Granskning av. med kompetensförsörjning

Full text

(1)

Revisionsrapport

Kerstin Sikander Cert. kommunal revisor Viktor Prytz

augusti 2015

Granskning av kommunens ar- bete med kompe- tensförsörjning

Halmstads kommun

(2)

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1. Syfte och revisionsfråga ... 1

1.2. Revisionskriterier ... 1

1.3. Kontrollmål ... 1

1.4. Avgränsningar och metod ... 1

2. Sammanfattning och revisionell bedömning ... 3

3. Iakttagelser ... 5

3.1. Styrning av kompetensförsörjning ... 5

3.1.1. Kommunövergripande ... 5

3.2. Riktlinjer och rutiner för kompetensförsörjning ... 6

3.2.1. Kommunövergripande ... 6

3.2.2. Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden ... 7

3.2.2.1. Attraktiv arbetsgivare... 8

3.2.3. Barn- och ungdomsnämnden ... 8

3.2.3.1. Attraktiv arbetsgivare... 9

3.3. Uppföljning ... 9

3.3.1. Kommunövergripande ... 9

3.3.2. Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden ... 10

3.3.3. Barn- och ungdomsnämnden ... 10

3.4. Rekryteringen av ledare ... 10

3.4.1. Kommunövergripande ... 10

3.4.2. Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden ... 11

3.4.3. Barn- och ungdomsnämnden ... 11

(3)

1. Inledning

Personalen är kommunens viktigaste resurs. Om kommunen inte har personal i tillräcklig omfattning och personal med tillräcklig kompetens finns risk att kommu- nen inte klarar att uppnå sina mål och de krav som ställs på verksamheten. Kom- munerna står inför nyrekryteringar bl.a. på grund av stora pensionsavgångar. In- formation och analys av nuläge och framtid är ett första steg i ett strukturerat per- sonalstrategiskt arbete. Strategiska insatser är viktiga, både för att locka och behålla kompetent personal. Av särskild betydelse i sammanhanget är rekryteringen av le- dare på olika nivåer i organisationen.

Revisorerna har i sin risk och väsentlighetsanalys bedömt att kommunens arbete med kompetensförsörjning är väsentligt att granska.

1.1. Syfte och revisionsfråga

Granskningen syftar till att bedöma om kommunen säkerställer att det finns en till- räcklig kompetensförsörjning för att klara sitt uppdrag inom förskola och skola.

Granskningen sker utifrån följande revisionsfråga:

Är kommunstyrelsens, Barn- och ungdomsnämndens samt Utbildnings- och arbetsmarknadsnämndens arbete med kompetensförsörj-

ning/rekrytering ändamålsenlig?

1.2. Revisionskriterier

- Kommunfullmäktiges mål och direktiv - Interna rutiner och riktlinjer

- Kommunens personalpolitiska program

1.3. Kontrollmål

- Finns det en av kommunstyrelsen eller kommunfullmäktige fastställd strategi för kommunens långsiktiga kompetensförsörjning och är den i så fall känd och tillämpad i organisationen?

- Finns det tillämpade riktlinjer och rutiner för rekryteringsarbetet?

- Följs strategier och genomförda åtgärder upp?

- Säkerställer kommunen att rekryteringen av ledare sker på ett ändamålsenligt sätt inklusive de anställningsavtal som skrivs med förvaltningschefer och andra högre chefer?

1.4. Avgränsningar och metod

Granskningen omfattar Barn- och ungdomsnämnden samt Utbildnings- och ar- betsmarknadsnämnden. Kommunstyrelsen granskas utifrån sitt övergripande an- svarsområde.

(4)

Vi har tagit del av styrande dokument inom personalområdet, verksamhetsplaner, budget och uppföljning. Vidare har vi intervjuat t.f personalchef och HR-strateg, berörda förvaltningschefer och tjänstemän i ledningsfunktion, förvaltningarnas HR-chefer samt två grundskolerektorer, två förskolechefer och en gymnasiechef och en gymnasierektor.

Rapporten är sakavstämd med de intervjuade.

(5)

2. Sammanfattning och revisionell bedömning

Sammantaget gör vi bedömningen att kommunstyrelsens arbete med kompetens- försörjning/rekrytering inte fullt ut är ändamålsenligt. Vidare bedömer vi att Barn- och ungdomsnämndens samt Utbildnings- och arbetsmarknadsnämndens arbete med kompetensförsörjning/rekrytering i allt väsentligt är ändamålsenligt.

Bedömningen grundar sig på bedömningar för respektive kontrollmål Finns det en av kommunstyrel-

sen eller kommunfullmäktige fastställd strategi för kommu- nens långsiktiga kompetensför- sörjning och är den i så fall känd och tillämpad i organisationen?

- Det finns en av fullmäktige beslutad Human Resources - riktning vision 2020 (HR-riktlinjerna).

- HR frågorna berörs översiktligt i de årliga planeringsdirektiven.

- Kommunstyrelsen beslutar årligen om rekommendationer till nämn- derna.

- Samtliga intervjuade känner till HR- riktlinjerna med tillhörande pro- cessbeskrivningar.

Finns det tillämpade riktlinjer och rutiner för rekryteringsar- betet?

- Det finns riktlinjer och rutiner för rekryteringsarbetet.

Följs strategier och genomförda åtgärder upp?

- Det sker uppföljning av personalsi- tuationen inom kommunen i ramen för den årliga uppföljningen.

- Nämnderna följer upp sina konkreti- serade mål inom personalområden - Det sker ingen övergripande upp-

följning som tydligt kopplas till HR- riktlinjerna

Säkerställer kommunen att re- kryteringen av ledare sker på ett ändamålsenligt sätt inklusive de anställningsavtal som skrivs med förvaltningschefer och andra högre chefer?

- Chefsrekryteringen hanteras inom respektive förvaltning.

- Det finns inga övergripande avtals- mallar för anställningsavtal.

- Det sker ingen specifik uppföljning av rekryteringen av chefer.

Granskningen visar att kommunen arbetar aktivt med flera viktiga delprocesser för att säkra kompetensförsörjningen, både kommunövergripande och i de granskade- nämnderna. Kommunen har en strävan att vara en attraktiv arbetsgivare men idag saknas en tydlighet i vad som gör Halmstad kommun till en attraktiv arbetsgivare i jämförelse med andra kommuner. Vår bedömning är att kommunen behöver ut- veckla strategier och åtgärder för att konkretisera uttalad inriktning inom områdena att erbjuda attraktiva tjänster, vara en attraktiv och modern arbetsplats samt hur

(6)

kommunen ska marknadsföra sig som arbetsgivare. ”Human Resources – riktning vision 2020” innehåller listade punkter på vad Halmstad kommun kan erbjuda sina medarbetare. Dessa punkter kan till viss del kopplas till kommunen som attraktiv arbetsgivare.

Det finns inga konkretiserade mål för kommunen som helhet, som specifikt berör kompetensförsörjning eller att vara en attraktiv arbetsgivare. Vi konstaterar att det är nämnderna som tar fram konkreta målsättningar inom dessa områden. För nämnderna finns det målsättningar och prioriteringar i verksamhetsplanerna men det finns ingen tydlig sammanhållen uppföljning och rapportering som kan ligga till grund för bedömningen av måluppfyllelsen. Vi anser att måluppföljningen kan ut- vecklas med nyckeltal eller måltal. Medarbetarenkäten kan tydligare kopplas till de målsättningar som finns för kommunen som arbetsgivare och rekrytering. Överlag är det stort fokus på befintlig personal, vilket är positivt.

Kommunstyrelsens rekommendationer inom personalområdet behandlas i sam- band med kommunstyrelsens beslut om årsredovisningen. Vi anser att dessa re- kommendationer bör involveras med planeringsdirektiven för att få en mer framåt- syftande funktion.

Det finns en generell uppfattning hos ledning och personal att personalen i försko- lan inte har samma förutsättningar som personalen i grundskolan vad gäller områ- dena kompetensutveckling och rekrytering. Vi kan konstatera att det finns en tydlig målsättning av öka andelen förskolelärare i kommunen. Vidare har nämnden redo- visat genomförda kompetensutvecklingsinsatser i form av ekonomiskt stöd till barnskötare som utbildar sig till förskollärare.

(7)

3. Iakttagelser

3.1. Strategi för kompetensförsörjning

3.1.1. Kommunövergripande

Planeringsdirektiv med budget 2015-2017 (KF 2014-12-16) ger övergripande in- riktningar och konkretiserade mål för kommunens verksamheter. I planeringsdirek- tiven finns övergripande inriktning för kommunen som arbetsgivare inom området Näringsliv och arbetsmarknad. Planeringsdirektiven är politiska inriktningar, som till liten del handlar om det interna HR-arbetet. Det som nämns är att kommunen genom en aktiv arbetsgivarpolitik vill skapa förutsättningar för att Halmstads kommun når uppsatta mål.

Utifrån årsredovisningen och den årliga personalredovisningen beslutar kommun- styrelsen, efter rekommendation från personalutskottet, om rekommendationer för personalområdet som riktar sig till nämnderna. Kommunstyrelsen beslutade 2015-03-25, i samband med årsredovisningen för år 2014, om satsningar inom föl- jande fyra områden:

Kommunstyrelsen rekommenderar att berörda nämnder och bolagsstyrelser be- aktar dessa slutsatser samt gav personalutskottet i uppdrag att följa upp dessa.

Human Resources - riktning vision 2020 (KF 2009-11-03) är riktlinje för Halmstad kommuns personalpolitik 2010-2014. I dokumentet presenteras vad kommunen som arbetsgivaren arbetar för och vad arbetsgivaren förväntar sig av medarbetarna.

Respektive nämnd och styrelse bär ansvaret för att arbeta i enlighet med denna HR- riktlinje. Eftersom HR-riktlinjen är övergripande behöver förvaltningar och bolag anpassa och bryta ner den för verksamheterna.

Vid granskningstillfället pågår ett arbete med att fastställa en personalpolicy som kommer att ersätta nuvarande riktlinje. Beslut om policyn kommer att fattas i kommunfullmäktige.

För att Halmstad kommun på bästa sätt ska kunna möta framtidens utmaningar, uppnå våra mål och vara en modern, attraktiv och hälsofrämjande arbetsgivare föreslår stads- kontoret att satsningar görs på följande områden;

Medarbetarskap och ledarskap – stärka det egna ansvaret genom delaktighet och engagemang i samverkan, Utvecklande ledarskap och arbetet med organisation- ens kultur och värderingsprojekt.

Kompetensförsörjning – implementera ett systematiskt arbetssätt utifrån Halm- stad kommuns modell för strategisk kompetensförsörjning.

Systematiskt arbetsmiljöarbete – med utgångspunkt i resultatet är det viktigt att respektive nämnd/styrelse fortsätter att arbeta systematiskt med de förbätt- ringsområden som har framkommit i undersökningen.

Hållbart arbetsliv – bibehålla friska medarbetare och minska sjukfrånvaron ge- nom ett hälsofrämjande, förebyggande och rehabiliterande hälso- och arbetsmil- jöarbete.

(8)

De intervjuade anser att HR-riktlinjen för kommunens personalpolitik är välkänd och förankrad hos ledning och personal. Delvis tack vare att arbetet med att ta fram riktlinjen präglades av en hög delaktighet. HR-nätverket, med representanter för samtliga förvaltningar, träffas fyra gånger per år för att diskutera aktuella personal- frågor. De intervjuade anser vidare att det finns en tydlig koppling mellan HR- riktlinjen och arbetet med att utveckla ledarskapet i kommunen. Dokumentet Hu- man Resources - riktning vision 2020 finns tillgängligt både på intranätet och i tryckt form och används bland annat som informationsmaterial vid nyanställningar.

I arbetet med nämndernas målsättningar och verksamhetsplaner förväntas att de ska utgå från HR-riktlinjen samt resultaten från de undersökningar som gjorts av förvaltningens fysiska, psykologiska och sociala arbetsförhållanden. Genomförda undersökningar kan vara medarbetarundersökningar, årlig uppföljning av systema- tiskt arbetsmiljöarbete, resultatet från personalredovisningen, kulturmätning, skyddsronder, etc. Ledningen för utbildnings- och arbetsmarknadsförvaltningen anser att detta är en tydlig förväntan och att de arbetar därefter. I verksamhetspla- nen 2015-2017 har nämnden beslutat om mål för jämställdhetsarbetet samt en minskning av sjukfrånvaron. Rektor och gymnasiechef anser att målsättningarna är tydliga men att fokus framför allt ligger på målet att minska sjukfrånvaron. Framför allt märks detta i uppföljningen där det tas fram statistik varje månad på enhets- nivå.

Barn- och ungdomsnämnden har i verksamhetsplanen 2015 - 2017 beslutat om mål för arbetsmiljö och hälsofrämjande arbete samt mål för jämställhetsarbetet. Målen uttrycks som aktiviteter. Personalredovisning tas årligen fram av HR-avdelningen och redovisas för chefer, fackliga organisationer samt Barn- och ungdomsnämnden.

I verksamhetsplanen finns även två prioriteringar som rör personalområdet:

- Barn- och ungdomsnämnden ger förutsättningar för barn- och ungdomsför- valtningens medarbetare att kunna utveckla sig och sitt uppdrag.

- Ett strategiskt jämställdhetsarbete.

För prioriteringarna beskrivs olika genomförda insatser samt vissa tidigare beslu- tade målsättningar.

3.2. Riktlinjer och rutiner för rekryteringsar- betet

3.2.1. Kommunövergripande

Kommunen har en modell för den strategiska kompetensförsörjningen som omfat- tar tre huvudprocesser:

- Identifiera kompetensbehov - Säkra kompetens

- Utveckla kompetens

Varje huvudprocess består av flera moment som ska genomföras. Modellen il- lusteras översiktligt med en processkarta.

(9)

satta arbetet ska förvaltningarna sammanföra befintliga riktlinjer och rutiner inom förvaltningen med modellen samt utveckla nya riktlinjer och rutiner där det saknas.

Processen att identifiera kompetensbehov inleds med en omvärldsanalys. Uppgifter om pensionsavgångar och befolkningsprognoser som används för att förutse volym- förändringar tas fram av stadskontoret. En kompetensmodul i det personaladmi- nistrativa systemet Heroma ska köpas in, vilket kommer att förenkla arbetet med inventeringar av kompetens.

I processen att säkra kompetens ingår bland annat att attrahera och rekrytera.

Stadskontorets HR-avdelning har fastställt en gemensam rekryteringsprocess för Halmstads kommun som beskrivs i det interna dokumentet Strategisk rekrytering (2009-12-18). Dokumentet innehåller en steg-för-steg guide med tillhörande mallar för hur en rekrytering planeras och genomförs.

Inom kommunen är rekryteringsarbetet decentraliserat. Varje nämnd har ansvar för sina rekryteringer. HR-avdelningen ska fungera som en stödfunktion i rekryte- ringsarbetet. Kommunchefen ansvarar för rekrytering av förvaltningschefer. Vem som beslutar i olika typer av anställningsärenden framgår av respektive nämnds delegationsordning.

3.2.2. Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden

Ledningen för utbildning- och arbetsmarknadsförvaltningen anser att modellen för den strategiska kompetensförsörjningen är väl förankrad i ledningen och bland che- ferna i förvaltningen. Modellen är relativt ny och implementering av den pågår vid granskningstillfället. Det finns sedan tidigare dokumenterade interna rutiner och processer för flera av momenten som är tillgängliga på intranätet. Rektor och gym- nasiechef anser att den gemensamma rekryteringsprocessen som togs fram år 2009 är en väletablerad process för strategisk rekrytering. Ledningen strävar efter en hög grad av delaktighet från cheferna i utvecklingen av förvaltningens processer.

Utbildning- och arbetsmarknadsförvaltningen har en centraliserad rekryteringspro- cess som omfattar all rekrytering. Hela rekryteringen processleds och stöds av för- valtningens HR-avdelning. Närmaste chef beslutar om anställning.

Inom förvaltningen finns det interna processer för att kartlägga övergripande kom- petens- och rekryteringsbehov samt tillgängliga kompetenser. Detta sker bl.a. ge- nom personalförsörjningsgruppen som arbetar nära den fackliga samverkansorga- nisationen. Personalförsörjningsgruppen har även en viktig funktion i att regelbun- det och systematiskt arbeta med behoven av kompetensutveckling, rekryteringar eller omstruktureringar av personal. Gruppen består av representanter från varje skolenhet och arbetar utifrån ett övergripande perspektiv.

Förvaltningen arbetar regelbundet med elevprognoser och följer de valprocesser som sker under våren. Vidare följer förvaltningen personalens ålderstruktur med fokus på pensionsavgångar samt personalens ämnesbehörigheter. Den finns en övergripande kompetenskartläggning på individnivå som visar behörigheter och legitimation.

(10)

Resurserna för kompetensutveckling är nivågrupperade inom förvaltningen. Det innebär att det finns centrala resurser som riktas till insatser för större grupper uti- från ett övergripande strategiskt perspektiv. Det finns även lokala resurser på sko- lorna som rektor och gymnasiechef förfogar över. Det används till lokala insatser och individuella utbildningar utifrån enhetens behov. Det finns även reserverade centrala medel för att förebygga sjukskrivningar.

3.2.2.1. Attraktiv arbetsgivare

Utbildnings- och arbetsmarknadsförvaltningen arbetar med marknadsföring av både verksamheterna och som arbetsgivare. Det handlar om att representanter för förvaltningen och verksamheterna deltar vid mässor och arbetsmarknadsdagar samt har utbyte med studie- och yrkesvägledare och högskolan. Vidare agerar för- valtningen i olika nätverk för att marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare.

Skolorna arbetar i första hand med att utveckla verksamheternas kvalitet och ar- betsmiljö för att på så sätt vara en attraktiv arbetsgivare. Detta sker bl.a. genom utbyte med andra aktörer, kompetensutveckling, kvalitetsutveckling och ledarskap- et.

Ledningen på utbildnings- och arbetsmarknadsförvaltningen anser att Halmstad som stad och kommun har ett gott rykte som underlättar rekryteringar. Skolorna och utbildningarna är bra varumärken utifrån bl.a. resultat, arbetsmiljö och ledar- skap vilket skapar gynnsammare förutsättningar för rekryteringar. Vidare har de fokuserade satsningarna på IKT, matematik och bedömning för lärande skapat sta- bilitet, förutsägbarhet och kvalitetsutveckling. De intervjuade anser att detta är vik- tigt för att vara en attraktiv arbetsgivare. Rektor och gymnasiechef anser att det i vissa hänseenden saknas långsiktighet på personalområdet. Det handlar framför allt målsättningar för att kunna attrahera ledare och lärare när tillgången kommer att minska de närmaste åren.

3.2.3. Barn- och ungdomsnämnden

Sedan september 2014 finns en samlad HR avdelning för Barn- och ungdomsför- valtningen som har till uppgift att ge verksamheterna stöd i olika delar av HR- arbetet, bland annat i arbetet som rör kompetensförsörjning. Förvaltningen har även en kvalitet- och utvecklingsavdelning samt planeringsavdelning som arbetar med frågor som berör kompetensförsörjning, främst inom skolverksamheten. HR avdelningen leder arbetet med att implementera den nya modellen för strategisk kompetensförsörjning. Vid intervjutillfället är modellen inte känd av rektorer och förskollärare. Enligt uppgift är aktiviteter för spridning och förankring av modellen inplanerade att genomföras under hösten.

Analys av kompetensbehov görs utifrån pensionsavgångar och befolkningsprogno- ser. Befintlig kompetens finns dokumenterad genom att förvaltningen i samband med den nya lagstiftningen om lärarlegitimation genomförde en kompetenskart- läggning av behörigheter och legitimation. Rektorer och förskolechefer tar stort ansvar i rekryteringsprocessen. HR-avdelningen ger cheferna stöd i form av framta- gande av kravspecifikation, annonsering, första urval, administration av ansök-

(11)

derspension. I dagsläget är det svårt att rekrytera förskollärare och lärare i hela lan- det. Det är även svårt att rekrytera vissa kompetenser som exempelvis musik, slöjd och bild. Det är svårare att rekrytera ju längre avståndet blir från stadskärnan.

De intervjuade inom förvaltningsledning, förskolechefer och rektorer anser att statskontorets prognoser för volymförändring är alltför osäkra. Historiskt har utfal- let varit väsentligt högre än prognosen. Det har framkommit vid intervjuerna att verksamheterna behöver starta personalplanering och även lokalplanering tidigare inför varje nytt läsår för att få ett helhetsgrepp och undvika akuta lösningar. Nya skolor behövs.

3.2.3.1. Attraktiv arbetsgivare

Under våren 2015 startade en arbetsgrupp ”strategisk rekrytering förskola” som har i uppdrag att arbeta fram långsiktiga strategier för att trygga rekryteringen av förs- kollärare framåt. Arbetsgruppen består av förskolechefer från de tre skolområdena samt HR-strateg och verksamhetsutvecklare för förskolan.

Förvaltningen arbetar med kommunens varumärke som arbetsgivare bland annat genom att delta vid högskolornas arbetsmarknadsdagar. Det förekommer också att bemanningsenheten tar direkt kontakt med studenter som läser till lärare och förs- kollärare under deras första termin vid Högskolan i Halmstad för att marknadsföra sig och ge studenterna möjlighet att timvikariera parallellt med studierna. Ett annat sätt att attrahera nya medarbetare är samverkan med högskolorna genom verksam- hetsförlagd utbildning för lärare och förskollärare. För att uppfattas som attraktiv arbetsgivare är det viktigt att visa att kommunen ger pedagogerna tillräcklig plane- ringstid och att pedagogernas uppdrag är tydligt, dvs att de får syssla med ”rätt sa- ker”. Samverkan med högskolorna kan utvecklas ytterligare, enligt förskolechefer- na. Förvaltningen har även under flera år gjort lönepolitiska satsningar för såväl gruppen förskollärare som lärare.

Vid intervjuerna har framförts att Halmstad kommun behöver satsa mer för att locka vid rekrytering. Skolornas hemsidor och annonser är viktiga kanaler för rekry- tering. Det gäller att lyfta fram saker som lockar yngre.

3.3. Uppföljning

3.3.1. Kommunövergripande

Halmstad kommuns personalredovisningar består av personalstatistik med ana- lyser och kommentarer för det gångna året. Redovisningen innehåller områdena personalbild, sjukfrånvaro, medarbetarskap och ledarskap, jämställdhets och mång- fald samt hälsa och arbetsmiljö. I kommunens årsredovisning sammanfattas perso- nalredovisningen.

Respektive nämnd följer upp de målsättningar de beslutat om i sina verksamhets- planer inom ramen för delårs- och helårsbokslut.

(12)

Flera delar av HR-riktlinjen följs upp inom ramen för medarbetarundersökning vart annat år, den årliga uppföljningen av systematiskt arbetsmiljöarbete, resultatet från personalredovisningen, kulturmätning och skyddsronder.

Det finns en modell med tillhörande mall för medarbetarsamtal som gäller för hela kommunen. Modellen utgår från kommunens vision och värdergrund.

3.3.2. Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden

Rektor och gymnasiechef får regelbunden uppföljning av personalstatistik. Framför allt handlar det om målet att minska sjukskrivningarna. Vidare genomförs vart an- nat år medarbetarundersökningen vars resultat analyseras på enhetsnivå och nämndsnivå.

Målsättningarna i Verksamhetsplanen 2014 följdes upp i årsredovisningen. För år 2014 handlade det om att minska sjukfrånvaron, minimera bristerna i det systema- tiska arbetsmiljöarbetet samt arbeta med fördelningen mellan kvinnor och män.

För de tre områdena gör nämnden övergripande bedömningar av måluppfyllelsen samt redovisar genomförda aktiviteter.

3.3.3. Barn- och ungdomsnämnden

Medarbetarundersökningen är ett viktigt verktyg för nämnden att följa upp hur kommunen uppfattas som arbetsgivare och arbetsplats. Senaste resultatet från 2013 visar att arbetsklimatet beräknat i Nöjd Medarbetarindex (NMI) för Barn- och ung- domsförvaltningens medarbetare i genomsnitt är 75, vilket är samma resultat som för kommunen som helhet. Medarbetarenkäten analyseras och diskuteras på led- ningsmöten och vid arbetsplatsträffar (APT). Då flera medarbetare enligt medarbe- tarenkäten har sömnproblem och värkproblematik har föreläsningar om sömn och återhämtning samt sömnskola anordnats. Andra exempel på åtgärder är hälsoinspi- ratörernas arbete för att främja fysisk aktivitet och sammanhållning på förvaltning- ens arbetsplatser, stressföreläsningar samt utbildning av ergonomi-inspiratörer.

Enligt intervjuerna sker uppföljning och utvärdering av utbildningsinsatser och andra insatser. Rektorerna följer upp skolornas resultat för att kartlägga eventuella behov av kompetensförstärkning vid enheterna. Exempelvis kan låga resultat i spe- cifikt ämne vara en indikation på att det behövs kompetensförstärkning i just det ämnet.

3.4. Rekryteringen av ledare

3.4.1. Kommunövergripande

Rekrytering av chefer inom kommun sker inom respektive förvaltning och ska följa den ordinarie rekryteringsprocessen. Det förekommer i begränsad omfattning att ett bemanningsföretag anlitas. Det finns inga kommunövergripande avtalsmallar för chefer. Till anställda chefer erbjuds ett utbildningsprogram som heter Utveck- lande ledarskap. Vidare finns ett ledarskapsprogram inom kommunen med flera olika delar beroende på utvecklingstakt och uppdrag.

(13)

Chefsrekryteringarna leds av HR-chefen och följer i övrigt de rutiner som gäller för rekryteringar och anställningar. Det finns inga tidsbegränsade förordnande inom förvaltningen. Förstelärarna är anställda på visstidstjänster med en lärartjänst i grunden. Rektor och gymnasiechefen anser att det finns goda förutsättningar av ledare inom utbildnings- och arbetsmarknadsförvaltningen. De anser vidare att kommunen ledarskapsprogram Utvecklande ledarskap är relevant och givande. För Utbildnings- och arbetsmarknadsförvaltningens chefer är Utvecklande ledarskap obligatoriskt. De känner även till övriga utbildningsmöjligheter för ledare som kommunen erbjuder.

Rekrytering av lärare sker i första hand utifrån kartläggningarna i personalförsörj- ningsgruppen. Därefter är det rektor som leder processen med stöd från HR- avdelningen. Vid rekrytering som gäller tillsvidareanställning ska HR-avdelningen alltid vara med vid intervju och genomförandet av personlighetstester. Vid rekryte- ring av lärare är det viktigt att processen har en lokal förankring och utgår från den aktuella enheten eller det aktuella arbetslaget.

3.4.3. Barn- och ungdomsnämnden

Ett strategiskt sätt att arbeta med framtida ledarförsörjning inom förvaltningen är att skapa möjligheter för medarbetare att ta en ledar- eller chefsroll och göra intern karriär. Ett verktyg som blivit viktigt i förvaltningens chefsförsörjning är ”Framti- dens skolledare”. Det är en rekryteringsutbildning för medarbetare som är intresse- rade att på sikt arbeta som rektorer och förskolechefer. Kommunens ledarskapspro- gram ”Morgondagens ledare” är också en viktig pusselbit vid både intern och extern rekrytering av ledare. HR-avdelningen är alltid involverad vid chefsrekryteringar.

Förstelärare har ett förordnande som är tidsbegränsat på två alternativt tre år. En utvärdering av förstelärarreformen pågår inom förvaltningen.

(14)

2015-08-24

Kerstin Sikander Carl-Magnus Stenehav

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :