevanta intervjurespondenter har ett strategiskt urval tillämpats. Ett strategiskt urval innebär att man väljer analysenheterna utifrån ett mindre antal fall (Esaiasson et al. 2017, 158). Elva ledare och sex medarbetare identifierades som möjliga intervjupersoner och det slutade med att tre ledare och tre medarbetare från IKEA Sundsvall intervjuades. En bedömning gjordes att detta skulle vara tillräckligt för att kunna undersöka hur fenomenet upplevs på IKEA Sundsvall. Om tio eller femton personer intervjuats hade antalet fortfarande varit för få för få ett generaliserbart resultat. Innan valet av intervjupersoner är det en nödvändighet att fundera över vem som är en rimlig respondent (Barmark & Djurfeldt 2020, 35).
20
Det är viktigt att intervjurespondenterna är ändamålsenliga för det fenomen som ska studeras (Larsson 2010, 61). För att få en bättre överblick av möjliga intervjurespondenter utformades en urvalsram, vilket är en förteckning över potentiella intervjupersoner. Med hjälp av en urvalsram kan man säkerställa att relevanta personer för undersökningen finns med och undvika onödigt sökande efter fel sorters personer (Esaiasson et al. 2017, 245). Urvalsramen finns i bilaga 1 på sida 47.
Samtliga intervjupersoner har arbetat i minst fem år på IKEA Sundsvall, vilket var ett krav eftersom det genererar en större chans att de har tillräkligt stor förståelse och erfarenhet för det fenomen som undersöks i denna studie. På IKEA Sundsvall finns det flera avdelningar och för att få en bredare förståelse av intranätets funktionalitet valdes personer från olika avdelningar ut. Ledare och medarbetare intervjuades för att se vilka likheter och skillnader som finns i deras svar.
Den mest självklara avgränsningen i denna studie är att den enbart fokuserar på IKEA:s varuhus i Sundsvall. Svaren som denna studie genererar kommer enbart gå att applicera på de personer som intervjuats vid IKEA Sundsvall. Inom IKEA finns ett globalt intranät som heter IKEA Inside vars funktion är att samla utbildningar och information på en global nivå. Vissa av intervjupersonerna nämner IKEA Inside, främst som en plats de årligen besöker någon enstaka gång för att hämta information om utbildningar eller liknande. Nyheter och kommunikation som specifikt rör IKEA Sundsvall publiceras på Yammer, därför kommer denna studie att enbart fokusera på kommunikationen som sker på Yammer och exkludera IKEA Inside helt vid benämningen av intranät.
3.3 Genomförande
3.3.1 Intervjuer
Efter att ha insett att intervjuer är den mest lämpliga undersökningsmetoden för denna studie började planeringen. I planeringsstadiet diskuterades antalet intervjupersoner, ungefärlig intervjulängd, lämliga respondenter och hur potentiella intervjupersoner ska övertygas att delta. Bryman (2011, 436) säger att ett av de största problem som kvalitativa forskare ställs inför är att från början avgöra hur många personer som är rimliga att intervjua innan den teoretiska mättnaden uppstår. Det blir heller inte enklare av att kriterierna för en teoretisk mättnad sällan beskrivs i detalj.
21
Ann-Kathrine Hallberg, vår kontaktperson på IKEA Sundsvall, gav oss en lista på vilka ledare hon trodde skulle vara av intresse för denna studie, och som sen lade grunden för valet av intervjurespondenter på ledarpositionerna. En av uppsatsskribenterna arbetar deltid på IKEA Sundsvall och valde ut flera medarbetare som han trodde var intressanta. Alla potentiella intervjurespondenter listades i en urvalsram som finns i bilaga 1 på sida 47. Eftersom målet var att få så mycket sanningsenlig information som möjligt togs beslutet att låta medarbetarna svara anonymt. Esaiasson et al. (2017, 267) menar att vissa undersökningar behöver bygga på anonymitet för att på så sätt öka chansen att respondenten väljer att delta.
3.3.2 Semistrukturerade intervjuer
Intervjuerna som genomförts i denna studie har varit semistrukturerade. I en semistrukturerad intervju har forskaren en lista över förhållandevis specifika teman som ska beröras (benämns ofta som intervjuguide), där intervjupersonen har stor frihet att utforma svaren på sitt eget sätt. Frågorna behöver inte heller ställas i den ordning som finns i intervjuguiden vilket ger intervjuaren friheten att ställa följdfrågor som anknyter till något intervjupersonen har sagt. I det stora hela kommer dock intervjufrågorna att ställas i den ursprungliga ordningen (Bryman 2011, 415).
3.3.3 Intervjuguide
För att underlätta intervjun har frågorna strukturerats i en intervjuguide med uppsatta teman efter studiens frågeställningar. Frågorna har varit formulerade på olika sätt beroende på om det är en ledare eller medarbetare som intervjuats, frågeformulären finns i bilaga 2 och 3 på sida 48 och 49. Vid utformandet av intervjuguiden behöver man ta hänsyn till innehåll och form, vilket innebär att man knyter an till undersökningens problemställning och att man ser till att skapa en dynamisk situation där samtalet är levande. Stor vikt har lagts vid att försöka utforma enkla frågor och samtidigt kunna koppla dem till teorier utan att ha med teoretiska begrepp. En grundregel är att alla frågor i en intervjuguide ska vara lätta att förstå, korta och befriande från akademisk jargong (Esaiasson et al. 2017, 273).
3.3.4 Provintervju
För att få en större förståelse för frågornas kvalité gjordes en provintervju med en person som jobbat på IKEA Sundsvall i tre år.
22
Esaiasson el al. (2017, 277) påpekar att det är viktigt att intervjua någon som har liknande erfarenheter som de tilltänkta intervjupersonerna. Syftet med intervjun var att få insikt om vilka frågor som fungerade bra och vilka som eventuellt behövde omformuleras, den gav oss en bra inblick i intervjuns kvalitet.
3.4 Metodproblem
Längre intervjuer lämpar sig bättre i en miljö där bägge parter befinner sig på plats ansikte mot ansikte (Bryman 2011, 433). Eftersom samhället befinner sig mitt i en pandemi med strikta restriktioner (Region Västernorrland 2021) blev det svårt att genomföra intervjuerna på plats, och valet stod därför att utföra intervjuerna via telefon eller ett videotelefoniprogram.
Till slut föll valet på Zoom av den enkla anledningen att både intervjuaren och intervjupersonen hade möjligheten att se varandra under intervjuns gång. Kroppsspråk kan vara viktigt för att intervjuaren ska få information om obehag, bryderi och förvirring (Bryman 2011, 433).
Vid intervjuer är intervjueffekter alltid ett återkommande problem, vilket handlar om att svaren kan bli olika beroende på vem som ställer frågorna (Esaiasson et al. 2017, 276). Den av uppsatsskribenterna som arbetar deltid på IKEA Sundsvall har genomfört samtliga intervjuer, vilket kan ha påverkat intervjupersonerna att svara på ett visst sätt, men vi gjorde bedömningen att det fanns flera fördelar att utvinna. Först och främst kan intervjupersonerna känna sig tryggare om de utlovas anonymitet av någon som de känner, vilket kan rendera i att de vågar pratar mer öppet och ärligt. Schein (1990, 111) hävdar att organisationskulturen kan vara komplicerad och svår att förstå för en utomstående person. Det kan därför vara fördelaktigt att låta uppsatsskribenten som arbetar deltid på IKEA Sundvall utföra intervjuerna, eftersom han har betydligt större möjlighet att tolka intervjurespondenternas svar och ställa relevanta följdfrågor med tanke på att han har en förståelse för den kultur som finns i organisationen.
Ett problem med den valda intervjumetoden är att det är svårt att genaralisera resultatet. På IKEA Sundsvall arbetar ca 230 personer (Hallberg 2021), och en enkätundersökning hade gett oss en bredare syn på hur ledare och medarbetare uppfattar den interna kommunikationen via intranätet. För att få en så bred syn som möjligt har personer på som arbetar på olika avdelningar intervjuats.
23
3.5 Validitet och reliabilitet
Två begrepp som används inom vetenskapen är validitet och reliabilitet. Validitet handlar om huruvida det har med saken att göra, om man mäter det man avser att mäta. Reliabilitet handlar om forskningens tillförlitlighet, om uppgifterna som anges är riktiga (Ekström &
Johansson 2019, 13). Begreppen passar dock bättre till kvantitativ forskning och det är svårare att göra direkt översättning till det kvalitativa sammanhanget (Lindgren 2014, 82). Det har därför varit utmanande att säkerställa validiteten och reliabiliteten. Validiteten har stärkts genom att formulera intervjufrågorna utifrån det teoretiska ramverk, den tidigare forskning och de frågeställningar som denna studie bygger på. Intervjuerna gav oss de svaren som behövdes för att besvara studiens syfte och frågeställningar, vilket tyder på att intervjufrågorna var väl formulerade. Lindgren (Ibid) menar att reliabilitetskravet inte alls fungerar i kvalitativa sammanhang eftersom en kvalitativ metod inte bygger på upprepade och säkra mätningar på entydiga kategorier som en kvantitativ metod gör.
24
4. Bakgrund
I detta kapitel kommer vi att beskriva IKEA Sundsvall, intranätet och intervjurespondenterna lite närmre i syfte att förenkla inför resultat- och analysdel.
4.1 IKEA Sundsvall
1966 slog IKEA Sundsvall upp portarna för första gången, vilket var organisationens tredje varuhus i Sverige och första i Norrland (Nilsson, 2016). Idag arbetar ca 230 personer på IKEA Sundsvall och varuhuset består av sju avdelningar som alla har olika rutiner och arbetssätt (Hallberg 2021). På IKEA Sundsvall finns det två typer av intranät, det ena kallas för IKEA Inside och det andra är plattformen Yammer. IKEA Inside är ett globalt intranät där anställda över hela världen hämtar information om organisationen i stort och där olika utbildningar som IKEA tillhandahåller finns. Det är Yammer som anställda på IKEA Sundsvall använder för att kommunicerar med varandra, därför kommer Yammer fortsättningsvis att benämnas som IKEA Sundsvalls intranät.
4.2 Yammer
Plattformen Yammer lanserades 2008 och är ett socialt nätverk som används internt inom organisationer. Tanken är att plattformen ska fungera som ett verktyg där medlemmar kan hålla sig uppdaterade om händelser i organisationen (Safko & Brake 2009, 276). På Yammer kan anställda dela information, kommunicera och interagera med varandra, och eftersom applikationen finns tillgänglig att ladda ner till mobiltelefoner finns alltid möjligheten att vara aktiv (Microsoft, u.å.). Varje avdelning på IKEA Sundsvall har sin egen sida på Yammer, där inlägg som publiceras endast rör den specifika avdelningen. Alla anställda kan gå in i olika grupper och ta del av informationen, vilket är väldigt användbart eftersom det finns flera personer på IKEA Sundsvall som arbetar inom fler avdelningar. Det finns också en huvudgrupp på Yammer där inläggen är avsedda för alla anställda på IKEA Sundsvall (Hallberg, 2021).
25
4.3 Intervjupersonerna
Totalt sex personer från IKEA Sundsvall intervjuades, tre av dem är ledare och de andra tre är medarbetare. Medarbetarna har utlovats anonymitet och kommer därför anges under pseudonym.
1. Kristin Andersson, Service Business Leader.
2. Sara Krantz, Food Manager.
3. Frida Dolk, Communication and Interior Design Manager.
4. Daniel, medarbetare på avdelning för Recovery.
5. Antonia, medarbetare på avdelning för kassa och kundrelationer.
6. Bengt, medarbetare på logistikavdelningen.
26
5. Resultat och analys
I detta kapitel kommer resultatet och analysen av intervjuerna att presenteras. Svaren från intervjuerna har jämförts med teoribildningen och tidigare forskning. Kapitlet kommer att delas upp efter studiens tre frågeställningar. Resultaten är inte generaliserbara på samtliga ledare och medarbetare vid IKEA Sundsvall utan endast på de personer som intervjuats.
5.1 Användandet av intranätet
5.1.1 Kulturella betydelser
Resultatet av intervjuerna visade att ledarna på IKEA Sundsvall använder intranätet i större utsträckning än vad medarbetarna gör. Kristin och Frida är inne på intranätet varje dag medan Sara loggar in minst tre gånger i veckan. Bland medarbetarna svarade Daniel att han använder intranätet varje dag samtidigt som Antonia och Bengt uppgav att de knappt använder det alls.
I intervjun med Bengt framkom det att ledarna har tillgång till jobbtelefoner i sin tjänst, något som medarbetarna inte har. Enligt Schein (1990, 111) kan organisationskulturen förklara varför något är på ett visst sätt inom en organisation. I det här fallet kan användningen av intranätet påverkas eftersom ledarna på IKEA Sundsvall har fått en telefon avsedd för jobbet.
Om en medarbetare ska ha samma enkla tillgång till intranätet krävs det att de laddar ned applikationen på sin privata telefon vilket alla inte är beredda att göra.
”Jag vägrar att ladda ned appen på min privata telefon, då blir det som att man blandar jobb och privata saker, vilket jag vägrar att göra.” Bengt, medarbetare
Om man inte har applikationen på mobilen är det endast möjligt att nå intranätet via datorer som finns utplacerade i varuhuset. Detta skapar ett visst problem då datorerna endast finns på vissa platser och bara är användbara under arbetstid. Att leta upp en dator och ägna sig en stund åt att läsa och skriva på intranätet inskränker för mycket på arbetstiden, och därmed försvårar man medarbetarens möjligheter att ta del av informationen. Ett liknande problem identifierades av Lehmuskallio (2006, 314), som kom fram till att användandet av intranätet berodde på vart man befann sig någonstans eftersom nätverket inte var åtkomligt för alla fysiska enheter i de olika organisationerna.
27
I intervjuerna har det också framkommit att det är stor skillnad på hur intranätet används beroende på vilken avdelning man jobbar på. På IKEA Sundsvall finns det flera avdelningar, och både Antonia och Bengt säger att logistikavdelningen inte använder sig utav intranätet alls, vilket tyder på att det utvecklats en subkultur inom den avdelningen. Enligt Schein (1990, 111) kan organisationsmedlemmar med gemensamma normer, värderingar och preferenser skapa en subkultur som skiljer sig från den dominerande kulturen i organisationen. Detta är precis vad som hänt inne på logistikavdelningen vid IKEA Sundsvall, de har skapat en subkultur som påverkar kommunikationen och som skiljer sig från övriga varuhuset.
5.1.2 Intranätets utvecklingsfas
Ledarna och medarbetarnas förklaring av intranätet tyder på att nätverket befinner sig i kommunikationsfasen. I den fasen ökar inslagen av kommunikation, vilket medför att organisationens medlemmar får möjlighet till tvåvägskommunikation (Heide 2002, 90). Av intervjuerna framkommer det tydligt att ledarna främst använder intranätet för att dela och hämta information samtidigt som medarbetarna endast använder intranätet för att hämta information. Just den användningen skulle kunna gå att koppla till informationsfasen, som enligt Bark & Heide (2002, 12) handlar om att intranätet befinner sig i en fas där främsta syftet är att fördela information. Eftersom det finns möjlighet till tvåvägskommunikation kan vi dock konstatera att IKEA Sundsvalls intranät har gått förbi informationsfasen och istället tillhör kommunikationsfasen.
Nygren (2002, 139) skriver att det finns olika sätt för en organisation att använda intranätet beroende på ambitionsnivån som finns. Majoriteten av svaren som framkommit i intervjuerna tyder på att intranätet framförallt använts i syfte att dela och hämta information. Enligt Heide (2002, 90) kan en organisation använda intranätet för informationsspridning. Vissa ledare fokuserar mer på att dela information samtidigt som andra ledare mer hämtar information.
”Intranätet är ett effektivt verktyg för att sprida information istället för att man ska gå runt till varje person” Sara, ledare
Sara använder intranätet i huvudsak för att sprida information, något hon anser sparar en massa tid åt henne. Detta var precis vad Qvortrup kom fram till, han menade (2006, 354) att intranätet är en effektiv kanal för informationsspridning eftersom det kan uppstå svårigheter med att sprida information till alla muntligt.
28
Daniel är den som sticker ut mest med sitt svar eftersom han säger att han använder intranätet för att bland annat ta åt sig information men också för att dela med sig av eventuella lösningar till problem som kan dyka upp i det dagliga arbetslivet. Enligt Lai (2001, 98) kan intranätet också skapa möjligheter för medarbetare att bli mer delaktiga i beslutsprocesser.
Samtliga ledare och medarbetare som intervjuades är överens om att de inte använder intranätet för informella samtal. Den typen av kommunikation sker istället på andra kanaler.
Alla var också överens om att det är väsentligt att just formella samtal syns på intranätet eftersom de tenderar att vara viktigare och mer informativa och därmed behjälpliga i det dagliga arbetet. Om det blir för mycket informella samtal riskerar de att ta över hela kanalen vilket kan göra det svårare att finna relevant information.
”Intranätet ska vara en plats för formella samtal, annars kommer det sluta med att oviktiga konversationer tar över hela kanalen och då slutar man till slut liksom att gå in där. Man skulle tröttna på att man aldrig hittar något väsentligt.” Daniel, medarbetare
Enligt Stenmark (2002, 2) behöver informationen vara lättillgänglig, annars riskerar medvetandenivån att sjunka hos organisationsmedlemmarna eftersom de får allt större problem att finna den relevanta informationen. Alla ledare och medarbetare såg värdet i att ha en lättillgänglig information på intranätet, men många menade att så inte var fallet. Trots att det väldigt sällan sker informella samtal på IKEA Sundsvalls intranät påpekar både ledare och medarbetare att det kan vara svårt att finna relevant information via kanalen.
”Jag tror att det är skitsvårt att sålla ut information på intranätet. I perioder kan det publiceras väldigt mycket. Det kan bli svårt för medarbetaren att förstå vilken information som är riktad till dem. För medarbetaren är det så jäkla mycket brus.” Frida, ledare
“Letar jag dock efter någon specifik fråga som jag kanske såg för en vecka sen, då kan den vara jättelångt ner.” Antonia, medarbetare
5.1.3 Intranätets betydelse
Samtliga ledare och medarbetare anser inte att intranätet behövs för att klara av det dagliga arbetet. För det används istället andra kommunikationskanaler som Teams och mejl. Sara säger att ledarkollegor på IKEA Sundsvall framgångsrikt använt intranätet i syfte att få medarbetarna mer delaktiga, men att hon själv inte valt att använda intranätet på det sättet.
29
Alla intervjurespondenter nämner att intranätet främst är en plats för att hämta information som rör större förändringar på IKEA Sundsvall. Tidigare forskning har visat att internkommunikationens innehåll kan variera (Larsson 2014, 96; Heide, Johansson &
Simonsson 2012, 129), och utifrån intervjuerna verkar intranätet på IKEA Sundsvall framförallt vara en plats för information om det aktuella läget och större förändringar inom organisationen. Informella konversationer eller information som behövs för att utföra det dagliga arbetet existerar väldigt sällan på deras intranät.
Ledarna som intervjuades anser att de uppmanar sina medarbetare att använda intranätet.
Enligt Kristin är det dessutom något som ledningen på IKEA Sundsvall har blivit mycket bättre på de senaste två åren. Kristin hoppas också att det är något som hon personligen kommer att göra ännu mer av i framtiden. Från ledarnas håll finns det en vilja att intranätet ska vara en plats där medarbetare och ledare känner sig trygga att diskutera eventuella förändringar och utbyta idéer. Sara, som också är ledare, upplever att anställda på IKEA Sundsvall har blivit allt mer framträdande på intranätet den senaste tiden.
Medarbetarna är däremot av en helt annan uppfattning. Daniel, Antonia och Bengt håller absolut inte med om att ledarna på IKEA Sundsvall uppmanar medarbetarna att använda intranätet. Utöver det anser inte Daniel att intranätet är en plats där medarbetare kan skriva vad de tycker och tänker. Vid flertalet tillfällen har han sett medarbetare publicera inlägg på intranätet som inte besvarats, och han upplever dessutom att ledarna inte vill att det ska finnas något negativt där. Utifrån Daniels erfarenhet går det att anta att kommunikationsklimatet inte är så öppet som ledarna vill och hoppas att det ska vara. Steven Telleen menar att intranät fungerar särskilt bra i organisationer som har ett öppet kommunikationsklimat. För att ett intranät ska fungera krävs det att organisationen stödjer att deras medlemmar delar information med varandra (Telleen 1997). Antonia påstår att ledarna tror att de är bra på att uppmana medarbetarna att använda intranätet, men att det inte riktigt överensstämmer med verkligheten. Bengt anser att ledarnas uppmaningar framförallt skedde för fem år sedan när intranätets introducerades på IKEA Sundsvall. Han upplever att avsaknaden av utbildning i användandet av intranätet har påverkat synen på hur användbar kanalen är. Welch (2012, 252) menar att intranät kan skapa frustration hos användaren om inte intranätet upplevs som användbart och funktionellt. Frustrationen Bengt upplever hade kunnat ersättas till en förståelse ifall IKEA Sundsvall haft en utbildning i hur intranätet fungerar.
30
5.2 Ledarskap på intranätet
Sara och Kristin vill att sina medarbetare ska uttrycka åsikter på intranätet, och tror dessutom att det skulle påverka arbetsklimatet positivt om medarbetare vågade göra det. Ingen av dem vill att intranätet ska utvecklas till en informationsdel där enbart ledare publicerar inlägg.
Frida i sin tur vill gärna ha förkunskap om vad medarbetare tycker och tänker innan det publiceras på intranätet. Svaren från Sara och Kristin visar att de utövar ett kommunikativt ledarskap på intranätet. Enligt Johansson, Miller och Hamrin (2014, 154) skapar en kommunikativ ledare strukturer som underlättar arbetet och får medarbetarna att känna sig trygga med att uttrycka åsikter.
Medarbetarna har delade åsikter om åsiktsfriheten på intranätet. Daniel upplever att han skulle känna sig obekväm att uttrycka åsikter på intranätet eftersom han är osäker på hur ledarna skulle reagera. Han berättar också att andra kollegor valt att varken publicera eller kommentera inlägg i rädsla för att hamna i problem. Detta tyder på att vissa medarbetare inte upplever att det finns en miljö där de kan känna sig trygga med att uttrycka åsikter. Telleen (1997) påpekar att intranät kan fungera bättre i organisationer som har ett öppet kommunikationsklimat. Däremot upplever både Bengt och Antonia att intranätet är en trygg plats för att uttrycka åsikter på, men att de hellre gör det i en annan miljö eftersom de vill att intranätet ska vara en plats för ren information.
Raina (2010, 351) har kommit fram till att ledare kan ha ansvaret att ge feedback och information om organisationens uppdrag och mål. Sara och Frida berättar dock att de i sin ledarroll aldrig lämnat feedback på ett inlägg via intranätet och att de heller aldrig fått någon på inlägg de själva skrivit. Ingen av medarbetarna anser att intranätet är en plats för feedback till ledare och andra medarbetare, de tycker istället att feedback är något som bör ges muntligen. Antonia nämnde att intranätet kanske kunde vara en plats för feedback om det är av positiv karaktär. Svaren som vi fått visar på att intervjupersonerna inte anser att intranätet på IKEA Sundsvall är en plats för feedback.
Hoskings (1988, 154) menar att det inte borde finnas någon större skillnad mellan ledare och medarbetare utan att det istället lika gärna kan vara en medarbetare som utövar ett informellt ledarskap. Daniel berättade att han tidigare tagit på sig en större uppgift och bl.a. delat information via intranätet.
31
Daniel tror att han blev ansvarig för informationsspridningen eftersom han själv argumenterade kraftigt för användandet av intranätet både när han pratade med ledare och medarbetare. Även om Daniel endast är medarbetare tog han på sig ett större ansvar vilket går att koppla till att han utövade ett slags informellt ledarskap på intranätet.
5.2.1 Dialog och delaktighet
Två av ledarna som intervjuats anser inte att de varit tillräckligt bra på att uppmana medarbetare och andra ledare att hålla en dialog på intranätet. Sara och Frida säger att de istället valt att ta den typen av interaktion ansikte mot ansikte. De ser däremot fördelarna med att hålla en dialog på intranätet, främst för att det kan få medarbetarna att vara mer delaktiga.
Detta korrelerar med vad Simonsson (2002, 72) säger som hävdar att dialog kan skapa en ökad grad av delaktighet inom organisationen. Kristin var den enda ledaren som uppgav att hon uppmanade medarbetare att hålla en dialog på intranätet. Bland medarbetarna tycker varken Daniel eller Bengt att ledarna på IKEA Sundsvall uppmanar dem att använda intranätet för att hålla en dialog. Bengt fyller i med att ledarna på hans avdelning vill att de ska föra dialoger muntligt med varandra istället. Antonia upplever att ledare har uppmanat henne och andra medarbetare att hålla en dialog på intranätet men hon anser att de borde göras i ännu större utsträckning särskilt med tanke på pandemin.
”Vissa gånger när jag lyft ett problem till mina ledare har jag fått ansvaret att sprida det vidare till avdelningen muntligt, vilket ofta leder till att många missar informationen. Det hade varit enklare att publicera det på intranätet istället, då får alla en större chans att se det men vi använder ju inte intranätet på min avdelning.” Bengt, medarbetare
”Med tanke på coronapandemin och att den mänskliga kontakten minskat kan man tycka att vi borde använt intranätet mer. Intranätet är ju den perfekta kommunikationskanalen i tider som dessa.” Antonia, medarbetare
Enligt Isaacs (1993, 26) är det viktigt att skapa en miljö som främjar en öppen och ärlig dialog. Simonsson (2002, 75) menar att ledarna har en viktig roll för att en sådan miljö ska bli verklighet eftersom det är deras uppgift att ta initiativ till dialog. Majoriteten av intervjupersonerna anser inte att ledarna fyller den roll som Simonsson skriver om på intranätet.
32
Inom en organisation finns det alltid en målsättning. Medarbetarna uppger att de inte känner sig delaktiga när IKEA Sundsvall sätter kortsiktiga såväl som långsiktiga mål oavsett om det är på intranätet eller utanför. Johansson, Miller och Hamrin (2014, 154) beskriver hur en kommunikativ ledare sätter långsiktiga och kortsiktiga mål tillsammans med sina medarbetare och får dem att känna sig delaktiga. Denna typ av kommunikativt ledarskap existerar inte på intranätet enligt medarbetarna i denna studie. Daniel har vid flertalet gånger hört medarbetare klaga på att ledarna inte pratar med de som jobbar på golvet. Många gånger har det införts nya rutiner som inte fungerat alls och de har ibland tagit flera månader innan ledarna insett det.
Daniels svar överensstämmer med Simonsson (2002, 68) som menar att det finns en vanlig uppfattning av att ledare inte är särskilt bra på att lyssna och lära av medarbetarna. Bengt lägger till att intranätet absolut inte är en plats där mål diskuteras.
”När målen hamnar på intranätet är det bara att acceptera dem” Bengt, medarbetare
Sara och Frida säger att intranätet inte används för att inkludera medarbetare i kortsiktiga och långsiktiga målsättningar. Sara fyller däremot i med att det är något som hon gärna gör i framtiden. Lai (2001, 98) hävdar att intranätet kan skapa möjligheter för medarbetare att bli mer delaktiga i beslutsprocesser Kristin berättar att hon brukar dela IKEA Sundsvalls kortsiktiga och långsiktiga mål via intranätet men att det rör mål som redan är satta. Baserat på svaren i intervjuerna tar inte ledarna hänsyn till medarbetarnas åsikter när kortsiktiga och långsiktiga mål ska sättas.
Ledarna anser att de uppmuntrar medarbetarna att ställa frågor på intranätet. Sara tror dessutom att detta kan leda till ett större engagemang. Kristin håller med om att intranätet är en bra plats för frågor men anser också att det är en viktig plats att vara tillgänglig för sina medarbetare på.
“Jag försöker själv kommentera medarbetarnas inlägg för att visa att jag ser dem” Kristin, ledare
Enligt Johansson, Miller och Hamrin (2014, 155) uppmanar kommunikativa ledare anställda att ställa frågor och vara tillgängliga för sina medarbetare. Samtliga ledare som intervjuats visar i detta fall prov på kommunikativt ledarskap på intranätet, framförallt Kristin som även vill vara tillgänglig för sina medarbetare. Medarbetarna håller med om att ledarna uppmuntrar dem att ställa frågor och skicka information via intranätet.
