• No results found

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?"

Copied!
28
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag

Av Ina Johansson Danielsson

Självständigt arbete Huvudområde: Kemiteknik Högskolepoäng: 7,5 hp Termin/år: VT 2021 Handledare: Olof Björkqvist Examinator: Olof Björkqvist

Kurskod/registreringsnummer: KT015G Utbildningsprogram: Processoperatör

(2)

Sammanfattning

Denna rapport går in på vad Lean är och hur det kan användas. Fokus ligger på att försöka identifiera hur Lean används inom två olika företag och hur arbetet med Lean skiljer sig åt mellan dessa. Är Lean mer applicerbart inom vissa processer än andra och vad ser man för resultat av användandet? Om man kommer till en arbetsplats där Lean används är det viktigt att förstå att det är ett väldigt omfattande arbete för att upprätthålla de rutiner som behövs. Detta synliggörs tydligare av denna jämförelse mellan två företags arbete med Lean än av den litteratur som använts under kurserna för högskoleprogrammet till Processoperatör.

För att göra jämförelsen har ena företaget intervjuats medan det andra förtaget har besvarat skriftliga frågor. Resultatet av detta visar att de två företagen använder Lean och dess verktyg på olika sätt och företagens processer ser även olika ut. Detta styrker resonemanget om att Lean lämpar sig bättre i vissa processer än andra. Arbete med Lean medför stora fördelar för arbetsmiljön för operatörerna men kan även leda till försämrad arbetsmiljö om man inte är aktsam. Båda företagen har funnit fördelar med vissa verktyg som underlättar vardagen för de befintliga operatörerna och även underlättar vid upplärning av ny personal.

Nyckelord: Lean, kvalitetsförbättring, förbättringsarbete, arbetsmiljö

(3)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

Abstract 2021-06-24

Abstract

This report discusses what Lean is and how it can be used. The focus is on trying to identify how Lean is used in two different companies and how the work with Lean differs between these companies. Is Lean more applicable in some processes than others and what results of using Lean can you see in the company? If you come to a workplace where Lean is used, it is important to understand that it is a very extensive job to maintain the routines that are needed. This is made clearer by comparing two companies work with Lean than the literature used during the courses for the university program for Process Operator. To be able to make the comparison, one of the companies has been

interviewed while the other company has answered written questions.

The result of this shows that the two companies use Lean and its tools in different ways and the companies' processes also looks different. This supports the reasoning that Lean is better suited to certain processes than others. Working with Lean entails great benefits for the operators working environment but can also lead to a deteriorating working environment if you are not careful. Both companies have found advantages with certain tools that facilitate the everyday life of the existing operators and facilitate the training of new staff.

Keywords: Lean, quality improvement, improvement work, work environment

(4)

Förord

Jag vill tacka de personer på de två företagen jag varit i kontakt med för all hjälp jag fått med att samla in de uppgifter jag behöver. Personerna i fråga är Maria Larsson och Theresia Andersson på SCA Massa Östrand samt Regina H. Paula på Kubikenborg Aluminium AB.

Jag vill även tacka min handledare vid Mittuniversitetet Olof Björkquist för den hjälp jag fått i mitt arbete.

Bergeforsen, juni 2021 Ina Johansson Danielsson

(5)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

Innehållsförteckning 2021-06-24

Innehållsförteckning

Sammanfattning ... 2

Abstract ... 3

Förord ... 4

Innehållsförteckning ... 5

1 Inledning ... 6

1.1 Bakgrund ... 6

1.2 Syfte ... 6

1.3 Avgränsningar ... 7

1.4 Mål ... 7

1.5 Översikt ... 7

1.6 Författarens bidrag ... 7

2 Teori ... 8

2.1 Vad är Lean? ... 8

2.2 Verktyg inom Lean ... 9

2.3 Leans påverkan på arbetstagarens arbetsmiljö ... 12

3 Metod ... 13

4 Resultat ... 15

4.1 Arbetet med Lean på SCA Massa Östrand... 15

4.2 Arbetet med Lean på Kubikenborg Aluminium AB... 18

5 Diskussion ... 20

5.1 Slutsatser ... 22

Källförteckning ... 23

Bilaga A: ... 24

Intervjufrågor SCA Massa Östrand ... 24

Bilaga B: ... 26

Frågor skickade till Kubikenborg Aluminium AB ... 26

Sakregister ... 28

(6)

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Förbättringsarbeten förekommer inom alla former av organisationer och man kan arbeta med det på närmst oändligt många olika sätt. Vissa företags arbetssätt har dock visat sig effektivare än andra och man har i och med det skapat större koncept för förbättringsarbetet som även andra företag får ta del av och implementera i sina organisationer.

Under utbildningen vid Högskoleprogrammet till Processoperatör stöter man vid flera tillfällen på Lean, som är ett koncept för kvalitetsförbättring baserat på Toyotas arbete med kvalitetsförbättring. Lean har även varit aktuellt på det företag jag skrivit min praktikrapport om och även sommarjobbade på. Lean är intressant ur flera perspektiv. Störst påverkan har det ur ett kvalitetsförbättrande perspektiv där Lean- konceptet är applicerbart inom de flesta produktionsprocesserna, men det innehåller även verktyg som påverkar människans arbete rent arbetsmiljömässigt på flera sätt.

Det förekommer liknande studier som gjorts av studenter tidigare, till exempel kollar Kylli och Lindblom på hur Leanprinciper och verktyg kan användas i en processindustri. Fjellborg går in på varför konceptet med Lean kräver en större förändring av kulturen inom ett företag och hur en implementering av 5S kan gå till medan Lund och Rogberg beskriver fördelarna Lean kan ge. [1][2][3]

I detta arbete görs en studie om hur arbetet med Lean fungerar i praktiken på två olika företag och en jämförelse med hur det beskrivs i den kurslitteratur som har använts under utbildningen. Utifrån det underlag som fås in kommer en jämförelse mellan två olika företags arbete med Lean att göras.

1.2 Syfte

Syftet med projektet är att ge en inblick i hur man kan arbeta med Lean på olika sätt anpassat utifrån organisationens förutsättningar och behov, men även att besvara om det finns olika typer av processer där Lean lämpar sig bättre än andra och hur det kommer sig. Rapporten kommer även beröra hur arbetet med Lean kan påverka operatörernas vardag.

(7)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

1 Inledning 2021-06-24

1.3 Avgränsningar

Lean är ett väldigt stort ämne som beskrivs och tolkas på lite olika sätt i olika litteratur, fokus kommer därför ligga kring de företagen som underlag hämtas ifrån och deras sätt att arbete med Lean.

Underlag för teoriavsnittet kommer i första hand att bestå av den litteratur som använts i de kurser som ingått i utbildningen. Därefter kommer den att kompletteras med andra källor för att kunna ge den teoretiska bakgrund som behövs för att förstå resultatet i form av hur dessa företag arbetar med Lean, vilka verktyg de använder och vad verktygen innebär.

1.4 Mål

Målet med projektet är att besvara dessa frågeställningar 1. Hur arbetar man med Lean vid företagen som studeras?

2. Finns det olika typer av processer där Lean lämpar sig bättre än vid andra?

3. Hur påverkas operatörerna av att arbeta med Lean?

4. Vilka effekter ser man av förbättringsarbetet inom företagen?

1.5 Översikt

Rapportens uppbyggnad efter inledningen är ett teoretiskt avsnitt med den kunskap som hämtats genom litteratur, webbsidor och rapporter skrivna av andra studenter. Teorin kommer att vara riktad för att ta upp det som är väsentligt för att förstå resultaten.

Efter det beskrivs tillvägagångssättet för att genomföra arbetet under avsnittet ”Metod”. Därefter presenteras de resultat som fåtts fram genom kontakten med företagen och vidare diskuteras resultaten och vilka slutsatser som kan dras utifrån resultat kopplat till teorin.

1.6 Författarens bidrag

Arbetet är genomfört självständigt och från grunden med denna kurs som ändamål. Handledaren har bidragit med tankar och idéer för att hålla fokus på rätt saker och även hjälpt till att granska och ge förslag kring de frågor som använts i intervjun och skickats till företag via mejl.

Viss hjälp med att hitta relevanta och användbara källor har även getts från handledaren.

(8)

2 Teori

2.1 Vad är Lean?

Lean är ett koncept för framför allt kvalitetsförbättringar och resurseffektivisering. Tanken med Lean är att eliminera alla formera av slöseri och på så sätt effektivisera flödena i processerna. [4][5][6]

Lean baserar sig i grunden på ”Toyota Production System” som togs fram av Taiichi Ohno på Toyota. [4] Lean beskrivs idag på många olika sätt där vissa menar att fokus ligger på att öka flödeseffektiviteten medan andra anser att huvudsyftet är att effektivisera resursanvändandet.

Enligt Bo Bergman och Bengt Klefsjö [4] ska man inte missta Lean för en enkel lösning eller verktygslåda, utan det är en kultur som behöver införas för att man ska lyckas med Lean som koncept. Många av verktygen som tagits fram inom Lean är dock användbara även om man inte väljer att arbeta med Lean-konceptet som helhet.

2.1.1 Processlinjen

För att arbeta med Lean på ett optimalt sätt bör man ha en rak produktionslinje. Man identifierar vilka flöden/processer som tillför värde för kunderna, effektiviserar dessa flöden och försöker skala av allt annat. I värdeflödet kollar man sedan på hur lång tid det tar för en enhet att ta sig igenom hela flödet och jämför det mot hur lång tid de faktiska värdehöjande aktiviteterna i flödet tar för att hitta sätt att effektivisera värdeflödet. [4]

Ett sätt är att arbeta bort flaskhalsar. Dessa orsakar att man inte kan hålla uppe effektiviteten då det tar längre tid för en enhet att passera genom denna aktivitet än genom övriga flödet. Vidare kan även variationer i produktionen orsaka liknande fördröjningar. För att komma ifrån den köbildning som kan uppstå i flödet använder man sig av takttid.

Takttiden kan jämföras med den tid det tar för en enhet att passera en aktivitet i flödet. Alla aktiviteter ska vara synkade så att en enhet kan gå direkt från en värdehöjande aktivitet till en annan. Därigenom eliminerar man kötider som inte tillför något, men även att aktiviteter blir passivt väntande på nästa enhet, då även det bidrar till att man inte är så effektiv som man kan vara. [4]

I processlinjen försöker man även att eliminera all annan form av slöseri.

Transporttider för enheten mellan olika aktiviteter är ett exempel, ett

(9)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

2 Teori 2021-06-24

annat är onödiga rörelser för arbetstagarna på plats. Man vill producera på efterfrågan och inte bygga upp lager då dessa medför stora kostnader.

Ett slöseri som är svårare att mäta och se förlorad effektivitet av är kreativiteten hos medarbetarna. I Lean-kulturen vill man ta vara på den kunskap som samtliga medarbetare besitter för att uppnå bästa möjliga effektivitet, och man får aldrig bli ”nöjd” och känna sig färdig utan det finns alltid möjlighet till förbättring. [4][5]

2.2 Verktyg inom Lean

Det finns ett flertal olika verktyg inom Lean som går att använda även om man inte använder hela konceptet med Lean. Nedan följer några exempel.

2.2.1 5S

För att eliminera slöseri och minska problem i produktionen är det viktigt att ha ordning och reda. 5S kommer från fem japanska ord Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu och Shitsuke. [4]

Seiri kan tolkas som att man vill ha var sak på sin plats, men även att man tar bort alla saker som inte behövs. Vanlig förekommande på företag är exempelvis att man har verktygsskåp med enbart de verktyg man behöver.

Seiton handlar om att strukturera för bästa möjliga effektivitet. Här tänker man exempelvis på vart man placerar ut de tidigare nämnda verktygsskåpen för att medarbetarna ska kunna arbeta så effektiv som möjligt. Man märker upp vart saker och ting ska vara för att det ska vara enkelt att hålla ordningen.

Seiso syftar till att man ska ha rent omkring sig. Det är viktigt att städa och hålla rent och det är något som alla ska vara delaktiga i.

Seiketsu betyder ungefär standardisering. Syftet är att skapa en strukturerad arbetsplats.

Shitsuke handlar om den disciplin som behövs för att hålla det 4 tidigare S:en och att hela tiden försöka förbättra arbetet med 5S. Får man in denna disciplin hos medarbetarna kommer ordning och reda fortsätta hållas automatiskt.

(10)

2.2.2 SOP, Standard Operating Procedure

J. Sayer och Williams [7] tar upp vikten av att standardisera arbetssätt. Ett sätt att bidra till det är att jobbar med SOP, Standard Operating Procedure, som innebär att man skapar standardrutiner för arbetsmoment. Dessa dokumenteras som enkla instruktioner för att genomföra avsett moment och underlättar även när man ska lära upp personer på nya moment som exempelvis vid nyanställningar. [9]

2.2.3 PDCA, Plan, Do, Check, Act

PDCA som står för engelska orden Plan, Do, Check och Act förekommer under flera olika namn. Ett annat vanligt namn är PDSA där S står för Study men i övrigt har bokstäverna samma betydelse som i PDCA.

Verktyget används för strukturering av planeringen och för att genomföra förbättringsarbeten. [7]

Plan innefattar att identifiera problemet och planera för potentiella lösningar.

Do handlar om att genomföra/testa de planerade åtgärderna under kontrollerade former.

Check innebär att kontrollera och studera de resultat man fått fram under genomförandet.

Act är sista steget och går ut på att fullt ut implementera den lösning som man funnit lämplig utifrån föregående steg.

2.2.4 8D, 8 Disciplines

8D, 8 Disciplines, är ett mer specificerat sätt att strukturera planering och genomförande av förbättringsarbeten än PDCA och påminner mer om verktyg från Six Sigma (som är ett annat koncept för kvalitetsförbättring som inte kommer tas upp mer i denna rapport).

(11)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

2 Teori 2021-06-24

De åtta disciplinerna beskrivs på olika sätt men kan exempelvis specificeras som [10]

1. Identifiera problemet

2. Välja ut en grupp som ska genomföra förbättringsarbetet 3. Beskriva problemet

4. Bestämma problemet omfattning 5. Definiera grundorsaken till problemet 6. Utveckla lösningsförslag

7. Införa lösning/-ar

8. Förebygga att problemet uppstår på nytt 9. Gratulera gruppen

2.2.5 5 Whys

5 Whys är en metod för att hitta grundorsaken till ett problem.

Tillvägagångssättet är att man frågar sig ”varför” ett problem uppstått.

Utifrån svaret ställer man sedan ytterligare frågan ”varför” och fortsätter så tills man känner att man har kommit till grundorsaken. Metoden kallas för 5 Whys men det är innebär inte per definition att det är just 5 gånger man behöver ställa sig frågan ”varför”, grundorsaken till problemet kan nås med både färre och fler frågor beroende på problemets komplexitet.

[7]

Om bilen exempelvis slutar fungera kan man fråga sig varför?

Svar: slut på bränsle Varför är bränslet slut?

Svar: man har glömt att tanka Varför har man glömt att tanka?

Svar: tankmätaren fungerade inte

I stället för att bara tanka bilen har man då hittat grundorsaken till problemet och kan laga tankmätaren och på så sätt förhoppningsvis undvika att problemet uppstår igen.

(12)

2.3 Leans påverkan på arbetstagarens arbetsmiljö

Konceptet Lean påverkar till stor del den organisatoriska arbetsmiljön för arbetstagaren. Lean bidrar till en hierarkisk organisation och tydligt strukturerat arbetssätt. [8]

Lean lämnar även stort ansvar på arbetstagaren inom dennes givna gränser för att arbetet med ständiga förbättringar och kvalitetsförbättringar ska fungera. Dock kan det vara problematiskt om man pressar arbetet med att minska allt slöseri för hårt då det kan orsaka överbelastningar för både människor och maskiner när man tar bort alla marginaler. Detta kan framför allt uppstå om man arbetar för kundorienterat och produktion sker på direkt efterfrågan, då kommer belastningen svaja i takt med efterfrågan, men man får även slöseri i form av arbetskraft och maskiner som inte används till sin fulla potential när efterfrågan är lägre. [8]

5S ska underlätta arbetet genom att skapa ordning och reda och därigenom ge en effektivare och trivsam arbetsplats. Man får även en bättre överblick över produktionen och flödena och även synliggör brister i dessa. Med 5S kan man även förbättra de ergonomiska förutsättningarna i förhållande till den fysiska arbetsmiljön då ett av målen med 5S är att se över slöseri av rörelser hos arbetstagaren och placering av arbetsutrustning och verktyg.[4][8]

(13)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

3 Metod 2021-06-24

3 Metod

Inledningsvis gjordes en litteraturöversikt där tidigare kurslitteratur studerades, detta har sedan kompletterats med ytterligare källor för att bygga på med ny information och styrka de kunskaper som författaren redan hade. Därefter togs det fram en övergripande frågeställning med några vidareutvecklande frågor. Fokus gick snabbt över till att komma i kontakt med företag som kunde vara intresserade av att bidra med underlag för hur deras förbättringsarbeten ser ut och att läsa in tillräckligt med teori för att kunna ställa välformulerade frågor inom ämnet och genomföra bra dialoger med företagen.

Två företag valdes ut. Med det ena företaget genomfördes en intervju medan det andra företaget föredrog att skriftligen besvara frågor. Samma frågor ställdes till båda företagen. Båda företagen har sedan erbjudit sig att besvara eventuella följdfrågor. Vidare behövdes ytterligare fördjupning i ämnet för att fullt förstå företagens arbetssätt varpå ytterligare källor tillkom.

Snabb kontakt med företagen prioriterades för att kunna avgöra vilken omfattning som behövdes av teorin. Den teori som beskrivs i rapporten har riktats för att ge den kunskap som behövs för att förstå resultat och slutsatser och omfattar således inte ämnet i detalj. Anledningen till att olika metoder används för att hämta underlag från företagen är att det inte tydligt framgick vid första kontakt med företagen hur frågeställningarna skulle framföras till dem. Medan kontaktpersonen på det ena företaget förslog en intervju föredrog kontaktpersonen på det andra företaget kontakt på engelska varpå inget förslag om en intervju förekom från någon av parterna utan skriftliga frågor skickades för att säkerställa att frågeformuleringarna blev som tänkt. Intervjuer är att föredra för att få mer utförliga svar och man får även med sig kommentarer och information som kommer upp i diskussioner som kan vara av intresse och ytterligare följdfrågor kan anpassas utifrån de svar man får. Fördelen med frågeformulär är dock att den som besvarar det har tid att kolla upp saker som denne eventuellt är osäker på innan den svara.

Resultatet har sedan beskrivits som sammanfattningar av den intervju och de skriftliga frågor som besvarades av företagen. Vid formulering av sammanfattningarna har fokus legat på att få med väsentlig information utifrån frågeställningarna från avsnitt 1.4 Mål.

(14)

Resultatet har sedan diskuterats i förhållande till teorin och målet med arbetet och de viktigaste slutsatserna, enligt författaren, har förtydligats.

(15)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

4 Resultat 2021-06-24

4 Resultat

4.1 Arbetet med Lean på SCA Massa Östrand

I en intervju med Maria Larsson och Theresia Andersson, som båda arbetar på verksamhetsutvecklingen på SCA Massa Östrand, framkommer att man 2011 startade ett projekt där man initialt sökte och värderade olika förbättringsverktyg vilket ledde till att Lean implementerades i verksamheten. Implementeringen skedde i projektform, och det projektet pågick fram till omkring 2015 innan Lean rullade på som tänkt i den fasta organisationen.

Efter hand har man på Östrand däremot valt att backa från Lean- konceptet som helhet och pratar om verksamhetsutveckling i stort.

Anledningen uppges vara för att lämna öppet för att undersöka vilka andra koncept som finns för kvalitetsförbättring och kunna anpassa en egen modell med verktyg hämtade från flera olika koncept. Det framkommer även att man försöker anpassa de verktyg man använder från exempelvis Lean efter sin egen verksamhet, i stället för att anpassa verksamheten efter verktygen. För att anpassa verktygen ställer man frågor som exempelvis - Hur kan vi använda verktyget? - Vad är grundtanken? - Hur kan vi anpassa verktyget efter våra förutsättningar?

Ett generellt exempel på när anpassning kan behövas är om man ser att verktygen inte används tillräckligt frekvent, ofta beror det på att de upplevs för krångliga att använda och man söker då möjligheter att förenkla användandet.

Något man gjorde när man började med Lean var att implementerade 5S i hela organisationen. Detta innebar att man även märkte upp all utrustning, även på de administrativa avdelningarna och i de personliga kontoren. Detta kunde man sedan gå ifrån och värdera vart man bör använda 5S och inte, vilket resulterat i att det används för gemensam utrustning främst i produktionen. Enligt Maria och Theresia var detta ändå en bra strategi för att verkligen få in 5S tänket till en början och sedan kunna utvärdera vart det tillför nytta att använda det.

En anledning till att man valt att gå ifrån Lean som helhet är att man anser att konceptet med Lean är anpassat mer efter styckeproduktion, där man kan stoppa produktionen vid för stora variationer och åtgärda felet, medan man vid massatillverkning inte kan stoppa produktionen på

(16)

samma sätt utan i stället klassar om eller omarbetar den massa som har eventuella avvikelser utanför kundens önskemål.

De verktyg som man har satt störst fokus på är 5S, SOP, PDCA och kartläggningar av processer och flöden. 5S och SOP bidrar främst till att underlätta det vardagliga arbetet med bra strukturer och standardiseringar medan PDCA och kartläggningarna hjälper till att hitta brister och fortsätta det kontinuerliga förbättringsarbetet.

Utöver dessa verktyg har man tidigare använt sig mycket att tavlor för att synliggöra status av olika slag. Detta är ett verktyg som man valt att arbeta om och digitalisera. Nu mera har man en digital portal där allt kopplat till förbättringsarbete registreras. Medarbetarna kan själv lägga in förbättringsförslag och vid bestämda tidsintervall startar man upp förbättringsprojekt utifrån de förslag som inkommer. Dessa följs sedan upp i portalen och man använder även ”trafikljus” för att tydligt visa om projektet ligger enligt plan eller inte. Även mindre förbättringsarbeten som inte bedrivs i projektform kan läggas in i portalen så alla kan se vad som pågår på de olika avdelningarna. Detta ger även automatiskt att all historik sparas på ett och samma ställe.

Alla större projekt som genomföra inom Östrand görs enligt en modell av TIP, Tactical Implementaton Plan, där man har tagit fram en färdigt Excel- mall med flikar för de olika delarna varje projekt ska innehålla. I grunden är det från dessa som ”trafikljusen” kommer.

För operatörerna är det framför allt 5S och SOP som man arbetar aktivt med men man stöter även på de andra verktygen i det kontinuerliga förbättringsarbetet och där vissa operatörer även deltar i olika projekt.

Det förekommer dagliga produktionsmöten på avdelningarna där man följer upp resultat.

Som nyanställd på Östrand får man en introduktion av de kvalitetsförbättringsverktyg som används i form av en presentation som verksamhetsutvecklingen håller i. Både Maria och Theresia är van att anpassa introduktionen baserat på tidigare kunskaper den anställde har om olika verktyg och vart inom verksamheten personen ska arbeta. Det förekommer ingen ytterligare utbildning under anställningen gång utan målet är att verktygen ska bli en del av det vardagliga arbetet.

(17)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

4 Resultat 2021-06-24

SOP:erna används för att alla ska kunna genomföra de moment som behövs vid olika arbeten, dessa innefattar även arbeten med övriga kvalitetsförbättringsverktyg. När nya SOP:er tas fram på en avdelning informeras berörda, det finns dock inget standardiserat sätt för hur denna information ges till arbetstagarna, Maria och Theresia tror att det kan vara olika på olika avdelningar.

Att införa nya verktyg kan, enligt Maria och Theresias uppfattning, vara jobbigt för de anställda men de upplever ändå att det är uppskattat när man väl lyckats införa dem. Det är inte säkert att alla vet att det är kvalitetsförbättringsverktyg som används, utan det blir vardag som görs på rutin vilket även är målet med att använda verktygen.

För att följa upp kvalitetsförbättringsarbetet använder man tidplaner och nyckeltal som gör det möjligt att jämföra hur man ligger till utifrån de mål som är satta och man genomför grundorsaksanalyser när det behövs.

Allt arbete sker i grunden enligt PDCA och även avslutade projekt följs upp tills man har implementerat resultatet så att de används naturligt i den vardagliga verksamheten.

Uppfattningen är att arbetet med de förbättringsverktyg man valt att ta från Lean-konceptet hjälper till att strukturera och organisera vilket ger en snabbare utveckling. Man upplever att ”cirkeln blir sluten” genom den struktur som bidrar till att alla förbättringsarbeten följs upp enligt framtagna modeller. Samtidigt säger Maria och Theresia att det är svårt att mäta förbättringen i alla avseenden, men att man upplever att strukturen underlättar det vardagliga arbetet och även vid upplärning av ny personal.

(18)

4.2 Arbetet med Lean på Kubikenborg Aluminium AB

Frågor har skickats via mejl till Regina H. Paula som arbetar med kvalitetsförbättringar vid Kubikenborg Aluminium AB, forts. omnämnd som KUBAL, och detta är det översatta resultatet från företagets svar.

På KUBAL har man valt att arbeta med Lean för att säkerställa kvalitén på produkten (aluminiumet) och samtidigt begränsa kostnaderna samtidigt som man ger arbetstagarna en bra arbetsmiljö med hög säkerhet. Lean är ett koncept som sedan en längre tid använts inom produktionssystem av Rusal som numera är ägare av KUBAL. Man har sedan några år tillbaka arbetat med att införa Lean på KUBAL genom projekt och utbildningar som tas fram av en specifik avdelning för förbättringsarbeten och är fortfarande under uppbyggnadsfasen.

På KUBAL har man bedömt att Lean-konceptet är applicerbart för deras processer och att de största svårigheterna med att införa konceptet är att få in kulturen kring Lean. För att införa kulturen har man arbetat mycket med utbildningar och mindre projekt.

Man har gjort en del anpassningar för att kunna arbeta med Lean på ett bättre sätt och planera även för att ytterligare anpassningar i produktionsprocessen i takt med att företaget växer. Hittills har man bland annat uppdaterat arbetsinstruktionerna i kombination med förnyade utbildningar för operatörerna där behov har funnits, detta för att tydliggöra anpassningarna för operatörerna. Utöver anpassningarna har man infört 5S och försöker visualisera arbetsstandarder för att underlätta för operatörerna att ta till sig det nya arbetssättet. Man anser att fokus med 5S ligger på att minska slöseri och öka kvalitén, samtidigt som man tänker på säkerheten.

Andra verktyg som man använder sig mycket av är 8D, 5Why’s och PDCA. 8D används för problemlösning och 5 Why’s för att identifiera grundorsaker till problem. Arbete enligt Kaizen med ständiga förbättringar har lett till att man bland annat även använder verktyg som takttid, fishbone och Parteo Analyser utöver redan nämnda verktyg.

Då huvudfokus med Lean är att minska slöseri har man kartlagt operatörernas arbete där operatörerna själva upplevt att stor del av deras tid går åt till att leta efter utrustning och verktyg och sedan sett över placeringen av dessa för att korta ner ledtiderna för operatörerna. Detta är ett av de förbättringsarbeten som påverkat operatörerna mest.

(19)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

4 Resultat 2021-06-24

Operatörerna har även fått utbildning i de system som används för att förbättra processerna av ansvarig processledare. Processledarna har vidare fått utbildning i att identifiera problem och utföra grundorsaksanalyser.

Efter att förbättringsprojekt implementerats i verksamheten har man tidsplaner för uppföljningar och deadlines som ansvarig avdelning ska efterfölja. Man loggar KPI:er och processparametrar från innan projekt startas och utvärderar resultaten av projekten för att stötta beslutsfattning inför nästa steg i arbetet. Man använder samma verktyg i projekten som i övriga verksamheten, men man tar även lärdom av arbeten inom andra smältverk i Rusal-gruppen.

När man långsamt infört Lean i verksamheten ser man att arbetsflödena och arbetsmiljön förbättrats för operatörerna. Lean är enligt Regina ett utmärkt verktyg för att förbättra kvalitén, minska kostnaderna och effektivisera produktionen. Detta gör att man ökar konkurrenskraften för produkten och även kundnöjdheten.

(20)

5 Diskussion

Utifrån de frågor som ställts till de två förtagen går det att se att det är skillnader på hur man ser på Lean. Det är tänkbart att flertalet av verktygen inom Lean är applicerbara inom de flesta områden, och inte bara processindustrier, och då bidrar till kvalitetsförbättringar. Dock precis som man är inne på, på KUBAL, så behöver även kulturen anammas för att lyckas med Lean-konceptet i sin helhet. Detta är förmodligen ett betydligt större projekt än många företag tänker sig, då det handlar om att få med alla på tåget för att lyckas.

Det är fördelaktigt om man antingen har en massproduktion av enheter eller kontinuerlig produktion av samma produkt. I SCA Massa Östrands fall har man flera olika produkter där man byter produkt under pågående produktion, detta kommer alltid skapa svängningar i processen som ger variationer som inte går att arbeta bort helt, men som man hanterar genom att kunna ta vara på den ”felande” produkten ändå. På KUBAL producerar man samma produkt hela tiden, man kan då fokusera mer på att korrigera avvikelser för att få en jämnare produktion vad gäller kvalitet. Det är troligt att detta är en av orsakerna att KUBAL arbetar mot att införa Lean fullt ut medan Östrand väljer att inte definiera något specifikt koncept utan arbetar med att använda verktyg som i stället anpassas för deras verksamhet.

Både på Östrand och KUBAL verkar man vara överens om att det kan vara påfrestande för operatörerna att ta till sig nya arbetssätt som verktygen innebär, men får man med sig operatörerna i förbättringsarbetet så de kan se fördelarna med det kommer det i slutänden rulla på bra med de verktyg som används.

Arbete med Lean och/eller Lean-verktyg påverkar operatörernas arbetsmiljö främst ut ett organisatoriskt och fysiskt perspektiv. Ur det organisatoriska perspektivet kan man se fördelar i form av ordning och reda, tydliga strukturer och standardiserade arbetssätt vilket lämnar väldigt lite utrymme för frågetecken. Å andra sidan kan arbetet även medföra faktorer som exempelvis kan orsaka stressproblematik då mycket av arbetet syftar till att minska marginaler för slöseri i alla former, även tid för arbetsmoment. En tanke är att det kan medföra att operatörerna känner sig klockade för varje moment de gör, och ju mindre tidsmarginalerna blir för ett moment, desto större risk är det att man inte hinner i tid om något uppstår. Detta kan högst troligt orsaka stress. En

(21)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

5 Diskussion 2021-06-24

annan tänkbar orsak till stress är om man arbetar för kundorienterat och hamnar i ett läge där man får stora variationer i efterfrågan av produkten/produkterna. Vid större efterfrågan ökar arbetsbelastning på operatörerna, låter man detta pågå under en längre tid är det tänkbart att belastningen blir för påfrestande.

Ur ett fysiskt perspektiv kan anpassningar som att undvika onödiga förflyttningar för operatörerna minska slitage på kroppen. Även placering av utrustning för att underlätta arbete kan mycket troligt tänkas innebär mer lättillgänglig utrustning som är bättre placerad rent ergonomiskt. Dock kan man säkerligen ta detta till överdrift, vilket kan resultera i att operatören får ett väldigt statiskt arbete med all nödvändig utrustning och verktyg placerade så att minimalt med rörelse behövs.

Något som lyfts både i intervjun med Östrand och mejlkontakten med KUBAL är arbetet med 5S och hur det har bidragit till att strukturera och organisera arbetet. Även arbete med att standardisera arbetsmoment tas upp av båda företagen, om än man inte nödvändigtvis använder samma tillvägagångssätt. Båda företagen nämner fördelarna med detta i form av att det underlättar upplärning och ökar säkerheten. Detta stämmer även överens med den litteratur som studerats under detta arbete.

Den generella syn man har på effekterna av arbetet med Lean på KUBAL stämmer bra överens med vad de flesta anser är målet med Lean, alltså att reducera kostnader och optimera produktionstiderna, med andra ord minimera slöseri och öka effektiviteten.

Utifrån den metod som används får man ta i beaktande att resultaten som tagits fram med stor sannolikhet påverkats av frågorna som ställts till företagen. Det är troligt att frågorna speglar en uppfattning som författaren hade innan påbörjat arbete och att det tillexempel finns mer att berätta om hur företagen ser på värdeflöden i processerna. Detta då ingen direkt fråga om det tagits upp.

Det är även viktigt att ha i åtanke att argumenten kring hur operatörerna påverkas av arbetet med Lean inte utgår från uppgifter från operatörer, utan baseras på iakttagelser gjorda av personerna som fått frågan. Utöver detta är resonemangen i diskussionen baserade på hur verktygen inom Lean används kopplat till generella beskrivningar av vad som påverkar arbetsmiljön som är hämtade ur litteraturen i teoriavsnittet.

(22)

5.1 Slutsatser

Slutligen kan det konstateras att

• Man använder Lean på olika sätt inom de båda företagen, men att vissa likheter med verktyg förekommer och dessa verkar vara centrala i operatörernas dagliga arbete.

• Förbättringar kan nås med enbart enstaka verktyg inom Lean men för att lyckas med konceptet som helhet bör man lägga stort fokus på att införa den rätta kulturen.

• Vilken typ av process man har påverkar komplexiteten av att använda Lean. Därav kan man dra slutsatsen att Lean lämpar sig bättre vid vissa typer av processer än andra men går att anpassa efter det mesta.

• Det går att se tydliga tecken på att arbete med Lean kan ge en förbättrad arbetsmiljö för operatörerna. Att införa ett koncept som Lean eller verktyg inom Lean kan dock vara påfrestande för operatörerna då det kräver engagemang för att få in rutinerna.

• Struktur och organisering underlättar det dagliga arbetet och vid upplärning av nya moment för exempelvis nyanställda. Det är även ett sätt att höja säkerheten i arbetet.

• Ett väl genomfört arbete med Lean bidrar till ökad effektivitet och minskat slöseri vilket leder till förbättrad kvalitet.

(23)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

Källförteckning 2021-06-24

Källförteckning

[1] Erika. Kylli, Frida. Lindblom, ”Leanprinciper och verktyg i en processindustri”, Högskolan i Borås, 2017.18.15, 2017, s. 56

[2] Maria. Fjellborg, ”Förändringsledning vid LKAB”, Luleå tekniska universitet, 2013, s. 82

[3] Johannes. Lund, Ludvig. Rogberg, ”Kartläggning inom

processindustrin”, KTH Industriell teknik och management, 2015, s. 30

[4] Bo. Bergman, Bengt. Klefsjö, Kvalitet från behov till användning, upplaga 5:10, Lund: Studentlitteratur AB, 2012

[5] Bo. Tonnquist, Projektledning, upplaga 8, Stockholm: Sanoma Utbildning AB, 2021

[6] Leo. Hagberg, Tomas. Henriksson, Underhåll i världsklass, upplaga 2, Lund: OEE Consultants AB Ideon Science Park, 2018

[7] Natalie. J. Sayer, Bruce. Williams, Lean for dummies, upplaga 2, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2012

[8] Editor: Nathalie. Robert Edgar, Arbete och teknik på människans villkor, upplaga 4:1, Stockholm: Prevent, 2019

[9] Velaction, “SOP/Standard Operating Procedure”,

https://www.velaction.com/sop-standard-operating-procedure/, hämtad 2021-05-17

[10] Velaction, “8D Problem Solving/8 Disciplines”,

https://www.velaction.com/8d-lean-problem-solving-8- disciplines/, hämtad 2021-05-17

(24)

Bilaga A:

Intervjufrågor SCA Massa Östrand

Generella frågor

Varför har ni valt att arbeta med Lean/delar av Lean?

Använder ni några andra kvalitetsförbättringsverktyg? Vilka?

Hur länge har ni arbetet med Lean?

Företagsperspektiv

Arbetar ni med Lean som helhet eller har ni valt ut vissa verktyg inom Lean som ni fokuserar på?

Vilka verktyg i så fall?

Varför?

Har ni extra fokus på några verktyg?

Varför?

Har ni anpassat era produktionskedjor utifrån arbetet med Lean?

Hur?

Finns det planer på framtida anpassningar?

Vad?

Vad i era processer gör att ni anser att Lean lämpar sig/inte lämpar sig att användas hos er?

Hur tycker ni att arbetet med Lean bidrar till företagets utveckling?

Operatörsperspektiv

Vad i ert arbete med Lean påverkar era (process)operatörer?

Använder operatörerna Lean i sitt dagliga arbete?

På vilket sätt?

I vilka situationer?

Hur informeras/utbildas personalen (i huvudsak operatörerna) för användning av Lean/verktyg inom Lean?

Vad tycker operatörerna om att arbeta med Lean?

Övriga frågor

Använder ni Lean-strukturen i projekt Alla projekt eller vissa?

Vilken typ av projekt i så fall?

Har ni något exempel på hur ett projekt med Lean-struktur kan se ut hos er?

(25)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

Bilaga A:

2021-06-24

Hur följer ni upp arbetet med Lean?

Görs det någon specifik dokumentation? Beskriv gärna hur/vad Görs utvärderingar? Hur går dessa till?

Hur återkopplas operatörerna om hur arbetet med Lean följs upp?

Har ni något skriftligt material om ert arbete med Lean/Lean-verktyg som jag kan få ta del av?

(26)

Bilaga B:

Frågor skickade till Kubikenborg Aluminium AB

General questions

Why have you chosen to work with Lean?

Do you use any other quality improvement tools? Which ones?

Have long have you been working with Lean?

Company perspective

Do you work strictly with the Lean-concept or are you just using some of the tools within Lean?

In that case, which tools do you use?

Why?

Do you focus on some special tools?

Why?

Have you done any adjustments to the production line to make it fit with the Lean-concept? In that case, what adjustments have you done?

Do you plan for other adjustments in the future?

What?

Do you think that Lean is applicable for your processes?

Is there anything in your processes that is hard to adjust to Lean?

How do you handle that?

How does the work with Lean contribute to the development of the company?

Operator perspective

What work with Lean effect your operators?

Do the operators use Lean in their daily work?

How?

When?

What information and education regarding Lean and the tools within Lean does the operators/workers get?

What do the operators think about Lean and how it effects their work?

Other questions

(27)

Hur skiljer sig arbetet med Lean mellan olika företag?

- En jämförelse av arbetet med Lean på två företag Ina Johansson Danielsson

Bilaga B:

2021-06-24

Do you use the Lean structure in projects?

All projects or some?

What kind of projects? arbetsbelastning

Do you have any examples of how a project with Lean-structure looks at your company?

How do you follow up the work with Lean?

Is there any specific documentation? How does it work? What does it include?

Do you make any evaluations? How?

What feedback does the operators get regarding the work with Lean?

Do you have any written material regarding your work with Lean/Lean tools that I can look in to?

(28)

Sakregister

5

5 whys, 11 5S, 9, 12

8

8D, 8 Disciplines, 10

A

Act, 10

arbetsmiljö, 6, 12, 20

C

Check, 10

D

Do, 10

F

fysisk arbetsmiljö, 12, 21

G

grundorsak, 11

H

hierarkisk organisation, 12

I

innehållsförteckning, 5

K

kontinuerlig produktion, 20 kultur, 8, 20

kundorienterat, 12, 21

L

Lean, 8, 9, 12

M

massproduktion, 20

O

organisatorisk arbetsmiljö, 12, 20

P

PDCA, Plan Do Check Act, 10 PDSA, Plan Do Study Act, 10 Plan, 10

processindustri, 20 processlinje, 8

S

Seiketsu, 9 Seiri, 9 Seiso, 9 Seiton, 9 Shitsuke, 9 Six Sigma, 10

SOP, Standard Operating Procedure, 10 statiskt arbete, 21

stress, 20 säkerhet, 21

T

takttid, 8 Toyota, 6, 8

Toyota Production System, 8

V,W

värdeflöde, 8, 21 värdehöjande aktivitet, 8

References

Related documents

• Föreningen anordnar i samband med årets riksstämma i Stockholm ett ”riksstämmosymposium”, samt är värd för en gästföreläsare. • Utbildningsgruppen har fått i

Vid en analys av besiktningssvaren för förbindelse till taknock framkom att besiktningsmännen systematiskt inte hade fyllt i att byggnader med taklucka, takfönster, vägglucka

Uppsiktsansvaret innebär att Boverket ska skaffa sig överblick över hur kommunerna och länsstyrelserna arbetar med och tar sitt ansvar för planering, tillståndsgivning och tillsyn

Huvudskälet var att sänka produktionskostnaden genom att skapa förutsättningar för en god konkurrenssituation.. Genom delade entreprenader

Figur 8 visade att utsläppen av koldioxid har från sektorerna bo- städer och service tillsammans minskat med ca 20 % under åren 1995 till 2000 utan hänsyn tagen till inverkan av

- Gällande våldsutsatta vuxnas rätt till skyddat boende så är det av största vikt att detta kan ske utan behovsprövning från socialtjänsten då det finns enskilda som inte

Protokoll fort den lOjuli 2020 over arenden som kommunstyrel- sens ordforande enligt kommun- styrelsens i Sodertalje delegations- ordning har ratt att besluta

Resultatet av deltagarnas respons överensstämmer med det tidigare forskning och teorier som presenterats i föreliggande studie, det vill säga att socialarbetarna som deltog i