En ny typ av management
Fysisk omgivning och dess påverkan på organisationens
kunskapsförädling.
Sammandrag
Följande studie ämnar bredda förståelsen för fysisk arbetsmiljö och dess påverkan på kunskapen inom en organisation. Kunskapsstyrning och Nonakas teorier om
kunskapsförädling utgör grunden för studiens undersökning. Analysen utgår från konceptet ba vilket är ett Japanskt uttryck för tid, rum och kontext. Dessa kontexter kan vara virtuella, mentala alternativt fysiska. Denna undersökning är baserad på den fysiska kontexten och dess relation till ba. Konceptet ba är indelat I fyra områden vilka alla samverkar för att vidare bidra till kunskapsförädlingen inom en organisation.
Genom en fallstudie på Telia Sveriges nybyggda lokaler i Solna har undersökningens empiri utformats. Utifrån insamlat material från intervjuer framgår det att interaktion och social aktivitet mellan medarbetare går att styra med hjälp av den fysiska omgivningen. Undersökningen har visat att den fysiska omgivningen förtydligar och underlättar interaktion och skapandet av karaktär men skapar inte kunskapen i sig.
Nyckelord: Verksamhetsstyrning, kunskapsstyrning, kunskapsförädling, ba, implicit kunskap, explicit kunskap, fysisk miljö.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 5 1.1. BAKGRUND ... 5 1.2. PROBLEMFORMULERING ... 6 1.2.1. Forskningsfråga ... 8 1.3. SYFTE ... 8 2. TEORETISK BAKGRUND ... 9 2.1. KUNSKAPSSTYRNING ... 9 2.1.1. Kunskapsförädling ... 10 2.2. SECI-PROCESSEN ... 11 2.2.1. Socialisation ... 11 2.2.2. Externalisation ... 11 2.2.3. Kombination ... 12 2.2.4. Internalisation ... 12 2.3. BA ... 12 2.3.0. De fyra delarna av ba ... 13 2.3.1. Originating ba ... 14 2.3.2. Dialoguing ba ... 14 2.3.3. Systemising ba ... 15 2.3.4. Exercising ba ... 15 2.4. KUNSKAPSTILLGÅNGAR ... 16 2.5. FYSISK MILJÖ ... 17 3. METOD ... 18 3.1. FORSKNINGSDESIGN. ... 18 3.2. STUDIEOBJEKT ... 19 3.4. METOD FÖR DATAINSAMLING ... 21 3.5 METODDISKUSSION ... 22 3.6. ANALYSMODELL ... 23 3.7. OPERATIONALISERING ... 23 3.7.1. Illustration av operationalisering ... 24 4. EMPIRI ... 25 4.1. OBSERVATION ... 25 4.1.1. Observation av lokal ... 25 4.1.2. Observation av medarbetare ... 26 4.2. INTERVJUER ... 27 4.2.1. Allmänt ... 274.2.2. Originating ba utifrån intervjuer ... 28
4.2.3. Dialoguing ba utifrån intervjuer ... 28
4.2.4. Systemising ba utifrån intervjuer ... 29
4.3. INTERVJU MED TENGBOM ... 31
5. ANALYS ... 33
5.1. ORIGINATING BA ... 33
5.2. DIALOGUING BA ... 34
8. REFERENSER ... 41
9. BILAGOR ... 43
9.1. INTERVJUUNDERLAG; TELIAS MEDARBETARE ... 43
9.2. INTERVJUUNDERLAG; TENGBOM ... 44
1. Inledning
Följande avsnitt presenterar översiktligt verksamhetsstyrning och dess behov av
modernisering. Vidare ges en inblick om kunskap som styrningsverktyg och dess viktiga roll i den moderna verksamhetsstyrningen. Avsnittet avslutas med uppsatsens
frågeställning och syfte.
1.1. Bakgrund
Ny teknologi, tankar om nya sätt att organisera arbetet och nya konkurrensförhållanden har lett till ett behov av förändrad verksamhetsstyrning (Lindvall 2005). Världen och samhället befinner sig under ständig förändring vilket har skapat ett förändringstryck som allmänt råder inom företag och organisationer. Tidsperioden präglas därför av en riklig förekomst av idéer samt tekniker för ledning och samordning av företag. Välkända och omdiskuterade tekniker är exempelvis TQM (Total Quality Management) och ABC (Activity Based Costing) (Ibid). Faktorer som tilltagande globalisering, den snabba framväxten av ny informationsteknik, uppkomsten av stärkt ägarorientering samt kunskapsarbetets ökade betydelse påverkar tillsammans företaget på ett sådant sätt att traditionell ekonomistyrning visar sig vara otillräcklig. Ur denna brist föds behovet av att utveckla en ny modern verksamhetsstyrning där bland annat kunskapsarbetet har hamnat i fokus.
Kunskapsarbetet har blivit ett styrningsverktyg som hamnat i framkant och ständigt växer i ögonen hos akademiker, konsulter och utövare. Det har argumenterats för att traditionell industriell teknologi och hantverksskicklighet inte längre är ledande faktorer för att driva fram konkurrenskraftig prestanda. Det vitala verktyget beskrivs istället som kunskap och hur den behandlas i form av kunskapsstyrning (Jashapara 2004). En del av förklaringen till kunskapsarbetets essentiella roll i många organisationer är det gamla
Därmed är organisationer mer benägna att främja lärande på arbetsplatsen (Fuller et al. 2007).
Idag handlar styrning mycket om kunskap där traditionell styrning ofta ersätts till en mer modern typ av styrning. Knowledge management är en väg som utformats för arbete med organisationens mjuka faktorer som till exempel kunskap (Lindvall 2006). Resten av uppsatsen kommer att använda termen kunskapsstyrning som en svensk översättning av knowledge management. Inom kunskapsstyrning har Nonaka utvecklat teorin om knowledge creation där denna uppsats istället använder termen kunskapsförädling.
1.2. Problemformulering
Organisationer finns till för att uppnå mål och ledarens uppgift är att se till att målen nås. Genom planering, organisering, ledning och kontrollering kan ledaren styra och leda organisation samt anställda (Schiffman, Kanuk, och Hansen 2008). Ledaren är också ansvarig för designen av organisationens struktur vilket innebär att avgöra vilka uppgifter som ska utföras, vem som ska utföra dem, hur uppgifterna ska grupperas, vem som rapporterar till vem samt var beslut ska tas (Ibid). Hur ledaren väljer att styra
organisationen är olika företag emellan. “Styrning sker inte enbart med objektiva tekniker, verktyg, med vilka efterfrågad information tas fram. [...] Det är snarare en fråga om en mänsklig aktivitet, som för att fungera väl måste vara förankrad i den föreställningsvärld som präglar individer, grupper och företag.” (Lindvall 2005, s. 22).
Ett ämne som blivit vitt diskuterat inom styrningslitteraturen är kunskapsstyrning (Nonaka 1998). Området för att skapa och hantera kunskap har ökat snabbt. Även intresset för kunskapsstyrning har ökat genom analyser av organisationer som
framgångsrikt har tillämpat kunskapsbaserad styrning (Ichijo 2007). Lindvall menar även att det allra senaste förhållandet som påverkar styrning är den ökade betydelsen av kunskapsarbete. Detta på grund av en allt större insikt i att kunskap är en av de viktigaste resurserna för konkurrenskraft (Lindvall 2005).
och samhällen förändras snabbt, har kontinuerlig kunskap blivit en viktig källa för att skapa hållbara konkurrensfördelar (Nonaka, Toyama och Konno 2000).
Kunskap nämns alltså ofta som en av de viktigaste strategiska tillgångarna inom en organisation. Att skapa och dela med sig av kunskap på organisationsnivå är dock en svår process som inte kommer att gå vidare utan incitament och medvetna insatser från
ledningens sida. Tidigare studier redogör för hur organisationen genom gemensam kunskap kan skapa en mer dynamisk miljö. Ny kunskap skapas genom interaktion mellan implicit och explicit kunskap (Nomura 2002). Nonaka menar även att många
organisationer misslyckas med försöken till kunskapsförädling då kunskap inom organisationssammanhang ofta missförstås (Nonaka 2002).
Begoña och Ortiz är några av de forskare som studerat kunskapsförädling. Författarna har satt i fokus att analysera hur strukturella variabler (kontaktläge, nätverksdesign,
innovationsgrupper och arbetsgrupper) påverkar kunskapsförädlingen inom
organisationen. Studien görs med hänsyn till styrningsverktyg inom organisationen som benämns som “enablers”, exempelvis avsikter, självständigt, kreativt kaos etcetera (Begoña och Ortiz 2014). Två andra författare som studerat kunskapsförädling är Chou och Wang. Deras studie syftar till att undersöka kausaliteten mellan styrmekanismer och kunskap (Chou och Wang 2003). Fokus i denna uppsats ligger på Nonakas teori om kunskapsförädling. Han menar att implicit kunskap hos den enskilda individen kan konverteras till explicit kunskap vilket i sin tur är applicerbart på hela organisationen. Således är det möjligt att styra organisationens beteende och kunskap i en enhetlig
riktning. Nonaka utvecklade 1998 teorin om knowledge creating companies och har inom detta använt begreppet ba som uttryck för sin teori.
kontexten kan ses som en byggsten vilken är essentiell för att kunna använda det kända management fenomenet knowledge creation (Nonaka 1998).
Det japanska ordet ba syftar inte bara till en fysisk plats, men även till en viss tid och utrymme. ”Ba är tid och utrymme, en plats som samtidigt innehåller tid och rum. Det är ett koncept som förenar det fysiska utrymmet som ett kontor, den virtuella rymden; såsom e-post, och mentala utrymmen som delade ideal” (Nonaka 2002, s. 14). Det är alltså inte specifikt den fysiska omgivningen som skapar dynamik inom organisationen, däremot kan fysisk omgivning bidra till processen. Än är det inte undersökt hur den fysiska
omgivningen kan påverka dessa kunskapsfaktorer. Den här studien ämnar således undersöka hur den fysiska omgivningen påverkar de anställdas kunskap inom en organisation.
För att genomföra studien har Telia valts ut som empirisk bas för uppsatsen. Telia är ett av många företag som arbetar med kunskap som styrmedel, de har dessutom valt att flytta till helt nybyggda designade lokaler i Solna. Telia har valt att inreda sina nya lokaler så att de “speglar Telias varumärke och digitala verksamhet. Inredningen andas en snabb och aktiv känsla, inbjuder till aktivitet och rörelse och ger energi genom ett brett färgspektra med starka accenter” (Lokalnytt 2016). Här uppkommer frågan hur den fysiska
omgivningen kan påverka kunskapsförädlingen inom en organisation vilket följande studie kommer att undersöka och analysera.
1.2.1. Forskningsfråga
Hur kan fysisk omgivning påverka kunskapsförädling inom organisationen?
1.3. Syfte
1.4. Studiens disposition
Dispositionen redogörs enligt följande: Teoretisk bakgrund, metod, empiri, analys, samt avslutande diskussion och slutsats. Den teoretiska bakgrunden redogör för tidigare forskares studier och teorier inom området. Här lyfts även det teoretiska ramverket som valts till studien. Metodavsnittet visar på hur undersökningen har utformats, där
motivering och diskussion för de val som gjorts är centrala delar. I nästkommande avsnitt, analysen, operationaliseras det valda teoretiska ramverket med den empiriska
undersökningen. Avsnittet efterföljs av slutsats- och diskussionsavsnitt, här framkommer egna reflektioner gällande resultatet av studien. I uppsatsens sista avsnitt framställs studiens egna bidrag till forskningsområdet samt förslag på framtida forskning.
2. Teoretisk bakgrund
I detta avsnitt presenteras teorier inom kunskapsstyrning och “Ba” - den delade kontexten, som sammanförs under ämnet fysisk omgivning. Först presenteras kunskapsstyrningen som är den övergripande teorin inom studieområdet. Sedan
presenteras de olika delarna av kunskapsförädling baserat på Nonakas teorier. Kärnan i studien är ba medan övriga faktorer som presenteras är med och påverkar den
kunskapsförädlande processen. Avsnittet om ba följs av ett ramverk som används för att analysera kunskapsförädling.
2.1. Kunskapsstyrning
överföring och institutionalisering av kunskap, i syfte att arbeta för att uppnå företagets mål (Begoña Lloria, 2014). Kunskapsstyrning är inte ett isolerat styrningsverktyg utan kombineras med andra typer av styrning. Kunskapsstyrning ser ut och hanteras på olika sätt där en av de utvecklade metoderna kallas för kunskapsförädling. Följande delar i teoriavsnittet, utom delen om fysisk arbetsmiljö är baserade på Nonakas teorier om kunskapsförädling.
2.1.1. Kunskapsförädling
Kunskapsförädling är en kontinuerlig självöverskridande process där det gamla jaget öppnar upp för skapandet av det nya jaget genom förvärvandet av ny kontext, en ny syn på världen samt ny kunskap. Kort sagt, det är en resa från att vara till att bli.
Kunskapsförädlingen är en balanserad process inom organisationen som kräver ett tydligt mål samt en tydlig affärsstrategi för att kunna verka effektivt (Begoña och Lloria, 2014). Nonaka beskriver kunskapsförädlingen som "förmågan hos ett företag som helhet att skapa ny kunskap, sprida den i hela organisationen samt förkroppsliga det i produkter, tjänster och system" (Nonaka och Takeuchi 1995, s. 3). Kunskap skapas genom interaktion mellan individer eller mellan individer och dess miljö. Kunskapsförädling består av tre olika element;
1: SECI processen som är kunskapsförädling genom omvandling av implicit kunskap och explicit kunskap. 2: Ba, det delade sammanhanget för kunskapsförädlande.
3: Kunskapstillgångar, de input och output som finns i den kunskapsförädlande processen (Nonaka 2002).
2.2. SECI-processen
Som tidigare nämnt är SECI processen det första elementet inom kunskapsförädling. SECI-processen innehåller fyra typer av kunskapskonvertering. Dessa är 1: Socialisation (från implicit kunskap till implicit kunskap); 2: Externalisation (från implicit kunskap till explicit kunskap); 3: Kombination (från explicit kunskap till explicit kunskap); och 4: Internalisering (från explicit kunskap till implicit kunskap för hela organisationen) (Nonaka 2002).
2.2.1. Socialisation
I socialisation-processen omvandlas den implicita kunskapen genom erfarenheter. Genom att individer spenderar tid med varandra eller lever i samma miljö delar de erfarenheter, detta påverkar i sin tur den implicita kunskapen. Socialisation inträffar vanligen i traditionellt lärlingsarbetssätt med praktisk erfarenhet som den vitala delen för att utveckla den implicita kunskapen, manualer och läroböcker är mindre viktiga. Utöver detta uppstår även implicit kunskapskonvertering utanför arbetsplatsen i informella möten. Implicit kunskap som mentala modeller, ömsesidigt förtroende och världsuppfattningar kan skapas och delas via dessa informella möten. Den implicita kunskapen som finns bland leverantörer och kunder är dyrbar, företag vill skapa en interaktion med dessa för att ta del av kunskapen. (Nonaka 1998; Nonaka 2002)
2.2.2. Externalisation
Externalisation är processen där implicit kunskap omvandlas till explicit kunskap. Det fundamentala för ny kunskap är när den implicita kunskapen förtydligas till explicit kunskap och därmed formas, således kan kunskapen delas av andra. Inom ny
2.2.3. Kombination
Nästa steg, som kallas kombination. Här omvandlas redan existerande explicit kunskap till mer komplex kunskap och information. Explicit kunskap samlas inom- eller utanför organisationen och kombineras sedan till ny kunskap. Den nya kunskapen delas sedan mellan medlemmarna inom organisationen genom databaser och nätverk. Ett exempel på kombination av kunskap är när ekonomichefen inom en organisation sätter ihop en finansrapport genom information från olika delar av företaget. (Nonaka 1998; Nonaka 2002)
2.2.4. Internalisation
Internalisation är den process där explicit kunskap förkroppsligas till implicit kunskap. Genom internalisation blir nyskapad explicit kunskap delad inom organisationen och konverterad till implicit kunskap av individen. Internalisation är nära relaterat till “att lära genom att göra”. Det vill säga att den explicita kunskapen förkroppsligas när individen tar den nya kunskapen och gör den till handling - således har kunskapen konverteras till implicit kunskap. Förkroppsligandet av explicit kunskap kan sedan sätta igång en ny kunskapsförädlande process. (Nonaka 1998; Nonaka 2002)
2.3. Ba
Det andra elementet som kunskapsförädling bygger på är konceptet ba. Ba innebär en delad kontext för kunskapsförädlande och bygger på SECI-processens grunder. Det vill säga hur kunskap skapas och överförs. Kunskapsförädlingen behöver även en specifik kontext för att skapas vilket är ba. Ba definieras som en delad kontext där kunskap gemensamt delas, skapas och används genom interaktion. Ba behöver inte nödvändigtvis vara en fysisk plats, utan kan även vara mental eller virtuell. Denna studie fokuserar på den fysiska platsen. “En organisation är inte endast en informationsbearbetande maskin, utan även ett företag som skapar kunskap via handling och interaktion. Det interagerar med sina omgivningar, återskapar dess miljö samt även sig själv via den
Inom kunskapsförädling visar ba hur mikro och makro interagerar med varandra, där individen är mikro och miljön är makro. Individen influerar och blir influerad av sin omgivning i vilken individen interagerar. Likväl, influerar individer varandra sinsemellan. Ba fungerar alltså som en kontext som möjliggör interaktion mellan mikro och
makronivåer inom organisationen, där förändringar påverkar både individen och ba (Ibid). Att bygga, upprätthålla och använda ba är av stor vikt för underlättandet av
kunskapsförädlingen inom organisationen.
2.3.0. De fyra delarna av ba
2.3.1. Originating ba
Originating ba är en plats där individuella erfarenheter, känslor och mentala modeller interagerar med varandra. Den är huvudsakligen länkad till den dimension som består av individuella face-to-face interaktioner. Sammanhanget medför en socialisering i form av fysiska sinnen och emotionella reaktioner, vilket är vitala delar i den implicita kunskapen, exempelvis lättnad eller obehag. Denna del av ba är en existentiell plats där det föreligger empati, sympati, omsorg, hängivenhet och engagemang. Gränser överskrids mellan sig själv och andra, något som utgör grunden för kunskapskonvertering mellan individer. (Nonaka 1998; Nonaka 2002). Originating ba är alltså hur individen via personligt interagerande upplever sina omgivningar och människorna runt om. Genom omgivningarna skapas individens implicita kunskap i form av uppfattningar om organisationen och dess medarbetare (Ibid).
2.3.2. Dialoguing ba
2.3.3. Systemising ba
Systemising ba definieras som en plats för kollektiva samt virtuella interaktioner, en plats för kombination av redan existerande explicit kunskap. Inom systemising ba återfinns kollaborativa platser där explicit information delas, ofta via nätverk, databaser och dokumentation i en virtuell värld. Denna del av ba förenklar delandet av kunskap och information såväl som underlättar för frågor och svar bland deltagarna. Via virtuella kanaler kan explicit kunskap enkelt delas och framföras till ett stort antal mottagare. Tack vare teknologi kan organisationer använda sig av exempelvis mailinglistor och
nyhetsforum för att enkelt och effektivt dela information inom organisationen. (Nonaka 1998; Nonaka 2002). Systemising ba är alltså explicit information som delas via virtuella medel med syftet att skapa gemensam kunskap.
2.3.4. Exercising ba
Exercising ba är en blandning av både individuell och virtuell interaktion som skapar en kontext vilken möjliggör för internalisering av explicit kunskap. Den explicita kunskapen övergår vid internalisering åter till implicit kunskap hos individen. Exercising ba
framställer en kontext för övergången och reflektionen genom handling eller aktivt deltagande, det vill säga individualistisk och organisatorisk kunskap används aktivt av individen. (Nonaka 1998; Nonaka 2002). Tydliga virtuella medier, rätt information samt omgivningar lägger grund för individens förståelse av organisationen. Individens förståelse av organisationen kommer således att speglas i det dagliga arbetet.
Figur 1. De fyra delarna av ba, dess dimensioner och hur de interagerar med varandra (Nonaka 2002).
2.4. Kunskapstillgångar
De fyra olika typerna av kunskapstillgångar passar in på de fyra olika delarna i tidigare nämnda modeller. Dessa är;
Experimentella, där implicit kunskap delas via gemensamma händelser. Konceptuella, där explicit kunskap förtydligas genom symboler, bilder och språk. Systematiska, där explicit kunskap är paketerat och systematiserat.
Rutinmässiga, där implicit kunskap används rutinmässigt och är inkluderat i handlingar och praxis. (Nonaka 2002)
2.5. Fysisk miljö
Med arbetsmiljö menas alla förhållanden som påverkar människan i arbetet, där företaget antas kunna kontrollera sin inre omgivning (Wadell och Larsson 1998). Den fysiska arbetsmiljön kan utgöras av till exempel natur, byggnader, maskiner, andra människor, alltså allt som inte är individen själv (Boghard, Ragneklint och Wickenberg 2004). Omgivningen anses existera utanför den anställde och inverkar sedan på den anställdes beteende. Effekterna värderas sedan av någon som positiva eller negativa. De påverkar i sin tur omgivningen i större eller mindre grad (Wadell och Larsson 1998). Människor är olika och kan uppleva arbetsmiljön på helt olika sätt vilket gör arbetsmiljön subjektiv. Det finns ett konstant samspel mellan människans fem sinnen och omgivning. Några faktorer som framkommer av samspelet är uppfattning av rum, krafter, ljud, ljus, vibrationer, strålning, klimat samt kemiska och biologiska faktorer (Boghard, Ragneklint och
Wickenberg 2004). Den fysiska omgivningen kan ibland reflektera organisationens kultur vilket innebär företagets eget sätt att utföra saker på företaget. Det vill säga gemensamma förväntningar, värderingar, ritualer, beteenden, sätt att möblera eller klä sig (Wadell och Larsson 1998).
Sammanfattningsvis består kunskapsförädling av tre olika element;
3. Metod
Följande avsnitt kommer att presentera val av metod samt forskningsdesign för att vidare diskutera valet av studieobjekt. Därpå presenteras valet av empiriska källor samt hur datainsamlingen har genomförts. Avsnittet avslutas med ett kort återberättande om den valda analysmodellen samt hur operationalisering genomförts.
3.1. Forskningsdesign.
Studien är genomförd genom observation samt kvalitativ datainsamling som underlag till den analys som genomförs för att besvara uppsatsens frågeställning. Designen för studien är således baserad på en kvalitativ enfallsstudie där data har samlats in via intervjuer och observationer. “Kvalitativ metod intresserar sig för meningar, innebörder, snarare än för statistiskt verifierbara samband” (Alvehus 2014, s. 20). Den här studien belyser den fysiska innebörden mellan organisation och individ, därav är en kvalitativ studie mer intressant än en kvantitativ statistisk studie. Det centrala i många traditioner av kvalitativ forskning är just att “det som människor upplever som viktigt är viktigt att intressera sig för, och att verkligheten ses som konstruerad av de aktörer som befolkar den” (Ibid, s. 20). Således är kvalitativ data kompatibel med studiens syfte att undersöka om fysisk
omgivning inom ett företag kan påverka kunskap. Aktören behöver inte endast vara människa, utan kan även vara djur eller fysiska objekt som på olika sätt påverkar de nätverket i vilka de ingår. Det är i sin tur forskarens uppgift att studera vad som händer i det specifika nätverket (Alvehus 2014). En kvalitativ studie handlar om att analysera olika sociala sammanhang samt visa på komplexitet och nyansrikedom. Studien ska visa på orsakssamband i en komplex och paradoxal värld (Ibid). Dock är den kvalitativa studien mer tvetydigt och komplex än kvantitativ data, detta på grund av att varje medverkande har en egen social uppfattning. Således är det viktigt hur frågor operationaliseras samt hur data analyseras (Saunders 2012). Tolkningar i analysen görs även med försiktighet med insikten om att svar från de intervjuade mest troligt är subjektiva.
tydliga och kräver empiriska underlag (Yin 1994). “Fallet är ett avgränsat system med en egen identitet, ett distinkt beteendemönster eller meningssystem som skiljer det från omgivningen. [...] poängen med att studera ett fall är ofta att illustrera ett mer allmänt förekommande fenomen.” (Alvehus 2014, s. 75). En stor nackdel med en fallstudie är frågan om i vilken mån det är möjligt att dra empiriska generaliseringar från dem eftersom det handlar om ett specifikt fall (Ibid).
Alvehus skriver att en fallstudie studerar exempelvis aspekten X inom ett visst fall för att lära sig något om den. “Detta innebär inte att fallstudiens poänger- som möjliggör ett helhetsgrepp och en förståelse för fenomen i deras empiriska kontext- försvinner. Tvärtom. Att se fenomenet i fallet innebär just att det kan sättas in i sitt empiriska sammanhang och relateras till andra fenomen.” (Ibid, s. 77)
3.2. Studieobjekt
Denna studie syftar till att titta på fysisk omgivning och dess påverkan på kunskapsförädling inom en organisation, här har Telia valts ut på grund av
bekvämlighetsurval till fallstudien. Dessutom genomgick organisationen en flytt av flertalet lokaler i Stockholm till det nuvarande huvudkontoret i Solna i början av
sommaren 2016. Det nya kontoret har nominerats till priset som Sveriges bäst designade kontor 2016, därav intresse för projektet vilket blev ett naturligt val. Företaget och det nyskapande kontoret har således valts ut för att representera det uppsatsen vill undersöka och vidare ge en bild för hur kunskapsförädlingen kan påverkas av den fysiska
omgivningen. Eftersom den fysiska förändringen ligger nära i tiden blir det enklare för respondenterna att uppfatta eventuell kunskapsförädling och besvara frågeställningen. Telias nya lokaler antas kunna ge en bild på hur fysisk omgivning inverkar på
kunskapsförädling inom organisation och utgör således ett lämpligt objekt för fallstudien och dess mening att svara på frågeställningen.
möjliggöra en nyanserad bild (se tabell 1). En av respondenterna är kulturansvarig för organisationen och har bra insyn i hur lokalerna har utformats. Dock bör hänsyn tas till att denna respondent även kan tillhöra en av de mest positivt inställda till lokalerna och upplever dem på ett annat sätt än övriga anställda. Övriga respondenter inom
organisationen har varit med både före och efter flytten vilket ger en starkare bild av upplevelsen av de nuvarande lokalerna. Vidare har intervjuer med respondenter från olika avdelningar givit en tydligare bild av hur olika typer av anställda uppfattar den fysiska omgivningen. En sjunde intervju har genomförts med en anställd på arkitektbolaget Tengbom som skapade Telias nya kontor. Detta för att erhålla ett ytterligare perspektiv till idén om utformningen av lokalerna.
Kvalitativ data har även insamlats genom observationer av lokalen, med en sammanlagd vistelse på 6 timmar varav 2 timmar utgjorde observationerna och resterande tid
disponerades på intervjuer. I samband med observationen togs bilder på de olika avdelningarna för att kunna bevara en korrekt bild av den fysiska omgivningen.
Namn Roll Tid för intervju
Josefine Pehrson Excelance HR &
kulturansvarig Telia Sverige
8 december 2016. Kl. 12:00 -‐ 12:40
Clara Bodin HR-‐Business partner
Telia Sverige
8 december 2016. Kl. 12:00 – 12:40
Tuula Harju HR-‐Manager
Telia Sverige 8 december 2016. Kl. 14:00 – 14:40.
Dan Blomkvist Senior Advisor
Procurement Telia Company
8 december 2016. Kl. 13:00 – 13:40
Paolo Ferrante Director, Planning and
Development Operations, Telia Company
15 december 2016. Kl. 14:15 – 14:55
Andreas Dahlqvist Projektledare för
framtida IT-‐projekt, Telia Sverige
15 december 2016. Kl-‐ 16:00-‐16:40
Linn Sylvan Kreativt ansvar för
projektet med Telias nya lokaler, Tengbom
21 december 2016. Kl. 09:00-‐10:00
3.4. Metod för datainsamling
Den primära datainsamlingen har skett via djupgående intervjuer samt observation, detta för att få en större och djupare bild av organisationens syfte med lokaler, design,
möblering samt andra delar av den fysiska omgivningen. Även för att få en förståelse för kunskapsförädlingen ger de djupgående intervjuerna en starkare indikation på individens upplevelse av den fysiska omgivningen. I mån av tid samlas djupare och mer personlig data genom intervjuer. Med tanke på att företaget är stort och har 29 000 anställda drogs slutsatsen att intervju ger mer data på kortare tid. Dessutom bidrar de djupare intervjuerna med mer personlig syn på lokalen vilket kan hjälpa författarnas förståelse och analys av kunskapsprocessen. Dock är personliga antaganden även en subjektiv bild av fallet, vilket är viktigt att ha vid åtanke. “Intervju är, möjligen [...] något av den kvalitativa metodens flaggskepp” enligt Alvehus. Han menar att intervjuer inte går att utesluta för att ta reda på hur människor tänker, känner och handlar i olika situationer (Alvehus 2014, s. 80).
Således passar intervju som metod för datainsamling in på studiens syfte att undersöka den fysiska omgivningens påverkan på kunskapsförädling. Intervjuerna är av semi-strukturerad karaktär, vilket innebär att frågor har förberetts inför intervjun men följs i viss mån upp av följdfrågor. Frågorna är både öppna och stängda samt centreras kring ämnet fysisk omgivning och kunskap på operationaliserad nivå. Med tanke på
följdfrågornas förmåga att uppmuntra respondentens berättande om känslor och situation (Alvehus 2014) har intervjuerna således valts att hållas av den semi-strukturerade
karaktären. Intervjuerna kommer sedan transkriberas där de mest vitala bitarna lyfts ut i empiriavsnittet.
Vidare information har insamlats via observationer som utgör uppsatsens sekundärdata. Genom inspektion av lokalerna med hänsyn till undersökningens syfte har
3.5 Metoddiskussion
Självklart går det att rikta kritik till den valda metoden. Som tidigare nämnt är det lätt att djupgående intervjuer leder till subjektiva antaganden och slutsatser från både
respondenterna och författarnas sida. Dessutom kan intervjuer påverkas av fysiska attribut hos den som intervjuar som till exempel röst och gester. Således har en av författarna intervjuat medan den andra författaren fört anteckningar (Brewerton & Millward 2001). Samtliga intervjuer har genomförts face-to-face vilket är att föredra framför till exempel telefonintervjuer då fysiskt möte medför högre tillit till intervjuarna hos respondenterna (Ibid 2001).
Den valda forskningsdesignens generaliserbarhet är ofta ifrågasatt. Som tidigare nämnt är det frågan om i vilken mån det är möjligt att dra empiriska generaliseringar från en fallstudie eftersom de handlar om ett specifikt fall (Alvehus 2014). Dock gäller denna kritik ofta statistiska undersökningar, en kvalitativ undersökning kan bidra med generaliseringar kring nya koncept och relationer eller generera en ny teori med till exempel en ny modell och förklaring. Walsham menar att det finns fyra olika typer av generaliseringar vid kvalitativa undersökningar (Walsham 1995). Den typ av
generalisering som denna studie använder är deduktiv, det vill säga att den utgår från teoretiska påståenden i försök att skapa nya empiriska påståenden.
3.6. Analysmodell
Den valda analysmodellen baseras på Nonakas teorier om kunskapsförädling i vilken han har tagit fram de fyra delarna av ba (1998). Detta ramverk baseras på en delad kontext för framväxande och givande relationer. Den delade kontexten kan ses som en byggsten som är essentiell för att kunna använda kunskapsförädling. Arbetsplatsens fysiska omgivning ska implementeras i Ba-modellen för att undersöka möjliga samband mellan fysisk omgivning och skapandet av kunskap. Detta för en vidare analys ska kunna ge svar på uppsatsens frågeställning.
3.7. Operationalisering
3.7.1. Illustration av operationalisering
4. Empiri
Detta avsnitt kommer att presenteras fallstudien på Telia Sveriges nybyggda lokaler i Solna. Lokalerna “speglar Telias varumärke och digitala verksamhet. Inredningen andas en snabb och aktiv känsla, inbjuder till aktivitet och rörelse och ger energi genom ett brett färgspektra med starka accenter.” - Telia Sverige, 2016. Avsnittet börjar med att presentera författarnas observation av lokalerna för att sedan presentera vad som sagts under de personliga intervjuerna. De personliga intervjuerna ämnar återge
respondenternas upplevelse av deras fysiska arbetsmiljö. Svaren har varit likartade och således har en del citat valts ut för att belysa de svar som samlats in. Intervjun med arkitektföretaget Tengbom ämnar däremot spegla tankar bakom framställandet av lokalerna. Intervjufrågorna har justerats efter denna utgångspunkt och är således
separerad från övriga intervjuer med Telias medarbetare. I och med skillnaderna mellan intervjuerna valdes ett avslutande avsnitt med en självständig empiridel för intervjun med Tengbom.
4.1. Observation
4.1.1. Observation av lokal
Telias nya lokaler i Solna stod färdiga sommaren 2016 och är placerade nästintill Mall of Scandinavia. Byggnaden är 47 000 kvadratmeter och är arbetsplats för 3800 medarbetare (Lokalnytt 2016). Lokalerna rymmer ett brett färgspektra där lila är huvudtemat, vilket även speglar Telias färger. Golv, väggar och tak stimulerar i form av färg- och
individuella arbetsmaterial. Under dagen kan medarbetarna välja valfritt arbetsutrymme för dagens arbete. Det finns skrivbord med gråare, lite seriösare färg, flera olika typer arbetsrum med olika inredning, öppna ytor och sittplatser utplacerade i alla möjliga former och färger.
I ett av rummen har det konstruerats ett vattenfall som skapar känsla av lugn och harmoni. I taken återfinns grönska som hänger ner från takbjälkarna. I samma del av kontoret har det placerats ut små “iglos” som används som arbetsrum, med stolar och arbetsbord på insidan. I princip varje rum har skärmar uppsatta i olika storlekar med rullande
information, filmer, uppdateringar från Telias twitterkonto samt bilder och citat på medarbetare inom organisationen. Även utanför hissarna finns det skärmar, dessa lyfter fram digitaliseringens inverkan på Telias lokaler. I entrén i en av byggnaderna är pingisbord och biljardbord utplacerade. Här kan de anställda kan koppla av i pauserna med “fritidsgårdsaktiviteter”. Varje våning har tillgång till ett “coffice” som är en
blandning av café och arbetsplats. Andra områden kallas till exempel för “Naturen”, “The Hub” och “Bistron” vilket är skrivet på väggen vid området. I alla rummen hänger
mängder med lampor av olika design och färger. Lampor och ljus är även inbyggda i möbler och faciliteter.
4.1.2. Observation av medarbetare
4.2. Intervjuer
4.2.1. Allmänt
Efter att ha ombett varje respondent att beskriva de det nya kontoret med fem ord var följande ord de mest återkommande; ljust, modernt, rörigt, levande, flexibelt, utmanande, fritt, organiserat kaos. Respondenterna talar om en konstant rörelse i lokalerna vilket medför både positiva och negativa aspekter beroende på individuell dagsform och
arbetsuppgift. Exempelvis om arbetsuppgiften som ska utföras kräver djup koncentration kan lokalen vara något för stimmig och ger för mycket intryck. Enligt Josefin,
kulturansvarig på Telia Sverige är de nya lokalerna en kulturförändringsresa “skapad för en rörelsebaserad styrning där du är fri att röra dig över hela byggnaden” (J.P).
Idag jämfört med förut sitter medarbetare i samma byggnad, förut var de utspridda på tre olika adresser. Även dotterbolag till Telia återfinns i byggnaden. Förr behövde kollegor ringa, maila och åka till olika platser för att kommunicera, idag sitter alla tillsammans vilket förenklar kommunikationen. Organisationen har genom de nya lokalerna förbättrat samarbete medarbetare emellan. Här lär medarbetarna känna andra än sina kollegor på den egna avdelningen på ett annat sätt. Tack vare de nya lokalerna är det lättare att dela information och det har skapat ett mer flexibelt arbetssätt. Respondenterna är eniga om att det finns fler mötesrum och arbetsplatser där de kan utföra diverse arbetsuppgifter, det är aldrig något problem att hitta ett arbetsutrymme. Enligt Dan så gör “de varierande
4.2.2. Originating ba utifrån intervjuer
Alla respondenter är oerhört eniga om att medarbetare från olika avdelningar umgås med varandra. “Det finns inget annat, vi jobbar hela tiden med andra människor från andra avdelningar” (J.P). “Våra lokaler möjliggör det i och med de flexibla arbetsplatserna” (T.H). De menar även att lokalerna är anpassade för möjligheten att prata med varandra. Här finns möjligheten att spela biljard, pingis, ta en kopp kaffe alternativt sätta sig i ett tyst rum för den som vill bli ostörd. “I och med de nya lokalerna har interaktionen ökat” (C.B). Pingisområdet utnyttjas inte av samtliga respondenter men exempelvis Andreas och kollegorna på hans avdelning brukar spela pingis efter arbetstid för att lära känna varandra bättre (A.D). Enligt Josefine kräver lokalerna i och med dess storlek att de
anställda är transparenta i sitt arbete. Hon menar att “man måste lita på varandra, alla syns, och du får röra dig fritt. Men du måste hela tiden berätta för dina medarbetare var du befinner dig” (J.P). Paolo anser att lokalen underlättar för både schemalagda och tillfälliga möten. Det sker dagligen att kollegor träffas i hissen, coffice och andra mötesplatser, dessa tillfällen är en viktig del för att skapa och överföra kunskap i ett företag, speciellt avdelningar emellan. Enligt Paolo som är uppväxt i Italien är det svenska fenomenet fika något som ökar personlig interaktion mellan medarbetare, fikastunderna var även viktiga under tiden i Farsta men det nya kontoret underlättar detta (P.F). Tuula berättar även om en fotomaskin i bistron där ens eget foto matchas med någon annan i byggnaden - sedan är tanken att man ska mötas för lunch (T.H).
Frågan angående tillit i relation till lokalerna bemöttes med olika svar. En del
respondenter kunde inte relatera till frågan, medan andra definitivt tyckte att lokalerna påverkar medarbetarna till att lita på varandra. Öppenheten i kommunikationen har blivit bättre, vilken i sin tur att skapat en mer solid sammanhållning och större tillit. Paolo menar att lokalerna inte nödvändigtvis skapar större tillit, däremot medför den
underlättade interaktionen att man kan se vilka som är tillförlitliga och vilka som inte är det (P.F).
4.2.3. Dialoguing ba utifrån intervjuer
underlättar för samarbete och skapar tillgång till varandra. Det finns ingen perfekt mix vilket gör det okontrollerbart och i sin tur öppnar upp för möjligheter. Brevkompisar kan nu sitta ner och arbeta tillsammans” (J.P). Dock är det svårt att få till alla behövda ytor för alla individers personliga preferenser. Enligt respondenterna har de bra utrymmen med bra urval för olika typer av gruppaktiviteter med det finns inga specifika “lekrum” och “workshop rum”. Men respondenterna är eniga om att det är de nya lokalerna underlättar grupparbeten och work-shops eftersom det finns så många rum eller utrymmen där alla kan jobba tillsammans. Även att alla numera finns under samma tak underlättar
samarbetet och arbeten i grupp. Ett område på kontoret kallas för “Telia Campus” och är direkt anpassat för stora konferenser. Mest uppskattat är coffice som fungerar perfekt som en mötesplats och arbetsplats för icke-akuta ämnen. Josefine menar att hon gärna utnyttjar dessa miljöer till fördel för den gruppaktivitet som ska utföras. “Det går ut på att vi ska aktivitetsbaserade oss, jag tänker; vad är det för aktivitet som ska utföras, var utför vi den bäst, vad passar syftet?” (J.P). Även Paolo kopplar utrymme till vilket typ av arbete som ska utföras. “Det är bra att ha olika typer av miljöer eftersom arbetena är olika och vi kan hitta bättre typer av rum vilka är bättre anpassade för mötets syfte” (P.F.). Medan Tuula har en annan uppfattning “Det är helt olika möblemang i grupprummen, med olika typer av stolar och bord. Vi har till och med hårdare pilatesbollar som stolar i vissa rum” (T.H). Hon väljer dock de mer traditionella arbetsrummen eftersom hon anser att de passar henne bättre samt att de är mer ergonomiska. Designen är snygg, men inte alltid så bekväm. Sammanfattat skapar de nya lokalerna enklare utrymme för att jobba över gränserna där olika omgivningar innehåller olika förutsättningar beroende på vilket typ av arbete som ska utföras. “Du väljer det du anser passar ditt arbetssätt bäst” (D.B.).
4.2.4. Systemising ba utifrån intervjuer
Alla respondenter är väl medvetna om de skärmar som finns placerade över hela
Samtliga respondenter anser att den virtuella teknologin i lokalerna är väl använda och synliga. Åsikterna skilde sig dock vad gäller innehållet som sänds ut, där vissa anser att innehållet var givande och informerande, medan andra anser att flödet kan skötas bättre. Paolo tycker att de virtuella faktorerna i lokalerna sänder ut bra tillfällig information samt nyheter som påverkar kunskapen om företaget. “Här om dagen fick jag reda på via
skärmen i hissen att en bugg som tidigare existerat hade åtgärdats. Den virtuella informationen gav mig vetskapen att jag kunde använda systemet igen. Mycket information delas även via mail, intranät och sms” (P.F).
4.2.5. Exercising ba utifrån intervjuer
Alla respondenter är eniga om att organisationens mål är väl kommunicerat, Telias ledord “dare, care, simplify” står även som rullande text nära entrén. Några av respondenterna menar att lokalerna är till för att bli bättre på att göra saker tillsammans. Hela kontoret går ut på detta att det ska gå att göra saker tillsammans och samarbeta på kontoret. Kontoret är även till för att locka nya medarbetare, tanken är att anställda ska vilja vistas på kontoret även om möjligheten finns att arbeta hemifrån. Alla respondenter känner att de förstår organisationens mål i sin helhet där orden “dare, care simplify”, vilka är Telia Companys värderingar, uppkommer ofta under intervjuernas gång. Målen för Telia Sverige är att de strävar efter att skapa nya generationens telekombolag, vilket är alla respondenternas första svar när de ska berätta om organisationens mål. “Nya
generationens telekombolag är baserat på en kundbesatt organisation, som gör saker tillsammans, som lever i våra värderingar dare, care, simplify” (J.P). Eftersom kontoret är utformat på ett sätt där medarbetare sitter tillsammans blir det enklare att se andra
4.3. Intervju med Tengbom
Vid frågan om hur Tengbom upplevde de nyskapade kontoret gavs svaren; Energigivande, ökar möjligheterna till att mötas och samarbete, variation rikedom både av arbetsplatser och mötesplatser, vågat, glädje samt inger en positiv känsla.
Arbetet mellan Telia och Tengbom har skett genom ett nära samarbete de två företagen emellan. Linn menar att “just det här med samarbete och att det är något vi gör
tillsammans är en viktig del av processen. Det blir mycket bättre att vi utformar ihop och grundar i det som Telia behöver” (L.S). Det som Tengbom har gjort är att skapa
planlösningar samt ritat allt de interiöra, som till exempel specialsnickerier och inredning och gör planer och ritningar och så vidare. Från början har ett gestaltningsprojekt tagits fram och kopplats till telias varumärke. “Vi har jobbat jättemycket med olika typer av mötesplatser. Vi ville samla alla eftersom det är fyra olika huskroppar. Vill ha till exempel Coffice både som mötesplats, arbetsplats och fikaplats. Vi arbetade mycket med att öppna upp och göra det fritt. Likaså för området The Hub. Fokus har legat på att ha platser man kan mötas och använda under dagen.” (L.S). De har även jobbat mycket med att komma ifrån det gamla med standard mötesrum och istället försökt anpassa till situation med hjälp av olika omgivningar, arbetsytor, tillbehör och stolar.
Frågan om ifall lokalerna skapats för att frambringa ett personligt interagerande berättar Linn att de “ville ha en intern koppling för att ha en samlande plats med tre så kallade ljusgårdar med olika teman för att locka ner folk. Stora skärmar för att kunna ha
skapat en stor variation av olika arbetsplatser och miljöer. De har arbetat med olika zoner; en innerzon med mycket färg och som har bland annat coffice, snabbarbetsplatser och projektbord. “I de här innerzonerna är det mer samarbete kontra ytterzonerna som innehåller mindre färg och mer möjlighet till koncentration.” (L.S). Det blir mer liv och rörelse vid till exempel Coffice. Tengbom har tagit fram konceptet Spectrum speed of light speciellt för arbetet med Telia. Konceptet är baserat på Telias ledord “Dare, care, simplify”, för att få in en känsla av snabbhet och aktivitet i omgivningarna. Där dare handlar om att få in starka färger och energi samt skapa variation, care fokuserar på samarbete, öppenhet samt att man arbetar ner i detaljnivå vilket ska inge en känsla av omtanke. Simplify visar på tydlighet och okomplicerat samt att det ska vara smarta lösningar. “Sedan har vi olika nischer på rum och arbetsplatser, mindre mötesrum, projektytor fördelade över våningsplanen. Det ska finnas en plats som motsvarar det arbetet man ska göra” (L.S). Tengbom har även försökt integrera soffor och arbetsplatser samt skapat The Hub för att skapa en med loungestämning. “Man vill uppmuntra att folk rör sig över hela våningsplanen ” (L.S).
Tekniken har också varit en viktig del av utformandet. “Just att jobba med tekniken har varit med från början; att det ska vara rum anpassade för videomöten samt till exempel kunna vinka borden för att se varandra på rätt sätt. Men vi har även haft i åtanke att teknik förändras hela tiden så den ska kunna bytas ut” (L.S). Det har även genomförts ett
samarbete med en scenograf och ljusdesigner för att bilda en känsla av effekt, IT och digital utveckling. “Blandningen av kaos och fokus kan leda till bättre samarbete och positivitet” menar Linn. Även att man vill ta kunder och externa till arbetsplatsen bildar positivitet. “Det krävs mycket av de anställda att anpassa sig till ett aktivitetsbaserat arbetssätt, därför är det viktigt att göra allt på riktigt och försöka förstärka kulturen internt. Man kan bli mer motiverad och känna sig mer som en del av företaget, man blir stolt och engagerad i företagets kultur tack vare fina omgivningar” (L.S).
5. Analys
Följande avsnitt undersöker närmre den fysiska omgivningens samband med Nonakas teorier om ba. Här presenteras och analyseras varje ba kopplat till det empiriska underlaget.
5.1. Originating ba
Originating ba är en plats där individuella erfarenheter, känslor och mentala modeller interagerar med varandra. Den är huvudsakligen länkad till den dimension som består av individuella face-to-face interaktioner (Nonaka 2002).
Telia arbetar mot ett aktivitetsbaserat arbetssätt, vilket menas att medarbetarna inte har några bestämda arbetsplatser utan kan sätta sig var som helst på kontoret. En av tankarna med det aktivitetsbaserade arbetssättet är att Telia och Tengbom arbetade för att skapa rörelse och samarbete över avdelningsgränserna. Tack vare denna typ av arbetssätt träffar medarbetarna olika människor under dagarna. Detta öppnar upp för en social arbetsplats där områden som till exempel Coffice och The Hub även har skapats för att medarbetarna ska lära känna varandra på ett mer avslappnat och personligt plan när så önskas. Enligt Nonaka skapar öppna organisatoriska mönster stimuli genom direkt möte mellan individer på arbetsplatsen (Nonaka 1998). Ett kontor som är designat för ett aktivitetsbaserat
arbetssätt kan således hjälpa till en mer öppen organisation samt öka personlig interaktion genom fler tillfälliga möten.
Telias kontor i Solna är ett rejält upplyft i syfte att skapa sammanhållning och möjligheten att konversera med andra anställda. Arkitekturen av lokalen underlättar för medarbetarna att ha daglig kontakt, både arbetsmässigt och på det personliga planet. Samtliga
miljön hos Telia underlättar individuell kontakt, som i sin tur leder till mer konverserande och utbyte av implicit kunskap och erfarenheter.
För att den implicita kunskapen ska kunna överföras mellan individer krävs tillit och entusiasm som grund (Nonaka 2002). Dessa faktorer är således vitala för att uppnå
kunskapsöverföringen till fullo. Ett av målen med Telias nya lokaler var att öppna upp för möjligheterna till bättre samarbete. Samtliga respondenter menar att sammanhållningen har förbättrats tack vare de nya lokalerna på grund av arbetets fokus på just en dynamisk, rörlig arbetsplats med individuella möten. Den individuella kontakten underlättar för medarbetarna att skapa en personlig relation, vilket medför att tilliten sinsemellan förbättras. Detta har också att göra med tillgängligheten att träffa och kontakta kollegor, eftersom alla medarbetare sitter under samma tak. Dock anser inte alla respondenter att den ökade personliga interaktionen endast har en positiv påverkan på tilliten eftersom de öppna ytorna och det täta samarbetet leder till en mer transparent relation där individerna lär känna varandra på ett nytt plan. Det kan alltså vara både positivt och negativt, den täta relationen skapar nödvändigtvis inte alltid bättre tillit men ger individen en tydligare förståelse av vem de kan lita på.
5.2. Dialoguing ba
Dialoguing ba definieras som en plats där interaktioner mellan det kollektiva och face-to-face dimensionerna möts. Platsen inkluderar individens mentala modeller och färdigheter, dessa faktorer konverteras till vanliga termer, för att sedan implementeras som uttalade begrepp (Nonaka 2002).
I dialoguing ba ligger fokus på att omvandla den implicita kunskapen till explicit kunskap (Nonaka 2002). Något som den fysiska miljön kan bidra till, vilket är beskrivet ovan.
Att alla medarbetare numera befinner sig under samma tak bidrar även till att det enklare att arbetar tillsammans. Dialoguing ba är dialogen där människor engagerar sig
tillsammans för att skapa mening och värde (Nonaka 1998). Tack vare att alla är samlade underlättas delandet av kunskap samt bidrar att skapa gemensamma mål. Som tidigare nämnt har samarbete fått en central roll inom organisationen där det kollektiva är en stor bidragande faktor.
Telia har namngivit några av områdena i lokalen för att skapa gemenskap och även förståelse för vad avdelningarna är menade för. Nonaka menar att det är viktigt att skapa gemensamma begrepp för att öka förståelsen av kunskapsförädlingen (Nonaka 2002). Dessa namn kan ses som gemensamma begrepp, dock var respondenterna förhållandevis likgiltiga till dessa namn och ansåg inte att de var särskilt viktiga. Gemensamma
metaforer är mer mentala och svårare att skapa fysiskt.
5.3. Systemising ba
Systemising ba definieras som en plats för kollektiva samt virtuella interaktioner, en plats för kombination av redan existerande explicit kunskap. Inom systemising ba återfinns kollaborativa platser där explicit information delas, ofta via nätverk, databaser och dokumentation i en virtuell värld (Nonaka 2002).
Tengbom berättade att teknologin har varit en viktig fysisk faktor till skapandet av lokalerna under hela arbetet. Resultatet blev en mängd skärmar, uppsatta runt om på hela arbetsplatsen, vilka delar med sig av information och kunskap till samtliga anställda. Särskilt tydliga är dessa skärmar vid samlingsplatser som vid hissar, coffice, The Hub och den samlande trappan nära entrén till kontoren. På skärmarna visas för det mesta
informationsteknologi med hjälp av virtuella faktorer (Nonaka 1998).
Informationsteknologi via exempelvis online nätverk och skärmar erbjuder en virtuell miljö för skapandet av systemising ba (Nonaka 2002). Arbetsplatsens olika digitala verktyg kan distribuera en bredare övergripande kunskap och kommer säkerligen vara något som präglar framtida kontor. Dock bör det hållas i åtanke att den empiriska studien är utförd på ett telekombolag med avsikt att vara ledande inom digitaliseringen.
Omfattningen av fysiska virtuella faktorer på arbetsplatsen kan se annorlunda ut inom andra branscher och företag, därmed kan även det empiriska utfallet skilja sig vid en studie av en organisation inom ett annat arbetsområde.
Den kollektiva information- och kunskapsspridningen kan underlättas med hjälp av fysiska virtuella verktyg, som nämnt ovan. Den kollektiva kunskapen utformas i övergripande ämnen, såsom organisationens mål, vision eller eventuella riktlinjer. Med stöd från svaren i undersökningen syns dock inte någon större påverkan på de anställdas individuella kunskap som medarbetarna använder i sitt individuella arbete. Samtliga respondenter menar att den mest omfattande kunskapen som används i arbetet grundas via de mer traditionella icke-fysiska kommunikationssätten som till exempel intranät, sms och mail. Den fysiska miljön kan absolut bidra till systemising ba och således till
kunskapsförädlingen, men än så länge är de mer traditionella icke-fysiska kommunikationsvägarna ledande inom det virtuella kunskapsdelandet.
5.4. Exercising ba
Exercising ba är en blandning av både individuell och virtuell interaktion som skapar en kontext vilken möjliggör för internalisering av explicit kunskap. Den explicita kunskapen övergår vid internalisering åter till implicit kunskap hos individen (Nonaka 2002).
roll för Telias uttryck som en digitaliserad organisation. Den fysiska miljön har utformats med hjälp av organisationens mål och värderingar vilket i sin tur är en form av explicit kunskap som konstant finns i omgivningarna på kontoret. Medarbetarna på Telia “andas” dagligen “dare, care, simplify” vilket även respondenterna håller med om. Enligt
majoriteten av respondenterna är det enklare att förstå och arbeta i linje med företagets värderingar och mål då lokalerna utstrålar Telias verksamhet, digitalisering, nyskapande och öppenhet. Liksom tidigare nämnt är arbetsplatsen utformad för att främja personlig interaktion och social aktivitet, att försöka få medarbetare att arbeta i riktning med organisationens mål och vision kan även ses som ett socialt event. Genom ett noggrant, genomtänkt utformande av lokaler där medarbetarna känner sig bekväma kan
medarbetaren bli mer motiverad och känna sig som en del av företaget på således skapas internaliseringen av företagets explicita kunskap. Den fysiska omgivningen förmedlar den explicita kunskapen vilket skapar en atmosfär med Telias värderingar och integritet, detta kan i sin tur omvandlas till individens implicita kunskap.
En annan tydlig aspekt av exercising ba är att denna del har en tydlig koppling till
originating ba. Originating ba skapar som tidigare nämnt sociala möjligheter men även en hemtrevnad för de anställda på företaget. Detta skapar i sin tur internalisering av
6. Avslutande diskussion
Mål och vision samt utveckling och konkurrens är några av de faktorer som belyser en organisation. Ur bland annat dessa faktorer uppkommer behovet av verksamhetsstyrning. Dock har ny teknologi, tankar om nya sätt att organisera arbetet och nya
konkurrensförhållanden lett till ett behov av förändrad verksamhetsstyrning (Lindvall 2005). “Styrning sker inte enbart med objektiva tekniker, verktyg, med vilka efterfrågad information tas fram. [...] Det är snarare en fråga om en mänsklig aktivitet, som för att fungera väl måste vara förankrad i den föreställningsvärld som präglar individer, grupper och företag.” (Lindvall 2005, s. 22).
I denna undersökning har det framkommit att den fysiska omgivningen kan bidra till styrningen av just faktorer som mänsklig aktivitet vilket Lindvall menar är en stor del av den nya förändrade verksamhetsstyrningen. Han menar även att den ökade betydelsen av kunskapsarbete påverkar styrningen på grund av en allt större insikt i att kunskap är en av de viktigaste resurserna för konkurrenskraft. Samtidigt som det aktivitetsbaserade
arbetssättet styr den mänskliga aktiviteten bland de anställda samt genom fokus på socialt utbyte inom organisationens fysiska omgivningar öppnas möjligheterna för interaktivt kunskapsutbyte.
Det finns även företag som har misslyckats med att implementera kunskapsstyrning samt kritiserat att metoden inte går att använda. Nonaka dementerar dock detta och menar att det är ett missförstånd då de använt teorin som en IT metod som förvaltar kunskap. Medan det egentligen ska ses som kunskapsbaserad styrning, inte som styrning av kunskap. (Nonaka 2002). Men det finns fler forskare som kritiserar ba, exempelvis Constantin Bratianu som menar att Nonakas teori är anpassad efter japansk företagskultur (Bratianu 2010). Han konstaterar alltså att Nonakas teori om kunskapsförädling kan bli förstådd i den japanska företagskulturen, dock är teorin svår att applicera och förstå inom andra företagskulturer.
En annan aspekt är att ba som modell kan berika andra forskningsperspektiv. Exempelvis finns det nu en pågående diskussion av sociomateriella aspekter, här kan ba vara
det finns inte heller något materiellt som inte är socialt” (Orlikowski 2007). Detta visar även på rikheten inom ba och dess möjligheter att appliceras inom andra
forskningsområden.
7. Slutsats
Studiens syfte var att undersöka hur den fysiska miljön påverkar kunskapsförädlingen inom en organisation. Undersökningarna har sedan visat att den fysiska omgivningen förtydligar och underlättar interaktion och skapandet av karaktär men skapar inte kunskapen i sig. Kunskapen förädlas via de mer traditionella verktygen som manualer, intranät, mail etcetera. Däremot kan den fysiska miljön spegla företagets vision och fungera som en riktlinje för de anställda.
Således underlättar den fysiska miljön kunskapsdelningen och kunskapsförädlingen inom organisationen.
En slutsats är vikten av utformandet av den fysiska miljön vilken bör syfta till att skapa en atmosfär som bas där kunskapsförädlingen grundas. De fyra olika typerna av ba
samverkar och skapar utrymme för kunskapsförädling. Undersökningen visar att originating ba och exercising ba tillsammans kan skapa en fysisk atmosfär vilken är betydande för ett fortsatt kunskapsdelande. Dialoguing ba och systemising ba bidrar till denna atmosfär genom materiella ting som designade möbler, arbetsytor och teknisk utrustning. Originating ba och exercising ba skapar däremot atmosfären. Den individuella medarbetaren ges genom sociala stimulerande omgivningar en känsla av hemtrevnad och trygghet vilket i sin tur leder till att de hellre arbetar på kontoret än hemifrån. Tack vare en grundläggande tanke att förmedla organisationens kärna i den fysiska omgivningen arbetar således varje medarbetare i en miljö anpassad för organisationen vilket
förhoppningsvis skapar en känsla av samhörighet med företaget i stort. Den fysiska omgivning är inte endast den materiella miljön utan även känslan som skapas.
Till detta hör även vikten av social interaktion för att skapa en omgivning för
arbetsplatser och arbetsupplägg, vilket leder till en interaktiv och rörlig miljö mellan anställda. En stor organisation kräver en bra sammanhållning och tydlig karaktär eftersom de har många anställda med olika kvaliteter, arbetspreferenser och implicit kunskap. Därav krävs det att organisationen anpassar sin fysiska arbetsmiljö för samtliga anställda. Studien har även bidragit med insikten om vikten av närhet till sina kollegor inom
organisationen för att utbyta kunskap. Med fler medarbetare under samma tak är det enklare att skapa sociala interaktioner, speciellt över avdelningsgränserna.
Avslutningsvis kan tilläggas att fallstudien har grundats i ett företag med ambitioner att bli digitalt ledande inom telekomteknologin. Detta kan påverka undersökningens utfall gällande de virtuella faktorerna i lokalens fysiska miljö. Således går det inte med säkerhet att säga om undersöknings resultat är applicerbart på alla branscher och organisationer.
7.1. Förslag på vidare forskning
8. Referenser
Ahrne, G., & Svensson, Peter. (2011), Handbok i kvalitativa metoder. 1:a upplagan. Malmö: Liber
Alvenhus, J (2014). Skriva uppsats med kvalitativ metod: En handbok. Uppsala: Liber AB.
Boghard, M. Ragneklint, R. Wickenberg, P (2004). Arbetsmiljö - Kunskap och handling. Lund: Studentlitteratur
Bratianu, C (2010). A Critical Analysis of Nonaka’s Model of Knowledge Dynamics Bucharest: Academy of Economic Studies
Brewerton, P. M., & Millward, L. J. (2001). Organizational research methods: A guide for students and researchers.
Chou, S. Wang, S (2003). Quantifying ‘ba’: an investigation of the variables that are pertinent to knowledge creation. Taiwan: National Kaohsiung First University of Science of Technology.
Easterby-Smith, M. Lyes, M.A (2011). Handbook Of Organizational Learning And Knowledge Management. 2nd Ed. Wiley
Fuller, A. Unwin, L. Felstead, A. Jewson, N. Kakavelakis, K (2007). Creating and using knowledge: an analysis of the differentiated nature of workplace learning
environments. British Educational Research Journal
Holdt Christensen, P (2003). Knowledge Management - perspectives and pitfalls. Copenhagen Business School Press
Ichijo, K. Nonaka, I (2007). Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers. Oxford University Press
Iveroth, E (2011). The Sociomaterial Practice of IT-Enabled Change- A Case Study of a Global Transformation
Jashapara, A (2004). Knowledge Management - An Integrated Approach. Pearson Education
Lindvall, J (2001). Verksamhetsstyrning: från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning. Uppsala: Studentlitteratur
Nomura, T (2002). Design of `Ba' for successful Knowledge Management - how
enterprises should design the places of interaction to gain competitive advantage. Tokyo: Journal of Network and Computer Applications
Nonaka, I. Konno, N (1998). The Concept of “Ba”: Building A Foundation For Knowledge Creation. California Management Review. Vol 40, No. 3.
Nonaka, I. Konno, N. Nona. Toyama, R (2000). SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Pergamon: Long Range Planning
Orlikowski, W. J. (2007). Sociomaterial practices: Exploring technology at work. Organization Studies, 28(9)
Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. 2012, Research Methods for Business Students, 6th edn, s.n., S.l.
Schiffman, LG. Kanuk, LL. Hansen, H (2008). Consumer and organisational behaviour. Uppsala
Wadell, B. Larsson, B (1998). Arbetsmiljö - En dold resurs. Lund: Studentlitteratur. Walsham, G (1995). Different types of generalizing - Interpretive case studies in IS
research: nature and method. European Information Systems, 4, 74-81
9. Bilagor
9.1. Intervjuunderlag; Telias medarbetare Allmänna
• Hur upplever du ert nya kontor? (beskriv med fem ord)
• Vad är den största skillnaden mellan det nya kontoret och det gamla? • Har organisationens arbete förändrats i och med de nya lokalerna? - Jobbar organisationen aktivt för att skapa ny kunskap?
Originating Ba - Tillit, personligt interagerande, individer.
• Hur ser möjligheterna ut för medarbetare från olika avdelningar att umgås med varandra?
• Finns det utrymme för personliga intressen och personligt interagerande på arbetsplatsen?
• Känner du att era lokaler förenklar utbyte av åsikter och tillit bland de anställda.
Dialoguing Ba - Grupper med syfte, delad kunskap, målinriktat, gemensamma begrepp. • Hur ser möjligheterna ut för medarbetare från olika avdelningar att interagera med
varandra i projekt, grupp eller work-shops?
• Har de olika platserna på kontoret specifika namn? Varför tror du att de har fått det namnet?
• När ni arbetar i en projektgrupp, bestämmer ni plats på kontoret utefter vad ni ska diskutera? Tror du miljön ni befinner er i påverkar utfallet?
Systemising Ba - Nätverkande, virtuell delning, information.
• Finns det någon virtuell faktor som sänder ut information till de anställda på Telias kontor? (t.ex. digitala skärmar med nyheter, ledord osv)
• Beskriv gärna organisationens mål med fem ord?
9.2. Intervjuunderlag; Tengbom
Allmänna
• Hur upplever du Telias ny-designade kontor? (beskriv med fem ord) • Hur har samarbetet med Telia fungerat?
• Vad var den grundläggande idén med det nya kontoret?
Originating Ba - Tillit, personligt interagerande, individer.
• Hur har ni designat kontoret så att medarbetare från olika avdelningar kan umgås med varandra?
• När ni designade lokalerna hade ni i åtanke att skapa utrymme för icke-arbetsrelaterade interaktioner.
Dialoguing Ba - Grupper med syfte, delad kunskap, målinriktat, gemensamma begrepp. • Hur ser möjligheterna ut för medarbetare från olika avdelningar att interagera med
varandra i projekt, grupp eller work-shops?
• Har de olika platserna på kontoret olika miljöer, omgivningar och utfall? (förklara)
Systemising Ba - Nätverkande, virtuell delning, information
• I och med det digitala/teknologiska temat, har ni funderat något på hur ni använt er av den virtuella arkitekturen?
Exercising Ba - Nätverkande, virtuell delning, information.
• Hur utformas lokalen för att få medarbetarna att agera i linje med organisationens mål och vision?
