Digitalisering i butikshandeln
- En studie om hur digitalisering kan påverka företag och dess omgivning
Kandidatuppsats 15 hp
Kandidatprogram i Företagsekonomi Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
VT 2018
Datum för inlämning: 2018-09-12
Digitalization in retailing
- A study on how digitalization may affect companies and
their surroundings
Sammanfattning
Digitalisering präglar dagens samhälle, och då allt fler konsumenter blir digitaliserade framkommer fler incitament för företag att följa den digitala utvecklingen samt ta del av de nya möjligheterna. Digitalisering kan dock vara problematiskt att implementera i en verksamhet och lever inte alltid upp till företagets förväntningar. Företagens omgivning är under ständig förändring, och icke-finansiella mål, så som hållbarhet och image, blir allt viktigare mål att fokusera på för att uppnå finansiella mål. Uppsatsen avser att undersöka hur företag som bedriver butiksverksamhet kan påverkas av att införa digital teknik i verksamheten, och svara på frågeställningen: Hur kan digitalisering i en butiksverksamhet bidra till att förverkliga företagets mål?
Syftet med undersökningen är att ge en inblick i hur digitalisering i
butiksverksamheter kan påverka företag. För att undersöka detta har den empiriska inriktningen avgränsats till ett aktuellt digitaliseringsprojekt: digital kvittohantering.
Inriktningen uppkom efter mindre förstudier som gjordes för att förstå huruvida det kan finnas en problematik i den svenska butikshandeln kring papperskvittohantering.
Undersökningen bygger på en fallstudie som utfördes på företagen Axfood och Findity. Både företagen utvecklar och erbjuder, eller kommer att erbjuda, digitala kvittotjänster till sina kunder. Semi-strukturerade intervjuer användes för att få en mer djupgående beskrivning om hur företagen utvecklar sina digitala kvittotjänster.
Sekundärdata har även använts, dels Axfoods årsredovisning, för att förstå vad företagets mål med digitalisering är, dels en kalkyl från Findity för att få en inblick om hur effekterna av digital kvittohantering kan jämföras mot
papperskvittohantering.
Den teoretiska referensramen utgår ifrån 4 dimensioner som bör beaktas i digitaliseringsstrategier i företag: Användandet av teknik, Förändringar i värdeerbjudandet, Strukturella förändringar samt Finansiella aspekter.
Resultatet av studien visar att båda fallföretagen avser att påverka icke-finansiella aspekter med digitala kvittotjänster. Dock föreligger det skillnad mellan
fallföretagen, dels i utformningen av tjänsterna, dels i den förutspådda påverkan som de digitala kvittotjänsterna kan påverka företagen finansiellt.
Slutsatser som dras från undersökningen är att digitaliseringens påverkan på ett företag beror på hur digitaliseringsprojekten utformas, och utan starka finansiella incitament från ett visst digitaliseringsprojekt kan detta avfärdas eller skjutas fram, och andra digitaliseringsprojekt kan prioriteras. Digitala kvittotjänster kan, beroende på utformning och omfattning i verksamheten, bidra till att uppfylla finansiella såväl som icke-finansiella mål, men är mest förknippat med icke-finansiella faktorer.
Nyckelord: Digitalisering, digital kvittohantering, mål, strategier, butikshandel
Abstract
Digitalization creates opportunities as well as possible threats for companies, whether they choose to implement it into their businesses or not. As demands from stakeholders and markets develop in line with new digital ingenuity companies have further reasons to adapt to these changes and adapt to the increasing non-financial demands from their stakeholders. This paper aims to give the reader an
understanding on how company strategies and objectives can be achieved through retail businesses with digitalization in the sales process. Our theoretical framework explains four primary dimensions for digital transformation strategies, where both internal and external factors of the company need to be evaluated. It is also important to identify, understand, and address market and primary stakeholders needs during this process. Empirical research in the form of a case study have been conducted and focused on two companies that develops and offer digital receipts to their customers.
The conclusion of this study is that companies can use digitalization, and digital receipts, in their business to aid their strategies and objectives. How financial and non-financial objectives are met depends on its extent in both development and implementation.
Keywords: Digitalization, digital receipts, objectives, strategies, retail
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 2
1.3 Problemformulering ... 3
1.4 Syfte ... 3
2 Tillvägagångssätt ... 4
2.1 Forskningsmetod ... 4
2.2 Forskningsdesign ... 4
2.2.1 Fallstudie ... 4
2.2.2 Semistrukturerade intervjuer ... 5
2.3 Urval ... 6
2.4 Förstudier ... 6
2.5 Datainsamlingstekniker ... 7
2.5.1 Sekundärdata... 7
2.6 Etik ... 8
3 Teoretisk referensram ... 9
3.1 Användandet av teknik ... 9
3.2 Förändringar i värdeerbjudandet ... 10
3.2.1 Värdeerbjudandet ... 11
3.2.2 Företagets inre faktorer ... 12
3.2.3 Yttre faktorer ... 13
3.3 Strukturella förändringar ... 14
3.4 Finansiella aspekter ... 15
3.5 Uppföljningsarbete ... 16
4 Empirisk undersökning ... 17
4.1 Axfood ... 17
4.1.1 Digitalisering i Axfood ... 17
4.1.2 Axfoods digitala kvitton ... 19
4.1.3 Digitala kvitton och företaget ... 19
4.2 Findity ... 20
4.2.1 Finditys värdeerbjudande ... 21
4.2.2 Långsiktig påverkan ... 24
4.2.3 Utveckling av tjänsterna ... 25
5 Analys ... 27
5.1 Strategier ... 27
5.1.1 Mål med digitalisering ... 28
5.2 Användandet av teknik ... 28
5.3 Förändringar i värdeerbjudandet ... 29
5.3.1 Affärsmodellens inre faktorer ... 29
5.3.2 Affärsmodellens yttre faktorer ... 30
5.3.3 Affärsmodellskonceptet ... 31
5.4 Strukturella förändringar ... 31
5.5 Finansiella aspekter ... 32
5.6 Uppföljningsarbete ... 33
6.1 Digitalisering ... 34
6.2 Digitala kvittotjänster ... 34
6.3 Kritik till det egna arbetet ... 35
6.4 Förslag på vidare forskning ... 36
Källförteckning ... 37
Bilaga A: Intervjuguide Findity ... 40
Bilaga B: Intervjuguide Axfood ... 42
Figurförteckning Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). ... 11
Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton ... 23
Figur 3. Exempelkalkyl Digital Receipts ... 24
Tabellförteckning Tabell 1. Sammanställning av Axfoods årsredovisning för 2017 ... 18
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Nästan alla individer och organisationer i Sverige är på något sätt digitaliserade, där allt ifrån betalningar, kommunikation och underhållning kan utföras, hanteras och upplevas i en smartphone, dator eller genom andra digitala medium (Hagberg, Sundström &
Egel-Zandén, 2016). I Nationalencyklopedin (2018a) definieras digitalisering som ” […] omvandling av analoga data till digitala signaler”. Både Cöster, Ekenberg, Gullberg, Westelius och Wettergren (2017) och Vogelsang (2010) hävdar att digitaliseringen, trots sin enkla definition, präglat världens samhällsstruktur sedan mitten av 1900-talet tills idag.
Även den svenska handeln har omstrukturerats av digitaliseringen. Sedan slutet av 1990-talet, då internet allt mer trädde fram, har handeln gått från att tidigare bestå av utspridda fysiska handelsplatser till att se en ökande tendens av e-handelsplatser (Hagberg et al., 2016). Hagberg et al. (2016) påstår att butikshandeln och e-
handelsplatser initialt var skilda från varandra, men allt eftersom digital teknik tagit allt större del i konsumenters vardag har även butikshandelns verksamheter sett en ökning av digitalisering, både mot att erbjuda e-handelsplattformar såväl som fler inslag av digitala lösningar i butikerna. Kontanter har till exempel blivit ett obsolet betalmedel och används numera endast i 15 procent av fallen. Istället sker ungefär 80 procent av alla transaktioner genom kortbetalningar, och resterande 5 procent genom andra digitala betalmedel (Blume, 2017; Riksbanken, 2018).
Hagberg et al. (2016) beskriver digitalisering som en fortlöpande process där handeln påverkas och förändras både i och utanför företagen. Ax, Johansson och Kullvén (2015) förklarar att när marknader genomgår förändringar ökar företagens incitament till att anpassa och utveckla sina varor och tjänster för att bevara sin konkurrenskraft.
Tillväxtverket (2017 s.24) definierar digitalisering i kontext till företagsamhet på följande sätt: ” […] en process där information, produkter och tjänster transformeras med hjälp av ny digital teknik”. Vidare återges syftet med digitalisering som ” […] att kapitalisera på nya möjligheter och anpassa sig till nya behov” (Tillväxtverket, 2017 s.20).
Ax et al. (2015) hävdar att företag existerar för att uppfylla sina intressenters behov, och att intressenterna finns både inom och utanför företaget. För att uppfylla dessa behov behövs dessa bearbetas och formuleras till mål. Enligt Friis, Holmgren & Eskildsen (2016) behöver företag planera och utvärdera strategier för hur målen ska uppnås. Enligt Andersson (2013) innehåller strategier övergripande tankegångar om mål och hur företaget ska agera i förhållande till dem. Andersson (2013) förklarar även att strategier handlar om att prioritera resurser för att målen ska uppnås. Strategier kan ses som en skildring eller plan kring hur företag ska fördela resurser för att uppnå mål eller bli konkurrenskraftiga (Ax et al., 2015; Andersson, 2013; Cöster et al., 2017).
Av tradition förklarar Ax et al. (2015) att företagens mål oftast har varit förknippade med de av finansiell karaktär. Företagens interna fokus har legat på exempelvis resultat, lönsamhet och kassaflöden, och det externa fokuset mot marknaden har legat på
prispressning jämte mot konkurrenter. Ax et al. (2015) hävdar dock att omprioriteringar kring vad som uppfattas som värde på marknader förändrats, där ett icke-finansiellt perspektiv fått ökad betydelse, och även påverkan mot företagens finansiella mål. Bland annat har hållbarhet, kvalité, symbolism samt kund- och personalnöjdhet blivit viktigare att jobba med för företag (Ax et al, 2015).
Hagberg et al (2016) påstår att den allt mer digitala miljön som präglar samhället underlättar för konsumenter att få information om företagens sociala ställning, vilket även bidragit till att det blivit enklare för konsumenter att välja mellan företag utifrån sina egna preferenser. Digitalisering är även som begrepp starkt förknippat till
effektivisering och konkurrenskraft (Tillväxtverket, 2017; Brånby, 2016). Svenska företag har således anledning att följa den digitala trenden för att behålla sin
konkurrenskraft, men även för att fortsätta konkurrera om marknadsandelar (Dahlerus, 2017; Brånby, 2016; Tillväxtverket, 2017; Cöster et al., 2017).
1.2 Problematisering
Cöster et al. (2017) hävdar att digitalisering kan bidra till att det som fungerar bra i ett företag kan fungera bättre, men även att det som fungerar dåligt kan försämras. I takt med att digitaliseringen öppnar upp för nya möjligheter förklarar Cöster et al. (2017) att det är viktigt att inte helt förlita sig på tron att införandet av digitalisering leder till att digitaliseringens möjligheter automatiskt följer. Lepistö (2014) hävdar även att
digitalisering i företag och dess verksamheter kan vara både komplicerat och kostsamt, och ibland lever de inte upp till de förväntningar som företaget har. Enligt Cöster et al.
(2017) är det viktigt för företag att förstå hur företaget och verksamheterna fungerar, samt att digitalisering behöver ha en målbild om varför en förändring görs, vad som avses att uppnås samt hur det ska uppnås.
I Cöster et al. (2017 s.6) kan följande utdrag återfinnas:
För att vi ska kunna forma något överhuvudtaget måste vi veta vad vi vill. Det gäller såväl individer som organisationer. Vi måste först och främst ha klart för oss varthän vi strävar och vad vi vill åstadkomma (vilka mål vi har) och hur vi tar oss dit (vilken strategi vi väljer och de beslut vi fattar). Detta kan tyckas enkelt, men det är det inte.
Att bygga en vision och en målsättning i en komplex organisation och förstå hur man ska realisera dem är svårt. Ändå underskattas detta ofta och slarvas inte sällan bort.
Samtidigt finns det genom digitaliseringen bättre förutsättningar för att lyckas än någonsin – bara man förstår att utnyttja dem.
Friis et al. (2016) förklarar även att utformandet och implementeringen av strategier kan vara problematiskt för dagens företag och organisationer då de ställs inför fler krav och snabbare förändringar än tidigare som kan leda till att strategier snabbt blir föråldrade.
Vidare beskrivs det som en kostsam process både i mån av tid och resurser. Cadez och Guilding (2012) ser strategier mer som en framväxande process som både kan följa och avvika från en förutbestämd plan, och att företag behöver vara dynamiska för att kunna uppnå sina mål.
Enligt Andersson (2013) utgörs en verksamhet av ett företags arbetsmoment, eller aktiviteter. Ax et al. (2015) förklarar att verksamheter kan fördelas i olika
huvudprocesser med egna syften och mål som uppfylls genom delprocesser. Friis et al.
(2016) förklarar att förändringar i aktiviteter och processer i företag kan påverka
företagets övriga processers förutsättningar att uppnå mål. Således väcks frågan om hur företag kan anpassa och utveckla sina verksamheter med digital teknik så att det bidrar till att realisera sina strategier och uppfylla sina mål, snarare än att ge motsatt effekt.
Hagberg et al. (2016) förklarar att tidigare forskning på effekter av digitalisering inom handeln oftast fokuserat på verksamheter som utvecklat e-handelsplattformar och effekten av den mobila handeln, och att effekter av digitalisering i butikshandeln blivit relativt outforskad. Detta har gett upphov till uppsatsens inriktning att undersöka hur företag med butiksverksamheter kan använda sig utav digital teknik för att realisera sina strategier och uppfylla sina mål.
1.3 Problemformulering
Hur kan digitalisering i en butiksverksamhet bidra till att förverkliga företagets mål?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att få en inblick i hur företag kan arbeta med och utveckla digitaliseringsprojekt, samt hur detta kan påverka företaget både internt såväl som externt.
2 Tillvägagångssätt
2.1 Forskningsmetod
För att förstå varför företag väljer att implementera digitala lösningar och hur det kan påverka ett företag har vi använt oss av en kvalitativ forskningsmetod. Bryman och Bell (2017) förklarar att kvalitativ forskning passar bra när undersökningen utgår ifrån att studera och analysera ett visst fenomen på djupet. Eftersom att vår undersökning strävar efter att beskriva hur digitalisering påverkar företag inom butikshandel stämmer syftet med en kvalitativ forskningsmetod bra överens med uppsatsens syfte.
Jacobsen (2002) förklarar att det finns primärt två insamlingsmetoder för datainsamling:
induktiv och deduktiv datainsamling. Det induktiva innebär att datainsamlingen sker innan utvecklingen av teoriramen, och kan göras för att undersöka hur teorin förhåller sig till den data som samlats in. Det deduktiva är motsatsen till induktiv, där man först formar en teoriram och sedan samlar in data, för att bekräfta eller avfärda teoriansatsen.
Jacobsen (2002) förklarar vidare att det är svårt att enbart förhålla sig till ena
förhållningsättet, och i praktiken kombineras dessa och kompletterar varandra under undersökningens gång.
I denna uppsatsen har vi kombinerat det induktiva och det deduktiva, då vi inledningsvis valt ett ämne vi ville veta mer om, vilket var kvittohantering.
Kvittohantering är ett relativt outforskat empiriskt ämne. Således krävdes en dynamisk forskningsdesign där empiri och teori utvecklades tillsammans, mer än att dela upp dem stegvis under processen. Bryman och Bell (2017) förklarar att forskning även tenderar att fungera så i praktiken. Således hade vi svårt att bygga på en undersökning med deduktiv insamlingsmetod då det är svårt att utveckla en teoriram utan att ha en tydlig bild över om det fanns ett problem med digitalisering. Eftersom att vi upplevde att det fanns en problematisering som var intressant att undersöka valde vi att göra en mindre förstudie med induktiv insamlingskaraktär (se 2.4 Förstudier).
2.2 Forskningsdesign
2.2.1 Fallstudie
Jacobsen (2002) menar att en fallstudie kan användas för att få fördjupad förståelse kring specifika processer och fenomen. Stake (1995 i Bryman och Bell, 2017) beskriver att syftet med en fallstudie ska grundas på en uppfattning om vad man kan tänkas lära sig utav en studie.
2.2.2 Semistrukturerade intervjuer
Som empirisk insamlingsmetod valde vi utgå ifrån semistrukturerade intervjuer.
Jacobsen (2002) och Bryman & Bell (2017) beskriver semistrukturerade intervjuer som en blandning mellan strukturerade och ostrukturerade intervjuer, vilket betyder att intervjun blir mer som ett strukturerat samtal än en kontrollerad intervju. Vid
intervjuerna ställde vi specifika men förhållandevis öppna frågor. Syftet med det var att vi inte ville ställa ledande frågor, utan ville att respondenten skulle få möjlighet berätta och utveckla sina svar utifrån sina perspektiv på ett djupgående sätt. Bryman & Bell (2017) förklarar att frågorna i semistrukturerade intervjuer inte behöver ställas i turordning utan de kan ställas vid en passande tidpunkt. Innan intervjuerna hade vi förberett intervjuguider (se Bilaga A och B) med ämnespunkter som vi ville ha svar på, där punkterna fungerade som en ”check-lista”. Dessa kunde således bockas av under intervjuns gång när vi upplevde att vi fått svar på frågan eller tillfredställande inblick i ämnet. Det gjorde att vi inte missade frågor och ämnen som vi ville ha svar på och bidrog till att intervjun höll sig inom ramen för ämnet, samt att frågorna inte blev upprepande.
Intervjuerna skedde över Skypesamtal, vilket kan vara problematiskt då det finns risker med att exempelvis tekniken inte fungerar. På grund av de långa resorna som hade krävts för att träffas i person ansåg vi dock att riskerna med tekniken var värda att ta för att slippa resan, varpå vi därför valde att genomföra intervjuerna över Skype. Vi spelade även in intervjuerna på två inspelningsenheter för att minimera risken att inspelningen skulle misslyckas eller bli otydlig. Bryman & Bell (2017) förklarar att det är bra att spela in intervjuerna eftersom att det annars är lätt att vissa delar eller viktiga detaljer går förlorade, speciellt om de som intervjuar är oerfarna.
Eftersom att intervjun skedde över Skype fick respondenten själv välja sin egna miljö de ville befinna sig i under intervjun. Jacobsen (2002) hävdar att en plats som
respondenten känner sig bekväm i kan ansens vara en nackdel vid intervjun, exempel på en sådan plats kan vara hemma. En intervju med en person som sitter hemma kan innebära många distraktioner för intervjupersonen, till exempel familj eller husdjur.
Även risker för respondenter som sitter på ett kontor eller liknande kan föreligga, till exempel att de inte vågar vara uppriktig inför kollegor som kan höra intervjun. Vi upplevde dock inte några omfattande störningsmoment under intervjun.
Semistrukturerade intervjuer passade bra eftersom att vi skriver om ett relativt nytt fenomen med begränsad information som finns tillgänglig. Genom att göra
semistrukturerade intervjuer ges inte bara respondenten möjligheten att besvara frågorna öppet, utan det ger oss också möjligheten att ställa följdfrågor som ger oss en djupare förståelse i vad vi gör. Det hjälper oss också att få nya begrepp och termer förklarade för oss som hade varit svåra att förstå om frågorna var slutna och ställda i ett förbestämt schema. Utöver det tillåts respondenten svara utifrån sin egna tolkning av frågan, vilket gör att vi får fram nya perspektiv som inte hade framkommit om det ställde slutna frågor.
2.3 Urval
Jacobsen (2002) förklarar att i ett informationsurval väljs respondenterna för att de har viktig och god kunskap inom ämnet, och är således intressanta att intervjua eftersom att de har unik information de kan förmedla.
Findity är specialiserade inom digital kvittohantering och är idag nordens ledande leverantör av digitala kvittosystem (Findity, 2018). Genom att intervjua Findity ville vi få en inblick i hur en digitaliseringsprocess kan påverka ett företag, och vad de anser är tjänsten styrkor. På Findity intervjuades Respondent B, hens arbetsuppgifter är att skapa ett värdeerbjudande för digitala kvitton hos företagskunderna. Hens kunskaper om digitala kvittolösningar och värdeerbjudande är intressanta då den typen av information finns i begränsad mängd på nätet.
Axfood (2018b) är Sveriges näst största bolag inom detaljhandeln och är hittills det största kända bolaget i Sverige att implementera digitala kvitton i sin verksamhet. Att få möjligheten att undersöka ett stort företag som Axfood gav oss möjligheten att använda deras års- och hållbarhetsredovisning för att få mer information om företagets syn på digitalisering och digitala kvitton. Då företaget är i utvecklingsfasen av digitala kvitton användes intervjun för att få mer ingående information om digitala kvitton, och års- och hållbarhetsredovisningen för att förstå företagets strategi och inställning till
digitalisering.
Vår första kontakt i Axfood var med deras presschef, som hänvisade oss till respondent A, projektansvarig för lanseringen av digitala kvitton. Således fick vi kontakt och möjligheten att intervjua en person som är relevant för studiens syfte och empiriska inriktning, och som faller inom kriterier för informationsurvalet.
Kritiken mot urvalet är dock att vi har valt individuella intervjuer, både i Jacobsen (2002) och Bryman & Bell (2017) beskrivs att respondenterna väljs utifrån att det kan ge information som stödjer undersökningen. Risken med informationsurval är att vi tolkar informationen som vi får som en generell sanning. Vi har också märkt under arbetets gång att våra respondenter har velat sprida sitt egna budskap i uppsatsen genom att försköna sin berättelse och trycka på fördelarna men hålla tillbaka på nackdelarna med deras produkt.
2.4 Förstudier
Problemformuleringen och syftet med uppsatsen formades genom mindre förstudier.
Den första förstudien har bidragit till resultat i form av premisser som vi därefter
Utöver granskningen gjordes även en undersökning i observationsform på
Systembolaget i Visby. Syftet var att dels avfärda eller bekräfta en generell uppfattning om att papperskvittot slängs i större utsträckning än vad det sparas, dels för att förstå mer om hur papperskvitton kan hanteras i en verksamhet och om kvittohantering kan förknippas med problematik. Genom den andra förstudien kunde vi genom att jämföra antalet papperskvitton som kassörerna sparat med antalet transaktioner på kassorna se, att 64% av systembolagets kunder väljer att inte ta emot papperskvittot av kassören.
Resultatet gav således upphov till den empiriska inriktning som vi valt, för att förstå huruvida det finns digitala alternativ som kan förhindra att papperskvitton skrivs ut och slängs i onödan, och hur detta kan påverka företaget och dess mål.
Förstudierna har vi valt att ta med i tillvägagångssättet då det inte är empiri vi avser att analysera mot vår teoriram, utan används som stöd och motivering för uppsatsens inriktning.
2.5 Datainsamlingstekniker
Undersökning bygger både på primär- och sekundärdata. Primärdata är enligt Jacobsen (2002) data som vi samlar in från en förstahandskälla, medan sekundärdata är data vi använder oss av, som någon annan redan har samlat in (Jacobsen, 2002).
2.5.1 Sekundärdata
Sekundärdata som har använts i undersökningen är insamlad dels ifrån Findity där vi fått ta del utav en kalkyl framtagen av Respondent B och dels från Axfoods senaste årsredovisning.
Utifrån den tidsramen vi hade vid intervjun med Respondent A valde vi att fokusera intervjun på digitala kvitton, och komplettera datainsamling om Axfoods strategier och mål kring digitalisering med Axfoods senaste årsredovisning innan intervjun. Således kunde vi komma förberedda till intervjun med en uppfattning om Axfoods förhållande till digitalisering, och fokusera intervjun på att samla in data kring digitala kvitton.
Lepistö (2014) beskriver att publicerade dokument från företag ofta används för att presentera företaget och dess verksamheter på ett sätt som de vill bli skildrade på.
Således är det viktigt att beakta språkbruket och anamma ett objektivt förhållningssätt när diskurser i dokument från företag används i undersökningar.
Respondent B har gett oss tillgång till en kalkyl som Findity tagits fram för att visa hur implementeringen av digitala kvitton kan påverka företag ekonomiskt, men också övriga effekter som digitala kvitton har på ett företag. Kalkylen används primärt av Findity som ett försäljningsargument men vi kan använda kalkylen för att bekräfta och dementera hur implementeringen av en digitalisering kan påverkar företag på fler en ett sätt.
2.6 Etik
Enligt Bryman & Bell (2017) är det viktigt att respondenterna inte tar skada av att delta i undersökningen. På grund av det har vi i undersökningen vidtagit åtgärder.
Respondenterna är informerade om att den data de presenterar till oss kommer att användas i vår uppsats och att den informationen inte kommer att spridas vidare i annat syfte än att hjälpa oss skriva och publicera en kandidatuppsats. Respondenterna är också informerade om att vi inte kommer att använda deras namn i undersökningen då
uppsatsen kommer att bli en offentlig handling och vi vill inte att de påverkas negativt av att ställa upp i vår intervju. Vi har också informerat respondenterna om att vi inte kommer publicera data, om de inte vill att den informationen ska bli offentlig. För att säkerställa att detta sker får respondenterna också tillgång till materialet innan
publicering.
3 Teoretisk referensram
Tillväxtverket (2017) förklarar att digitalisering är en process som avser att påverka och förändra ett företags produkter; digitalisering kan ses som en process som avser att påverka företagets processer. Ax et al. (2015) hävdar även att större företag tenderar att ha flera strategier. Matt, Hess och Benlian (2015) menar att digitalisering i ett företag bör ha egna strategier för att förstå om digitalisering kan användas för att bättre uppnå företagens mål. Vidare presenteras fyra dimensioner som förslagsvis bör tas till hänsyn i digitaliseringsstrategier.
• Användandet av teknik
• Förändringar i värdeerbjudandet
• Strukturella förändringar
• Finansiella aspekter
3.1 Användandet av teknik
Enligt Matt et al. (2015) behöver företag ta till hänsyn hur digitalisering i verksamheten påverkar företaget, där användandet av teknik handlar om att dels ta till hänsyn de berördas attityder till digitaliseringen, dels förstå hur väl digital teknik kan utnyttjas i verksamheten när den väl implementerats. Andersson (2013) menar dock att företag inte är självständiga organisationer utan existerar i kontext med andra, det vill säga, företag samarbetar med, påverkar och påverkas av olika organisationer och individer. I
intressentmodellen kallas dessa för intressenter, vilket enligt Andersson (2013) är en individ eller organisation som är engagerad och har ett ekonomiskt intresse i en viss verksamhet eller ett visst företag.
Ax et al. (2015) illustrerar intressentmodellen med exempel på olika individuella intressentgrupper, medan Andersson (2013) delar in dessa i fyra huvudgrupper med tillhörande exempel:
(1) Individintressenter (anställda och företagsledningen) (2) Ekonomiska intressenter (kreditgivare och ägare)
(3) Samhällsintressenter (stater, kommuner och myndigheter) (4) Produktintressenter (kunder och leverantörer)
Andersson (2013) hävdar att företag befinner sig i ömsesidiga beroendeförhållanden med sina intressenter, och att intressenterna är olika då de finns både inom och utanför företaget. Intressenterna kräver således olika belöningar för deras olika bidrag till företaget. Exempelvis bidrar anställda med arbetskraft och belönas med lön,
leverantörer bidrar med varor och tjänster och belönas med avtal och betalningar, och kunder bidrar med betalningar och belönas med produkter, service och kvalitet.
Således klargör intressentmodellen att ett enbart och traditionellt kundperspektiv kan ses som för snävt; det finns flera olika typer av intressenter som företaget behöver förhålla sig till (Ax et al., 2015; Andersson, 2013; Cadez & Guilding, 2012). Verbeke och Tung (2013) hävdar att i takt med att världen utvecklas, utvecklas och förändras även intressenternas krav och förhållande till företagen. För att företag ska kunna
överleva på lång sikt måste således företaget också utvecklas, och framför allt förstå vad deras primära intressenter kräver. Detta perspektiv har enligt Ax et al. (2015) bidragit till utvecklingen inom den ekonomiska styrningen inom företag, från det traditionella finansiella målperspektivet till ett mer subjektivt och kompletterande icke-finansiellt perspektiv.
Ax et al. (2015) förklarar att relationen mellan företag och dess intressenter kan ses som en kompromiss, då intressenternas krav kan stå i konflikt med varandra och vara
omöjliga att uppfylla samtidigt. Således uppstår en utmaning i att prioritera och uppfylla kraven gradvis eller i tur och ordning för att företaget fortsättningsvis ska kunna
bedrivas och utvecklas med sina intressenter. Den övergripande idén med
intressentmodellen är enligt Andersson (2013) att beskriva hur företagens målsättning är en samlad produkt av intressenternas krav.
3.2 Förändringar i värdeerbjudandet
Matt et al. (2015) hävdar att digitalisering kan påverka och förändra företagets värdeerbjudande, varpå det är viktigt att förstå hur värdeerbjudandet fungerar. Enligt Cöster et al. (2017) är syftet med att skapa och kommunicera strategier i ett företag att ge vägledning för att uppnå långsiktiga mål genom verksamheten. Cöster et al. (2017) föreslår affärsmodellskonceptet som ett analysverktyg att stödja strategier med, ” […]
för att kunna utveckla processer och realisera strategier” (Cöster et al. (2017 s.51).
DaSilva och Trkman (2014) beskriver affärsmodellskonceptet som ett verktyg som strateger kan använda för att fokusera på beslut med kortsiktiga konsekvenser, och kunna införliva företagets mål i verksamheten och anpassa verksamheten därefter.
Affärsmodeller används för att illustrera företaget samt identifiera och förstå hur olika faktorer samarbetar i och runt företaget. DaSilva och Trkman (2014) menar att syftet och det teoretiska arbetet kring affärsmodellskonceptet grundats i problematiken kring att förstå hur processer i verksamheter fungerar i relation till företags långsiktiga mål, och hur ett värdeerbjudande kan skapas med beaktning till företagets samtliga
intressenter. Cöster et al. (2017) illustrerar ett förslag på en teoretisk affärsmodell (se Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).).
Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).
I Cösters et al. (2017) affärsmodell (Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).) bryts strategier ner i faktorer och lager för att illustrera företaget och dess affärsekologi.
Cöster et al. (2017) förklarar att affärsmodeller kan användas som ett lager mellan företagets strategi och dess olika processer för att bättre förstå hur företaget befinner sig i ett nuläge, och vilka faktorer som bör beaktas för att nå mål genom verksamheten. Det viktiga med användandet av affärsmodeller är enligt DaSilva och Trkman (2014) att anpassa affärsmodellen efter företaget och dess unika strategier och mål.
3.2.1 Värdeerbjudandet
Enligt Cöster et al. (2017) finns det, likt strategier, ingen mall för hur affärsmodeller ska utformas. Dock tenderar värdeerbjudandet att återfinnas centralt i affärsmodeller.
Nilsson, Petri och Westelius (2016) delar denna uppfattning och hävdar att kärnan i affärsmodellen är värdeerbjudandet. Ax et al. (2015) förklarar att värdeerbjudandet bygger på en kollektiv uppfattning av flera värdeattribut. Värde motsvaras således inte endast av en produkt, utan kopplas även till exempelvis service, kvalitét, miljöpåverkan och varumärkets status (Ax et al., 2015). Cöster et al. (2017) förklarar att
värdeerbjudandet motsvarar hur varan tillfredsställer ett behov, och att det är
verksamhetens syfte att skapa ett värdeerbjudande. Som Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). avser att förmedla finns det både interna och externa faktorer som direkt eller indirekt påverkar företagets förutsättningar att skapa ett värdeerbjudande.
Dessa påverkas även av förändringar i värdeerbjudandet.
3.2.2 Företagets inre faktorer
I affärsmodellen (Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).) representeras företaget av boxarna som omringar värdeerbjudandet (Cöster et al., 2017). Detta motsvarar det inre perspektivet och utgörs av, i det här fallet, sex faktorer.
Aktiviteter är som tidigare nämnt det som utgör verksamhetens processer, och utförs i en verksamhet för att skapa ett värdeerbjudande; utan aktiviteter, inget värdeerbjudande (Cöster et al., 2017). Lepistö (2014) beskriver att aktiviteter som utförs i verksamheters processer återspeglar företaget utåt mot marknaden, och bör således utformas utifrån hur företaget vill bli uppfattat. Ax et al (2015) hävdar således att företagen sett en ökad betydelse och anledning till att analysera aktiviteter utifrån ett icke-finansiellt
perspektiv. Cöster et al. (2017) förklarar att aktiviteter är nära kopplade till resurser då aktiviteter behöver resurser för att kunna genomföras. Resurser är enligt
Nationalencyklopedin (2018b) kända och tillgängliga tillgångar som kan användas i en verksamhet för att underlätta att vissa mål i företaget uppnås. Resurser kan till exempel vara arbetskraft, kunskap och kapital.
Cöster et al. (2017) menar att det är viktigt att förstå vilka intäkter och kostnader som är anknutna till värdeerbjudandet, samt att företag bör arbeta för att sänka sina kostnader och utgifter. Dock behöver inte en kostnad ses som något negativ då det beror på hur mycket värdeerbjudande företaget skapar med sina kostnader, vilket sedan kan kompenseras vid prissättning. Till höger (i Figur 1) om värdeerbjudandet återfinns kundkanaler och kundrelationer, vilket utgör delar utav företags strukturkapital, som definieras som ”[…] den del av det intellektuella kapitalet som finns kvar i ett företag när medarbetarna gått hem” (Ax et al., 2015 s.457). Strukturkapitalet utgörs av dels kundkapital, som omfattar den relation och lojalitet som kunderna har till företaget utifrån den tillfredsställelse verksamheten lyckas ge kunderna, dels
organisationskapitalet, vilket innefattar system och verktyg i förhållande till att upprätthålla bland annat kundrelationer. Kunskap som finns om företagets kunder, möjligheten att få återkoppling och ytterligare kunskap, och kundlojalitet kan således ses som en resurs.
Enligt Ax et al. (2015) är det viktigt att lägga fokus på att utvärdera företagets
aktiviteter och dess resursförbrukning för att förbättra dem, eller eliminera de aktiviteter som inte ses som värdeskapande. Kunskap om aktiviteternas kostnader, kvalitet,
produktivitet och tidsåtgång är således viktigt att ha för att kunna driva ett
framgångsrikt utvecklingsarbete av processer (Ax et al., 2015). Ett välanvänt men diffust begrepp som ofta kopplas till utvecklingsarbete är att effektivisera. Effektivitet är
Ax et al. (2015) förklarar att då resurser kan vara av immateriell art kan de vara svåra mäta, samt att högre effektivitet kan uppnås genom att sänka målen. Således kan effektivitet med fördel delas in i ett inre och yttre perspektiv. Inre effektivitet avser företagets hushållande med resurser, och att ”göra saker rätt”. Yttre effektivitet förhåller sig till verksamhetens marknad och förhållandet till omvärlden med avseende att ”göra rätt saker” (Andersson, 2013; Ax et al., 2015 s.31). Likt det finansiella och icke- finansiella perspektiven förhåller sig de inre och yttre perspektiven till varandra, och utgör den totala effektiviteten (Ax et al., 2015). Att effektivisera inom ett företag kan således referera till att, med bättre kunskap kring företagets processer, bättre fördela företagets resurser i verksamheten och utföra aktiviteter på ett bättre sätt för att förstärka sitt värdeerbjudande.
3.2.3 Yttre faktorer
Utanför företaget i Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). återfinns de externa aktörer som företaget interagerar med. Cöster et al. (2017) benämner hela företagets externa omgivning som företagets affärsekologi, vilket är den omvärld där företaget är verksamt. Hatch (2002) benämner den omgivning som utgör företagets intressenter som företagets nätverk. Vidare förklaras att det omgivande samhället bygger på olika krafter som påverkar företaget genom ett utifrån-och-in perspektiv, där samhällets förutsättningar påverkar både företagets interna förutsättningar, men även nätverkets förutsättningar. Detta innebär att bland annat samhällets lagar, ekonomiska förhållanden, infrastruktur, politiska stabilitet, och generella tekniska utveckling påverkar företaget.
I den innersta cirkeln i Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). återfinns förslag på aktörer som har en mer direkt inverkan på företaget. Såsom Ax et al. (2015) och Andersson (2013) beskriver i intressentmodellen (se 3.1.2) menar Cöster et al.
(2017) att företaget har, eller bör ha samverkan med organisationer och aktörer i affärsekologin för att maximera värdeerbjudandet. I företagets nätverk kan
samarbetspartners, leverantörer och kundsegment återfinnas. Enligt Cöster et al. (2017) är företagens kunder inte en homogen grupp utan är individer och organisationer med olika egenskaper. För stora företag kan det således vara viktigt att dela in sina kunder i kundsegment, för att förstå vilka kunder som är kopplade till den specifika processens värdeerbjudande, och hur de kan påverkas av förändringar i verksamheten.
Cöster et al. (2017) förklarar att leverantörer och samarbetspartners även befinner sig i företagets nätverk, samt att distinktionen mellan en leverantör och en samarbetspartner kan vara svår att skilja. En leverantör kan ses som en aktör som är lättare att byta ut jämfört med en samarbetspartner då en samarbetspartner har en mer aktiv inverkan på företagets värdeerbjudande än vad en leverantör har. En leverantör ses mer som en aktör vars produkter anskaffas för att företaget själva sedan ska kunna skapa ett
värdeerbjudande. En samarbetspartner kan exempelvis ha en mer konsultliknande roll, och har en specialiserad inriktning på att framta eller utveckla en viss produkt (Cöster et al., 2017). Matt et al. (2015) hävdar att det även viktigt att förstå hur digitalisering ska implementeras i företaget, samt vem eller vilka som ska genomföra det. Expertis kan
3.3 Strukturella förändringar
Matt et al. (2015) hädar att strukturella förändringar i företaget kan behövas för att digitaliseringen ska uppfylla sitt syfte och kunna implementeras. Det är således viktigt att förstå dels hur företaget är strukturerat, eller behöver struktureras i förhållande till den teknik eller digitala lösning som implementeras i företaget, dels vilka processer inom företaget som påverkas, och dels vilka förutsättningar verksamhetens processer har. Enligt Ax et al. (2015) är organisationsstruktur ett typ av styrmedel i mån om att företagets strukturella förutsättningar och ansvarsfördelning ligger till grund för hur väl företagens mål kan dels kommuniceras och uppfyllas i ett företag, dels anpassa sig till marknaden och företaget. Organisationsstruktur som styrmedel innefattar således aspekter kring verksamhetens utformning. Ax et al. (2015) och Andersson (2013) förklarar att det finns primärt två typer av organisationsstrukturer: det vertikala perspektivet, och det horisontella perspektivet
Ax et al. (2015) förklarar att ett i vertikalt organisationsstrukturellt företag tenderar företaget att delas upp i hierarkiska nivåer, och teoretiska modeller på dessa företag illustreras således ofta i en organisationskarta. I detta traditionella perspektiv delas organisationen in i ägare och ledning, divisioner och enheter. Utgångspunkten är att ägarna och ledning, som är högst upp i hierarkin, sätter målen och kraven som sedan ska uppfyllas av företagets divisioner och enheter. Divisionerna fördelar och kommunicerar mål till enheterna under sig, och enheternas måluppfyllnad ligger till grund för hur divisionerna uppfyller sina mål. Wang, Tai och Wei (2006) förklarar att det vertikala perspektivet ansetts vara ett användbart perspektiv för att fördela resurser och pressa priser. Dock är det också förknippat med låg flexibilitet, vilket kan medföra kostnader för företaget när företaget behöver anpassas till förändringar på marknaden.
Andersson (2013) och Ax et al. (2015) förklarar att det i horisontella perspektivet illustreras företaget som en värdekedja, vilket innebär att företaget är en länk mellan marknader; resurser från en leverantörsmarknad kommer in i företaget i utbyte av utbetalningar, resurserna förädlas genom företagets olika processer, och säljs sedan till företagets kundmarknad i utbyte mot inbetalningar. Värdekedjan bygger på funktioner och stadier där företaget utvecklar, tillverkar, anpassar, distribuerar och slutligen säljer sina produkter till sina kunder, varpå det primära målet i ett horisontellt perspektiv är att skapa kundvärde (Ax et al., 2015).
Cadez och Guilding (2012) hävdar att företag som kombinerar det vertikala och horisontella perspektivet har bättre förutsättningar för att styra företaget mot sina
långsiktiga mål. Gębczyńska (2016) menar att genom att styra och se verksamheter som
Gębczyńska (2016) och Ax et al. (2015) beskriver att i ett processföretag har processer egna mål, men även ett ansvar mot företaget och den division som processen tillhör.
Således kombineras det vertikala och horisontella perspektivet. I ett processperspektiv är det centrala att verksamhetens aktiviteter granskas för att förstå dels hur de fungerar i förhållande till varandra i processerna, dels i förhållande till marknadens och
intressenternas behov. Enligt Gębczyńska (2016) kräver processföretag en stark fördelning av ledarskap samt aktiv granskning och styrning för att fungera framgångsrikt.
3.4 Finansiella aspekter
Matt et al. (2015) hävdar att digitaliseringsstrategins tre tidigare nämnda dimensioner inte kan transformeras om inte finansiella aspekter tagits till hänsyn. Finansiella aspekter kan således både vara drivkraften bakom digitalisering, och den hämmande faktorn, då denna dimension avser att förstå hur väl ett företag kan hantera digital implementering utifrån ett kostnadsperspektiv, samt vilken finansiell påverkan det avser att ge på företaget. Matt et al. (2015) hävdar att om det inte finns starka finansiella incitament till att genomföra specifika digitaliseringsprojekt kan det innebära att projektet avfärdas, skjuts fram, eller byts ut mot något annat.
Tillväxtverket (2017 s.20) beskriver syftet med digitalisering för företag är att
”kapitalisera på nya möjligheter och anpassa sig till nya behov”. Dock poängterar Cöster et al. (2017) att i takt med att digitaliseringen öppnar upp för nya möjligheter är det viktigt att inte helt förlita sig på tron att införandet av digitala lösningar i företag leder till att dessa möjligheter automatiskt följer. Vidare förklaras att det är viktigt att förstå hur olika processer i företaget fungerar, och att digital implementering i dessa processer behöver ha en målbild om vad som avser att uppnås, hur det ska uppnås, samt varför en förändring görs. Ett sätt att förstå mer om vad en förändring kan medföra för finansiell påverkan företagets är att kalkylera, vilket enligt Andersson (2013) är processen att forma en kalkyl.
Kalkyler kan användas som underlag för beslut kring företaget och verksamheten (Ax et al., 2015). Nationalencyklopedin (2018c) definierar kalkyl som ” […] beräkning av ekonomiska konsekvenser av ett visst handlande”. Andersson, Ekström och Gabrielsson (2008) förklarar att alla kalkyler bygger på kvalificerade gissningar om den framtida utvecklingen, men att de även kan användas för att följa upp verksamhetens aktiviteter (se stycke 3.5). Dessa gissningar måste också utvärderas och bedömas för hur säkra dessa är. Ax et al. (2015) menar att kalkyler, likt strategi och affärsmodeller, inte är styrda av någon formalia, samt att eftersom varje kalkylsituation i princip är unik ställs situationsunika krav på kalkyleringen.
Även om kalkyler är formade runt unika kalkylsituationer finns det ändå flera typer av kalkyler. Andersson (2013) och Ax et al. (2015) beskriver till exempel produktkalkyler som ett av de mest användbara styrmedlen, och kan användas för att agera
beslutsunderlag för ett visst kalkylobjekt. Ax et al. (2015) menar att begreppet produkt är missvisande, då kalkylobjektet inte nödvändigtvis måste vara en specifik produkt, utan kan exempelvis även vara en aktivitet. Fortsättningsvis förklaras att den centrala utmaningen i produktkalkylering är att identifiera och använda relevanta ekonomiska konsekvenser till ett kalkylobjekt för att kunna ställa intäkter och kostnader i
förhållande till varandra. Vidare förklaras även att av praktiska skäl kan det dock vara svårt att utvärdera vilka alla de relevanta ekonomiska konsekvenserna är, varpå fokus på de väsentliga ekonomiska konsekvenserna ska komplettera kalkylen.
Oavsett val av kalkyl och ekonomiska konsekvenser är kalkyleringens syfte att forma underlag som kan assistera vid beslut kring företaget och verksamhetens olika
processer, samt att förstå huruvida en satsning är genomförbar och relevant att överväga för företaget (Andersson, 2013; Ax et al., 2015). Således begränsas inte beräkningarnas utformning till att endast ta finansiella aspekter till hänsyn, utan kan även innehålla andra relevanta ekonomiska variabler, så som icke-finansiella variabler.
3.5 Uppföljningsarbete
Matt et als. (2015) belyser att de fyra dimensionerna för digitaliseringsstrategier bör inkluderas i samt samverka med företags utvecklade strategier, men för att förstå
huruvida digitaliseringen ger den eftersträvade effekten behövs implementeringen följas upp och aktivt utvärderas. Friis et al. (2016) påstår att innovation och kreativitet är viktigt i modern strategiutformning, men att utvecklingen samtidigt måste mätas mot relevanta parametrar. Nilsson et al. (2016) hävdar att förhållandevis mycket tid och energi fokuseras på att formulera strategier och mål, medan uppföljningen tenderar att hamna i skymundan. Detta förklaras av att det kan bero på tidsbrist, känslan av att veta ungefär vad som presterats och/eller att uppsatta mål och standarder upplevs som irrelevanta jämförelsepunkter. Prestationsmätning avser att dels ge en indikation på enheters och chefers måluppfyllelse, dels mäta olika aspekter på prestationer. Enligt Ax et al. (2015) kan prestationer avse vad som har åstadkommits och genomförts, eller vad som i framtiden ska åstadkommas och genomföras.
En prestationsmätning kan således mäta exempelvis effektivitet vid tillverkning av en vara, hur väl utförandet av en tjänst gjorts eller hur kunder och/eller medarbetare
upplever olika aspekter inom företaget. Då företag existerar för att uppfylla mål är syftet
4 Empirisk undersökning
För att förstå hur digitalisering i en butiksverksamhet kan påverka ett företag och bidra till dess måluppfyllnad har vi valt att intervjua respondenter från två företag med en gemensam faktor: de utvecklar och erbjuder, eller kommer att erbjuda, sina kunder digitala kvitton. Grönlund (2017) hävdar att en majoritet av det svenska folket vill ha digitala lösningar på papperskvittot, och redan för fem år sedan tog diskussionen fart då Wennerström (2013) hävdade att nio av tio svenskar vill ha digitala kvitton. Företagen i undersökningen är Axfood och Findity.
4.1 Axfood
Axfood är Sveriges näst största koncern inom dagligvaruhandeln och ägs av
koncernbolaget Axel Johnson AB (Axel Johnson AB, 2018; Veckans Affärer, 2017).
Axfood äger bolag och butiker såsom Willys, Hemköp, Tempo och e-
handelsplattformen Mat.se. Utöver butikerna har Axfood administrativa bolag, där bland annat DagAb sköter logistik och inköp mellan leverantörer och butiker, och Axfood IT som underhåller och utvecklar digitala system inom hela Axfoodkoncernen.
Axfood kommer bli den största, hittills kända, aktören som integrerar digitala
kvittotjänster i sin verksamhet och som publicerat ett pressmeddelande om det, något som även bekräftats av Respondent A1 i intervjun. Den digitala kvittotjänsten kommer att implementeras i Willys- och Hemköpbutikerna, och påverka närmare 400 butiker inom koncernen.
4.1.1 Digitalisering i Axfood
I Axfoods (2018b) senaste års- och hållbarhetsredovisning presenteras bland annat koncernens övergripande mål och strategier för deras olika bolag och verksamheter.
Axfoods vision är att vara ledande inom bra och hållbar mat, där affärsidén är att
erbjuda ett matkoncept som vilar på tydlig samverkan, samt möjliggöra en bättre vardag där alla kan dela glädjen för prisvärd och hållbar mat. Strategin delar de upp i sex punkter: 1) kunderbjudande, 2) kundmöte, 3) expansion, 4) varans väg, 5) arbetssätt och 6) medarbetare.
För att förstå Axfoods strategiska mål och strategi i relevans till undersökningens syfte har nyckelord kopplat till digitalisering använts som sökord genom årsredovisningen.
Vidare avgränsning har gjorts där de delar av Axfoods verksamhet som inte är relevant för vår undersökning, till exempel digitalisering i förhållande till logistik, har sållats bort. Resultatet är sammanställt nedan i Tabell 1, tillsammans med det övergripande målet som presenteras i respektive kapitel.
Nyckelord Mening/fras Kapitel Mål
Teknik/tekniska lösningar
➢ Viktiga inslag i att skapa inspirerande butiker är bra kundbemötande, färskvarusortiment samt modern design och teknik.
➢ Axfoods ambition är att vara ledande inom hållbarhetsområdet och våga vara en föregångare både när det gäller nya tekniska lösningar och arbetssätt.
Affärsmodell
Hållbarhet
Ge kunderna valfrihet och skapa en attraktiv
butiksupplevelse
Driva branschen till att bli mer hållbar
Digitalisering/
digitala tjänster
➢ Konsumenternas tid är dyrbar. Oavsett ärende ska det gå snabbt och vara bekvämt. Ärenden utförs via nätet och efterfrågan på digitala tjänster som underlättar vardagen ökar
➢ Innovativa lösningar och system ska öka
effektiviteten. Genom digitaliseringen kan utvecklingen drivas mot mer mobila lösningar
Fem
megatrender i omvärlden - och hur Axfood möter dem
Strategi - arbetssätt
Underlätta för kunden
Effektivitet
Kvitto/digitala kvitton
➢ Digitala kvitton innebär en minskad
miljöpåverkan samtidigt som nedskräpningen i butik minskar
Strategi – kundmöte
Erbjuda den bästa kundupplevelsen
4.1.2 Axfoods digitala kvitton
Respondent A inleder beskrivningen av Axfoods digitala kvittotjänst med att betona att tjänsten fortfarande är i utvecklingsstadiet, samt att det tidigare bestämda
lanseringsdatumet för digitala kvitton i butikerna Willys och Hemköp, som skulle ske under våren 2018, sannolikt kommer att skjutas fram och kanske ske så sent som i slutet av 2018. Dock förklarar Respondent A att hen har en relativt klar bild om hur tjänsten kommer att se ut när den väl lanseras, samt vad målen och syftet med tjänsten är.
Enligt Respondent A avser Axfood att införa en konsumentinriktad digital kvittotjänst som ett digital alternativ till papperskvittot som genereras vid försäljning i kassan.
Vidare förklaras att tjänsten avser att erbjuda kundmedlemmar hos Willys och Hemköp alternativet att få kvittot som genereras vid försäljningen digitalt istället för i
pappersform. Kvittot kommer vara en exakt kopia på papperskvittot och finnas
tillgänglig för kundmedlemmarna via Willys och Hemköps kundmedlemsapplikationer.
Två primära anledningar har bidragit till beslutet att införa digitala kvitton i verksamheterna: image och bekvämlighet. Respondent A tror att Axfoods image
kommer att påverkas positivt av att erbjuda digitala kvitton vid kassalinjen då ett digitalt alternativ till papperskvittot kommer att förmedla och förstärka företagets
hållbarhetsimage. I avseende till bekvämlighet vill Axfood dels ge ett bättre och mer åtkomligt alternativ till papperskvittot om deras kunder skulle vilja ha kvittot, dels att personalen slipper lägga tid på att hantera papperskvitton lika mycket vid kassorna.
4.1.3 Digitala kvitton och företaget
Enligt Respondent A avser införandet av digitala kvitton att bidra till Axfoods hållbarhetsmål genom att med mindre pappersförbrukning inom koncernen lämna ett mindre avtryck på miljön. Vidare förklaras att digitalisering är ett mycket centralt begrepp inom koncernen i relation till just hållbarhet, och att Axfood IT jobbar ständigt med att jämföra och utvärdera olika digitaliseringsprojekt för koncernen och
verksamheterna, vilket är en av de flera uppgifter som Axfood IT har i förhållande till koncernen.
Enligt Respondent A är digitaliseringens primära fokus inom Axfood att effektivisera företagets olika processer och kommunikationen både inom företaget men även utåt mot övriga intressenter. Respondent A beskriver dock digitala kvitton som ”en mindre detalj, som inte har ett speciellt tydligt business-case”. Hen förklarar att andra mer omfattande digitaliseringsprojekt således prioriterats då dessa har ansetts påverka fler av företagets intressenter på ett mer omfattande sätt.
Respondent A förklarar att Axfood spekulerat kring att införa digitala kvitton i sin verksamhet under en längre tid, samt att de varit i kontakt med Findity sedan några år tillbaka. Dock beskriver Respondent A att Axfood valt att utveckla tjänsten internt i företaget då de dels anser att de har resurserna för att göra det, dels ser en risk i att låta externa aktörer behandla den data som tjänsten genererar. Vidare förklaras att en risk föreligger kring tjänster som behandlar kundinformation, och som skulle kunna visa sig bli katastrofal för företaget om informationen och data som den digitala kvittotjänsten behandlar används på fel sätt.
Respondent A förklarar:
Data har i sig ett värde, framförallt beroende på vem man samkör en sådan här tjänst med. Det finns visserligen lagstiftning som reglerar detta och som kommer bli hårdare i maj (syftar på GDPR2). För att det ska vara värt att samköra detta behövs en typ av standardiserad lösning.
Enligt Respondent A ser inte Axfood att digitala kvitton kommer att bidra till speciellt mycket mer än de hållbarhetsmål som koncernen strävar efter, och att de inte heller ser någon större kostnadsbesparing för företaget. Vidare hävdas att digitaliseringsprojekt som dessa i sig är ”ganska dyra” att utveckla och genomföra, men Respondent A kan inte nämna något belopp. Vidare förtydligas dock, som tidigare nämnt, att tjänsten fortfarande är under utveckling, och att Axfood IT kommer fortsätta utveckla tjänsten allt eftersom den lanserats i verksamheterna och följs upp den genom olika mätningar.
Respondent A betonar uppföljningsarbete som en viktig faktor för den digitala kvittotjänstens utveckling, där bland annat kundmätningar kommer att göras för att förstå hur tjänsten uppfattas, vad användarna upplever saknas, och vad som kan bli bättre. Respondent A spekulerar kring att tjänsten inte kommer att vara fullt utvecklad förens i slutet av 2019. Utifrån detta förklarar Respondent A att det inte är omöjligt att de kommer ta in extern hjälp och samarbetspartners för att bidra till utvecklingen av tjänsten och få nya perspektiv. Fortsättningsvis förklarar Respondent A att även Axfood är först bland sina konkurrenter att gå ut med att de avser att införa en digital
kvittotjänst, men har anledning att tro att Axfoods konkurrenter, utan att nämna vilka, också är i processen att utveckla liknande tjänster.
4.2 Findity
Findity äger bolagen och tjänsterna Sparakvittot (som under 2018 kommer byta namn till Digital Receipts) och Companyexpense, och är ett företag som utvecklar och
erbjuder digitala lösningar för både konsumenter och företag att hantera sina kvitton på.
Findity grundades 2011 och hade, fram till det att Respondent B3 tillträdde som
marknadschef hösten 2017, en mer teknik- och konsumentinriktad marknadsorientering.
Findity har dock utvecklat sin inriktning och riktar sig till både slutkonsumenter och, numera primärt, företagskunder. Detta förklaras av att företagskunder är de som kan se ett värde i digital kvittohantering som är värt att betala för, något som Respondent B hävdar att konsumenter inte är beredda på att göra i samma utsträckning.
Enligt Respondent B kan Finditys resa och affärsidé spåras tillbaka till Streamser (företaget som Finditys grundare bedrev innan Findity). Streamser arbetade med att
Respondent B har jobbat med Finditys grundare genom andra projekt i över 20 år och känner således väl till företagets upplägg, mål och historia. Detta har bidragit till hen, trots sin relativt korta tid hos Findity, känner att hen fått bra insyn i företagets resa, mål, produktutbud och värdeerbjudande. Enligt Respondent B har Findity haft bra
innovationer och idéer, men att de missat att skapa och förmedla ett värde kring produkterna, vilket har blivit Respondent B primära arbetsuppgift.
För att Finditys tjänster ska få så stor effekt som möjligt hävdar Respondent B att tjänsterna behöver vara standard på den digitala kvittohanteringsmarknaden.
Respondent B tror även att ju fler företag och konsumenter som använder samma tjänst kring digital kvittohantering, desto fler kommer se nyttan i att ha alla kvitton samlade i en och samma tjänst, mer än att detta ska spridas ut i flera olika tjänster och kanaler.
Finditys mål är således att expandera så att fler företag väljer att erbjuda digitala kvitton mot sina kunder, konsumenter såväl som företagskunder, så att tjänsterna kan samverka och fungera som en standard inom kvittohanteringen.
4.2.1 Finditys värdeerbjudande
Respondent B förklarar att Finditys utbud av digitala kvittotjänster består av två tjänster: den konsumentinriktade tjänsten Digital Receipts, och den företagsinriktade tjänsten Companysexpense. Dessa två tjänster avser att erbjuda en helhetslösning kring kvittohantering och ett mer komplett värdeerbjudande än vad Findity tidigare haft.
Digital Receipts är en tjänst som företag kan integrera i sin verksamhets digitala kassasystem för att erbjuda kunden och kassören möjligheten att dels skicka ett digitalt kvitto via SMS eller till Digital Receipts molntjänst, dels slänga det digitalt genererande kvittot i en digital papperskorg som de kallar Greenbin, och dels skriva ut ett
papperskvitto om kunden vill ha det. Respondent B påstår att papperskvittot inte helt kan elimineras ännu, då det föreligger ett lagkrav på att erbjuda och kunna ge ett kvitto kunden, även till de kunder som inte har digitala medium eller vill ha kvittot digitalt.
Companyexpense är en tjänst som kan kopplas till ett företags bokföringssystem för att redovisa utlägg och tillhörande kvitto direkt i bokföringssystemet. Tjänsten ger
användarna möjligheten att antingen ta en bild på utläggets papperskvitto och skicka till bokföringssystemet, eller, om verksamheten som utlägget skett hos är ansluten till Digital Receipts, att ett digitalt kvitto skickas direkt till bokföringsprogrammet.
Respondent B illustrerar en överblickande skillnad mellan digitala kvitton och digital kvittohantering. Digitala kvitton är en del, men inte den enda faktorn, i den digitala kvittohanteringen. Digital kvittohantering avser att erbjuda företagen en mer
processinriktad digital lösning till papperskvittohanteringen. Enligt Respondent B kan Finditys tjänster både tillsammans, och enskilt, påverka verksamheter utifrån flera aspekter:
Effektivare processer och minska kostnader
Respondent B förklarar att Digital Receipts bidrar till kostnads- och resursbesparing i mån om effektivare processer och minskning av inköpskostnader kring kvittorullar.
I en konsumentinriktad verksamhet, där försäljning sker i en kassa, kan digital
kvittohantering ge snabbare försäljningsprocesser då kassören slipper byta kvittorullar och slänga sopor lika ofta, något som Respondent B hävdar är en mycket underskattad kostnadsfaktor i försäljningsprocessen. Vidare förklaras, då Digital Receipts erbjuder en digital papperskorg, att verksamheter vars kunder i större utsträckning inte önskar ta emot något kvitto kan få ännu större effekt av tjänsten i försäljningsprocessen.
Respondent B hävdar att verksamheter inom dagligvaruhandeln eller liknande som primärt säljer konsumtionsvaror är verksamheter där papperskvittot i större utsträckning är oönskat av konsumenter, och att majoriteten av papperskvitton således är en onödig utgift. Vidare hävdas att dessa verksamheter inte har lika stor nytta av digitala kvitton som de skulle ha av en digital papperskorg, och att digitala kvitton är bättre lämpat för verksamheter som behandlar många garanti- och returärenden. Respondent B belyser att Digital Receipts underlättar dessa ärenden för både kunder och personal då det är lättare att hitta kvittona i både kundens och kassörens kanaler, vilket gör garanti- och
returärendena snabbare att genomföra.
För företag som bedriver verksamheter där personal och medarbetare ofta gör utlägg påstår Respondent B att Companyexpense ger företag möjligheten att hantera
verksamhetens utlägg snabbare, enklare och effektivare. Enligt Respondent B används ett kvitto som underlag när utlägg ska bokföras. Companyexpense kan kopplas till företagets bokföringsprogram och således redovisa utläggen direkt genom att antingen ta ett foto på papperskvittot, eller att ett digitalt kvitto som skapats genom Digital Receipts kan skickas direkt till bokföringsprogrammet. Vidare förklarar Respondent B att ett digitalt kvitto endast behövs sparas i tre år som underlag i redovisningen, medan ett papperskvitto behövs sparas i sju år, vilket underlättar eventuella legala
granskningar.
Image och användarupplevelse
Respondent B påstår att digital kvittohantering kan bidra till verksamhetens image kring hållbarhetstänk då pappersförbrukning och pappersindustrin, i synnerhet behandlat papper såsom papperskvitton, har en negativ påverkan på miljön, vilket är något den generella allmänheten är medveten om. Genom att införa en tjänst i verksamheten som bidrar till att mindre papper förbrukas, kan således digital kvittohantering bidra till
Respondent B förklarar även att Findity arbetar med att integrera tjänsterna i anslutna verksamheternas kundklubbar, för att på ett snabbare och effektivare sätt kunna skicka ut det digitala kvittot till sina kunder. I vissa verksamheter som inte har kundklubbar behövs ett telefonnummer till kunden så att kassören kan skicka det digitala kvittot till kunden via SMS. Respondent B påstår även att slippa hantera papperskvitton som
”oftast samlas i en skolåda någonstans i hemmet” eller ”hamnar på hög bakom kassören” ger användare inom företaget såväl som utanför företaget en bättre upplevelse. Vidare förklaras att det digitala kvittot även har en interaktiv
återkopplingsfunktion där företagets kunder kan besvara hur de upplevde verksamheten (se Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton).
Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton
Värdebaserad försäljning och direktmarknadsföring
Respondent B påstår att Findity har en vision kring sina digitala kvitton, där de avser att erbjuda tjänster som påverkar tre övergripande aspekter: Miljön, kostnader och
värdebaserad försäljning. Utöver miljö och kostnadsbesparing som tidigare nämnts vill Findity även erbjuda en mer värdebaserad försäljning, och ge möjligheten för företag att införa bland annat personanpassade kampanjer eller liknande direktmarknadsföring i det digitala kvittot. Respondent B förklarar att den senare delen är och har varit
problematisk att utveckla för Findity, bland annat då datahantering varit en faktor som fått företagskunder såväl som konsumenter att reagera. Enligt Respondent B jobbar Findity med att ständigt utveckla sina tjänster i och med sin relativt nya
marknadsorientering. Respondent B hävdar även att den digitala kvittomarknaden i nuläget inte ens befinner sig i ”digitala kvitton 1.0”, och att många värdeskapande attribut, såsom kundanpassad direktmarknadsföring, ligger i framtidens ”digitala kvitton 2.0”.
4.2.2 Långsiktig påverkan
Enligt Respondent B kan både långsiktiga finansiella mål och hållbarhetsmål påverkas av Finditys tjänster. Som exempel delar hen med sig utav en kalkyl som använts som underlag vid försäljning av tjänsterna till ett företag inom detaljhandeln, för att visa hur företaget kan påverkas av att implementera Digital Receipts i sin verksamhet (se Figur 3. Exempelkalkyl Digital Receipts).
Respondent B förklarar att kalkylen är utvecklad för ett företag som bedriver butiksverksamhet, dock specificeras inte vilket företag eller vilken typ av
butiksverksamhet. Kalkylen kan ses behandla bland annat kostnads- och miljövariabler variabler kring den rådande papperskvittohanteringen i förhållande till att införa Digital Receipts i verksamheten. Kalkylen har även med en uppskattning på återbetalningstiden för investeringen. Respondent B anser att kalkyler är ett viktigt verktyg för Findity vid försäljning mot kund, då det på ett djupgående och konkret sätt kan presenteras vilka effekter som digital kvitton kan ge företagskunden, och således användas vid försäljning av Finditys tjänster. Respondent B förklarar att det finns många kostnader kopplat till kvittohantering som företag ofta inte tänker på, bland annat kostnaden för personal att byta kvittorullar och hantera kvittorelaterat skräp vid kassalinjen. Respondent B menar att för företag är det ett viktigt och prioriterat arbete att eliminera onödiga kostnader i verksamheten, och att Finditys kalkylering hjälper företag att förstå hur många olika typer kostnader som kan kopplas till företags papperskvittohantering. Kalkylen gör det lätt för företag att se både den kortsiktiga påverkan av att införa digital kvittohantering, och förstå den långsiktiga kostnads- och miljöbesparingen.
Respondent B hävdar att papperskvitton är en underskattad miljöbov: ”I vissa fall som jag har tittat på är miljöpåverkan (av papperskvitton) lika stor som företagets
tjänsteresor, och tjänsteresor måste rapporteras till Skatteverket i form av miljörapportering. ’Drakar’ såsom ICA eller COOP har således en ganska stor miljöpåverkan på grund av att de använder papperskvitton”. Således förklarar Respondent B att Finditys tjänster både kan bidra till miljön och företags långsiktiga hållbarhetsmål. Fortsättningsvis förklarar Respondent B att Findity fortfarande
utvecklar sin kalkylering, framför allt för att beräkna den miljöpåverkan som är direkt kopplad till papperskvittohantering för sina företagskunder. Detta menar Respondent B kommer ge Finditys nuvarande och potentiellt framtida kunder mer anledning till att byta från traditionell papperskvittohantering till digital kvittohantering.
4.2.3 Utveckling av tjänsterna
Respondent B hävdar att det finns flera anledningar till varför deras och konkurrenters digitala kvittotjänster inte är ett standardiserat sätt att hantera kvitton på. Då Findity arbetat med att utveckla sina tjänster och digitala kvitton har de varit tvungna att få sina kvitton utvärderade av myndigheter för att bli en godkänd som svensk kvittostandard.
Hade tjänsterna erbjudit en direkt kopia av det papperskvitto som annars skrivits ut hade de inte behövt få den godkänd, men då Findity avser att utveckla och skapa ett mer värdeinriktat alternativ till kvittot krävs att lagkrav tas till hänsyn.
Respondent B menar även att Findity har stött på utmaningar och motgångar med kassatjänstleverantörer, vilka är de som integrerar tjänsten i sina system som företagen använder. Respondent B förklarar att det finns över 600 kassatjänstleverantörer i Sverige idag, och att de själva har mycket att uppdatera i deras egna system för att hänga med i tekniska och lagmässiga förändringar innan de kan integrera exempelvis digitala kvitton i deras tjänster.
