Pedagogiskt ledarskap en utopi!?: en studie i pedagogisk ledarskap utifrån två olika organisationsformer

(1)

Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se

Estet-Filosofiska Fakulteten

Ellen Claesson

Pedagogiskt ledarskap en utopi?!

- en studie i pedagogiskt ledarskap utifrån två olika organisationsformer

Pedagogical leadership utopian?!

- a study in educational leadership from two different organizational forms

examensarbete 15 högskolepoäng lärarprogrammet

Datum: 2010-01-20 Handledare: Karin Forsling

(2)

Abstract

This work is a study of how the principal's educational leadership designs in two different

forms of organization. I have chosen to do a comparative study between how two headmasters

identify educational leadership, and to what level they feel they can act as educational leaders

in their school. The comparison is made between two educational organizations, and two

principals’ image, one in Sweden and one in New Zealand. I have chosen interview as method

and I have only two respondents on the grounds that is the person's unique perception I want

to bring into focus. Since the study is small and the respondents are few I have not been able

to draw any general conclusions. But under the circumstances and results of my study I have

drawn my own conclusions about what educational leadership means and what impact the

organization has for the rector to serve as educational leaders. Succinctly, this can be

expressed as follows; Being an educational leader and to exercise educational leadership is

about you as president in all your decisions based on what is best for students. And about the

organization I have come to the conclusion that it does not make much difference to the

principal's ability to function as educational leaders, however, is the organization that sets up

guidelines for how the head teacher designs his or her educational leadership.

(3)

Sammanfattning

Detta arbete är en studie i hur rektorns pedagogiska ledarskap utformar sig i två olika organisationsformer. Jag har valt att göra en jämförande studie mellan hur två olika rektorer uppfattar pedagogiskt ledarskap och i vilken utsträckning de tycker att de kan fungera som pedagogiska ledare för sin verksamhet. Jämförelsen är gjord mellan skolorganisationerna, och rektorns upplevelse av pedagogiskt ledarskap i Sverige och på Nya Zeeland. Jag har valt intervju som metod och jag har endast två respondenter på grund av att det är personens unika uppfattning jag vill sätta i fokus. Eftersom undersökningen är liten och respondenterna är få har jag inte haft möjlighet att dra några generella slutsatser. Men med stöd i bakgrund och resultat av min undersökning har jag dragit mina egna slutsatser om vad pedagogiskt

ledarskap innebär och vilken betydelse organisationen har för rektorns möjlighet att fungera som pedagogisk ledare. Kortfattat kan detta uttryckas på följande sätt; Att vara pedagogiskt ledare och utöva pedagogiskt ledarskap handlar om att du som rektor i alla dina beslut utgår från vad som är bäst för eleverna. Beträffande organisationen har jag kommit fram till att den inte spelar så stor roll för rektorns möjlighet att fungera som pedagogisk ledare. Däremot är det organisationen som sätter upp riktlinjer för hur rektorn formar sitt pedagogiska ledarskap.

Nyckelord; Pedagogisk ledarskap, Organisation, Rektor, Nya Zeeland

(4)

Innehåll

1. Inledning ...1

1.1 Syfte ...2

1.2 Frågeställningar ...2

2. Bakgrund ...3

2.1Rektor, chef eller ledare? ...3

2.2 Pedagogiskt ledarskap ...3

2.3 ”Det osynliga kontraktet” ...4

2.4 Den svenska rektorns roll enligt styrdokumenten ...5

2.4.1 Utbildning och behörighet ...6

2.5 Den nya zeeländska rektorn och Board of Trustees roll. ...7

2.5.1 Vad gör BoT? ...8

2.5.2 Hur blir man invald i BoT? ...8

2.5.3 Hjälp som erbjuds till BoT. ...9

2.5.4 Rektorns roll i BoT. ...9

2.5.5 Utbildning och behörighet ...9

2.6 Rollkonflikt ... 10

2.7 För stort ansvarsområde? ... 11

2.8 Organisationsöversikt, Sverige ... 14

2.8.1 Beslutsgång i en svensk skola ... 15

2.9 Organisationsöversikt, Nya Zeeland ... 18

2.9.1Beslutsgång i en skola på Nya Zeeland ... 19

3. Metod ... 22

3.1Urval ... 22

3.2 Genomförande ... 23

3.3 Bearbetning av material ... 24

3.4 Etiska överväganden ... 25

4. Resultat ... 26

4.1 Beskrivning av rektors förutsättningar på respektive skola ... 26

4.1.1 Sverige; undersökning gjord på en skola i en stor kommun belägen nära en storstad i Sverige. ... 26

4.1.2 Nya Zeeland; Undersökning gjord på en skola belägen i en förort till en storstad på nordön ... 27

4.2 Resultat av intervju med Svensk rektor ... 29

(5)

4.2.1 ”Någonstans är det faktiskt så, att mer eller mindre allting det jag gör i mitt arbete är

förknippat till det pedagogiska ledarskapet” ... 29

4.2.2 ”Att vara rektor skulle jag likställa med att arbeta på ett medelstort företag där du ensam besitter alla ansvarsbefattningar” ... 30

4.2.3 ”Vi behöver egentligen avveckla oss själva för skolan har överlevt sig själv” ... 31

4.2.4 ”Vem äger problemet egentligen?” ... 32

4.3 Resultat av intervju med Nya Zeeländsk rektor ... 32

4.3.1 “All principals are in school to enhance teaching and learning”... 32

4.3.2” Sometimes principals are their own worst enemies, because we hold on to, too much” . 34 4.3.3”You have to have a very open and transparent relationship with your board, you can´t be a master to yourself, expect run the school on your own.”... 34

4.3.4 “There are some things that Board of trustees can take off your hand, but the principal is usually involved in some way.” ... 35

5. Diskussion ... 37

5.1Metoddiskussion ... 37

5.2 Pedagogiskt ledarskap ... 37

5.3 Arbetsbelastning och rollkonflikt ... 39

5.4 Organisationens betydelse ... 41

5.4.1 Vad kan det då finnas för fördelar respektive nackdelar med BoT kontra ”ensamt” ledarskap?... 42

5.4.2 Närhet till beslut och möjlighet till förändring ... 43

5.4.3 Skolverket och Ministry of Education; ... 44

5.5 Slutsatser ... 45

5.5.1 Relevans och vidare forskning... 46

6. Referenser ... 47

6.1 Litteratur ... 47

6.2 Styrdokument ... 47

6.3 Statlig utredning ... 48

6.4 Utgåvor av Ministry of Education ... 48

6.5 Internetkällor ... 48

6.6 Muntliga källor ... 50

(6)

1

1. Inledning

Under min utbildning har jag ett flertal gånger hört talas om det Nya Zeeländska

utbildningsväsendet, framförallt om deras metoder för läs och skrivutveckling, men även om skillnader som flexibel skolstart och fyrterminssystem och lokala styren med

föräldramajoritet. Tillsammans med tre studiekamrater reste jag till Nya Zeeland för att få möjlighet att utbyta erfarenheter och lära mig mer om ett skolsystem som på vissa plan skiljer sig väsentligt från det svenska. Vi har alla tre besökt samma skola men har valt olika

ämnesinriktningar på våra arbeten. Min undersökning kommer att belysa rektorns möjlighet att fungera som pedagogisk ledare utifrån den svenska respektive nya zeeländska

organisationsformen.

Under de senaste åren har förutsättningarna för den svenska skolans organisation förändrats. I många medier diskuteras rektorns orimliga arbetsbörda och problemen med att hantera den mångfacetterade arbetssituationen.

¹

I boken ”Vad gör rektorer hela dagarna?” beskriver ett par rektorer sin arbetssituation och där hävdar de intervjuade rektorerna att det viktigaste i rektorsuppdraget är det pedagogiska ledarskapet.

²

Tyvärr visar det sig att få rektorer upplever att de har tillräckligt med tid för att fungera som pedagogiska ledare. Allt för mycket tid läggs på administrativa uppgifter samtidigt som utvecklingsfrågor och att vara närvarande ute i verksamheten läggs åt sidan

³

.

På Nya Zeeland samarbetar rektorn med det som de kallar ”Board of Trustees” styrelse av förtroendevalda (fritt översatt). Trots en annan form av ledningsfunktion visar undersökningar att även nya zeeländska rektorer kämpar med problem kring att administrativa arbetsuppgifter tar för mycket tid och att för litet tid kan läggas på pedagogiskt ledarskap.

⁴

Samtidigt

framkommer det i boken ”En riktig rektor” att skolor med ett tydligt ledarskap är skolor som karaktäriseras som framgångsrika.

⁵

I rapporten

School govarnance i New Zealand – how is it working?

står det

att rektorns ledaregenskaper är grundläggande för lyckat skolresultat, däremot har det varit svårt att reda ut om organisationens form är grundläggande för en skolas framgång.

Studier som gjorts är ofta undersökningar baserade på en enda organisationsform som till exempel den statliga skolan i Sverige. Dessa kan inte jämföras med undersökningar som är

1 Brüde Sundin (2009) s.35 och internetadress 9

2 Brüde Sundin (2009) .s.100

3 Se internetadress 9

4 Wylie (2007) s.56

5 Brüde Sundin (2007) s. 9

(7)

2

gjorda på skolsystem med en ledningsfunktion som till exempel Board of Trustees. Min undersökning kommer att kasta ljus över båda systemen och därför hoppas jag att mitt arbete kan vara användbar i debatten kring rektorns mångfacetterade arbetssituation samt i vilken utsträckning skolan är beroende av sin organisation/ledningsfunktion och vad den i så fall tillför.

⁶

Med utgångspunkt av detta vill jag fördjupa mig i organisationens betydelse för rektorns möjlighet att fungera som pedagogisk ledare.

1.1 Syfte

Syftet med mitt arbete är att utifrån en jämförelse mellan skolledningsfunktionen i Sverige och Nya Zeeland skaffa kunskap om vilken betydelse skolorganisationen och

ledningsfunktionen kan ha för rektorns möjlighet att fungera som pedagogisk ledare. Syftet är också att undersöka hur en rektor i respektive land beskriver det pedagogiska ledarskapet.

1.2 Frågeställningar

Vad innebär pedagogiskt ledarskap, ur ett svenskt och ett nya zeeländskt perspektiv?

Vilken betydelse har organisationen för rektorns möjlighet att fungera som pedagogisk ledare?

6 Wylie (2007) s. 6

(8)

3

2. Bakgrund

2.1Rektor, chef eller ledare?

Ordet rektor betyder ledare och härstammar från det latinska ordet re’ctor. I nationalencyklopedin beskrivs ordet rektor på följande vis; ” rektor, ledare för en utbildningsanstalt, administrativ chef vid grundskola, gymnasium eller fristående skola.

Rektor ska genom utbildning och erfarenhet ha förvärvat pedagogisk insikt.”

⁷

I boken Vad gör rektorer hela dagarna? menar författaren att enligt definitionen av ordet, har rektor en chefsposition men är enligt ordets ursprungliga mening en ledare, vidare menar hon att

användningen av ordet chef och ledare synonymt inte är helt korrekt. Författaren skriver att en chef inte nödvändigtvis behöver vara en ledare och en ledare behöver inte finnas på

chefsposition.

⁸

Men en rektor förväntas axla ansvaret som både chef med vissa

ansvarsområden och ledare enligt sitt uppdrag från staten.

⁹

Det finns även undersökningar gjorda på Nya Zeeland som beskriver samma svårigheter, att hitta en balans mellan pedagogiskt ledarskap och ”management”, chefskap (fritt översatt) .

¹⁰

2.2 Pedagogiskt ledarskap

Vad är en pedagogisk ledare? Är man pedagogisk ledare om man leder sina kolleger på ett pedagogiskt sätt, eller är man pedagogisk ledare enbart för det faktum att man är ledare för en pedagogisk verksamhet? Vilken innebörd har begreppet pedagogisk ledare?

I en rapport om den nya zeeländska rektorns roll beskrivs rektorns pedagogiska ledarskap på följande sätt.

 Driva och/eller fören0,kla implementering av förändringar i styrdokumenten

 Handleda och motivera lärare

 Komma med en vision eller riktlinjer vanligtvis framställd tillsammans med Board of trustees och lärarna

 Samarbeta med föräldrar, styrelsemedlemmar för att väcka deras förståelse för visionen

 Vara ett föredöme och ge inspiration till andra genom deras egen undervisning, (I de fall då rektorn undervisar) attityd och förhållningssätt

¹¹

7 Se Internetadress 1

8 Brüde Sundin (2009) s.25

9 Brüde Sundin (2009) s.27

10 Wylie (1997) s.11

11 Wylie (1997) s. 10

(9)

4

En nya zeeländsk rektor säger följande om sitt pedagogiska ledarskap;

“I set the spark, but there are so many leaders in our school. I keep the moment going, and motivate, I bring people back on track.”

¹²

Torbjörn Sandén skriver i sin avhandling, att under 90 -talet har betydelsen av begreppet pedagogisk ledare fördjupats. Sandén refererar till Bo Nestor som beskriver att efter krigstiden har Sverige betonat vikten av att alla skolledare skall utöva ett pedagogiskt ledarskap. Han menar dock att någon klar definition aldrig har getts. Han beskriver själv det pedagogiska ledarskapet på följande sätt. ”Pedagogiskt ledarskap är det inflytande en

skolledare utövar i förhållande till lärarna genom olika handlingar, som syftar till att påverka dem att utveckla undervisningen i enlighet med de mål och riktlinjer som anges i läroplan och skollag”.

¹³

Persson refererar till Linde i sin avhandling och även Linde hävdar att ett aktivt pedagogiskt ledarskap handlar om att ledaren på att medvetet sätt arbetar för att skolan skall nå de uppsatta målen för verksamheten. En ledare behöver en rad förutsättningar för att kunna uppnå detta bland annat behöver en skolledare kunskap om de mål som finns samt ideologisk bakgrund till dessa. Vidare bör en skolledare kunna förmedla och tydliggöra målen för sina medarbetare samt göra dessa delaktiga i de uppsatta målen. En skolledare skall enligt Linde se det administrativa arbetet som ett medel för att utveckla verksamheten. Dessutom skall en skolledare kunna ta tillvara den kompetens som finns på skolan samt klargöra sin roll som ledare i någon form av ledningsdeklaration

¹⁴

2.3 ”Det osynliga kontraktet”

Gunnar Berg skriver om skolkultur och belyser de informella ”medvetet” nedskrivna regelsystem som kan finnas ute på skolor. Det består i första hand av osynliga regler och vanor som styr skolan däribland det ”osynliga kontraktet” som krasst uttrycks,

”administration och förvaltning överlåts åt skolledaren under förutsättning att skolledaren inte lägger sig i undervisningens utformning.”

¹⁵

Vidare skriver Berg om begränsad respektive utvidgad professionalism inom skolväsendet. I den begränsade professionalismen utövas frihet bakom klassrummets väggar, medan den utökade professionalismen tar ett kollektivt ansvar för hela skolans utveckling. Denna sistnämnda kultur tar avstånd från ”det osynliga

12 Wylie (1997) s. 10

13 Bo Nestor i Sandén (2007) s. 39

14 Persson & Linde (2002) s. 39

(10)

5

kontraktet” och uppmuntrar en skolledare som är verksamhetsansvarig. Franzén skriver i sin avhandling ”is i magen och ett varmt hjärta” att trots att de flesta skolledare själva tidigare arbetat inom skolan och har stora pedagogiska erfarenheter i ryggen så visar lärare att de inte vill bli styrda i sitt egna pedagogiska ledarskap. Istället vill lärare ha en skolledare som bidrar med pedagogisk inspiration. Lärare uttrycker en önskan om att skolledarna skall bidra med nya forskningsrön och informera om vad som händer utanför skolans väggar. Undervisningen däremot vill lärarna ta eget ansvar för. Franzén skriver att detta kan bero på att lärarna själva ser sig som pedagogiska ledare.

¹⁶

Vidare kan vi läsa i avhandlingen att både Franzén och fil, mag. Larsson har i sina undersökningar fått fram resultat som tyder på att det finns en tveksamhet i vad ledarskapet skall innebära. En framträdande innebörd av det pedagogiska ledarskapet verkar dock vara att skolledare skall lyssna och ta tillvara på verksamma lärares kompetenta åsikter om den verksamhet de arbetar i.

¹⁷

Berg skriver att staten ställer krav på ansvar för skolan som målinriktad verksamhet, det gör att varje rektor behöver ha insikt om vart gränserna för tillåten skolverksamhet går. Rektorn måste ta på sig en stödroll som innebär att han eller hon måste vara beredd att uppmuntra och stimulera medarbetarna i utvecklingen kring ett målinriktat lärande. Rektorns uppgift är som ovan nämnt att både fungera som chef och ledare. Det handlar lika mycket om kunskap, i styrning av skolan som kunskap om styrning i skolan.

¹⁸

Den verksamhetsansvarige skolledaren måste alltså göra intrång på den tidigare nämnda arbetsfördelningen i ”det osynliga kontraktet”. I avhandlingen skolledare i grundskolan kan vi läsa om tre olika styrningssätt som finns i skolan, ideologisk styrning, juridisk styrning samt ekonomisk styrning. Författaren skriver att staten styr skolan genom de två förstnämnda medan kommunen styr skolan genom båda dessa samt med påverkan av ekonomiska ramar. Författaren menar då att den utifrån kommande styrningen är en styrning av skolan medan den styrning som sker inom skolan är en styrning i skolan.

¹⁹

2.4 Den svenska rektorns roll enligt styrdokumenten

I den Svenska skollagen står det; Att för ledningen av utbildning i skolor skall finnas en rektor.

²⁰

Uppdraget som de svenska rektorerna har utgår från skollagen,

skolformsförordningarna och läroplanerna.

²¹

I läroplanerna kan man läsa om rektorns ansvar, där står att rektorn i egenskap av pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i

16 Franzén (2006) s. 107

17 Franzén(2006) s. 108

19 Persson (2002) s. 35

20 (Av 2 kap. 2 § skollagen 1985:1100)

21 Ds 2007:34

(11)

6

skolan har det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas på att nå de nationella målen. Vidare kan man läsa att rektor har ansvar för att upprättelsen av en lokal arbetsplan och att skolans resultat och mål följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen.

²²

Enligt utbildningsdepartementet är en rektor en person som skall:

 ansvara för ekonomi och arbetsorganisation

 ansvara för pedagogisk utveckling och kvalitetsutveckling

 ansvara för lönediskussioner

 ansvara för elevers lärande

 ansvara för att verksamheten följer lagar, förordningar och kommunala direktiv för att garantera enskilda elevers rättigheter och en likvärdig utbildning

 förverkliga/verkställa politiska beslut (lojalitet och objektivitet förväntas) och fatta egna beslut inom givna ramar

 leda, stödja, inspirera och utmana medarbetare och utveckla verksamheten i riktning mot allt bättre måluppfyllelse

 verka genom demokratiska beslutsprocesser

 i enlighet med skollag och läroplan leda och utveckla verksamheten inom skolan

 skapa handlingsutrymme för lokal skolutveckling

 fatta pedagogiska beslut på professionella grunder

 kulturellt integrera yrkesgrupper med olika utbildning, traditioner, löner och arbetsvillkor

 omvandla kommunala resurser till stöd för lärande och utveckling

 i tal och skrift kunna redogöra för uppdrag, process och resultat

 hantera lojalitet mellan politiker, medborgare, elever och den egna personalen

 vara representant för sin skola i kommunen

 verka enligt offentlighetsprincipen, dvs. allt ska ske öppet och måste i varje ögonblick kunna förklaras för allmänheten.

²³

2.4.1 Utbildning och behörighet

Den svenska skollagen säger, att bara den person som genom utbildning förvärvats

pedagogisk insikt är den som får bli anställd som rektor.

²⁴

Det är alltså de behörighetsregler som gäller för rektorer idag. Sedan år 2003 har den statliga rektorsutbildningen handhållits av myndigheten för skolutveckling (nuvarande skolverket). Utbildningen har vänt sig till

skolledare som har anställning och syftet med utbildningen har vart att stärka nyblivna rektorer i deras yrkesutövning och att öka skickligheten i att leda skolorna i enlighet med de nationella målen. Den statliga rektorsutbildningen har varit frivillig och staten och

huvudmannen (kommunen) har delat på kostnaderna, staten bekostar utbildningen medan

23 Brüde Sundin s. 25-26

24 Ds 2007:34

(12)

7

huvudmannen täcker de kostnaderna som har med arbetstid, vikariekostnader, litteratur, resor och logi att göra.

²⁵

Nu har regeringen kommit med ett förslag som innebär att kommunerna skall se till att alla rektorer som anställs efter den 15 mars 2010 går en särskild

befattningsutbildning. Denna utbildning skall vara obligatorisk för alla rektorer såväl

kommunala som friskoleanställda. Utbildningen skall genomföras så snart som möjligt så att utbildningen är genomförd inom fyra år. Redan i höst (2009) är det möjligt att läsa

utbildningen vid sex olika universitet i landet.

²⁶

Utbildningen skall motsvara 30 högskolepoäng och består av kurser i skoljuridik, myndighetsutövning, mål och resultatstyrning och skolledarskap. Syftet med utbildningen är att all personal med

ledningsfunktion i skola, förskola och fritidshem skall förvärva sådana kunskaper att de kan ansvara för en likvärdig utbildning till alla, de skall skapa förutsättningar för måluppfyllelse och ansvara för att verksamheten i helhet utvecklas.

²⁷

2.5 Den nya zeeländska rektorn och Board of Trustees roll.

Precis som i den svenska skolan ändrades rektorns roll i och med decentraliseringen. År 1989 kom skolreformen ”Tomorrow´s School” och samma år infördes lokala styrelser med

föräldramajoritet i landets statliga och statligt integrerade skolor.

²⁸

Innförandet ökade skolornas ansvar på kommunal och lokal nivå.

²⁹

Dessa lokala styren kallas för Board of Trustees. I mitt arbete kommer jag att skriva BoT när jag omnämner Board of Trustees. En genomsnittligt BoT består av följande personer;

 3-7 förtroendevalda föräldrar

 rektorn för skolan

 en förtroendevald personal på skolan

 en invald elev (i skolor med elever över åk 9)

 tillfälligt invalda

 upp till fyra förtroendevalda utvalda av ägaren (endast i statligt integrerade skolor)

³⁰

25 Ds 2007:34 s. 26-27

28Statligt integrerade skolor är skolor som till exempel har en viss religiös inriktning, men får pengar från Ministry of Education precis som de statliga skolorna.

29 Kristofferson (2008) s. 41

30Utgåva av Ministry of Education school trustees

(13)

8

2.5.1 Vad gör BoT?

BoT´s mål är att föra samman familjer, skolan och samhället för att arbeta för en trygg skolgång och en utbildning med hög kvalité. De är ansvariga för att utforma skolans

strategiska riktning och de mål och visioner som skolan vill arbeta mot. BoT är huvudansvarig för anställning och avveckling av all personal på den skola de arbetar på.

³¹

Styrelsen är också ansvarig för att ha tillsyn över ledningen av personal, styrdokument, fastigheter, ekonomi och administration.

³²

De bestämmer hur pengarna ifrån de bidrag som samlats in skall fördelas.

³³

BoT granskar framsteg och låter föräldrarna veta hur skolan utvecklas utifrån de uppsatta målen, de följer även elevernas resultat och prestationer.

³⁴

BoT har också i uppdrag att välja skolans rektor och kan avveckla rektorn om han eller hon inte håller sig till sitt uppdrag på önskat sätt. Rektorn är styrelsens verkställande chef och sköter förändringar på skolan i linje med styrelsens policy.

³⁵

2.5.2 Hur blir man invald i BoT?

BoT väljs av föräldrar i samhället som har sina barn full tid på statliga och statligt integrerade skolor, av personal på skolan och elever. (i de fall då skolan har eleverna över åk 9.)

³⁶

Personalen väljer den person ur personalgruppen som skall vara medlem i BoT. Valen sker var tredje år och är den största demokratiska händelsen på hela Nya Zeeland. Skolor i hela landet söker mer än 13000 föräldrarepresentanter.

³⁷

Personerna i styrelsen blir nominerade och det kan vara både föräldrar, bidragsgivare eller personer från det lokala samhället. Enligt NZSTA (New Zealand School Trustees Association) bör medlemmarna i en BoT ha en mix av erfarenheter. Som medlem skall du kunna arbeta i team, sätta en plan till verket, fråga utmanande frågor och ha en god kommunikativ förmåga. Det är en fördel att ha förståelse för ekonomiska frågor och frågor inom skolväsendet, det kan också vara en stor tillgång om en BoT medlem har erfarenhet av att leda andra.

³⁸

Innan någon blir vald till styrelsemedlem behöver de bekräfta att de efter bästa förmåga är lämpliga att vara en förtroendevald.

Bekräftelsen på lämpligheten måste ges genom undertecknandet av en godkännande

31Utgåva av Ministry of Education school trustees

32Se internetadress 7

33 Muntlig källa 1

34 Utgåva av Ministry of Education school trustees

(14)

9

utnämning eller ett lämplighetsintyg.

³⁹

BoT kan välja tillfälliga medlemmar, dessa kan

användas som ställföreträdare eller vikarier till de ordinarie medlemmarna.

⁴⁰

2.5.3 Hjälp som erbjuds till BoT.

Eftersom medlemmarna i BoT besitter ett ansvarsfullt uppdrag finns det mycket hjälp att få på vägen. Det finns kompetensutvecklingskurser en lokal stödgrupp och Ministry of Educations lokala kontor erbjuder stöd och råd även NZSTA (New Zealand School Trustees Association) ger gratis rådgivning och stöd genom deras hjälpmanualer.

⁴¹

Alla medlemmar som är invalda jobbar som volontärer bortsett från en liten summa som betalas ut då de har BoT möten på skolan.

⁴²

2.5.4 Rektorns roll i BoT.

I rapporten The role of the New Zealand primary school principal whitin a decentralized education system kan man läsa att rektorns roll är att fatta de slutgiltiga budgetbesluten, uppmuntra och ge personalen möjlighet till utveckling och se till att det som händer på skolan skall möta antingen läroplanernas mål och/eller skolans egna mål.

⁴³

Rektorn är inte bara rektor på sin skola, utan också medlem i skolans BoT. Som medlem i styrelsen är rektorns en förtroendevald precis som övriga medlemmar. I övrigt fungerar rektorn också som

verkställande chef och har det övergripande ansvaret för att leda skolan i den dagliga verksamheten, utifrån de riktlinjer som BoT fattat beslut om.

⁴⁴

2.5.5 Utbildning och behörighet

På Nya Zeeland behöver du ingen extra utbildning för att bli rektor, men det finns två program som kommit nyligen. Det första kallas ”first- time principal” och vänder sig till de som skall bli rektorer det är ett program som sträcker sig över två års tid. Det andra kallas

”aspiring principal” och det programmet hjälper de som vill bli rektorer att få kvalifikationer och kunskap.

⁴⁵

Eftersom det är skolans BoT som anställer rektor och det är ett stort ansvar att välja rätt person, har BoT ett par punkter de måste rätta sig efter vid anställning/utnämning av en ny rektor. Följande punkter skall BoT ha i åtanke;

 rektorn skall vara en bra anställd

42 Muntlig källa 1

43 Wylie (1997) s. 17

44 Utgåva av Ministry of Education Trusteeship s.38

(15)

10

 de skall anställa den person som är bäst lämpad att utföra jobbet

 meddela rektorns anställning nationellt, om den överstiger en ettårsperiod

 agera självständigt när de gör en anställning

 hålla sig till lämpliga anställningsavtal

Många BoT har funnit det nödvändigt att ta in utomstående expertis och stöd i denna process.

⁴⁶

2.6 Rollkonflikt

Enligt svensk forskning rekryteras de flesta rektorer ur de egna leden. Detta kan innebära en rollkonflikt för många rektorer. Svårigheten ligger i att ställa sig i täten för en grupp jämlika kolleger. Detta kan leda till att rektorns status och roll blir oklar, rektorn blir varken

arbetsgivare eller kollega.

⁴⁷

Vidare befinner sig rektorn i en skärningspunkt mellan olika intressenter. En skolledare befinner sig i konstant korstryck mellan tre olika spänningsfält med tanke på, relationen mellan arbetsgivare och anställd, relationer mellan elever och vuxna och relationen mellan förändring och beständighet.

⁴⁸

Rektorn har förväntningar på sig att vara både arbetsgivarrepresentant och nära personalen. Eleverna önskar en kompisrelation, medan vuxna kräver hårdare tag mot eleverna. Vidare skall rektor förmedla vissa traditioner och undvika påfrestande förändringar, samtidigt som skolan förväntas bryta upp gamla traditioner och bidra till förändring av vissa aspekter av samhällslivet. Detta korstryck kopplas samman med mellanchefsdillemmat som består i att ta order, ge order leda och vara ledd på samma gång. För samtidigt som rektorn har ansvar för att på ett professionellt sätt utveckla sin ledarroll utsätts han eller hon för stark styrning ovanifrån, nedanifrån och från sidan på grund av mål och regelsystem, ekonomiska ramar och samspelet mellan den egna personalen och föräldrar.

⁴⁹

Cathy Wylie skriver i en av sina rapporter att även rektorer på Nya Zeeland ibland upplever sig själva som ”The meat in the sandwich” i relationen mellan lärare och deras förväntningar på förändring, utifrån deras perspektiv, och mellan BoT som fokuserar på resultat som skall uppnås inom en given tidsram.

⁵⁰

Inom den forskning som bedrivs kring rektorns vardagliga arbete framkommer ofta liknande huvuddrag, många av dem handlar om rektorns komplexa arbetssituation. (Detta visas i

46 Utgåva av Ministry of Education Trusteeship s. 38

47 Sandén (2007) s. 45

49 Sandén (2007) s. 18

50 Wylie (1997) s. 14

(16)

11

undersökningar om såväl svenska som utländska skolledare.)

⁵¹

Rektorernas arbete har

förändrats väsentligt sedan den svenska skolan kommunaliserades i början av 90 – talet.

Decentraliseringen har inneburit större frihet men också ett större ansvar. I ledning av en skola ingår pedagogiskt utvecklingsarbete, personalfrågor, ekonomi, arbetsmiljö, förankring av värdegrund samt samarbete med samhälle och föräldrar.

⁵²

I Ministry of Educations utgåva;

Kiwi Leadership for principals – principals as educational leaders kan man läsa om en undersökning som visar att rektorer på Nya Zeeland lägger ner dubbelt så mycket tid på administrativa uppgifter efter decentraliseringen än vad de gjorde innan, så gör även kolleger från andra länder med liknande system. De många kraven och att bli tvingade att prioritera bort tid och närvaro, kan leda till stress för många rektorer. Undersökningar visar vidare att nya zeeländska rektorer är positiva till utmaningen att delegera arbete och att hitta lösningar för att på bästa sätt tillgodose de intressen som finns på skolan.

⁵³

Persson skriver om Söderströms teorier om ledarskap. Söderström menar att för verksamma ledare utformas ledarskapet utifrån de erfarenheter en ledar får inom ramen för ledarskapet och i den miljö ledarskapet utövas. Synen på skolledares situation påverkas ofta av åsikter som är inriktade på näringslivet. Söderström menar dock att skolledarskapet skiljer sig från ledning i näringslivet, då skolan inte är en organisation med vinstdrivande mål.

⁵⁴

Det är politiska och ideologiska motiv som ligger till grund när riksdag och regering fattar beslut om skolans verksamhet. Utöver det har de flesta människor en bild av hur skolan är, bör vara och hur den en gång var. De flesta anser sig veta hur skolan är och hur den skall ledas. Skolans produktion är inte varor utan att få barn och ungdomar att växa både i sin sociala förmåga och i sin kunskapsförmåga. Synen på ledarskap och ledning i skolan blir därför ofta komplex och motsägelsefull.

⁵⁵

2.7 För stort ansvarsområde?

Att vara rektor innebär att vara ledare för en verksamhet och chef för en arbetsplats, i och med detta behöver en rektor ha samma ledaregenskaper som vilken annan chef som helst.

⁵⁶

Det finns få, om ens någon som har alla de goda egenskaper en ledare behöver ha. Därför jobbar många företag utifrån ledningsgrupper där personerna har en variation av kunskap och

53 Utgåva av Ministry of Education KIWI LEADERSHIP FOR PRINCIALS s. 10

54 Persson och Linde (2002) s. 53

55 Persson och Linde (2002) s. 54

56 Jönsson (2001) s. 72

(17)

12

erfarenheter, vilket gör att de kan stötta varandra. I den svenska skolan ser situationen

däremot annorlunda ut. Rektorn behöver ha ett antal egenskaper som anses så pass viktiga att rektorn själv måste besitta dessa.

⁵⁷

Jönsson skriver att dessa egenskaper måste rektor ha för att skolans ledning skallvara trovärdig, det räcker inte att någon annan i ledningsgruppen har dessa kvaliteter. Jönsson skriver om rektorns egenskaper under tre rubriker. Mod: vågar rektorn så vågar andra skriver han. Som rektor kan man komma till frågor och beslut som handlar om att förändra en kultur. Uppstår det konfrontationer som berör medarbetarnas grundläggande upplevelser om vad som är trygghet krävs det mod för att hålla kvar sin linje och återkomma med sitt budskap. Vidare måste en skolledare vara visionär: den som skall leda en skola skall ha en långsiktig bild av vad han eller hon vill. För att kunna leda andra i en process behövs ständig handling. Och alla små handlingar på vägen måste leda till det

långsiktiga målet. En skolledare måste även bygga sitt ledarskap på kommunikation: för att vara framgångsrik i sitt ledarskap måste ledningen för en skola kommunicera med

medarbetare, föräldrar, politiker osv. Kan skolledaren inte förmedla förändringar till de som berörs kommer förändringen inte lyckas.

⁵⁸

Enligt en enkät gjord av Sveriges skolledarförbund visar det sig att skolledarna som blivit tillfrågade i undersökningen inte vill ha ett minskat ansvarsområde. Analysen säger att

skolledarna vill och behöver ha kontroll över alla väsentliga funktioner och kostnadsposter för att kunna prioritera resurser. Det som framkommer tydligt är dock att många ledare skulle önska sig en kvalificerad stödorganisation som till exempel planerar och förbereder möten, beslut, uppföljningar och rapporter. Några menar å andra sidan att en renodling av

skolledarrollen skulle begränsa och hindra utvecklingen, att uppdraget urvattnas och att det istället är viktigt att arbeta med ledarskapsutbildning, mentorsstöd och att skolledare behöver få hjälp att prioritera. I övrigt visar resultaten att ju närmre i beslutsfattningen man kommer elever och personal verkar det vara svårare att få yrkesrollen och ansvaret att ligga inom de givna tidsramarna en normal arbetsvecka sätter upp.

⁵⁹

Undersökningen visar att många rektorer upplever att de lägger alltför mycket tid på administrativa uppgifter. Dessa skulle dessutom kunna göras billigare och mer effektivt av någon annan. Att rektorer har så stora ansvarsområden leder till en hög arbetsbelastning. Att vara närvarande i verksamheten och att fullfölja den egna kompetensutvecklingen är sådant som rektorer tvingas att ge upp i första

57 Jönsson (2001) s. 72

58 Jönsson (2001) s. 72

(18)

13

hand.

⁶⁰

I undersökningen framkommer även att det råder brist i delegationen. Med tanke på det styrsystem som råder i Sverige, där mål och riktlinjer riktas dels till kommunen och dels till de verksamma i skolan är det extra viktigt att vara tydlig med vem som har ansvar för vad.

Det finns även frågetecken kring ansvar och befogenhet, framförallt när det gäller ekonomiska beslut. Rektorn kan få svårt att uppfylla kraven i lagar och förordningar eftersom pengarna inte räcker till. Det kan även bli så att rektorer tvingas acceptera kommunövergripande beslut som man inte ser som kostnadseffektiva, men ändå måste lägga resurser på. Undersökning visar att en rektor i genomsnitt har direkt personalansvar för 42 stycken anställda. Ju större personalgrupp du är ledare för ju mer tid måste läggas på lönesamtal, medarbetarsamtal, akuta ärenden osv. Alla förväntningar på att vara en i verksamheten närvarande ledare blir svåra att uppfylla.

⁶¹

(19)

14

Regeringen och skolverket

2.8 Organisationsöversikt, Sverige

Nationell nivå STATEN

Skollagen Läroplaner Regleringsbevis Information och vägledning

från skolverket

Lokal Nivå KOMMUNEN

Nämnd Förvaltning

Skolplan Verksamhetsplan

REKTOR (ledningsgrupp)

LÄRARE/PERSONAL

FÖRÄLDRAR/ELEVER

Folkvalda politiker Tjänstemän

(20)

15

2.8.1 Beslutsgång i en svensk skola

Staten fattar beslut om vad som skall stå i styrdokumenten såsom skollag och förordningar.

Skollagen; 1985:1100;Den svenska skollagen är stiftad av riksdagen och innehåller grundläggande bestämmelser och krav som ställs på skolverksamheten, förskola,

skolbarnomsorg, skola och vuxenutbildning. Lagen anger övergripande mål och riktlinjer om hur skolans verksamhet skall utformas. Beträffande skolan kan det till exempel handla om skolplikt och rätten till utbildning.

⁶²

Skolverket; Skolverket är en förvaltningsmyndighet och verkar inom fyra centrala områden i det svenska skolväsendet. Dessa förklaras i stora drag nedan.

1. Mål och styrdokument; Skolverket sätter upp nationella mål och styrdokument för hur utbildningen i landet skall bedrivas. Skolverket ser till att kontinuerligt revidera styrdokument som till exempel kursplaner och betygskriterier för att de skall följa samhällets utveckling och elevers behov. Skolverket ansvarar tillsammans med universitet och högskolor för utvecklingen av nationella prov och diagnostiska material, för att alla elever skall kunna få en likvärdig bedömning. Skolverket har ansvar för att fördela och utvärdera statsbidrag för att främja måluppfyllelse och kvalité i verksamheterna.

2.

Skolutveckling; Skolverket stöttar förskolor och skolor i deras utveckling, med insatser som är motiverade av internationella och nationella undersökningar. De har i uppgift att bistå med kompetensutveckling som till exempel den statliga

rektorsutbildningen och satsning på fortbildning för lärare. Skolverket har ansvar för att sprida kunskap om forskning som har betydelse för verksamma inom skolväsendet.

3.

Utvärdering; Skolverket utvärderar verksamheterna genom studier och analyser och genom dessa nationella utvärderingar kan de sätta fokus på det som behöver utvecklas nationellt. Detta kan även bidra till skolledares förmåga att utveckla sina lokala

verksamheter. Skolverket har i uppgift att delta i internationella utvärderingar för att se hur andra länder hanterar områden som behöver utvecklas i Sverige.

4.

Uppföljning; Skolverket följer upp verksamheternas förutsättningar genom att

kontinuerligt samla information från kommunerna, detta medför att de kan jämför olika huvudmän (kommuner) och verksamheter.

⁶³

Förordningar; En förordning är en bestämmelse som beslutas av Regeringen. Det finns en mängd olika förordningar för förskoleverksamhet, skolbarnsomsorg, skola och

(21)

16

vuxenutbildning. Förordningar är bindande och skall följas precis som andra lagar och

föreskrifter.

⁶⁴

Läroplaner; En läroplan är en förordning, det finns tre stycken en för förskolan (Lpfö 98), en för det obligatoriska skolväsendet, förskoleklassen och fritidshemmet (Lpo 94) och en för de frivilliga skolformerna (Lpf 94). Dessa hänger samman då de är uppbyggda på liknande sätt.

Läroplanerna ger uttryck för verksamhetens värdegrund, uppdrag samt mål och riktlinjer för arbetet som bedrivs i skolan.

⁶⁵

Kommunen; I varje kommun skall det enligt skollagen finnas en gemensam skolplan.

Skolplanen skall vara antagen av kommunfullmäktige. I skolplanen skall det framgå hur skolväsendet skall utformas och utvecklas, det skall särskilt framgå vilka åtgärder kommunen tänkt vidta för att uppnå nationellt uppsatta mål. Skolplanen gäller förskola, förskoleklass, grundskolan och särskolan samt fritidshemmen.

⁶⁶

I den kommun jag gjort min intervju finns olika nämnder och förvaltningar, i dessa sitter utskott ur kommunstyrelsen. Alla medlemmar i nämnden är folkvalda politiker. Det finns flera nämnder i kommunen som berör grundskolan exempel på dessa är utbildningsnämnden, fritidsnämnden, familj och individnämnden och nämnden för Förskola och grundskola. För och grundskolenämnden har ansvar för följande;



Förskoleverksamhet



Grundskola



Grundsärskola



Skolbarnsomsorg



Dessutom tillhör korttidstillsyn för skolungdomar över 12 år, enligt Lag om Stöd och Service till vissa funktionshindrade (LSS), nämndens ansvarsområde



Nämnden ansvarar också för tillståndsgivning, utöver tillsyn och beviljar bidrag till enskilt bedriven förskola och skolbarnsomsorg (kooperativ)



Nämnden lämnar bidrag till fristående grundskolor och har rätt till insyn i deras verksamhet.

⁶⁷

Nämnden beslutar om gemensamma styrdokument som verksamhetsplanen, denna godkänns i kommunfullmäktige och skall följas av alla verksamheter inom För- och

Grundskolenämnden.

⁶⁸

I kommunen finns också flera förvaltningar, den förvaltning som råder över grundskolan heter För och grundskoleförvaltningen. I kommunen jag gjort min intervju leds nämndens verksamhet av förvaltningschefen. Förvaltningschefens stab består av fyra utvecklingsledare och en verksamhetscontroller samt nämndens sekreterare. I Frågor som rör

(22)

17

barnomsorgsadministration, ekonomi, personal och planering köps tjänster från service

förvaltningen. En utvecklings- och stödenhet, Specialpedagogiskt centrum, ansvarar för specialpedagogiskt stöd, i olika former, till de pedagogiska enheterna. I kommunen är verksamhetschefen ytterst ansvarig för varje pedagogisk enhet, dessutom finns rektorer med olika ansvarsområden inom varje enhet. Förvaltningens ledningsgrupp består av

förvaltningschefen och staben tillsammans med verksamhetscheferna. Ledningsgruppen träffas vanligtvis två gånger per månad. En gång per månad sammankallar förvaltningschefen alla chefer i förvaltningen till rektorskonferens.

⁶⁹

Rektorn; verkställer beslutet som sedan påverkar verksamheten. Rektorn utformar

tillsammans med personal en lokal arbetsplan för sin skola, som innehåller mål och visioner för verksamheten.

(23)

18

2.9 Organisationsöversikt, Nya Zeeland

Nationell nivå PARLIAMENT

Läroplaner Policy

Lagar, (Education Act 1989) Neg och Nag

LOCAL ADMINISTRATION Lokal nivå

Ekonomisk fördelning Ex; special undervisning

Transport

BOARD OF TRUSTEES

AUDIT COMMITTEE ORGANISATIONAL-

EFFECTIVENESS- COMMITTEES

PRINCIPAL

ASSOCIATE PRINCIPAL

TEAM LEADERS

STAFF

= SENIOR MANAGEMENT TEAM

PARENTS/CHILDREN

Regeringen och Ministry of Education

(24)

19

2.9.1Beslutsgång i en skola på Nya Zeeland

Parliment; består av Regering, Ministry of Education och ERO

För ca 20 år sedan infördes ”tomorrow school” vilket medförde en rad stora förändringar i det nya zeeländska skolsystemet. Bland annat skiftade makten från en central ledning till en lokal ledning där ansvaret istället ligger på Board of Trustees. År 1989 var de första BoT valda och en nya era i utbildning tog fart. The Educational Department blev ersatt av Ministry of Education, Education Review Office och en rad andra närliggande organisationer.

⁷⁰

Education Act 1989; Är lagar stiftade av den Nya Zeeländska regeringen,

⁷¹

Educational Act1989 är motsvarigheten till den svenska skollagen.

Education Review Office (ERO); Granskar alla skolor och förskoleverksamheter vart tredje år och publicerar nationella rapporter som är gjorda på det rådande utbildningsväsendet.

⁷²

Ministry of Education; Är regeringens huvudansvariga rådgivare då det gäller

utbildningsväsendet. Ministry of Education formar riktlinjer för de olika utbildningsorganen.

De bidrar till regeringens mål för till exempel ekonomisk förändring, nationell identitet och hållbar utveckling.

⁷³

Ministry of Education uppgifter ligger under följande sju

ansvarsområden.

1. Ministry of Education utvecklar strategier och levererar tjänster åt utbildningssektorn.

De tillhandahåller forskning och pedagogiska analyser vilket innebär att de samarbeta med andra samhällsektorer och statliga organ.

2. De bidrar med stöd och resurser till samhället, de distribuerar program och service som fokuserar på att förbättra samhällets kunskap och delaktighet i skolsystemet. Det innebär att arbeta med föräldrar och olika samhällsgrupper, för att få ett större

deltagande i skolans verksamhet. De vill tillhandahålla information som bidrar till att samhällsmedborgare kan fatta beslut om de val som finns inom skolväsendet. De vill också bidra till utbildningsprogram som riktar sig till bidragsgivare som stöttar skolverksamheten.

3. De ser till att anställda inom skolväsendet har de resurser och det stöd de behöver för att kunna erbjuda en god undervisning till eleverna, vilket innefattar administration kring lagstiftade och regelbundna kontroller, fastställande och tillhandahållande av finansiering och andra resurser. De erbjuder hjälp som stöttar ledningsteamet, BoT och Senior Management Team till de anställda i skolorna. Ministry of Education övervakar

70 Utgåva av Ministry of Education Trusteeship s. 10

(25)

20

och ingriper i de fall då skolor ligger i riskzonen när det gäller ekonomisk stabilitet, studenters prestation och/eller närvaro.

4. Ministry of Education har ansvar för alla fastigheter som tillhör skolan och som är ägda av staten. Det innebär att ha tillsyn över nuvarande fastighetsbestämmelser, upprustning och renovering. Uppköp och konstruktion av nya fastigheter för att möta ökad efterfrågan samt urskilja och göra sig av med fastigheter vid eventuellt överskott.

5. Ministry of Education stöttar lärare och rektorer i strävan mot professionellt ledarskap, inlärning och undervisning, vilket innefattar utveckling kring de nationella riktlinjerna (NEG, NAG, se dedan) de tillhandahåller läroplan, vision och målkriterium för

eleverna. De har hand om tillgången och erbjudande om specialundervisning,

kompetensutvecklingsprogram och stipendium. Ministry of Education har även hand om lärarnas löner.

6. Ministry of Education levererar riktlinjer, resurser och service fokuserade på utsatta elevgrupper eller elever inkluderade i undervisningen, som ändå behöver särskilda åtgärder. Det kan röra sig om specialisthjälp eller finansiering och andra resurser till barn och ungdomar med särskilda inlärnings- och utvecklingsbehov.

7. De tillhandahåller riktlinjer och service som är fokuserad på rollen som ledare i en icke vinstdrivande sektor. Detta involverar utvecklingen av den strategiska policyn för Ministry of Education och för internationell utbildning. Det innebär åtaganden kring forskning, kritisk granskning och kontroll över kapaciteten av utbildningsväsendet.

Ministry of Education representerar också utbildningssektorn internationellt.

⁷⁴

Lokal Administration; Ministry of Education har lokala kontor, där sker den ekonomiska fördelningen mellan skolorna i kommunen. Den lokala administrationen styrs av Ministry of Education.

National Education Guidelines (NEG); Nationella riktlinjer för utbildning. De nationella riktlinjerna för utbildning finns definierade under 60A i Education Act 1989. National education guidlines har fem beståndsdelar.

1. Nationella utbildningsmål – föreskrifter om önskvärda resultat av skolsystemet och/eller delar av systemet, samt föreskrifter för statens politiska mål för skolsystemet.

2. Lägga grund för läroplanernas policy vilka handlar om undervisning och inlärning, dessa är fastställda i syfte att stötta och ge vägledning i hur läroplanerna med dess uppsatta

(26)

21

ansvarsområden skall praktiseras i skolorna. Detta gäller de nationella läroplanerna samt lokalt utformade läroplaner.

3. Nationella läroplans bestämmelser – de som har med kunskap och förståelse hos

eleverna att göra. Det handlar om att nå olika nivåer av kunskap, förståelse och färdighet under hela skoltiden.

4. Nationella prov som berör ämnena matematik och engelska, dessa är utformade för att genomföras med alla barn i en särskild ålder eller skolår.

5. De nationella riktlinjerna för utbildning innehåller också de nationella riktlinjerna för administration (NAG = National Administration Guidlines).

⁷⁵

Board of Trustees; Är skyldiga att hålla sig till det som står i de ovannämnda

förordningarna. Enligt skollagen måste alla skolor utforma en stadga. En stadga är ett dokument som beskriver skolans vision, värderingar och viktiga mål skolan strävar efter att uppnå eller förbättra. Stadgan är ett verktyg för att hjälpa BoT att fatta beslut som syftar till att öka elevernas prestation. Det skall innehålla skolans viktigaste mål för att höja elevers prestation och de skall också innehålla de åtgärder som skall vidtas för att uppnå dessa mål.

BoT har en viktig roll att förbereda och behålla skolans stadga. Stadgan är ett dokument som anger skolans mål för året, det är viktigt att dokumentet är levande så att det effektivt kan styra verksamheten. En kopia av stadgan skall skickas till Ministry of Education varje år.

⁷⁶

Rektor verkställer tillsammans med skolans Senior Management Team, de beslut som fattas tillsammans med BoT.

(27)

22

3. Metod

För att ge en djupare förståelse till arbetet har jag valt att intervjua en rektor i Sverige och en rektor på Nya Zeeland. Jag har även haft ett samtal med en BoT medlem, samt suttit med och observerat ett BoT möte. Jag har valt att göra två riktade öppna intervjuer där jag och

respondenten samtalar om ämnet jag valt på förhand, och där underfrågor kopplas till samtalet som förs. I den riktade öppna intervjun är det intervjupersonen som förklarar och fördjupar det som under intervjun tas upp. Det är den som svarar som avgränsar och ger utrymme för vidare samtal.

⁷⁷

Då det behövdes förde jag samtalet vidare med underfrågor kopplade till det respondenten pratat om. En respondentintervju innebär att man intervjuar en person som själv är delaktig i den företeelse som undersöks. I annat fall kallas det informantintervju, då är personen kunnig inom området men behöver inte nödvändigtvis verka inom detta.

⁷⁸

I vissa svenska metodböcker används begreppen respondent och informant sällan eller aldrig, de har istället bytts ut mot till exempel intervjuperson eller undersökningsperson.

⁷⁹

Jag har ändå valt att använda begreppet respondent i mitt arbete då jag tycker att det finns en viktig skillnad i innebörden. Jag hade två stora utgångsfrågor som jag byggde intervjun kring; Vad innebär pedagogiskt ledarskap för dig? Och vilken betydelse tror du att organisationen har för dig att fungera som pedagogisk ledare?

3.1Urval

Jag har valt att begränsa mina respondenter till två personer på grund av att det är respondentens unika uppfattningar och upplevelser som jag vill sätta i fokus.

⁸⁰

Båda

rektorerna jag intervjuat är kvinnor och har en lång erfarenhet inom skolans verksamhet. Båda rektorerna är ledare över skolor med drygt 350 elever och de har direkt personalansvar över ca 40 medarbetare och båda skolorna ligger i närheten av en storstad. Den svenska rektorn i mitt arbete är utbildad lågstadielärare, då hon utbildade sig var utbildningen förlagd över två och ett halvt år. Efter 20 år som lärare tog hon ett vikariat som rektor, detta gjorde att hon fick upp ögonen för yrket och sökte sig vidare. Hon fick då jobb på den skolan hon arbeta på idag och där har hon arbetat sedan skolan var ny för 12 år sedan. Hon har gått den statliga

rektorsutbildningen i regi av Malmö högskola, utbildningen var förlagd över tre år och motsvarade 7,5 högskolepoäng. Hon beskriver detta som en fantastisk tid, som gav väldigt

77Lantz (2007) s. 52

78 Holme & Solvang (2008) s. 104

79 Ryen (2004) s. 13

80 Lantz (2007) s. 11

(28)

23

mycket och hon berättar att utbildningen i stor utsträckning fokuserade på det statliga

uppdraget.

Den nya zeeländska rektorn i mitt arbete är också utbildad lärare i botten, hon har jobbat som rektor och har varit medlem i det som de kallar Senior management team (”ledningsgrupp”) på andra skolor, innan hon blev rektor på denna skola som hon nu jobbat på i nio år. Hon har vidareutbildat sig mot sin profession. Hon berättar att de kallar utbildningen för

administrationsmaster, men att hon önskat att de hade kallat den ledarskap för det handlade i grund och botten om ledarskap. Att det blev dessa två kvinnor som blev respondenter är i stor utsträckningen en slump. Kvinnan jag intervjuat i Sverige fick jag kontakt med via en bekant som uppgav att respondenten troligtvis skulle ha mycket att säga inom det område jag valt att undersöka. Rektorn på Nya Zeeland var den person som med störst entusiasm svarade på det mail vi skickade ut till flera skolor, i och runtomkring Auckland. Att de sedan visade sig ha många liknande förutsättningar var endast en bonus.

3.2 Genomförande

Rektorn jag intervjuat i Sverige fick jag kontakt med via en bekant. Genom henne bestämde vi ett datum och bytte mailadresser. Jag mailade till henne innan intervjun och beskrev i korta drag vad jag ville ta upp under intervjun. Det finns en stor fördel med att beskriva vad

intervjun skall handla om då personen inte behöver bli överraskad och risken för att personen skall dra sig ur minskar.

⁸¹

På samma sätt har jag gjort med den rektor som jag och mina tre studikamrater fick kontakt med på Nya Zeeland. Rektorn på den skola vi besökt har varit vår kontaktperson under planeringen av arbeterna. Ett par veckor innan resan mailade vi henne gemensamt för att ge en beskrivning av vad vi alla skulle skriva om. Där berättade vi kortfattat syftet med vårt arbete och metoden vi ville använda för undersökning.

I båda fallen spelade jag in intervjuerna, framförallt för att kunna ägna större delen av

uppmärksamheten åt det som blev sagt, men även för att säkerställa att de få anteckningar jag gjorde skulle bli rätt. Det är en fördel att ha intervjun inspelad då man kan gå tillbaka och kontrollera exakt vad som har sagts.

⁸²

Eftersom en av intervjuerna skedde på engelska tycker jag att det var extra viktigt att kunna lägga all tid på att fokusera på vad det var som framkom under intervjun, samt att det då finns ett extra stort behov av att kunna gå tillbaka och

81 Bell (2007) s. 156

82 Bell (2007) s 165

(29)

24

kontrollera informationen. Intervjun med den svenska rektorn ägde rum på hennes kontor. Vi satt enskilt och blev inte störda under samtalets gång. Intervjun varade i ca 70 min, mellan kl 12:10 – 13:20. Min respondent hade en avtalad tid efter intervjun och var därför tvungen att gå. Detta var inget som jag tror påverkade mitt intervjumaterial för de sista minuterarna hann vi prata om sidospår som inte i direkt hade koppling till mina samtalsfrågor. Rektorn på Nya Zeeland hade också ett eget arbetsrum där vi satt under intervjutillfället. Intervjun tog ca 60 minuter, varav rektorn under dessa var borta ca 10 minuter då en i personalen behövde hennes hjälp. Detta gjorde att jag fick upprepa samtalsfrågorna och styra tillbaks på rätt spår igen efter avbrottet. Eventuellt kan det ha gjort att jag själv tappa tråden och att min respondent kanske kände sig störd eller mer ofokuserad då hon kanske satt beredd på att bli avbruten igen. Att denna intervju skedde på engelska gjorde också att jag ibland missade att ta upp trådar av det som rektorn berättade. Jag tror också att intervjun påverkades av att jag inte har lika stor förförståelse och erfarenhet av det nya zeeländska skolsystemet.

3.3 Bearbetning av material

Jag använder mig av intervju som metod för att genomföra min undersökning, det innebär att jag kan göra en kvalitativ analys. Det handla inte om en bestämning av något, som ”mer än”

eller ”mindre än”, det kommer istället handla om likartat respektive olikartat. Den kvalitativa analysen kan då bidra till ett nytt perspektiv eller en ny teori om det undersökta.

⁸³

En

kvalitativ analys beskriver något, men undersökningen i sig innebär mer än bara en

beskrivning. Det är viktigt att lägga tyngd åt både analys och beskrivning, då analysen innebär att den som intervjuar, i det här fallet jag reflekterar kring det som beskrivits under

intervjun.

⁸⁴

Eftersom jag valt att spela in båda mina intervjuer, satt jag med väldigt mycket information som jag var tvungen att lyssna av och sålla i. Jag valde att transkribera båda intervjuerna jag gjorde. Många forskare hävdar att alla intervjuer skall transkriberas. Om det inte sker menar de att forskningen inte kan granskas, andra menar att det är allför

tidskrävande och om man väljer att inte transkribera räcker det att behålla inspelningen till dess att arbetet är klart.

⁸⁵

83 Arfwidson (1998) s. 98

84 Arfwidson (1998) s 99

85 Bell (2007) s. 166

(30)

25

3.4 Etiska överväganden

Grundläggande för Vetenskapsrådets forskningsetiska principer är principen om samtycke.

Vilket innebär att de individer som deltar i studien skall vara väl informerade om vad studien syftar till och vilken metod som skall användas, de som deltar gör det frivilligt och kan när som helst välja att avsluta sin medverkan.

⁸⁶

Principen om samtycke har i min undersökning inte varit något problem då jag både informerat respondenterna innan intervjutillfället samt att jag kontinuerligt bekräftade och ifrågasatte mina egna tolkningar av respondenternas

ståndpunkter. Jag har även i mitt arbete tagit hänsyn till det som Vetenskapsrådet skriver om beträffande personuppgifter. Jag har i mitt arbete inte omnämnt mina respondenter vid namn för att skydda deras integritet.

⁸⁷

Vilket inte bara är en rättighet för respondenten utan också en stor fördel, då jag tror att intervjupersonen i större utsträckning kan uttrycka sina åsikter och tankar utan att dessa riskerar att vändas emot dem.

86 Se internetadress 24 a.

87 Se internetadress 24 b.

(31)

26

4. Resultat

4.1 Beskrivning av rektors förutsättningar på respektive skola 4.1.1 Sverige; undersökning gjord på en skola i en stor kommun belägen nära en storstad i Sverige.

Skolan är byggd för 350 elever, den har en integrerad skolbarnsomsorg och verksamheten är igång mellan 6:30 och 18:30. Rektorn jag intervjuat är direkt personalansvarig för 40

medarbetare, i bland personalen finns förskollärare, grundskollärare, fritidspedagoger, elevassistenter och övrig servicepersonal (ex; måltidsservice och vaktmästeri).

Specialpedagoger och övriga stödfunktioner är anställda på skolans pedagogiska enhet. Det finns en administrativ resurs kopplad till skolan, men denne servar samtidigt tre rektorer med tillhörande verksamhet i två skolor och fyra förskolor. Det handlar då om ca 100 anställda och ca 600barn/elever. Rektorn som jag intervjuat arbetar tillsammans med en ledningsgrupp.

Gruppen består av tio deltagare, två rektorer, åtta pedagoger som representerar

arbetsenheterna förskollärare, fritidspedagoger och grundskollärare. Ledningsgruppen träffas en gång varannan vecka och då diskuteras till exempel utvecklingsarbete, inriktning,

läromedel, fördelning av pengar osv. Rektorn sitter även med i ledningsgrupp tillsammans med verksamhetschefen och de andra rektorerna i enheten. Rektorn har möjlighet att få ekonomiskt ”support” från serviceförvaltningen, då får de köpa den tjänsten. Upplägget och själva budgeten får de sköta själva och hjälpen består mest av själva uppföljningsdelen.

All utbildning i Sverige är avgiftsfri och i Sverige är skolan obligatorisk från sju års ålder upp till dess att eleverna fyller 16 år. I den kommun jag gjort min intervju får de olika

skolområdena olika mycket pengar, beroende på om skolorna ligger i ett utsatt område eller inte. Detta är ett relativt nytt beslut och förut ansåg politikerna i kommunen att skolorna skulle få pengar efter elevantal och de ansåg att om skolan låg i ett ”bättre” eller ”sämre”

område skulle inte spela någon roll. Rektorerna får pengar av kommunen. Pengar som till exempel har med fastigheter (lokalhyror), städ och måltider är öronmärkta och skolorna får den summa kommunen räknat ut att skolan behöver. Utöver det finns det två olika områden som rektorn i större utsträckning kan fördela utefter egna ramar. Den ena potten kan vi kalla driftpengar och i denna ingår till exempel löner, extra resurser, läromedel och

kompetensutveckling. Den andra kan vi kalla investeringspengar och de pengarna skall gå till

mindre upprustningar, möbler, datorer osv.

(32)

27

I Sverige har vi ett tvåterminssystem och enligt den svenska skollagen skall ett läsår bestå av minst 178 skoldagar, minsta 12 lovdagar och högst 5 studiedagar för personalen att

genomföra planering av skolarbetet eller fortbildning.

⁸⁸

Det är i Sverige upp till kommunerna hur man vill lägga dessa dagar. Därför kan till exempel datum för sportlov och studiedagar se olika ut i olika kommuner.

4.1.2 Nya Zeeland; Undersökning gjord på en skola belägen i en förort till en storstad på nordön

Rektorn på den skola jag besökt på Nya Zeeland är personalansvarig över ca 40 medarbetare, lärare för åldrar mellan 5 och 11 år. På skolan finns speciallärare, men extra resurser som till exempel RTLB (Resource Teacher Learning and Behavioral) har en annan central

arbetsgivare. Skolorna i kommunen får efter behov dela på dessa. På skolan finns två sekreterare som arbetar heltid i skolans reception. Rektorn samarbetar med det som kallas Senior Management Team på skolan, som består av sex personer; rektor, Deputy principal som även arbetar som ESOL = engelska som andraspråks lärare. Assistant pricipal som även är skolans SENCO = special education needs coordinatior. Och tre team leaders (arbetslags ledare) för de olika stadierna junior, middel, seniors. Senior Management Team träffas minst en gång i veckan. På skolan finns BoT som består av tio personer. Rektorn, sju föräldrar plus en förälder som kan kallas in vid behov samt en lärare ur personalgruppen.

Skolans rektor och BoT har möjlighet att få hjälp av en finansiell rådgivare som de själva får lov att välja. Rådgivaren hjälper till med information och hjälp med budget och räkenskaper.

Ministry of Education fördelar pengar till skolorna och en del av dessa kan gå till att betala dessa typer av tjänste. Skolorna har finansiella riktlinjer och förväntningar från Ministry of Education som både skolor och företag som anlitas måste följa.

Skolan är obligatorisk för elever från sex års ålder till dess de fyller 16 år. Skolan på Nya Zeeland är statligt subventionerad upp till 19 års ålder eller 21år för elever med särskilda behov. Föräldrar förväntas dock att bidra med mindre kostnader för till exempel böcker och skoluniformer. Vad den kostnaden blir varierar på grund av vilket område och rankning skolan har.

⁸⁹