1
2
3
4
5
Anotace
Bakalářská práce je zaměřena na problematiku řízení lidských zdrojů, zejména na oblast získávání a výběru pracovníků ve vybrané firmě. Teoretická část bakalářské práce definuje základní pojmy, metody a postupy dané problematiky a detailně popisuje systém získávání a výběru pracovníků dle odborné literatury. Praktická část bakalářské práce charakterizuje vybranou firmu Ing. Zdeněk Švéda – COLOR SET, uvádí její historii, oblast podnikání, organizační strukturu, zkoumá současný stav zaměstnanců a podrobně se zabývá nynějším systémem získávání a výběru pracovníků v organizaci. Závěrečná kapitola této bakalářské práce uvádí návrhy změn a doporučení ve vybraných personálních oblastech, které by mohly vést k optimalizaci procesů získávání a výběru pracovníků. Hlavním cílem této bakalářské práce je vyhodnocení analýzy současného stavu vybraných procesů a stanovení moţných návrhů na jejich zlepšení.
Klíčová slova
Lidské zdroje, řízení lidských zdrojů, získávání zaměstnanců, výběr zaměstnanců, uchazeč o zaměstnání, pracovní místo
6
Annotation
Recruitment and Selection of Employees in the Company Ing. Zdeněk Švéda – COLOR SET
Bachelor thesis is focused on human resource management, particularly in the area of recruitment and selection of employees in selected company. The theoretical part defines basic concepts, methods and procedures of the issue and describes in detail the system of recruitment and selection of employees according to specialized literature. The practical part describes the chosen company Ing. Zdeněk Švéda - COLOR SET, presents its history, line of business, organizational structure, examines the current state employees and deals with the current system of recruitment and selection of employees in the organization. The final chapter of this bachelor thesis presents proposals for modifications and recommendations in selected areas of personnel, which could lead to an optimization process of recruitment and selection of employees. The main objective of this bachelor thesis is to evaluate the analysis of the current state of selected processes, and possible proposals for their improvement.
Key words
Human resources, human resource management, recruitment of employees, selection of employees, job applicant, working position
7
Poděkování
Tímto bych chtěla poděkovat vedoucí mé bakalářské práce paní Ing. Karině Muţákové, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady, podnětné připomínky i čas, který věnovala této bakalářské práci.
Poděkování patří také mému konzultantovi panu Ing. Zdeňku Švédovi, který mi objasnil důleţité aspekty své práce, umoţnil mi nahlédnout do interních dokumentů a poskytl mi potřebné informace, bez kterých by vypracování této bakalářské práce nebylo moţné.
8
Obsah
Seznam obrázků ... 10
Úvod ... 11
1 Vymezení základních pojmů v současné literatuře ... 13
1.1 Lidské zdroje ... 13
1.2 Řízení lidských zdrojů ... 14
1.3 Personální útvar a jeho začlenění do organizační struktury ... 16
1.3.1 Organizace a začlenění personálního útvaru ... 17
1.4 Personální strategie a strategické řízení lidských zdrojů ... 18
1.5 Personální politika ... 19
2 Plánování, získávání a výběr zaměstnanců... 20
2.1 Plánování lidských zdrojů ... 20
2.2 Získávání zaměstnanců ... 21
2.2.1 Podmínky ovlivňující získávání pracovníků ... 22
2.2.2 Identifikace potřeby pracovníků, popis a specifikace pracovního místa ... 23
2.2.3 Zdroje získávání potenciálních zaměstnanců ... 24
2.2.4 Volba metod získávání zaměstnanců ... 26
2.2.5 Volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů ... 30
2.2.6 Formulace nabídky zaměstnání ... 31
2.2.7 Předvýběr uchazečů ... 32
2.3 Výběr zaměstnanců ... 32
2.3.1 Fáze výběru pracovníků... 33
2.3.2 Metody výběru ... 34
2.3.3 Závěrečná fáze výběru zaměstnanců ... 39
3 Analýza současného stavu firmy ... 40
9
3.1 Charakteristika firmy ... 40
3.2 Předmět činnosti ... 41
3.3 Organizační struktura ... 43
3.4 Analýza současného stavu zaměstnanců ... 44
3.5 Řízení lidských zdrojů ve firmě ... 46
3.6 Personální strategie a personální politika ve firmě ... 47
4 Systém získávání a výběru zaměstnanců ... 49
4.1 Aktuálně pouţívaný systém získávání pracovníků ... 49
4.1.1 Zdroje získávání pracovníků ... 50
4.1.2 Metody získávání pracovníků ve firmě COLOR SET... 51
4.1.3 Dokumenty poţadované od uchazečů ... 53
4.2 Výběr pracovníků v organizaci COLOR SET ... 54
4.2.1 Vyuţívané metody výběru zaměstnanců ... 54
5 Zhodnocení a návrhy vlastních řešení ... 57
Závěr ... 61
Seznam pouţité literatury ... 64
Citace ... 64
Bibliografie ... 66
Seznam příloh ... 68
10
Seznam obrázků
Obr. 1 Obecný úkol řízení lidských zdrojů... 15
Obr. 2 Model vztahů a podmínek při získávání zaměstnanců ... 22
Obr. 3 Logo organizace ... 40
Obr. 4 Ukázka stolu ze stavebnice FILIP ... 42
Obr. 5 Organizační struktura ... 43
Obr. 6 Počet zaměstnanců v letech 2010-2015... 45
Obr. 7 Struktura zaměstnanců dle pohlaví v roce 2015 ... 45
Obr. 8 Struktura zaměstnanců dle věkových skupin v roce 2015 ... 46
11
Úvod
Firmy si v současné době stále více uvědomují význam lidských zdrojů, které významně ovlivňují jejich úspěšnost, výkonnost a konkurenceschopnost na trhu. Řízení lidských zdrojů je nejdůleţitější součástí řízení celé organizace, protoţe právě lidé jsou hnací silou, která uvádí do pohybu ostatní věcné zdroje. Organizace jiţ dávno upustily od přístupu k lidským zdrojům pouze jako k nezbytné pracovní síle, ale naopak přistupují k lidským zdrojům jako k jejich „zlatému bohatství“. Získávání a následný výběr schopných, loajálních a motivovaných zaměstnanců tudíţ patří mezi klíčové činnosti firem, a proto by jim měla být věnována prvořadá pozornost.
Lidé jsou nezbytným faktorem při uskutečňování firemních strategií a dosahování stanovených cílů. Úspěch organizaci ale přinášejí pouze kvalifikovaní, loajální, talentovaní a motivovaní zaměstnanci, kteří jsou ztotoţněni s cíli a hodnotami organizace, shledávají v práci svůj profesní i osobní růst a jsou ochotni práci přinášet oběti. Takoví lidé musí být vhodným způsobem získáváni, vybíráni a hlavně následně řízeni, aby soustavně přispívali k naplňování poslání organizace, zvyšování její úspěšnosti a prosperity. Přijímáni by neměli být pouze lidé s nejlepšími předpoklady, potřebnou kvalifikací, schopnostmi, dovednostmi a osobními vlastnostmi, jeţ jsou nyní nutné pro výkon práce, ale měli by být přijímáni lidé, kteří mají určitý pracovní potenciál potřebný k zajištění pracovních nároků i v budoucnosti.
Organizace, které věnují svým lidským zdrojům náleţitou pozornost, dosahují lepších pracovních výsledků, disponují oddanými pracovníky, realizují ţádoucí zisk a neustále zlepšují svůj pracovní výkon.
Tato bakalářská práce se bude zabývat lidským kapitálem, tedy nejcennějším zdrojem organizací a bude podrobně analyzovat proces jeho získávání a výběru. Zvolené téma je velice rozsáhlé a v práci tudíţ nebude moţné obsáhnout veškeré aspekty této problematiky.
Práce se proto zaměří hlavně na řízení lidských zdrojů, na proces získávání a výběru zaměstnanců.
12
Bakalářská práce bude rozdělena do několika částí. Teoretická část práce popíše teoretická východiska oblasti řízení lidských zdrojů dle současné literatury. Ke zpracování této části práce bude vyuţito značné mnoţství odborné literatury a článků objasňujících problematiku lidských zdrojů, jejich řízení, získávání a výběru. Dílčím cílem teoretické části této bakalářské práce bude získat a objasnit poznatky z odborné literatury zabývající se problematikou analyzované oblasti a poskytující teoretický rámec pro stanovení vlastních návrhů na zlepšení systému získávání a výběru zaměstnanců ve vybrané organizaci.
Praktická část práce představí zvolenou neustále se rozvíjející firmu Ing. Zdeněk Švéda – COLOR SET, která bude popsána z hlediska její historie, oblasti podnikání a současného stavu zaměstnanců. Dílčím cílem této části bakalářské práce bude vyhodnocení výsledků analýzy a podrobné popsání současně vyuţívaného systému vyhledávání a výběru zaměstnanců. Informace potřebné k provedení analýzy personálních činností budou získány z interních dokumentů firmy a z osobních rozhovorů s majitelem.
V závěru bakalářské práce budou teoretické znalosti aplikovány na řízení lidských zdrojů a hlavní personální činnosti ve firmě. Pozornost bude převáţně zaměřena na proces získávání a výběru zaměstnanců, který se v určitých ohledech dá povaţovat za nedostatečný a bude nutná jeho optimalizace. Proto je firma do budoucna rozhodnuta zkvalitňovat svou zaměstnaneckou strukturu a optimalizovat personální činnosti.
V souladu s tímto cílem firmy budou v bakalářské práci navrhnuta určitá doporučení, která by mohla být přínosná při budoucím rozvoji a zdokonalování jednotlivých činností v procesu zajišťování zaměstnanců. Návrh vlastních konkrétních řešení vedoucích k optimalizaci procesů získávání a výběru zaměstnanců bude hlavním cílem této bakalářské práce.
13
1 Vymezení základních pojmů v současné literatuře
První kapitola zdůrazňuje důleţitost lidských zdrojů z hlediska celé organizace. Zabývá se vysvětlením základních pojmů z této oblasti a uvádí hlavní úkoly řízení lidských zdrojů.
Charakterizuje personální útvar, jeho úlohu v organizacích a začlenění v jejich organizační struktuře. Seznamuje s jednotlivými personálními činnostmi a objasňuje pojmy personální strategie, strategické řízení lidských zdrojů a personální politika v organizacích.
1.1 Lidské zdroje
Při správném a konkurenceschopném podnikání musí jakákoliv organizace efektivně shromaţďovat, propojovat a vyuţívat materiální, finanční, informační a zejména lidské zdroje. Z těchto zdrojů jsou právě lidé povaţováni za nejcennější a často i nejdraţší zdroj podniku, který uvádí do pohybu ostatní věcné zdroje. V rozvinuté ekonomice lidé také rozhodují o prosperitě a konkurenceschopnosti celé organizace (Koubek, 2015).
Úspěch firmě ovšem přinášejí pouze lidé s odbornými znalostmi, dovednostmi a schopnostmi. Takoví lidé, kteří mají kladný vztah k práci, spatřují v ní příleţitosti svého profesního i osobního rozvoje, jsou nositeli kreativity a flexibility v organizaci (Dvořáková a kol., 2007).
Armstrong (2007) termínem lidské zdroje organizace tedy označuje lidi, kteří v ní pracují a zodpovídají za úspěšnost jejího podnikání. Podmínkou zajištění přeţití a dlouhodobého růstu organizace je investování do tohoto zdroje. Klíčová je téţ snaha získat a následně efektivně řídit kvalifikovanou, zkušenou, loajální a motivovanou pracovní sílu. Znamená to mimo jiné snahu předvídat budoucí potřebu pracovníků ve firmě, zvyšování a rozvíjení jejich schopností.
Základní podmínkou tedy je uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů, které představují největší bohatství organizace. Z výše uvedeného vyplývá, ţe práce s tímto zdrojem patří mezi stěţejní úkoly řízení organizace.
14
1.2 Řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů je chápáno jako soubor strategických manaţerských postupů a metod, slouţících získávání a udrţení zaměstnanců v organizaci. Zmíněným pracovníkům jsou poskytnuty vhodné pracovní podmínky, aby podávali vysoký výkon a přispívali k dosaţení provozních a rozvojových cílů. Organizace téţ přihlíţejí k odbornému růstu, osobnímu rozvoji a prosperitě zaměstnanců. Snaţí se zvyšovat úroveň způsobilosti i odborný potenciál svých zaměstnanců, kteří jsou následně schopni plnit budoucí pracovní úkoly (Bláha a kol., 2005).
Kociánová (2010) uvádí, ţe řízení lidských zdrojů se stává ve většině moderních organizací prioritou. Organizace si uvědomují, ţe lidé jsou nejcennějším zdrojem prosperity a jejich efektivní řízení má zásadní podíl na fungování organizace a její konkurenceschopnosti. Při řízení lidských zdrojů se soustavně sjednocují strategie lidských zdrojů se strategiemi organizace a podnikají se kroky k dosaţení konkurenční výhody prostřednictvím strategického rozmísťování loajálních a schopných pracovníků.
Dle Koubka (2015) se řízení lidských zdrojů mimo jiné například vyznačuje:
strategickým přístupem k personální práci a personálním činnostem,
orientací na vnější faktory formování a fungování pracovní síly firmy,
aktivním zapojení vedoucích pracovníků do personální práce,
úzkým propojením personální práce se strategiemi a plány firmy,
personální prací jako nejdůleţitější oblastí řízení organizace,
zapojením vedoucího personálního útvaru do nejuţšího vedení organizace,
důrazem na rozvoj lidských zdrojů,
orientací na kvalitu pracovního ţivota, spokojenost pracovníků, zdravé pracovní vztahy a dobrou zaměstnavatelskou pověst firmy.
V praxi jsou často zaměňovány pojmy řízení lidských zdrojů a personální management (personální řízení), přesto je mezi oběma pojmy moţné zaznamenat určité rozdíly.
Armstrong (2007) například uvádí rozdíl v systému pracovních vztahů, v němţ personální řízení přikládá značný význam procesům komunikace a participace na rozdíl od řízení lidských zdrojů, které klade větší důraz na strategický soulad a strategickou integraci.
15
Také uvádí, ţe řízení lidských zdrojů přikládá větší význam řízení kultury, dosahování oddanosti, roli liniových manaţerů jako realizátorů politiky lidských zdrojů, povaţuje specialisty na tuto oblast za partnery v podnikání, ne za pouhé administrátory na úseku personálu jako personální management a téţ pokládá pracovníky za bohatství, aktiva a nikoliv za nákladovou poloţku.
Úkoly řízení lidských zdrojů
Obecným úkolem řízení lidských zdrojů je snaha o neustálé zvyšování úspěšnosti, výkonnosti a konkurenceschopnosti organizace, dosahování zisku, plnění strategických cílů a zajištění dostatku schopných a motivovaných zaměstnanců. Pro úspěšné plnění úkolů je nutné, aby organizace vyuţívala všech svých zdrojů. Obrázek č. 1 uvádí obecný úkol řízení lidských zdrojů, které jak jiţ bylo popsáno v podkapitole 1.1, uvádějí do pohybu ostatní věcné zdroje, rozhodují o jejich zabezpečování, rozdělování a rozvoji, čímţ přispívají ke splnění strategických cílů (Koubek, 2015).
Obr. 1 Obecný úkol řízení lidských zdrojů
Zdroj: vlastní zpracování dle Koubka (2015, s. 17)
K uskutečnění úkolů slouţí personální práce, která se dle Koubka (2011) zaměřuje na následující hlavní úkoly:
formovat dynamické spojení člověka s pracovními úkoly a neustále harmonizovat toto spojení,
usilovat o optimální vyuţívání pracovních sil v organizaci, JAK?
Slouţit tomu, aby byla organizace výkonná
ZVYŠOVÁNÍM PRODUKTIVITY +
ZLEPŠOVÁNÍM VYUŢITÍ
Materiálových zdrojů Informačních
zdrojů Lidských
zdrojů
Finančních zdrojů
ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
16
vytvářet týmy či pracovní skupiny, usilovat o efektivní způsob vedení lidí a zdravé pracovní a mezilidské vztahy,
zabezpečovat personální a sociální rozvoj pracovníků organizace,
dbát na to, aby se dodrţovaly všechny zákony a pravidla slušnosti v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv, vytvářela se dobrá zaměstnavatelská pověst.
1.3 Personální útvar a jeho začlenění do organizační struktury
Dle Koubka (2015) by měl být personální útvar součástí kaţdé úspěšné, prosperující a konkurenceschopné firmy. Jedná se o specializované pracoviště, které se zaměřuje na řízení lidských zdrojů, zabezpečuje odbornou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce. Poskytuje speciální sluţby a veškeré informace vedoucím pracovníkům na všech úrovních, jednotlivým pracovníkům a vnějším institucím, jako jsou úřady práce, instituce státní statistiky, místní, regionální či ústřední správy.
Z výše uvedeného je patrné, ţe útvar řízení lidských zdrojů je zaměřen na řízení a rozvoj lidí v organizaci. Podílí se na vytváření a realizaci personálních strategií, politik a strategickém řízení lidských zdrojů. Je téţ zodpovědný za proces plánování, získávání, výběru pracovníků, za jejich následné vzdělávání a rozvoj. Personální útvar je odpovědný za existenci a fungování personálních činností, na jejichţ provádění se podílí různou mírou (Armstrong, 2007).
Personální činnosti jsou prováděny za účelem zajištění uvedených úkolů řízení lidských zdrojů a představují výkonnou část personální práce. Personálním činnostem se nevěnuje pouze personální útvar, který zajišťuje, koordinuje, organizuje a následně kontroluje níţe uvedené činnosti, ale i celá řada pracovníků firmy (Dědina a Cejthamr, 2005).
V malých organizacích se provádějí některé činnosti pouze v případě potřeby, naopak ve velkých organizacích je většina personálních činností uskutečňována denně. Hlavní personální činnosti jsou nejčastěji uváděny v následující podobě:
vytváření a analýza pracovních míst,
personální plánování,
získávání, výběr a následné přijímání pracovníků,
17
hodnocení pracovníků,
rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru,
odměňování,
vzdělávání pracovníků,
pracovní vztahy,
péče o pracovníky,
personální informační systém,
průzkum trhu práce,
zdravotní péče o pracovníky,
činnosti zaměřené na metodiku průzkumů, zjišťování a zpracování informací,
dodrţování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků (Koubek, 2015).
1.3.1 Organizace a začlenění personálního útvaru
Do příslušně strukturovaného personálního útvaru by měly být soustředěny všechny personální záleţitosti, díky čemuţ je následně moţné efektivně koordinovat personální práci a uplatňovat jednotnou personální strategii a politiku (Koubek, 2015).
Dle Dvořákové a kol. (2007) je kromě vnitřního uspořádání podstatné i postavení personálního útvaru a jeho vedoucího pracovníka v hierarchii řízení organizace.
Začlenění personálního útvaru do organizační struktury charakterizuje, jaký význam přikládá vrcholový management personální práci a postavení personálního ředitele vyjadřuje jeho vztah k ostatním vedoucím zaměstnancům. V moderně řízeních organizacích tedy bývá vedoucí personálního útvaru členem nejuţšího vedení firmy.
Organizace a personální obsazení útvaru závisí na mnoha faktorech, jimiţ například jsou velikost organizace, míra decentralizace činností, typ prováděných prací, druh zaměstnávaných lidí a role, která je personálnímu útvaru přiznávána či připisována. Tyto faktory ovlivňují i poměr počtu personalistů k počtu pracovníků. Vedení organizace musí rozhodnout, v jakém rozsahu budou sluţby zabezpečovány vlastními odbornými pracovníky nebo v jaké míře budou zajišťovány externími agenturami či konzultanty (outsourcing). Kaţdá organizace je jiná, tudíţ neexistuje ţádný jednotný návod, jak organizovat personální útvar a personální práci (Armstrong, 2007).
18
1.4 Personální strategie a strategické řízení lidských zdrojů
Strategie řízení lidských zdrojů se týká dlouhodobých, obecných a komplexních cílů v oblasti potřeby lidského kapitálu a zdrojů uspokojujících tuto potřebu a v oblasti hospodaření s pracovní silou. Současně se snaţí provázat personální cíle s ostatními cíli a zabývá se představami o cestách a metodách, jak těchto cílů dosáhnout (Koubek, 2011).
Personální strategie je jednou z dílčích strategií organizace, která je závislá na celkové strategii firmy. Tvoří jádro strategie firmy, protoţe jak jiţ bylo zmíněno v podkapitole 1.1, lidský kapitál je jejím rozhodujícím zdrojem (Koubek, 2015). Přispívá k realizaci celkové firemní strategie, u níţ musí soustavně reagovat na změny. Téţ musí odpovídat specifikům organizace a respektovat vnější podmínky, ve kterých firma funguje (Kociánová, 2010).
K dosaţení nejen personálních cílů slouţí strategické řízení lidských zdrojů, jeţ je přístupem k rozhodování o záměrech a plánech firmy v oblasti řízení lidí, jako je například získávání, výběr a stabilizace pracovníků či jejich následné vzdělávání a rozvoj. Jedná se o integrovaný proces, který směřuje k dosaţení strategického souladu mezi personálními a firemními cíli. Proces umoţňuje strategická rozhodnutí a jim odpovídající aktivity, které následně zabezpečují, aby firma disponovala kvalifikovanými, loajálními a motivovanými pracovníky, díky kterým bude dosahovat trvalé konkurenční výhody (Armstrong, 2007).
Bláha a kol. (2005) v rámci strategického řízení lidských zdrojů rozlišují tři obecné modely podle toho, na které aspekty strategie se zaměřují:
Modely opírající se o nejlepší postupy a praktiky zahrnují pečlivé postupy při získávání a výběru zaměstnanců, tvorbě nezávislých týmů, odměňování v závislosti na výkonu, odpovídajícím vzdělávání a rozvoji.
Modely zaměřené na nejlepší přizpůsobení systému řízení lidských zdrojů potřebám firmy s ohledem na adekvátní kulturu, strukturu, technologie a procesy.
Modely zaloţené na tzv. konfiguračním přístupu, při kterém se seskupují a propojují určité personální postupy uplatňované při řízení lidských zdrojů.
Strategické řízení lidských zdrojů představuje spojovací článek mezi podnikatelskou strategií a personální politikou organizace.
19
1.5 Personální politika
Armstrong (2007) definuje personální politiku jako soubor stabilních pravidel přístupu k řízení lidí, které organizace při své činnosti uplatňuje. Jedná se o filozofii a hodnoty firmy vztahující se ke způsobu jednání s lidmi a z nich odvozených zásad očekávaného jednání vedoucích pracovníků při řešení personálních záleţitostí.
Z výše uvedeného vyplývá, ţe personální politika je nejvyšším a nejobecnějším nástrojem realizace přijaté strategie lidských zdrojů, ze které je postupně odvozena. Zahrnuje určité zásady, principy, pravidla, důrazy a preference v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů.
Přispívá k vytváření vhodných podmínek pro uplatňování a rozvoj potenciálu pracovníků a formuje jednotný rámec postupů vedoucích pracovníků při personální optimalizaci (Bláha a kol., 2005).
Celkovou politiku lidských zdrojů obvykle tvoří dílčí politiky týkající se jednotlivých oblastí personálního řízení, jako je například politika zaměstnanosti, odměňování, vzdělávání a rozvoje pracovníků, povyšování a kariérního růstu, politika vedení, sociální politika a mnoho dalších (Kociánová, 2010).
Koubek (2011) uvádí, ţe pro organizaci má dobře formulovaná, dlouhodobě stabilní, srozumitelná a přijatelná personální politika mimořádný význam. Přispívá nejen k úspěšnosti a dlouhodobé existenci firmy, ale také upevňuje oddanost pracovníků, jimţ přibliţuje procesy rozhodování, vytváří pozitivní firemní klima a minimalizuje konflikty.
Při tvorbě personální politiky je nutné respektovat zájmy organizace i zájmy zaměstnanců.
V malých a středních firmách často není personální politika jasně formulovaná, lze v nich ale identifikovat určité postupy, které jsou v personální oblasti uplatňovány. Podle těchto metod je moţné rozeznat určitá pravidla, důrazy a preference, které vedení organizace skutečně prosazuje (Bláha a kol., 2005).
20
2 Plánování, získávání a výběr zaměstnanců
Druhá kapitola popisuje proces plánování, získávání a výběru pracovníků v organizaci.
Vysvětluje důleţitost procesu plánování lidských zdrojů, jenţ předchází procesu získávání a výběru zaměstnanců. Uvádí podmínky, které ovlivňují proces vyhledávání potenciálních zaměstnanců, charakterizuje vnitřní i vnější zdroje těchto pracovníků a detailně objasňuje jednotlivé metody získávání zaměstnanců. Dále zmiňuje předvýběr pracovníků na základě poţadovaných dokumentů a zabývá se procesem výběru potenciálních zaměstnanců.
V závěru kapitoly jsou uvedeny nejčastěji uţívané metody a konečná fáze výběru pracovníků.
2.1 Plánování lidských zdrojů
Plánování lidských zdrojů umoţňuje stanovit stávající i budoucí potřebu pracovních sil, odhadovat z jakých zdrojů pracovníků bude tato potřeba pokryta a navrhovat opatření, jeţ povedou k řešení současného i očekávaného nedostatku nebo přebytku zaměstnanců.
Strategické personální plánování slouţí k dosahování strategických cílů organizace a k uspokojování specifických potřeb zaměstnanců (Ambrosová a kol., 2014).
Plánování lidských zdrojů je zaloţeno na přesvědčení, ţe lidé jsou nejdůleţitějším zdrojem organizace. Dle Armstronga (2006) by proces strategického plánování měl definovat předpokládané změny v rozsahu a typu činností prováděných organizací a v závislosti na nich určit základní schopnosti a dovednosti lidí potřebných k dosaţení cílů organizace.
Při personálním plánování je třeba myslet do budoucnosti. Integrovat rozhodování a vyuţívat formalizované postupy a způsoby řešení rozdílů mezi tím, co je a co by mělo být, aby firma co nejefektivněji zhodnotila svůj lidský kapitál. Proces plánování pomáhá managementu rozhodovat o získávání pracovníků, jejich rozmístění, podnikovém vzdělávání a rozvoji, vývoji personálních nákladů a dalších činnostech. Obvykle se plánování realizuje ve velkých organizacích, protoţe v malých firmách nelze počítat s tím, ţe náklady a čas vynaloţený na personální plánování se vrátí ve vyšším vyuţití pracovní síly (Dvořáková a kol., 2007).
21
2.2 Získávání zaměstnanců
Získávání neboli vyhledávání zaměstnanců je jednou z klíčových personálních činností, jejímţ hlavním úkolem je s přiměřenými náklady a ve vhodnou dobu oslovit, přilákat a najmout optimální počet uchazečů o zaměstnání. Ti by měli být nejen způsobilí k zastávání pracovní pozice nyní, ale měli by mít i určitý pracovní potenciál k zajištění budoucích nároků práce ve firmě (Koubek, 2011).
Organizace potřebují pro zajištění firemních cílů loajální a motivované zaměstnance s odpovídajícími znalostmi a schopnostmi. Získávání a následný výběr těchto pracovníků by se proto měly provádět v úzké součinnosti řízení lidských zdrojů a liniového managementu s ohledem na vynaloţené náklady a kvalitu nových zaměstnanců (Stýblo, 2006).
Řízení lidských zdrojů musí téţ zváţit, zda obsadit pracovní místo pracovníkem vybraným z vlastních zaměstnanců, nebo zda hledat pracovníka mimo organizaci a tomu přizpůsobit informování potenciálních uchazečů o volné místo. Při vyhledávání zaměstnanců je zásadní navázání komunikace mezi zaměstnavatelem a potenciálními uchazeči, kteří jsou informováni o moţnosti, poţadavcích a podmínkách výkonu práce na volné pracovní pozici. Cílem je tedy informovat přiměřený počet uchazečů a shromáţdit o nich dostatek informací k posouzení jejich vhodnosti. Nejvhodnější uchazeče následně zaměstnavatel pozve k výběru zaměstnanců (Kociánová, 2010).
Proces získávání pracovníků ovlivňuje celá řada podmínek a okolností na straně nabídky zaměstnání i celé organizace. Proces zásadně ovlivňují i faktory působící zvnějšku firmy.
Tok informací mezi firmou a potenciálními uchazeči a působení vnějších i vnitřních faktorů znázorňuje obrázek č. 2. Z obrázku je patrné, ţe zmíněné podmínky významně ovlivňují nejen odezvu na nabídku zaměstnání v organizaci, tak i následnou volbu metod získávání pracovníků (Koubek, 2015).
22
Obr. 2 Model vztahů a podmínek při získávání zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování dle Koubka (2015, s. 127)
2.2.1 Podmínky ovlivňující získávání pracovníků
Jak jiţ bylo výše uvedeno, míra reakce uchazečů na nabídku zaměstnání závisí na určitých podmínkách, které mohou být do jisté míry ovlivnitelné samotnou organizací či zcela neovlivnitelné a proměnlivé. V praxi je vhodné se těmito faktory zabývat nejen v průběhu získávání pracovníků, ale zejména ve fázích jeho přípravy. Faktory ovlivňující získávání pracovníků se nejčastěji rozdělují na vnitřní a vnější podmínky (Koubek, 2015).
Vnitřní podmínky
Koubek (2011) vnitřní podmínky dělí do tří skupin podle toho, na jakou oblast získávání mají největší vliv. Jedná se o soubor podmínek ovlivňujících vše, co se týká nabídky zaměstnání (forma, obsah, informační hodnota, dosah a nasměrování vysílaného signálu), soubor podmínek týkajících se charakteristiky pracovního místa (například povaha práce, poţadavky na pracovníka, rozsah povinností a odpovědnost, místo vykonávané práce) a soubor faktorů souvisejících s charakteristikou firmy (jako je například význam a pověst firmy, úroveň péče o pracovníky, moţnost firemního vzdělávání a personálního rozvoje, mezilidské vztahy, sociální klima v organizaci a další).
ORGANIZACE Potřeba získat pracovníky se ţádoucími pracovními
schopnostmi a vlastnostmi, potřeba obsadit volná pracovní
místa
POTENCIÁLNÍ UCHAZEČI Potřeba vhodného
nebo vhodnějšího zaměstnání Tok informací
VNITŘNÍ UCHAZEČI
Odezva
Obsah a způsob informování organizace
o volném pracovním místě
Vnitřní podmínky (související jednak s pracovním místem,
jednak s organizací)
Vnější podmínky
23
Z výše uvedeného textu vyplývá, ţe existuje trojí pohled na vnitřní podmínky ovlivňující získávání pracovníků. Proces vyhledávání nových zaměstnanců ale ovlivňují i vnější faktory, které působí na situaci na trhu práce a na zaměstnávání lidí.
Vnější podmínky
Vnější faktory jsou často velice proměnlivé a organizací téměř neovlivnitelné. Organizace s nimi ale můţe předem počítat a připravit se na ně nebo se jim nějakým způsobem vyhnout. Převáţně se jedná o objektivní faktory, o kterých musí mít organizace dostatečné informace a měla by je zohlednit při svých rozhodnutích (Koubek, 2011). Mezi nejdůleţitější vnější podmínky dle Kociánové (2010) patří demografické, ekonomické, sociální, technologické, sídelní a politicko-legislativní faktory.
2.2.2 Identifikace potřeby pracovníků, popis a specifikace pracovního místa
Včasná identifikace potřeby získávání pracovníků je předpokladem pro to, aby pracovní místo nezůstalo dlouho neobsazené a nepřinášelo firmě materiální ztráty či organizační problémy. Identifikace potřeby vychází z plánů organizace, z momentální či operativní potřeby. Pomocí jednotlivých plánů mohou personalisté společně s vedoucími pracovníky odhadovat potřebu počtu a profesně-kvalifikační struktury zaměstnanců. V případě, ţe nadřízený pracovník zaznamená potřebu získávání zaměstnanců, iniciuje zahájení procesu získávání a výběru pracovníků (Koubek, 2000).
Analýzy pracovních míst zahrnují specifické postupy zkoumání a posuzování údajů o pracovních místech a poţadavcích pracovních míst na zaměstnance. Výstupem těchto analýz jsou popisy a specifikace pracovních míst, které obsahují údaje o pracovním místě (název, organizační začlenění, úkoly, povinnosti atd.) a údaje o poţadavcích pracovního místa na zaměstnance (vzdělání, znalosti a dovednosti, zkušenosti apod.). Popisy a specifikace mohou být zpracovávány pro jednotlivá pracovní místa nebo pro skupiny pracovních míst s podobnými úkoly a poţadavky. Vyuţívají je především manaţeři a personalisté při vytváření nových pracovních míst a jejich následném obsazování, plánování pracovníků, hodnocení či odměňování zaměstnanců (Šikýř, 2014).
24
2.2.3 Zdroje získávání potenciálních zaměstnanců
V souvislosti se zdroji potenciálních zaměstnanců je třeba zdůraznit, ţe ačkoliv je v praxi často zaměňován pojem nábor a získávání zaměstnanců, je mezi nimi dle odborné literatury značný rozdíl. Zatímco nábor pracovníků je zpravidla zaměřen na získávání potenciálních zaměstnanců pouze z vnějších zdrojů, moderní získávání zaměstnanců je specializováno nejen na vnější zdroje, ale především na zdroje vnitřní (Koubek, 2015).
V této části procesu získávání pracovníků se organizace musí rozhodnout, z jakých zdrojů bude volné pracovní místo obsazovat. Obecně můţe vybírat z vnitřních či vnějších zdrojů, neboli z pracovníků, které jiţ zaměstnává nebo se můţe porozhlédnout po vhodném uchazeči na trhu práce a zaměstnanosti, případně můţe tyto zdroje kombinovat (Ambrosová a kol., 2014).
Vnitřní zdroje
Většina organizací sídlících ve vyspělých zemích přednostně obsazuje volná pracovní místa z vnitřních zdrojů. Obvykle nejdříve informuje vlastní zaměstnance, mezi kterými hledá vhodného uchazeče. Tito potenciálně vhodní pracovníci musí projít stejně přísnými kritérii jako uchazeči z vnějších zdrojů (Koubek, 2000).
Organizace můţe nalézt vhodného uchazeče mezi vlastními zaměstnanci, kteří byli uspoření v důsledku technického pokroku, uvolnění v rámci organizačních změn, připravení vykonávat náročnější práci, pracovníci ochotní změnit pracovní místo apod.
(Šikýř, 2012).
Dvořáková a kol. (2012) zdůrazňují, jak je důleţité pečlivé integrování získávání pracovníků z vnitřních zdrojů do ostatních personálních činností, jako je plánování následnictví, analýza pracovních míst či práce, výběr zaměstnanců a hodnocení pracovníků. Tento způsob získávání je mimo jiné nutno doplnit o investování do vzdělání a rozvoje zaměstnanců, aby byli připravení plnit budoucí poţadavky zaměstnavatele.
Získávání pracovníků z řad vlastních zaměstnanců poskytuje organizaci několik výhod, ale přináší i některé nevýhody. Jednotlivé výhody a nevýhody popisuje tabulka č. 1.
25
Tab. 1 Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů Popis
Výhody
vzájemná znalost organizace a uchazeče – jednodušší a levnější následný proces získávání a výběru pracovníků, kratší i proces adaptace
zlepšení morálky a motivace pracovníků, podněcována jejich oddanost firmě lepší návratnost investic vloţených do pracovníků
lepší vyuţívání zkušeností pracovníků
Nevýhody
výlučná orientace na vnitřní zdroje můţe bránit novému přínosu (nové myšlenky, přístupy, zkušenosti) a rozvoji organizace
zvětšení moţnosti umístění či povýšení pracovníka na místo, kde jiţ nebude stačit úspěšně plnit poţadované pracovní úkoly
zájem a následná konkurence mezi zaměstnanci o pracovní místo (hlavně o vyšší pozici) můţe mít negativní dopad na morálku a mezilidské vztahy v organizaci Zdroj: vlastní zpracování dle (Koubek 2000; Koubek 2011)
Ve velkých organizacích představují interní zdroje významný zdroj potenciálních uchazečů o volná pracovní místa. Malé a střední organizace s omezenými vnitřními zdroji budou častěji nuceny nabídku volných pracovních míst adresovat mimo organizaci a oslovovat externí zdroje pracovních sil (Zaharie a Osoian, 2013).
Vnější zdroje
V případě, ţe organizace nenalezne vhodné uchazeče mezi vlastními zaměstnanci, musí nabídku zaměstnání adresovat mimo organizaci a oslovovat pracovní sílu z vnějšího trhu, která můţe přinést jiný náhled a odlišné přístupy k řešení problémů a vést tak organizaci ke změnám.
Moţnými zdroji jsou například pracovníci jiných organizací, kteří chtějí změnit zaměstnání, absolventi škol či jiných institucí, uchazeči o zaměstnání vedení v evidenci úřadů práce, občané se zdravotním postiţením nebo cizinci. K doplňkovým zdrojům pak mohou patřit ţeny v domácnosti, důchodci nebo studenti. U všech uvedených pracovních sil je ovšem nutné investovat do jejich pracovní a sociální adaptace, aby mohli plnit očekávané pracovní úkoly (Dvořáková a kol., 2012).
26
Získávání pracovníků z externích zdrojů můţe přinést organizaci řadu výhod i nevýhod, které jsou popsané v tabulce č. 2.
Tab. 2 Výhody a nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů Popis
Výhody
širší výběr vhodných pracovníků s potřebnými schopnostmi a talentem pokrývajícími potřeby pracovního místa
přísun neotřelého pohledu na řešení problémů, nových názorů, zkušeností či kontaktů
lepší přijetí příchozího pracovníka neţ povýšeného spolupracovníka větší pracovní nasazení nových pracovníků neţ těch stávajících
Nevýhody
velká časová náročnost
vysoká náročnost na odborné znalosti a dovednosti
vyšší náklady neţ u získávání pracovníků z vnitřních zdrojů
větší riziko přijetí nevhodného uchazeče z důvodu méně spolehlivých informací delší adaptace a orientace pracovníků
nutná zapracovanost a doškolování nových pracovníků moţné nepříjemnosti se stávajícími pracovníky
Zdroj: vlastní zpracování dle (Kociánová, 2010; Koubek 2011)
Aby byla identifikace potenciálních zdrojů uchazečů pro firmu efektivní, musí být zaloţena na detailní znalosti interního i externího pracovního trhu. Pro organizaci můţe být také výhodné spolupracovat s institucemi trhu práce, specializovanými a seriózními poradenskými firmami či vzdělávacími institucemi (Koubek, 2000)
2.2.4 Volba metod získávání zaměstnanců
Dle Armstronga (2007) je důleţitou součástí procesu získávání pracovníků volba vhodné metody, jak oslovit cílovou skupinu pracovníků a poskytnout jim informace o volném pracovním místě. Způsobů získávání je velké mnoţství, proto se firma při hledání vhodné metody můţe opírat o tři základní kritéria: náklady, rychlost a pravděpodobnost získání vhodných uchazečů.
27
Následná volba konkrétních způsobů získávání zaměstnanců záleţí na tom, pro jaké zdroje se firma rozhodla, na poţadavcích na pracovníka a pracovní místo, finančních moţnostech zaměstnavatele, na analýzách předcházejících procesů získávání a kvalitě přípravných prací. Po zhodnocení všech variant by si organizace měla vybrat pro ni co nejefektivnější metodu získávání vzhledem k obsazovanému místu (Dvořáková a kol., 2012).
Organizace většinou nevyuţívají pouze jeden způsob získávání zaměstnanců, ale kombinují více metod. Metod získávání zaměstnanců, je značné mnoţství, pro potřeby bakalářské práce byly vybrány a v následujícím textu blíţe popsány pouze některé z nich, a to uchazeči se nabízejí organizaci sami, uchazeče doporučí stávající zaměstnanec, firma sama přímo oslovuje jedince, nabídka zaměstnání je uveřejněna na vývěskách, organizace spolupracuje s úřadem práce, personálními agenturami, vzdělávacími institucemi, nabídka práce je uveřejněna pomocí inzerce nebo pomocí inzerování na internetu.
Uchazeči se nabízejí sami
Tato relativně pasivní metoda se týká organizací s dobrou zaměstnavatelskou pověstí, nabízející zajímavou, prestiţní a dobře placenou práci, s výhodnou personální a sociální politikou. Uchazeči se jim sami osobně nabízejí nebo zasílají písemně svou nabídku.
Výhodou uvedené metody jsou minimální náklady na inzerci. Vzniká při ní ale i řada nevýhod, mezi něţ patří nepřesná představa uchazečů o potřebách firmy, nabídky uchazečů jsou rozptýleny v čase a neposkytuje dostatečnou moţnost výběru (Koubek, 2015).
Doporučení současného zaměstnance
Stávající nebo dřívější pracovník doporučuje organizaci vhodného kandidáta na volné pracovní místo, nebo o něm sám vhodného jedince informuje. Pracovníci zpravidla nedoporučují nevhodné uchazeče, protoţe by tím poškozovali své postavení v organizaci.
Výhodou metody je moţnost získat více informací o doporučovaném uchazeči, přesto je ţádoucí, aby byl kandidát při výběru zařazen mezi ostatní uchazeče (Kociánová, 2010).
Přímé oslovení jedince (Headhunting)
Jedná se o metodu získávání nových pracovníků formou přímého oslovení potenciálního kandidáta. Tomuto způsobu vyhledávání pracovníků se většinou věnují specializované a personální agentury nebo vedoucí pracovníci organizace, kteří vyhledávají vysoce
28
hodnocené talenty, specialisty či schopné manaţery na trhu práce či v organizacích. „Lovci hlav“ přímo oslovují konkrétní potenciální pracovníky telefonicky či písemně s nabídkou práce. Díky této metodě můţe být získán vysoce kvalifikovaný pracovník, ale za poměrně vysokou cenu (ManagementMania.cz, 2012).
Vývěsky
Tato metoda spočívá v uveřejnění nabídky volných pracovních míst na vývěskách uvnitř organizace nebo i mimo firemní areál. Vývěsky by měly být ve firmě umístěny tam, kde dochází k největšímu pohybu zaměstnanců. Mimo organizaci by firma měla instalovat vývěsku na frekventovaných místech, aby se zvýšila moţnost přilákání potenciálních uchazečů (Stýblo 2006). Jedná se o relativně rychlý a levný způsob oslovení specifické skupiny uchazečů. Vývěska poskytuje dostatečný prostor pro uveřejnění všech podstatných informací. Nevýhodou metody je omezený počet potenciálních uchazečů (Šikýř, 2012).
Spolupráce s úřadem práce
Úřady práce současně slouţí lidem hledajícím práci i organizacím, které se snaţí získat vhodné pracovníky na nově vytvořená nebo uvolněná pracovní místa. Jedná se o málo nákladnou metodu orientovanou na méně kvalifikované pracovníky. Úřady práce pořádají například burzy práce, samy provádějí určitý předvýběr, analýzu funkčního místa apod.
(Hroník, 2007).
Zaměstnavatel je podle Zákona o zaměstnanosti (č. 435/2004 Sb.) povinen do 10 kalendářních dnů oznámit příslušnému úřadu práce nově vytvořená a volná pracovní místa včetně jejich charakteristiky, která se chystá obsadit. Téţ je povinen nejpozději do 10 kalendářních dnů oznámit obsazení těchto míst. Úřady práce mohou zaměstnavatelům poskytovat finanční příspěvky na podporu vytváření nových pracovních míst nebo zaměstnávání určité kategorie zaměstnanců (Ministerstvo práce a sociálních věcí, 2002).
Vyuţívání sluţeb personálních agentur
Organizace se při získávání a výběru nových pracovníků můţe obrátit na personální agenturu, která má k dispozici seznamy lidí hledajících zaměstnání a vyuţívá předplacené inzertní sluţby. Některé agentury působí i na mezinárodním trhu a mohou firmě pomoci vyhledat vysoce kvalifikovaného pracovníka v zahraničí. Výhodou zmíněné metody je
29
zachování důvěrnosti, rychlé obsazení volného místa, zkušený konzultant můţe provést i úvodní prověření a detailnější průzkum. Činnost personálních agentur je ale zpoplatněná, a poskytované sluţby mohou být pro organizaci značně nákladné (Dale, 2007).
Spolupráce se vzdělávacími institucemi
V současné době organizace spolupracují nejen s institucemi připravujícími mládeţ na dělnická povolání, ale i se středními a vysokými školami zajišťujícími mladé odborníky příslušného vzdělání. Firma má moţnost vytipovat vhodné studenty splňující poţadavky pracovního místa a zveřejňovat nabídky práce ve vzdělávacích institucích. Výhodou metody je, ţe instituce doporučují pouze vhodné studenty či absolventy, o jejichţ předpokládaných znalostech a dovednostech jsou organizace předem informovány. Naopak nevýhodou metody je sezónnost nástupu absolventů škol a učilišť do zaměstnání a tedy nemoţnost operativně obsazovat pracovní místa v průběhu celého roku (Koubek, 2015).
Inzerce
Inzerování je jednou z nejobvyklejších metod přilákání uchazečů o pracovní místo.
Organizace mohou vyuţít především inzerci ve sdělovacích prostředcích, jako je tisk, rozhlas nebo televize. Při výběru konkrétního média můţe podniku poradit specializovaná inzertní firma, která můţe kromě profesionálního názoru na formu a obsah inzerátu firmě poskytnout informace o cenách inzerce v jednotlivých médiích. Volba konkrétního média je téţ ovlivněna cílovou skupinou potenciálních uchazečů, které chce firma oslovit (Armstrong, 2007). Díky inzerci se o volném pracovním místě dozví větší mnoţství lidí, inzerát se poměrně rychle dostane k adresátovi, ale za vyšší cenu (Koubek, 2011).
E-recruitment – inzerování na internetu
Moderní a značně vyuţívanou metodou získávání zaměstnanců je e-recruitment neboli elektronické získávání pracovníků, které vyuţívá prostředků zaloţených na počítačových sítích, jako je firemní síť intranet, webové stránky, sociální sítě či elektronická pošta.
Firmy mohou zveřejňovat nabídky zaměstnání a komunikovat s uchazeči prostřednictvím vlastních webových stránek nebo vyuţívat specializovaných pracovních serverů.
Nově internet nabízí zaměstnavatelům další prostředky internetové komunikace s potenciálními uchazeči, jako jsou systémy sociálních sítí Facebook, Twitter, Myspace
30
nebo LinkedIn. Tyto sítě přinášejí nejen nové příleţitosti při elektronickém získávání zaměstnanců, ale i pro personální marketing (Šikýř, 2014). Výhodou popsané metody je relativně nízká cena, operativnost i moţnost uvést detailnější informace, naopak nedostatkem je, ţe nezahrnuje všechny kategorie pracovníků (Koubek, 2015).
E-recruiting je jednou z nejrychleji se rozvíjejících oblastní obchodování na internetu, která zaznamenala prudký nárůst na konci roku 1990. Nedávné analýzy potvrdily, ţe získávání pracovníků pomocí počítačových sítí vyuţívá v současné době většina předních společností světa (Lee, 2005).
2.2.5 Volba dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů
Dokumenty vyţadované od potenciálních zaměstnanců, jsou významným zdrojem informací, o které se opírá nejen předvýběr, ale hlavně konečný výběr pracovních sil.
Volba konkrétních dokumentů závisí na povaze obsazovaného pracovního místa.
Nejpouţívanějšími dokumenty jsou dotazníky, ţivotopis, doklady o dosaţeném vzdělání a praxi, reference z předchozích pracovišť, motivační dopis či lékařská osvědčení.
Dokumenty poţadované od uchazečů by o nich měly poskytnout dostatečné mnoţství adekvátních informací a umoţnit tak následný výběr nejlepšího uchazeče (Koubek, 2011).
Mezi nejčastěji poţadované dokumenty od potenciálních uchazečů patří:
Dotazníky se pouţívají jako prostředek k vytvoření standardizované informace o uchazeči. Umoţňují vytvořit strukturovanou základnu pro třídění uchazečů dle vhodnosti a pro sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k dalším výběrovým procedurám, jako je například pohovor (Armstrong, 2007).
Ţivotopis vypovídá nejen o profesním vývoji a dosaţeném vzdělání, ale i o osobnostním vývoji a rysech. Obsah a formu ţivotopisu můţe firma zcela nechat na uváţení uchazeče o zaměstnání (výsledkem je volný ţivotopis) nebo ho můţe informovat o tom, co by mělo být v ţivotopisu obsaţeno (jedná se o polostrukturovaný ţivotopis). Také mohou být uchazeči předloţeny detailní pokyny s obsahem a pořadím informací nebo můţe obdrţet jiţ předepsaný ţivotopisný dotazník (výsledkem je strukturovaný ţivotopis) (Koubek, 2011).
31
Doklady o vzdělání a praxi jsou poţadovány dle potřeb obsazovaného pracovního místa. Jedná se o doklady o vzdělání a praxi v oboru, popřípadě v příbuzném oboru.
Firma díky nim získá přehled o znalostech a dovednostech pracovníka a můţe tak posoudit šíři jeho pracovní vyuţitelnosti. Je však nutné brát v úvahu různou náročnost a obsah studia jednotlivých vzdělávacích institucí (Koubek, 2011).
2.2.6 Formulace nabídky zaměstnání
Šikýř (2014) uvádí, ţe nejdůleţitějším prostředkem navázání komunikace mezi zaměstnavatelem a potenciálními uchazeči o volné pracovní místo je nabídka zaměstnání, která by měla poskytnout jasnou, přesnou, úplnou a pravdivou informaci o moţnosti, poţadavcích a podmínkách zaměstnání v organizaci.
Na základě popisu a specifikace pracovního místa se zpracovává nabídka zaměstnání, která mimo jiné přihlíţí k tomu, z jakých zdrojů se pracovníci získávají (z vnitřních či vnějších), k obtíţnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací poţadovaných od uchazečů (Koubek, 2015). Nabídku zaměstnaní nejčastěji sestavují, koncipují a zadávají ke zveřejnění personalisté, kteří si potřebné informace vyţádají od vedoucích pracovníků a následně s nimi konzultují konečný text nabídky (Kahle a Stýblo, 1996).
Při formulaci nabídky zaměstnání je dle Koubka (2011) vhodné dodrţovat níţe popsané zásady:
vţdy uvádět název a adresu organizace,
neuvádět jen poţadavky na uchazeče, ale také mu něco konkrétního nabídnout,
při formulování nabídky zaměstnání by organizace neměla vědomě přehánět či klamat uchazeče a neměla by slibovat to, co nemůţe nebo nechce splnit,
povaha pracovní pozice a s ní spojené pracovní podmínky by měly být realisticky prezentovány, včetně moţných negativních rysů a souvislostí,
v uveřejněné nabídce zaměstnání nesmí být diskriminováni potenciální uchazeči na základě jejich pohlaví, věku, národnosti, náboţenství, politických názorů apod.
32
2.2.7 Předvýběr uchazečů
Předvýběr slouţí ke shromáţdění a rozboru poţadovaných dokumentů a informací od uchazečů o volné pracovní místo. Cílem je vytipovat uţší skupinu potenciálních zaměstnanců a pozvat je k výběrovému pohovoru. Analýza poskytnutých informací by měla napovědět, zda je uchazeč způsobilý vykonávat nabízenou práci, zda zapadne do pracovního kolektivu, jaká je jeho pracovní motivace a jaký má zájem o nabízenou práci (Dvořáková a kol., 2007).
Během předvýběru uchazečů se získané informace porovnávají s profilem a poţadavky obsazovaného pracovního místa, zpravidla se ale uchazeči neporovnávají mezi sebou.
Uchazeči o zaměstnání se následně rozdělují do tří skupin, a to na velmi vhodné (pozváni k výběrovým procedurám), vhodné (informováni o zájmu organizace při obsazování podobného místa v budoucnu, v případě nutnosti doplňují počet velmi vhodných uchazečů), nevhodné (zdvořile odmítnuti dopisem s poděkováním o projevený zájem).
Posuzování jednotlivých uchazečů se následně stává záleţitostí vlastního výběru pracovníků (Koubek, 2000).
2.3 Výběr zaměstnanců
Výběr vhodných pracovníků navazuje na proces získávání pracovníků a představuje tak druhou fázi obsazování volných pracovních míst. Při výběru zaměstnance by nemělo být cílem jen obsadit volné místo, ale získat pracovníka, který přispěje k dosaţení firemních záměrů. Proto by organizace neměla zvaţovat daného uchazeče pouze pro místo, které je právě volné, ale i posoudit, zda má uchazeč schopnosti a předpoklady k práci na jiných či vyšších pozicích (Janišová a Křivánek, 2013).
Proces výběru pracovníku se provádí jak při přijímání pracovníků z externích zdrojů, tak i při rozhodování o povyšování, rozmístění a uvolnění pracovníků z interních zdrojů. Jedná se tedy o proces sbírání a hodnocení informací o uchazečích pomocí jednotlivých metod výběru, které si organizace zvolila pro posouzení budoucí efektivnosti pracovníka. Tento proces hodnotí, jak uchazeč splňuje poţadavky na pracovní místo či pracovní způsobilosti (Dvořáková a kol., 2012).
33
Proces výběru zaměstnanců by měl probíhat v souladu s antidiskriminačním zákonem (Zákon č. 198/2009 Sb.) a zákoníkem práce (Zákon č. 262/2006 Sb.), které vymezují právo na rovné zacházení a zákaz diskriminace. Zákony definují, podle čeho můţe zaměstnavatel posuzovat potenciální zaměstnance. Zaměstnavatelé mohou vyţadovat pouze ty údaje, které bezprostředně souvisejí s uzavřením pracovní smlouvy. Uchazeči o zaměstnání nesmí být posuzováni například podle pohlaví, věku, rasy, víry nebo rodinných poměrů (Sobotková, 2013).
Vlastnímu procesu výběru pracovníků by měl přecházet výběr kritérií posuzování uchazečů a výběr vhodných metod tohoto posuzování.
Kritéria výběru vhodného uchazeče
V dobře řízených organizacích by měli být uchazeči posuzováni dle v následujícím textu popsaných kritérií. Jiţ nestačí hodnotit potenciální pracovníky pouze podle toho, do jaké míry plní poţadavky obsazovaného pracovního místa. V současné literatuře jsou vymezovány tři druhy kritérií výběru pracovníků (Koubek, 2000):
1. Celoorganizační (celopodniková) kritéria – posuzují způsobilost uchazeče dle takových vlastností, které organizace povaţuje za cenné a důleţité, hodnotí schopnost uchazeče přijmout hodnoty organizační kultury a přispět k jejich rozvoji.
2. Útvarová (týmová) kritéria – týkají se vlastností, které by měl mít kaţdý jedinec pracující v určitém útvaru či týmu.
3. Kritéria pracovního místa – taková kritéria odpovídající poţadavkům pracovního místa na pracovní schopnosti a vlastnosti pracovníka.
2.3.1 Fáze výběru pracovníků
Proces výběru pracovníků se můţe v některých krocích (např. v předvýběru) prolínat s procesem získávání pracovníků. Proces výběru se zpravidla rozděluje na dvě fáze, a to fázi předběţnou a fázi vyhodnocovací.
Předběţná fáze začíná ve chvíli, kdy se v organizaci objeví potřeba obsadit volné nebo potenciálně volné pracovní místo. Ihned poté musí následovat tři zásadní kroky charakterizující tuto fázi (Koubek, 2015):
34
1. definování příslušného pracovního místa a stanovení základních pracovních podmínek na něm (jasný a detailní popis pracovního místa),
2. zkoumání potřebné kvalifikace, znalostí a dovedností, osobních vlastností uchazeče nutných k úspěšnému vykonávání práce na obsazovaném pracovním místě,
3. konkrétní specifikování poţadavků na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe, zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti nezbytné pro rozhodování o vhodnosti uchazeče.
Vyhodnocovací fáze navazuje na předběţnou fázi, ale s určitým časovým odstupem, během kterého dochází ke shromáţdění dostatečného mnoţství vhodných uchazečů. Ve vyhodnocovací fázi není nutné, aby firmy podstupovaly všechny její kroky. Jednotlivé kroky jsou spojeny s určitou metodou výběru a pouţívají se v závislosti na povaze pracovního místa, kvalifikovanosti práce, mnoţství uchazečů atd. Nejčastěji se jedná o zkoumání dokumentů předloţených uchazeči, provádění předběţných pohovorů, testování uchazečů, výběrové pohovory, zkoumání referencí, lékařská vyšetření, rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče a informování uchazečů o tomto rozhodnutí.
Organizace mohou uchazeče nechat absolvovat všechny vybrané kroky (tzv. komplexní posuzování neboli kompenzační postup), nebo mohou po kaţdém kroku vyřadit nevhodné uchazeče (vyřazovací postup). V praxi se ale stále častěji uplatňuje smíšený (hybridní) postup, ve kterém je část postupu ve formě vyřazovací a část ve formě kompenzační (Koubek, 2015).
2.3.2 Metody výběru
Kociánová (2010) uvádí, ţe metody výběru zaměstnanců jsou vyuţívány k posouzení jednotlivých uchazečů s ohledem na poţadavky obsazovaného pracovního místa s cílem vybrat toho nevhodnějšího. V praxi je vyuţívána řada metod výběru, avšak ţádná z nich zcela spolehlivě nezaručuje úspěšnost vybraného pracovníka, proto je vhodné zvolit kombinaci více metod. V následujícím textu jsou popsány vybrané výběrové metody, mezi něţ patří hodnocení ţivotopisu, osobní dotazník, testování uchazečů, výběrový pohovor, assessment centra a zkoumání referencí.
35 Hodnocení ţivotopisu
Ţivotopis podává informace o osobním a profesním vývoji uchazeče. V současnosti se preferuje strukturovaný ţivotopis, který je stručný, přehledný, systematický a logický.
Analýza ţivotopisu a porovnání jeho údajů s informacemi v ostatních materiálech vytváří náměty a otázky pro následný výběrový pohovor.
Díky analýze časové posloupnosti se hledají mezery ve sledu ţivotních aktivit, mezi změnami zaměstnání, změnami vykonávaných prací a povolání. Téţ se hodnotí četnost těchto změn a jejich tendence, zda se odpovědnost a pravomoci v pracovních činnostech rozšiřovaly nebo zuţovaly i zda byl uchazeč povýšen nebo převeden na niţší funkci (Dvořáková a kol., 2007).
Osobní dotazník
Dotazníky jsou převáţně vyuţívány k vytvoření strukturované základny pro třídění uchazečů o zaměstnání dle jejich vhodnosti a pro sestavení seznamu uchazečů zařazených do dalších výběrových procedur, jako je pozvání k výběrovému pohovoru a následným činnostem souvisejícím s nabídkou práce (Armstrong, 2007).
Koubek (2000) popisuje dotazníky jako univerzálně pouţitelnou metodu výběru, která by ale měla být pouţívána v kombinaci s další výběrovou metodou, například pohovorem.
Dotazník poskytuje srovnatelné informace o uchazečích a umoţňuje jejich snadné třídění.
Získané informace jsou spolehlivé a validní a dotazník je vhodným podkladem pro přípravu otázek k pohovoru. Tato metoda výběru je poměrně levná a uchazeči povaţovaná za spravedlivou. Dotazníky by měly být sestavovány tak, aby maximálně odpovídaly danému pracovnímu místu. Vyplněný dotazník je následně zaloţen do personální evidence.
Testování uchazečů
Firmy vyuţívají testování uchazečů čím dál častěji, vţdy by ale měly jejich pouţití pečlivě zváţit a zajistit kvalifikovaný a zkušený dohled odborníka, který bude testy provádět a následně vyhodnocovat. Pravděpodobně ale ţádný test nemůţe zcela spolehlivě předpovědět úspěšnost daného uchazeče (Šikýř, 2014). Pomocí testů se organizace většinou snaţí měřit morální či fyzickou způsobilost uchazeče, jeho znalosti a dovednosti včetně měkkých dovedností, osobnostní charakteristiky atd. (Kociánová, 2010).
36 Mezi nejčastěji organizacemi vyuţívané testy patří:
Testy osobnosti – často mají formu dotazníků a jsou zaloţeny na známých a důkladně prověřených teoriích osobnosti. Testy jsou navrţeny tak, aby prověřily povahové rysy, osobnostní charakteristiky a osobní preference (Dale, 2007).
Testy inteligence – jedná se o testy posuzující duševní schopnosti uchazečů, které odhalují individuální rozdíly v jejich intelektuálních schopnostech. Testují verbální, numerické a abstraktní myšlení nebo krátkodobou paměť (Šikýř, 2014).
Testy praktických dovedností – slouţí k ověřování praktických dovedností uchazečů. Můţe se jednat o testy administrativních dovedností (psaní deseti prsty, práce s počítačem), manuální zručnosti, sociálních a komunikačních dovedností nebo psychometrických schopností. Při testování lze uchazeče hodnotit pomocí případových studií, praktických cvičení, testů simulujících reálné situace či dalších testů (Dale, 2007).
Testy schopností – zaměřují se na hodnocení existujících i potenciálních schopností jedince (manuální zručnost, mechanické a motorické schopnosti, ale i řada duševních schopností) a předpokladů jejich rozvoje.
Skupinové metody výběru pracovníků – pouţívají se při obsazování pracovních míst manaţerů či vedoucích pracovníků. Jedná se o simulaci nějakého praktického problému či hraní určité role, kdy uchazeči předkládají svá řešení nebo se problém snaţí vyřešit v týmu (Koubek, 2015).
Šikýř (2014) zdůrazňuje, ţe by testování mělo být pouţito jako doplněk další výběrové metody, například hodnocení ţivotopisu, výběrového pohovoru či dalších metod.
Výběrový pohovor
Většina autorů odborné literatury se shoduje, ţe výběrový pohovor neboli přijímací pohovor či rozhovor je nejpouţívanější metodou výběru pracovníků. Za předpokladu, ţe je dobře připraven a prováděn, lze jej povaţovat i za metodu nejlepší. Hlavními cíli pohovorů je získat dodatečné a hlubší informace o uchazečích, případně ověřit jimi uvedené údaje v písemných dokumentech, poskytnout uchazeči informace o organizaci a nabízené práci, zhodnotit osobnost uchazeče a přispívat k vytváření dobré pověsti firmy (Koubek, 2011).
