• No results found

Man måste få leva i det

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Man måste få leva i det"

Copied!
97
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

” Man måste få leva i det ”

En fallstudie om meta-kommunikation i en platt organisationsstruktur

You have to live in it

A casy study of meta-communication in a flat organizational structure Åsa Grane

Fakulteten  för  humaniora  och  samhällsvtenskap  

Medie-­‐  och  kommunikationsvetenskap  –  Information  &  PR   C-­‐uppsats  15  hp  

Examinatorns  namn:  Michael  Karlsson   Datum:  01-­‐2015    

(2)

II

Förord

Jag vill först och främst rikta ett stort tack till alla på KBAB som varit delakt- iga i studien, utan er hade den här uppsatsen inte varit möjlig.

Att skriva C-uppsats på egen hand är på många sätt en utmaning. Det är då tur att skriva själv inte behöver betyda att man är ensam. Jag vill därför tacka ytterligare några personer:

Min handledare Elizabeth vars vägvisning och uppmuntran fått mig på rätt spår igen då modet många gånger sviktat.

Sara och Camilla som varit ett otroligt stöd under hela processen.

Min familj som är mina mest hängivna supportar i allt jag gör, så även i detta.

Tack!

(3)

III

Abstract

Internal communication is a constant part of any organization or corporate entity since all individuals communicate in some capacity. Research has shown that well-functioning internal communication that include the entire workforce can increase a company’s profitability. Clear instructions and directives are two integral factors to such success. These fall under the concept of meta-communication. My purpose has been to examine how meta- communication is being handled in companies with a flat organizational structure that lack distinct figures of authority. This can result in ambiguity regarding who should provide these instructions and directives.

An instrumental case study with the purpose of examining a specific organi- zation was conducted on KBAB, a residential real estate company. To fulfil the purpose and answer the questions at hand I sought to collect the thoughts and experiences of the company’s employees. This was done through person- al interviews.

The result shows that meta-communication in a company with a flat organi- zational structure manifests itself differently than in entities with a hierar- chical structure. Meta-communication falls on the shoulders of every em- ployee and is therefore interlaced in each position. This requires workers to cooperate with their peers for the organization to function well, which man- dates active participation in internal communication. A flat structure also creates a number of issues that obstruct meta-communication from function- ing as intended. These include a lack of time, certain demands on personali- ties and interpersonal skills of the employees as well as difficulty to obtain a broad oversight of the work performed by the workforce as a whole. Another conclusion was that a flat structure helps to increase awareness among the employees about the company’s way of conducting business and provided insight on the importance of well-functioning internal communication.

(4)

IV

Sammanfattning

Internkommunikation är en konstant del i varje organisation eftersom alla människor på något sätt kommunicerar. Forskning har visat att internkom- munikation på många sätt kan öka en organisationens lönsamhet, förutsatt att den är väl fungerande och inkluderar alla anställda. Tydliga instruktioner och direktiv för alla delaktiga parter är två grundförutsättningar. Dessa anvisning- ar och förtydliganden kallas meta-kommunikation. Mitt syfte har varit att undersöka hur sådan kommunikation hanteras i en platt organisationsstruktur utan tydliga chefspositioner, vilket leder till oklarhet gällande vem som ska ge dessa direktiv.

En instrumentell fallstudie där syftet är att granska en specifik händelse eller organisation utfördes med bostadsbolaget KBAB som undersökningsobjekt.

För att kunna uppfylla syftet och svara på frågeställningarna var jag intresse- rad av att få ta del av de anställdas tankar och uppfattningar, vilket gjorde att den metod som lämpade sig bäst och också utfördes var personliga intervjuer.

Resultatet visar att meta-kommunikation i en platt organisationsstruktur ter sig annorlunda än i en hierarkisk. Den är inbyggd i varje anställds tjänst på så sätt att den faller på varje individs eget ansvar. Arbetssättet kräver mycket samarbete medarbetarna emellan, och aktivt deltagande i internkommunikat- ionen är därför en förutsättning för att arbetet i organisationen ska fungera.

De hinder som organisationsstrukturen visade sig skapa för meta- kommunikationen var tidsbrist, en otydlig överblick över de anställdas arbete och särskilda krav på varje individs personlighet. Ytterligare en slutsats som gick att dra av resultatet var att den platta organisationsstrukturen ur många aspekter gjorde de anställda medvetna. Det här visade sig särskilt i en medve- tenhet om organisationens arbetssätt och i insikten om vilken viktig roll internkommunikationen hade i detta.

Meta-kommunikation, internkommunikation, platt organisationsstruktur, engagemang

(5)

V

Innehållsförteckning

1   INLEDNING ... 1  

1.1   DEFINITIONER ... 2  

1.2   SYFTE ... 3  

1.3   FRÅGESTÄLLNINGAR ... 3  

1.4   STRUKTUR ... 3  

2   BAKGRUND TILL KBAB ... 5  

3   TEORI ... 8  

3.1   INTERNKOMMUNIKATION HISTORIA ... 8  

3.2   INTERNKOMMUNIKATION DEFINITION ... 9  

3.3   VIKTEN AV INTERNKOMMUNIKATION ... 10  

3.3.1   Internkommunikation och engagemang ... 12  

3.3.2   Internkommunikation och tillhörighet ... 13  

3.3.3   Internkommunikation, medvetenhet och förståelse ... 14  

3.4   BRISTANDE INTERNKOMMUNIKATION ... 15  

3.5   META-KOMMUNIKATION ... 17  

3.6   PLATT ORGANISATION ... 19  

4   METOD ... 22  

4.1   METODVAL ... 24  

4.1.1   Enskild intervju ... 26  

4.2   URVAL ... 27  

4.3   OPERATIONALISERING ... 29  

4.3.1   Operationalisering av intervjufrågor ... 31  

4.4   TILLVÄGAGÅNGSÄTT ... 34  

4.5   ETISKA ASPEKTER ... 36  

4.6   VALIDITET OCH RELIABILITET ... 38  

5   RESULTAT ... 41  

5.1   TILLÄMPNING AV META-KOMMUNIKATION ... 41  

5.1.1   Analys ... 46  

(6)

VI

5.2   SVÅRIGHETER FÖR META-KOMMUNIKATIONEN ... 47  

5.2.1   Särskilda krav ... 48  

5.2.2   Tidsbrist ... 49  

5.2.3   Bristande överblick ... 52  

5.2.4   Analys ... 54  

5.3   ENGAGEMANG, MEDVETENHET, FÖRSTÅELSE OCH TILLHÖRIGHET I EN PLATT ORGANISATIONSSTRUKTUR ... 55  

5.3.1   Förståelse ... 55  

5.3.2   Medvetenhet ... 58  

5.3.3   Engagemang ... 60  

5.3.4   Tillhörighet ... 62  

5.3.5   Analys ... 64  

6   DISKUSSION ... 67  

6.1   META-KOMMUNIKATION I NY FÖRKLÄDNAD ... 67  

6.1.1   Svar på frågeställning nummer 1 ... 69  

6.2   TRE UTMANINGAR ... 69  

6.2.1   Svar på frågeställning nummer 2 ... 71  

6.3   WELCH &JACKSONS MODELL ... 71  

6.3.1   Mål 1 - Förståelse ... 71  

6.3.2   Mål 2 - Medvetenhet ... 72  

6.3.3   Mål 3 - Engagemang ... 72  

6.3.4   Mål 4 - Tillhörighet ... 73  

6.3.5   Svar på frågeställning nummer 3 ... 74  

6.4   YTTERLIGARE EN INTRESSANT UPPTÄCKT ... 75  

7   SLUTSATS ... 76  

7.1   EN STRUKTUR SOM BYGGER PÅ KOMMUNIKATION ... 76  

7.2   EN GENERELL MEDVETENHET ... 77  

7.3   MODIFIERING AV ”INTERNAL CORPORATE COMMUNICATION” ... 77  

7.4   KRITISK GRANSKNING AV DET EGNA ARBETET ... 79  

7.5   FRAMTIDA FORSKNING ... 79  

(7)

VII

7.6   IMPLIKATIONER FÖR SAMHÄLLE OCH ARBETS-/YRKESLIV ... 80  

8   REFERENSER ... 82  

9   BILAGOR ... 86  

(8)

1

1 INLEDNING

Internkommunikation är en oundviklig del av en organisation eller ett företag – alla människor kommunicerar. Forskning visar att den tidigare uppfattning- en där chefen och ledningens roller ansågs vara det viktigaste för en funge- rande interkommunikation har skiftat till ett helhetsperspektiv där de anställ- das roller och deltagande anses vara lika viktigt. Ytterligare en aspekt av internkommunikation som blivit mycket uppmärksammad bland forskare är hur en god sådan kan öka organisationens lönsamhet. Trots dess bevisade fördelar och oundvikliga förekomst är internkommunikationen i en organisat- ion något som ofta brister. Varför? En möjlig anledning som trots sin rele- vans blivit föga uppmärksammad är en organisations brist på så kallad meta- kommunikation, alltså kommunikation om och direktioner på hur intern- kommunikationen ska hanteras bland de anställda.

Åt samma håll som forskningen på internkommunikationen utvecklats har också utvecklingen av dagens organisationer gått. Den hierarkiska organisat- ionsstrukturen börjar mer och mer ersättas av platta organisationer med färre hierarkiska nivåer. I dessa finns inga eller mycket få chefer, alla verkande i organisationen anses vara av samma betydelse. Fokus ligger alltså inte på enskilda roller utan på alla i organisationen.

Dessa två aspekter gör sig tillsammans intressanta. Platta organisationers förekomst förutspås att öka och då dessa grundar sig i att alla medarbetare samarbetar kräver det en väl fungerande internkommunikation, vilket i sin tur leder till ett starkt krav på meta-kommunikationen. Hur ska personalen veta hur de ska kommunicera, genom vilka kanaler och med vem om det inte finns någon chef med rollen att bestämma det? Alltså, hur tillämpas meta- kommunikation i en organisation där ingen egentligen bestämmer över den andre?

(9)

2

1.1 Definitioner

Här definieras ett flertal viktiga begrepp. En djupare klarläggning om dem kommer även i teoridelen.

Internkommunikation: Begreppet internkommunikation definieras i denna studie utefter Frank och Brownells (1989) förklaring. Dem anger att det är de kommunikativa överföringarna mellan individer eller i grupp, på olika nivåer i en organisation. (s. 5-6) Welch och Jackson (2007) argumenterar för att internkommunikation även inkluderar den icke informella kommunikationen som äger rum på ett företag, exempelvis den som sker mellan kollegor i korridoren. Den definitionen är också relevant för uppsatsen.

Meta-kommunikation: Heide och Simosson (2011, s. 213) definierar begreppet som ”kommunikationen om kommunikationen”. Då denna uppsats behandlar kommunikation i organisationer gäller det sammanhanget även här. Ett exempel kan vara de anvisningar som ges om hur personalen ska delta i internkommunikation, vilka kanaler som ska användas och hur myck- et.

Platt organisationsstruktur: En platt organisationsstruktur är enligt Porter och Siegel (1965, s. 379) en struktur med få hierarkiska nivåer och fåtal chefspositioner, i många fall finns inga chefer alls.

Hierarkisk organisationsstruktur: Här finns istället flera hierarkiska nivåer och chefen är den som tar de avgörande besluten. Strukturen kan likas vid en pyramid med chefen i toppen och makten fördelas sedan nedåt bland de underordnade. (Abrahamsson 2007, s. 19)

(10)

3

1.2 Syfte

Syftet med studien har varit att utforska hur meta-kommunikation tillämpas i en platt organisationsstruktur och hur medarbetarna utan att någon ger direk- tiv vet hur dem ska hantera internkommunikationen. Ytterligare en del av syften har varit att undersöka om Welch och Jacksons (2007) modell som beskriver internkommunikationens mål i en hierarkisk organisation kan tillämpas i en platt organisationsstruktur, samt att se vilken roll meta- kommunikationen i så fall har i den.

För att fullborda syftet har således tre frågeställningar utformats:

1.3 Frågeställningar

• På vilket sätt hanteras meta-kommunikation i en platt organisation?

• Vilka särskilda utmaningar utgör en platt organisationsstruktur för meta-kommunikationen?

• Hur kan Walch och Jacksons modell appliceras i en platt organisation och vilken funktion har meta-kommunikationen i den?

1.4 Struktur

Inledningsvis presenteras den organisation som fallstudien är utförd på, bostadsbolaget KBAB. För att underlätta läsarens förståelse av studiens

(11)

4

empiriska resultat och analysen av detta ges en översiktlig förklaring rörande KBAB:s verksamhet och dess platta organisationsstruktur.

Vad som sedan följer är uppsatsens teoridel. Där presenteras den befintliga forskning som är relevant för mitt syfte och frågeställningar. Genom att redovisa för teorin blir läsaren insatt i syftet och kan också se hur forsknings- luckan identifierats.

Därefter kommer avsnittet som rör metod. I denne presenteras och motiveras val av metod, operationalisering av intervjumanual och tillvägagångssätt.

Ytterligare redovisas studiens validitet och reliabilitet, alltså i vilken grad studien är giltig och tillförlitlig.

Nästa del i uppsatsen är resultatet. Detta är indelat i tematiska kapitel utefter det som är relevant för syfte och frågeställningar. Efter varje kapitel följer en analys, resultat och analys är således åtskilda från varandra men inkluderade i samma kapitel.

Följer gör delen diskussion. I denna diskuteras det som gick att urskilja ur resultatet. Diskussionen är indelad tematiskt efter det som är relevant för syfte och frågeställningar. Dessa blir också besvarade i denna del.

Uppsatsen sista del är slutsats. I denna görs en sammanfattad redovisning av de viktigaste slutsatserna varav en av dem utvecklas mer än dem andra.

Redovisas gör också förslag till framtida forskning och ett kritisk granskande av mitt arbete.

(12)

5

2 BAKGRUND TILL KBAB

I den här delen presenteras KBAB som är den organisation som fallstudien är utförd på. Detta med avsikta att läsaren ska få en större förståelse för dess organisation och då även för det empiriska resultatet som senare kommer redovisas. En djupare definition av platt organisationsstruktur redovisas även senare i teoridelen. Källan till informationen som följer är KBAB:s hemsida och muntlig information från dem.

KBAB är ett bostadsbolag beläget i Karlstad och har cirka 7300 hyreslägen- heter utspridda i kommunen. De har ungefär 150 anställda och sedan i början på 2000-talet har dem en platt organisationsstruktur. En sådan innebär att bortsett från deras VD finns inga chefer. Denna struktur gör att organisation- en på många sätt skiljer sig från de betydligt mer vanliga hierarkiska och för att resultatet som senare kommer redovisas ska uppfattas tydligt kommer här en sammanfattning av organisationsstrukturen. Då den är relativt komplex beskrivs bara det som är relevant för uppsatsen.

Hela organisationen består av olika team där alla anställda är fördelade beroende på vilket område dem jobbar i. I teamen jobbar tre till åtta personer och varje team har stort eget ansvar och möjlighet till att styra sitt arbete.

Organisationsstrukturen leder till ett annorlunda arbetssätt, det är ingen som bestämmer över någon. Det ges således inga order om något utan varje enskild person har ett stort eget ansvar och beslut som påverkar flera tas genom samtal de berörda emellan. Kommunikation och samarbete är således grunddelar i arbetssättet. Intervjuerna genomfördes med åtta olika personer varav fem centrala arbetsroller i organisationen var representerade. Dessa var:

Verksamhetsutvecklare: Jobbar med utvecklingsfrågor inom organisationer och har en klar överblick över den

(13)

6

Koordinator: Samordnare för ett särskilt team och ansvarar för att skapa de rätta förutsättningarna för att teamen ska klara av sina jobb, både resursmäss- igt, arbetsmiljömässigt och kompetensmässigt. Koordinatorerna har arbetar- givaransvaret gentemot teamen.

Bovärd: En person som har hand om ett specifikt bostadsområde och jobbar geografiskt utspritt i dessa. Denne har ansvar för det mesta som gäller hyres- gästen och bostadsområdet, från fastighetsskötsel till felanmälan. För varje bostadsområde finns ett bostadsteam och bovärdarna jobbar på så sätt i grupp mycket nära varandra.

Flödesägare: En person som är ”expert” inom ett visst ämne, sitt ”flöde.”

Exempelvis flödesägare för utemiljö. Dessa samarbetar mycket med bovär- darna. Ska exempelvis nya träd planteras i ett särskilt bostadsområde är det här en fråga både för flödesägaren som har miljöansvaret och bostadsvärdar- na som har hand om området.

Kommunikatör: Jobbar med den interna kommunikationen på arbetsplatsen på så sätt att denne ansvarar för kanaler som exempelvis intranät. Ytterligare en uppgift är att lyfta aspekten internkommunikation i olika frågor och se till att den tas hänsyn till.

Valet av KBAB som undersökningsobjekt påverkades självklart av deras platta organisationsstruktur. Vad som ytterligare stärkte valet var att i ett bostadsbolag jobbar de anställda geografiskt utspritt, vissa sitter på huvud- kontoret medan andra jobbar ute i bostadsområdena. Det i sin tur kräver en fungerande internkommunikation vilket gjorde organisationen ännu mer intressant för syftet. Att KBAB ligger i Karlstad och är en tämligen stor

(14)

7

organisation var också viktigt. Med de resurser och den tid som fanns till befogande fanns det ingen möjlighet för mig att undersöka fler än en organi- sation.

(15)

8

3 TEORI

I det har kapitlet redovisas teorin som krävs för att läsaren ska få en klar bild utav det beskrivna problemområdet. Kapitlet inleds med en presentation av området internkommunikation, först genom en historisk överblick och sedan en definition av begreppet. Följer gör ett klarläggande av hur en organisat- ion kan gynnas av en god internkommunikation och vidare en diskussion om varför den trots det ofta brister. Meta-kommunikation presenteras sedan som den saknade delen och en tänkbar orsak till denna brist och kapitlet avslutas med att den platta organisationsstrukturen presenteras och sätts i ett sam- manhang med meta-kommunikationen.

3.1 Internkommunikation historia

En av dem första att formulera vikten av kommunikation i en organisation var Chester Bernard. Bernard (1938) menade att kommunikation mellan medarbetare är avgörande för en organisations överlevnad. En organisation måste inkludera människor som kommunicerar med varandra, som strävar efter samma mål och är villiga att lägga ner arbete och tid för att uppnå dessa.

Han var också en av de första som insåg vilken betydande roll den interna kommunikationen hade. Bernard menade att en organisation bestod av relationer och kommunikationen var ett viktigt verktyg för att skapa och underhålla dessa. Han kunde dock se den problematik som internkommuni- kation kan inkludera och menade att den var värdefull under förutsättningen att den hanterades med omsorg.

Redding och Tompkins (1988) delar in internkommunikationens historia i tre faser. Den första av dessa ägde rum mellan 1900-1950 och vikten låg då på de förberedande delarna. Vem som skulle få meddelandet, hur det skulle

(16)

9

utformas och i vilken tid det skulle skickas för att bli så effektiva som möjligt var centrala frågor. Åren 1940-1970 kännetecknas vara den andra fasen och anses vara eran av identifiering och befästande. Forskningsområdet intern- kommunikation blev då mer enhetligt och erkänt. Forskarna intresserade sig för hur kommunikationsförhållandet mellan chef och anställd torde sig. Även på vilket sätt kommunikationsprocessen kunde leda till högre trivsel hos de anställda var ett uppmärksammat ämne. Runt 1970 nådde internkommunikat- ionen sin mognadsfas och ansågs vara ett etablerat ämne inom kommunikat- ionsforskningen.

I dagens forskning om internkommunikation har ett rollskifte skett. Welch och Jackson (2007) menar att ledning och chefer varit dem som fått övervä- gande mest uppmärksamhet och ansetts vara de viktiga rollerna för intern- kommunikationens funktion. Forskare har därför studerat internkommunikat- ion utifrån deras perspektiv och de resterande anställda har till störst del ansetts vara en publik som tar emot budskapet. Den här synen har under de senaste åren skiftat och ett större fokus har lagts på de anställda som nu anses ha lika stor funktion för den interna kommunikationen som dess överordnade.

Ytterligare ett område inom internkommunikation som de senaste åren varit väl utforskat anger Tench och Yeomanz (2009) vara vilka positiva lägen för en organisation som en god internkommunikation kan leda till.

3.2 Internkommunikation definition

Internkommunikation kan lätt uppfattas som ett luddigt begrepp och det finns ett flertal definitioner gjorda av olika forskare. Definieringarnas fokus skiljer sig något åt och lyfter fram skilda aspekter som olika viktigt. Den definition jag valt att utgå ifrån har Frank och Brownell (1989) utformat och lyder:

“The communications transactions between individuals and/or groups at various levels and in different areas of specialization that are intend-

(17)

10

ed to design and redesign organizations, to implement designs, and to co-ordinate day-to-day activities” (s. 5-6)

Med andra ord valda alltså det kommunikationsutbyte som sker i en organi- sation på olika nivåer, med olika syften. Exempelvis med syfte att forma organisationen, genomföra nya projekt och samordna de dagliga aktiviteter- na. Welch och Jackson (2007) framhäver att den interna kommunikationen inkluderar informell kommunikation som den mellan kollegor på lunchrasten på samma sätt som den formella kommunikation som kan äga rum på exem- pelvis möten. Med andra ord är internkommunikation alltså all slags kommu- nikation som kommuniceras internt på en organisation eller företag. Definit- ionerna ger inte bara en förståelse av vad begreppet innebär utan också en uppfattning om det stora område som internkommunikation faktiskt är. Alla människor kommunicerar och precis som Bernard (1938) menar så är kom- munikation avgörande för en organisations överlevnad. Platen (2006) pekar på att kommunikationsaspekten ofta underskattas och tas lätt på inom en organisation. Det är en felaktig inställning att ha och följaktligen redovisas varför internkommunikation är viktigt, på vilket sätt och vad den kan leda till.

3.3 Vikten av internkommunikation

Mycket av forskningen som finns inom internkommunikation fokuserats på vilket sätt en god sådan kan gynna en organisation. Tench och Yeomanz (2009, s. 318) menar att det strategiska syftet med internkommunikation är att bygga ömsesidiga, förtroendeingivande relationer med interna målgrupper och på så sätt öka effektiviteten inom organisationen. Internkommunikation- ens vikt är alltså en av de uppmärksammade delarna i forskningen. Welch och Jackson (2007, s. 186) har skapat modellen ”Internal corporate commu- nication” där dem formulerat fyra mål för internkommunikationen att uppnå, dessa är: att få de verksamma inom organisationen att känna tillhörighet, förståelse, medvetenhet och engagemang för organisationen. I modellen visas

(18)

11

pilar som pekar från den strategiska ledningen ut till de anställda i företaget, dessa representerar företagets budskap och pilspetsarna målen som ska uppnås. Welch och Jackson menar att samtliga av målen är viktiga därför att var och ett av dem är gynnsamma för organisationen och tenderar att stärka den. Dem påverkar de anställda i en positiv riktning vilket i sin ökar organi- sationens lönsamhet.

Figur 1: Internal corporate communication Källa: Welch & Jackson (2007, s. 186)

Samtliga av målen är alltså sådant som är viktigt för organisationen. Jag har därför valt att gå närmare in på dessa mål för att se hur internkommunikation leder till dem och på vilket sätt dem kan resultera i att organisationen stärks.

(19)

12

3.3.1 Internkommunikation och engagemang

Det första målet som Welch och Jackson (2007) redogör för är att skapa engagerade anställda. Det finns flertal studier som har visat att en god intern- kommunikation i en organisation leder till att de anställda känner större engagemang både i sin egen yrkesroll och för organisationen i sig (Mishra, Boynton, & Mishra, 2014; Smidts, Pruyn, & Van Riel, 2001). Begreppet engagemang kan definieras på olika sätt beroende på i vilken kontext det nämns och i. I organisationssammanhanget menar Mowday, Steers och Porter (1979) att det handlar om de anställdas vilja att behålla sin position i organi- sationen, hur högt eller lågt deras deltagande är och hur stark deras känslo- mässiga relation till organisationen är. Beroende på hur mycket engagemang en anställd känner i sin yrkesroll desto mer energi är denne beredd att lägga för att upprätthålla och främja de rådande förhållandena i företaget (Hon &

Grunig, 1999). Om en anställd då känner stort engagemang i sitt jobb höjs kvaliteten på arbetet som denne utför vilket självklart gynnar företaget i stort.

Ännu en viktig faktor som engagemang kan resultera i redovisar Quirke (2009) för och det är en lägre personalomsättning. Engagerade anställda tenderar att trivas bättre med både sitt jobb och sin arbetsplats vilket gör att dem är lojala till företaget och förblir där. Quirke menar också att i det visas i kunderna. Trivs de anställda med sitt jobb tenderar även kunderna vara nöjdare.

Engagerade anställda är ingenting som kommer av sig själv utan kräver avsiktliga handlingar, både genom kommunikation och agerande. De an- ställda behöver känna sig uppmärksammade, att deras närvaro är betydelse- full och dem känner sig ha en identitet i företaget (Welch & Jackson, 2007).

Det finns många forskare som anser att centrala element för att uppnå detta är närvarande chefer som använder sig av ett kommunikativt sätt att hanterar sina anställda på. En av dem är Saks (2006) som menar att om de anställda upplever sig få stöd och förtroende från cheferna ökar också deras engage- mang och vilja att prestera. Resultatet av detta blir att internkommunikation- en får en mycket viktig roll. För att få de anställda till dessa känslomässiga

(20)

13

tillstånd behövs som redan nämnt kontakt och uppmuntra vilket sker via den interna kommunikationen och Welch & Jackson (2007) menar att denna slags kommunikation är helt avgörande för att uppnå engagemang. De måste vara ett öppet kommunikationsklimat där alla i organisationen kan kommunicera med varandra och göra sin röst hörd. Mishra, et al., (2014) tar även upp aspekten om att en engagerad anställd lättare knyter positiva relationer med andra inom företaget.

3.3.2 Internkommunikation och tillhörighet

Det andra målet som presenteras är att få de anställda att känna tillhörighet till organisationen. I nationalencyklopedins uppslagsverk (2014) beskrivs ordet tillhörighet som ”det att ingå i en viss grupp” och det stämmer även in i organisationsvärlden. En anställd kan känna tillhörighet med sina kollegor och i det arbetslag denne verkar inom men det mest eftersträvansvärda är att få de anställda att känna tillhörighet med företaget i sin helhet, inte bara en liten del utav det. I det sammanhang som forskare pratar om tillhörighet nämns också organisationsidentifiering. Att känna stark tillhörighet till en organisation innebär också att personen kan identifiera sig med den. Identifi- ering innefattar liksom tillhörighet den anställdes känsla för organisationen, att denne känner sig som en del av och står upp för organisationen. (Smidts, et al., 2001). Enligt Ashford och Mael (1989) har de anställda som känner stark tillhörighet till organisationen en mer positiv och stödjande inställning till den. Arbetet som de presterar påverkas också av denna inställning, de anställdas handlingar utförs med organisationens bästa i åtanke och dem strävar alla efter att uppnå samma mål, de som organisationen kommunicerat ut.

Internkommunikationen har visat sig vara ett viktigt verktyg att använda sig av för att få de anställda att känna tillhörighet med organisationen. I en undersökning gjord av (Smidts et al., 2001) tittade dem på 775 anställda ur

(21)

14

tre olika organisationer med avsikt att mäta deras känsla av tillhörighet till sin arbetsplats. Resultatet visade att för att uppnå en känsla av tillhörighet är klimatet på kommunikationen, att det är öppet och positivt, viktigare än själva innehållet. Ett öppet kommunikationsklimat som alla kan ta del av ger känslan av medverkan och att man som anställd är en del av något större.

3.3.3 Internkommunikation, medvetenhet och förståelse

Det tredje och fjärde målet som Welch och Jackson nämner är hur de an- ställda ska känna medvetenhet och förståelse för organisationen. Dessa två begrepp används i många olika sammanhang och behöver därför definieras för att kopplingen mellan dem och internkommunikation ska bli tydlig.

Welch och Jackson (2007) preciserar det på följande sätt:

“Third, awareness of environmental change and fourth, under- standing of how it impacts on evolving organizational aims are important goals of internal corporate communication” (s. 190)

Dem beskriver medvetenhet och förståelse som viktiga mål för den interna kommunikationen att uppnå, detta därför att dessa egenskaper i sig tenderar att gynna en organisation. En anställd kan vara medveten på många olika plan, exempelvis kan den inneha en översiktlig medvetenhet som rör organi- sationens mål, vision och vad den står för (Jing, Avery, & Bergsteiner, 2014) En annan slags medvetenhet är den som beskrivs i Welch och Jacksons (2007) definition och rör organisationens pågående aktiviteter och de miljö- förändringar inom den som eventuellt kan ske. Medvetenhet inverkar på flera av de andra målen för internkommunikationen som tagits upp. För att en anställd ska veta vad denne ska vara medveten om behöver denne också vara välinformerad, vilket i sin tur är viktigt för att den anställde ska känna tillhö- righet. Golds (2011) tydliggör även en koppling mellan medvetenhet och engagemang. Hon menar att genom att göra de anställda medvetna om vad

(22)

15

som händer i organisationen samt dess mål ökar de anställdas engagemang för att uppnå dessa.

Målet som rör förståelse för organisationen ligger mycket nära medvetenhet, dessa två är beroende av varandra för att uppnå maximal verkan. En med- veten anställd känner större förståelse för organisationens utmaningar och handlingar därför att denne tidigare blivit informerad om dem. Welch och Jackson (2007) framhäver att liksom medvetenhet leder också förståelse till de anställdas känsla av engagemang inom organisationen stärks.

Som redan nämnts menar Welch och Jackson (2007) att detta är två mål som uppnås med hjälp av internkommunikation. För att skapa medvetenhet och förstående hos de anställda behövs även här ett öppet kommunikationsklimat där alla i organisationen blir informerade om det som händer. Ytterligare några som dragit liknande slutsatser är Smidts et al., (2001) som menar att för lite information resulterar i bristande medvetenhet på det sättet att en den anställde inte vet vad den ska vara medveten om. Det kan också ge den anställde en känsla av att denne inte förtjänar informationen och inte tas på allvar.

3.4 Bristande internkommunikation

Welch och Jacksons fyra mål som beskrivs i tidigare avsnitt redovisas med anledning av att dem alla uppnås med hjälp av internkommunikation. Samt- liga av dem är i sin tur bevisligen viktiga beståndsdelar för att stärka en organisation och göra den mer attraktiv. Av detta går det alltså att dra slutsat- sen att internkommunikation är viktigt för en organisation. Trots att den bevisligen leder till så mycket som är gynnsamt för en organisation och trots att den är oundviklig, varje organisation har någon slags internkommunikat- ion, är den nämligen sällan helt fungerande. Följaktligen redovisas därför på

(23)

16

vilket sätt bristerna kan visa sig och en av anledningarna till att den gör detta presenteras. Denna anledning är av vikt och har fortsättningsvis en mycket central roll i uppsatsen.

Att internkommunikationen på arbetsplatsen inte alltid fungerar som den ska är något som de flesta någon gång i livet fått erfara. Ett enkelt svar på frågan vad anledningen kan vara är svår att ge och olika forskare belyser olika orsaker. Internkommunikation som forskningsområde är gigantiskt och att granska den kritiska aspekten borde vara ett väl utforskat område, därför infann sig en viss förvåning då jag under litteraturöversikten allt som oftast saknade denna aspekt. White, Vanc och Stafford (2010) genomförde en undersökning av de anställdas uppfattning om internkommunikationen på ett universitet och drog av den ett flertal slutsatser. Dem menade att en av de vanliga bristerna är att de anställda känner sig bortprioriterade i informations- flödet och att dem får informationen för sent. Ytterligare en orsak var tvek- samhet bland de anställda om hur de olika kommunikationskanalerna skulle användas. Mycket information flödade på olika platser och de anställda inte visste var dem skulle leta. Forskaren Azziz (2014) menar att en vanlig orsak till att den interna kommunikationen ofta brister ligger hos oss själva. Han formulerar det på följande sätt:

“We often believe it is somebody else’s responsibility to provide us with the information we need, rather than our responsibility to stay in- formed. Thus when we learn something we did not know, we are sur- prised and bothered: “Where was the person who’s in charge of keep- ing me posted?” We tend not to look to the most important person in the communication process—ourselves.” (s. 33)

Det gemensamma för samtliga av dessa orsaker är att dem grundas i en osäkerhet på informationen hos både ansvariga och anställda. Gällande att de

(24)

17

anställda känner sig oinformerade och förbisedda indikerar på att dem som kommunicerar ut budskapet inte gör det tillräckligt tydligt. Tveksamheten hos de anställda över kommunikationskanalerna pekar på otydliga direktioner i vilken slags information som finns var och hur den ska hanteras. Även Azziz orsaksformulering indikerar på en osäkerhet i vem som egentligen är ansvarig för att ta del av informationen. Osäkerhet över information och hur den ska kommuniceras leder till nästa del i uppsatsen, nämligen en potentiell åtgärd och bortglömd orsak till att internkommunikationen brister – ”Meta- kommunikationen” (Heide & Simonsson 2011, s. 213)

3.5 Meta-kommunikation

Begreppet meta-kommunikation definieras i det här sammanhanget som en organisations kommunikation om den interna kommunikationen. Heide &

Simonsson (2011, s. 213) klarlägger vidare att meta-kommunikation alltså är den förklarande rösten om hur den interna kommunikationen ska hanteras bland de verksamma inom organisationen. Det centrala är alltså inte att internkommunikationen och alla dess olika kanaler finns utan meta handlar om hur internkommunikationen genom dessa kanaler ska hanteras. Det är angivelser och förtydliganden om vilka människor som förväntas kommuni- cera vad, genom vilka kanaler och med vilken information.

Meta-kommunikation är en tämligen ny aspekt inom forskningen för intern- kommunikation som Heide och Simonsson (2011) är relativt ensamma om att ha lagt tyngd på. Dem menar att behovet av denna slags kommunikation har väckts då de viktiga rollerna inom internkommunikationen har utvidgats. Ett flertal forskare uppger att tidigare har fokus inom internkommunikationen legat på cheferna och de högt uppsatta inom organisationen. Dem har ansetts ha den viktigaste rollen och ansvaret för internkommunikationen (Welch &

Jackson, 2007). I dagens informationssamhälle har kommunikation inom organisationer givits större plats och högre prioritering, information flödar

(25)

18

genom många kanaler och de anställdas roll i internkommunikationen har blivit lika viktig som deras överordnade. Därför skapas också behovet av en klar meta-kommunikation för att när många människor besitter viktiga roller behövs det tydliggöras vem som ska göra vad och vilka förväntningar över detta som finns på varje enskild person i organisationen. (Simonsson, 2013, 28 oktober)

Bristande eller en avsaknad meta-kommunikation visar sig på många olika sätt i en organisation. meta-kommunikationens roll är som ovan förklarat att tydliggöra på vilket sätt dem inom organisationen ska kommunicera. En brist på sådana instruktioner ger en otydlig internkommunikation där inte någon i organisationen vet vilka förväntningar som ligger på dem eller hur dem ska kommunicera. I undersökningen som White et al., (2010, s. 75) utfört tittade dem på de anställdas aktivitet på intranätet. Administratörerna svarade att de antog att de anställda tittade på sidan regelbundet, att där fanns all viktig information vilket innebar att de anställda var välinformerade. Sanningen visade sig vara att de anställda ägnade väldigt lite tid åt intranätet och att de inte var medvetna om hur mycket information som fanns där, vilket i sin tur ledde till att de kände dem sig oinformerade och själva fick ta reda på det som dem behövde. Trots att organisationen som undersöktes hade en utarbe- tad internkommunikation med givna kanaler tillämpades den inte som den skulle. Det här är ett av många fall där det internkommunikationsrelaterade problemet ligger i avsaknad av en tydlig meta-kommunikation. Avsändaren anser att informationen på ett tydligt sätt finns tillgänglig och antar att den tas del av medan mottagaren knappt hanterar kanalen som informationen sänds genom. Om förväntningarna på varandra klargjorts hade problemet inte behövt uppstå.

En internkommunikation utan meta-kommunikation blir alltså otydlig, vilket kan visa sig på varierande sätt i organisationen. Exemplet ovan visar på hur det skapar förvirring bland de verksamma vilket gör att viktig information

(26)

19

lätt missas, vilket i sin tur gör att de som var menade att få informationen känner sig oinformerade. Bland de faktorer som jag tidigare tagit upp som viktiga mål för internkommunikationen påverkas samtliga av detta. Mishra et al., (2014) menar att ett grundkrav för att skapa känsla av tillhörighet och engagemang hos anställda kommer från att organisationen öppet delar med sig av informationen och att de anställda känner sig inkluderade. Får de anställda ingen information känner dem sig utelämnade. Det här speglar även av sig på i vilken grad de anställda kan vara medvetna, utan information vet den anställde inte vad denne ska vara medveten om (Smidts et al., 2001). Det gäller även de verksammas känsla av förståelse inför organisationen. Är dem inte medvetna om vad som ska hända är det svårt att känna förståelse när händelsen sedan äger rum. Brist på en tydlig meta-kommunikation påverkar alltså även målen negativt.

3.6 Platt organisation

Världen vi lever i blir allt mer globaliserad vilket även visar sig i dagens organisationsstrukturer. Enligt Giancola (2007) anser vissa teoretiker att platta organisationer till stor del har ersätt hierarkiska, funktionella organisat- ioner. Dem menar att denna förändring har uppkommit på grund av den föränderliga miljö vi lever i, ett behov att komma närmare kunden och en ansträngning för att förbättra de anställdas innovation, initiativ och teamwork. Porter och Siegel (1965) definierar en platt organisation i jämfö- relse med en hierarkisk på följande sätt:

”A flat organization structure is defined as one in which there are rela- tively few levels of supervision per a given organization size, whereas a tall organization structure contains relatively many levels of supervi- sion per a given size.” (s. 379)

(27)

20

En platt organisation är alltså en organisation med färre hierarkiska nivåer och utan en formell styrning. Larsson (2008) förklarar det som så att organi- sationen ofta är indelad i arbetsgrupper eller team med en särskild inriktning på något i organisationen. Dess medlemmar har ett stort kollektivt ansvar och frihet i vad dem beslutar om och samarbetet mellan kollegorna i gruppen och gentemot andra arbetsgrupper i organisationen är mycket viktigt. Istället för chefer kan det finnas arbetsledare som innehar särskilt ansvar över ett område men även denne ses som en av medarbetarna. Det finns alltså ingen högre eller lägre rang bland dem verkande och ingen som bestämmer över den andre. Tyngden ligger inte på en enskild person utan alla verkande i företaget har ett stort eget ansvar och en viktig roll. Worthy (1950) var en av dem första att utforma en accepterad studie om platta organisationer. Han menar att en platt organisationsstruktur får individerna att göra ett bättre jobb och dem tillåts växa och utvecklas på ett sätt som vore omöjligt i en hierarkisk organisation. Halsey och Jones (1969) utförde en undersökning där dem studerade vilka effekter som visade sig på medarbetarna i en organisation beroende på hur många hierarkiska nivåer som fanns inom den. Resultatet visade att en organisation med få hierarkiska nivåer gav medarbetarna större möjlighet att delta i beslutstaganden och att de anställda kände större tillfred- ställelse i sina arbetsroller än i dem där de hierarkiska nivåerna var fler. Även kommunikationsklimatet inom dessa var anmärkningsvärt annorlunda och ansågs vara er socialt och uppgiftsorienterat.

Som tidigare i uppsatsen belysts har även forskningen inom internkommuni- kation ändrat fokus på ett liknande sätt. Från att cheferna var den centrala delen i internkommunikationen (Welch & Jackson, 2007) har organisationens övriga anställdas roller ökat i betydelse och anses idag mycket viktiga. I en platt organisation är det just så, fokus ligger inte på en enskild person med mycket makt utan på alla anställda där makten är jämt fördelad. Även aspekten meta-kommunikation är något som är särskilt intressant i en platt organisation av anledningen att chefsrollerna inte existerar på samma sätt som i en hierarkisk. Cheferna anses annars vara den självklara informations-

(28)

21

källan som innehar all den viktiga informationen. I en platt organisation finns inte denna roll och ansvaret är fördelat på många individer, vilket betyder att det blir lika många informationskällor. För att veta vem som ska informera om vad, vem som innehar rätt information och hur den ska tas del av behöver det finnas en tydlig meta-kommunikation som alla är medvetna om, men hur ska det gå till när det inte finns någon som naturligt har rollen att ge sådana direktioner?

Den befintliga forskning kring meta-kommunikation är som redan nämnt begränsad och i kombination med en platt organisationsstruktur inger det, trots att det är mycket relevant för tiden vi lever i nu, en lucka i forskningen.

Platta organisationsstrukturer tenderar att öka i antal och sägs vara en struktur inför framtiden. Idén bakom denna struktur, att alla medarbetare har lika mycket ansvar, ligger dessutom i linje med hur forskningen på internkommu- nikationen har utvecklats och ser ut idag. Fokus är inte längre centrerat till en utvald roll i organisationen utan alla anses lika viktiga. Behovet av meta- kommunikation blir då speciellt viktigt i en platt organisation men samtidigt finns där ingen självklar roll om vem som ska uttala den, vilket gör proble- matiken ännu mer intressant. Denna intressanta problematik och faktumet att det är en lucka i forskningen är bakgrunden till val av ämne. Hur det senare undersöktes presenteras i nästa del av uppsatsen, nämligen metod.

(29)

22

4 METOD

Østbye, Knapskog, Helland och Larsen (2013) menar att de frågor som skapas utefter problemområdet och det som blir syftet ska stå i centrum i valet för metod. För att kopplingen mellan dessa och metoden ska bli tydlig presenteras de därför igen:

Som det redan nämnts så har syftet med studien varit att klargöra hur meta- kommunikation tillämpas i en platt organisationsstruktur och hur medarbe- tarna utan att någon ger direktiv vet hur de ska hantera internkommunikat- ionen. Syftet har även inringat att klarlägga hur Welch och Jacksons (2007) modell kan tillämpas i en platt organisationsstruktur och se vilken roll meta- kommunikationens har i denna. Frågorna för att ta reda på detta blev således:

• På vilket sätt hanteras meta-kommunikation i en platt organisation?

• Vilka särskilda utmaningar utgör en platt organisationsstruktur för meta-kommunikationen?

• Hur kan Walch och Jacksons modell appliceras I en platt organisation och vilken funktion har meta-kommunikationen i den?

• På vilket sätt påverkas organisationens internkommunikation av meta- kommunikationen?

För att kunna besvara frågeställningar och syfte krävs en specifik organisat- ionsstruktur att undersökas, det föll sig därför naturligt att göra en instrumen- tell fallstudie. En sådans syfte är att undersöka en speciell organisation eller händelse för att få större insikt i den. (Kvale och Brinkmann, 2009 s. 281) En fallstudie kan utföras på ett flertal fall och sedan jämföra dessa mot varandra, men då tiden jag hade på mig var mycket begränsad valdes bara ett fall vilket

(30)

23

blev bostadsbolaget KBAB. Valet av KBAB som undersökningsobjekt påverkades självklart av deras platta organisationsstruktur. Vad som ytterli- gare stärkte valet var att i ett bostadsbolag jobbar de anställda geografiskt utspritt, vissa sitter på huvudkontoret medan andra jobbar ute i bostadsområ- dena. Det i sin tur kräver en fungerande internkommunikation vilket gjorde organisationen ännu mer intressant för syftet. Att KBAB ligger i Karlstad och är en tämligen stor organisation var också viktigt. Ingen annan organisation med platt organisationsstruktur tillfrågades utan av ovan beskrivna orsaker var KBAB den mest intressanta organisation att undersöka. När dem ställde sig positiva till att vara objektet för min fallstudie såg jag ingen anledning till att fråga fler, då jag inte hade tid att undersöka fler än en.

Metodvalet anpassades därför efter detta syfte och frågor. Inför metodvalet var vissa ställningstaganden nödvändiga att göra. Ett av dem första var att avgöra vilken slags metod som var mest lämplig för syftet och frågeställning- arna, en kvalitativ eller kvantitativ. Trost (2009) menar att en kvantitativ metod är rätt att utföra om målet är att kunna ange en frekvens och uttala sig om procent och siffror i en befolkningsgrupp, och att kunna säga något om det generella. Om det intressanta istället är att komma en människa inpå livet, att ta del av dennes tankar, resonemang, uppfattningar och att urskilja möns- ter anger Trost (2009) att en kvalitativ metod är mer passande. Genom att utläsa syftet och frågeställningarna blir insikten om vilken metod som är mest lämplig inte alltför komplicerad. Meta-kommunikation handlar om kommu- nikationen om kommunikationen, alltså hur organisationens medarbetare vet hur dem ska kommunicera internt, med vem, hur, när och genom vilken kanal. För att få reda det skulle det vara omöjligt att fråga rakt på sak. Meta- kommunikation som begrepp är relativt okänt, och en fråga som: hur med- veten är du om meta-kommunikation? Skulle med största sannolikhet mötas av oförståelse. Svaret till frågeställningarna och syfte fanns alltså hos de verkande inom organisationen, i deras uppfattningar och berättelser om vardagen. Det blev således givet att den metod som valdes skulle vara kvali- tativ.

(31)

24

4.1 Metodval

Nästa ställningstagande att göra var att välja vilken slags kvalitativ metod som skulle utföras. Ryen (2004) menar att det inte finns någon standardmetod bland kvalitativa forskare utan ett flertal olika att välja på, bland annat enskild intervju, fokusgruppsintervju, fältobservation eller analys av text och bild. Då det som skulle undersökas var människor och deras upplevelser tedde sig analys av text och bild helt irrelevant. Østbye et al., (2013) redovi- sar att fältobservation och intervju ofta används tillsammans i samma studie, det här därför att forskaren får en större förståelse för de mönster denne ser i observationerna om den också får chansen att intervjua informanterna. Det var något som togs i bestänkning inför valet av metod till denna studie.

Ekström och Larsson (2010) menar att genom observationer kan forskaren undersöka det dem vill utan att behöva förlita sig på de inblandades egna berättelser. Dessutom stärks självklart det som de intervjuade säger om det även kan bekräftas i en observation. Att kombinera observation med en intervju inför min undersökning hade varit fördelaktigt på det sättet att det frågeställningarna eftersöker, meta-kommunikation och hur de anställda vet hur dem ska kommunicera internt, är inte något som varje person nödvän- digtvis reflekterar över. Handlingar som vore intressanta för resultatet kan ske omedvetet och personen som utför dessa förstår inte att dem är av vikt.

Säkerligen hade en del sådana intressanta iakttagelser kunnat visa sig under en observation, men att använda observation i denna studie hade också inneburit en del svårigheter. KBAB som organisation är något komplex både geografiskt och uppgiftsmässigt. Medarbetarnas uppgifter kan skilja sig drastiskt från varandra, medan några sitter på egna kontor jobbar andra ute på fältet. Om en observation skulle utföras skulle det som nämnts säkert resul- tera i en del användbara iakttagelser men det skulle krävas mycket tid för att upptäcka dem. För att se hur den enskilde tar del av internkommunikation och själv hanterar den hade observationerna även behövt ske över en person i taget, vilket inte hade varit en helt bekväm situation för personen. Processen

(32)

25

skulle dessutom ta mycket tid för att kunna inge någon validitet, det hade inte gått att dra några slutsatser av att observera två personer.

Ytterligare en kvalitativ metod som togs i betänkande var fokusgruppintervju.

Trost (2005) beskriver det som en intervju där en eller två intervjuare ställer frågor till en mindre grupp människor samtidigt. Intervjun speglas således mer av ett samtal mellan respondenterna som intervjuaren iakttar. Det som vore fördelaktigt med en fokusgruppsintervju är det vardagliga samtalet som kan uppstå genom att vara en grupp. Trost (2005) menar att dessa intervjuer tillåter ett samspel mellan intervjupersonerna där idéer och tankar kan byggas vidare på genom att intervjupersonerna samtalar med varandra. Ekström och Larsson (2010) håller med i det Trost säger och tillägger även att metoden är särskilt användbar när intresset ligger i att undersöka människors uppfattning om sitt eget handlande. Det resonemanget ligger i linje med syftet och fråge- ställningarna då de verkande inom KBAB behövde berätta om sitt vardagliga handlande för att dem skulle kunna besvaras. Trots det övervägde nackdelar- na fördelarna och fokusgruppsintervju valdes inte som metod. Det som avgjorde tar även Trost (2005) upp som en av de stora nackdelarna, att det som sägs förekommer i en social situation där det är lätt att utstickande åsikter tystas därför att dem inte anses passa in bland de andra. Vissa perso- ner har också svårt att ge kritiska synpunkter i en grupp där många människor sitter tillsammans, särskilt när det handlar om arbetssättet. I en situation som det skulle fungera bättre än i andra vore att ha en fokusgruppsintervju till- sammans med dem som jobbar i samma team och med liknande uppgifter.

Dem är på ett annat sätt vana vid att ge varandra kritik och diskutera med varandra. Det som gjorde att den idén lades ner var att varje anställd var väldigt upptagen i sina jobb och att tidsmarginalen för mig som uppsatsskri- vare var mycket liten. Att samla flera stycken från samma team samtidigt skulle således bli väldigt svårt. Fokusgruppsintervju valdes alltså bort som metod, mycket för att nackdelarna med att intervjua i grupp övervägde fördelarna gällande studien. Men plockas gruppen bort i en fokusgruppsinter-

(33)

26

vju så återstår en enskild intervju, vilket också kom att bli metoden som valdes.

4.1.1 Enskild intervju

Trost (2005, s. 15) hänvisar att när intervju används som metod gäller det att se verkligheten så som respondenten ser den, sätta detta i ett mönster till- sammans med de andra intervjuerna och genom tolkning se vad det kan innebära utifrån teorin och den givna situationen. Det också det som behöv- de göras för att svara på syftet och frågeställningarna. Det som i studien skulle undersökas är något av en lucka i forskningen, ingen teori om meta- kommunikation kombinerat med en platt organisationsstruktur gick att hitta.

Det gjorde att intervju som metod blev ett tämligen självklart val. Det fanns inte mycket att utgå ifrån och för att få så mycket djupgående information som möjligt var intervju den mest lämpade metoden. För att få svar på syfte och frågeställningarna gällde alltså precis som Trost anger, att utifrån dem verkande i organisationen se deras verklighet och tolka det som är relevant.

Det är precis som Kvale och Brinkmann (2009) menar, ”om man vill veta hur en människa uppfattar sin värld och sitt liv, varför inte prata med dem?” (s.

15) Den intervju som definierades blev således det som Ekström och Larsson (2010) kallar för en personlig intervju där ett samtal är målet och formen.

Syftet är att genom en slags dialog få insikt i intervjupersonens värld och dennes uppfattningar, intervjuaren är således tillåten att lägga in egna syn- punkter och visa reaktion på det respondenten berättar, även om det natur- ligtvis är intervjupersonen som ska svara för majoriteten av informationsby- tet.

Närmre hur en personlig intervju går till kan skilja sig åt. Østbye et al., (2013) menar att skillnaden ligger i hur i förväg bestämda intervjufrågorna och dess ordningsföljd är. Inför studien var tanken först att använda sig av en så kallad strukturerad intervjuform, Østbye et al. förklarar det som en intervju

(34)

27

där en förberedande intervjumanual bereds med frågorna som ska ställas i intervjun. Dessa är då definierade sedan innan. En sådan manual förbereddes inför den första intervjun och tanken var att den skulle användas i enlighet med de frågor som definierats. Dock blev insikten en annan under tiden som första intervjun genomfördes. Då det jag som intervjuare ville få ut av inter- vjun inte var självklart att respondenten ens reflekterat över, eller var med- veten om att denne gjorde blev det svårt att använda för specifika frågor. Det här kommer att vidare diskuteras i delen ”operationalisering” men från att ha använt sig av strukturerad intervjumall ändrades den till en att bli en kombi- nation mellan en strukturerad och semistrukturerad. En semistrukturerad intervju innebär att teman som ska tas upp i intervjun har i förväg definierats.

Därefter ges intervjuaren stor frihet att anpassa frågorna efter hur samtalet går. Blandningen av dessa tedde sig på så sätt att teman definierades men även ett antal frågor.

4.2 Urval

Efter att ha beslutat för vilken metod som är mest lämplig krävdes det att göra ett urval av intervjupersonerna. För att göra ett urval finns det flera praktiska moment att ta hänsyn till. Ekström och Larsson (2010) menar att i viss mån är det tillåtet att använda sig av bekvämhetsteknik, tillexempel genom att välja ett urval som är geografiskt nåbart. Ytterligare något som dem menar kan underlätta är att för att få tag på intervjupersoner fråga någon som har ett bra kontaktnät in mot intressegruppen. Mitt sätt att utse urvalet har varit med hjälp av en sådan kontaktperson som jobbar på KBAB. Kon- taktpersonen har en klar inblick i organisationen och då det är en organisation som på många sätt skiljer sig från andra fick jag tillsammans med henne en genomgång i hur den är uppbyggd och vilka tjänster som existerar innan urvalet gjordes. Organisationen krävde alltså en del påläsning men genom det kom en förståelse som var helt nödvändig för att kunna utföra undersökning- en. En risk med att använda sig av en kontaktperson som Trost (2005, s 119) tar upp är att kontaktpersonen i sig kan vara upptagen och plötsligt få mycket

(35)

28

jobb som måste göras innan intervjupersonerna kan utses, vilket tidsmässigt påverkar undersökningen. Då tidsmarginalen var väldigt liten var detta en risk som jag var rädd för skulle inträffa, men tvärtom tog kontaktpersonen sig tid och gjorde att jag nådde intervjupersonerna mycket fortare än vad jag på egen hand skulle kunnat åstadkomma.

Urvalet gjordes på så sätt att efter kontaktpersonen gett en beskrivning av organisationen klargjorde jag mitt syfte, vad jag med hjälp av intervjuerna ville ha reda på och antalet som jag behövde. Ryen (2004) menar att en av de största fördelarna med en kontaktperson är att denne kan hjälpa intervjuaren med passagen, att komma från utsidan till insidan av en organisations kultur.

Detta var något som var särskilt relevant i detta fall, jag själv visste väldigt lite om hur en platt organisationsstruktur fungerade och vilka tjänster som fanns. Därför blev nästa steg i urvalsprocessen att kontaktpersonen gav förslag på personer som var villiga att bli intervjuade. Vid tillfället då jag förklarat mitt syfte och vad jag ville få ut av intervjuerna angav jag ytterliga aspekter som var viktiga, en av dem var att arbetsrollerna som var ”centrala”

på ett rimligt sätt skulle finna representerade, så att det inte skulle finnas en majoritet av en särskild roll. När kontaktpersonen gett förslag på personer som hon trodde skulle passa fick jag se över dem och godkänna. Med tanke på utgångspunkten för metoden, att tiden var högst begränsad och införståel- sen för organisationen likaså, anser jag att använda en kontaktperson var det bästa sättet att precisera urvalet på. Om jag haft mer tid hade jag kunnat lägga den på att själv leta upp intervjupersonerna efter jag fått organisationen och arbetsrollerna mer förklarade för mig, för faktumet att kontaktpersonen valde ut personerna som hon sedan föreslog kan ses som en nackdel. Valet av personer påverkar resultatet av intervjuerna och Ryen (2004, s 83) menar med det att en kontaktperson på så sätt medvetet eller omedvetet kan påverka detta genom de respondenter som denne väljer ut.

(36)

29

Urvalet som jag och kontaktpersonen kom överens om blev därmed det som Ekström och Larsson (2010) kallar för ett variationsurval. Det med anledning av den viktiga variation bland de centrala tjänsterna som finns i organisation- en. Som det är beskrivet i uppsatsens bakgrundsdel finns det ett antal sådana och dessa jobbar på olika sätt och har olika roller, vilket betyder att de hanterat internkommunikation och meta-kommunikation på olika sätt. Det fick därför inte bli en majoritet av en särskild tjänst. Även bakgrundsfaktorer som kön och ålder varierade bland intervjupersonerna.

Hur många intervjupersoner som krävs menar Kvale och Brinkmann (2009, s.

129) att det finns ett enkelt svar på, nämligen så många som behövs för att få svar på det man behöver veta, men att antalet kan skifta beroende på den tid och resurser som finns tillgänglig. I mitt urval var den knappa tidsmarginalen något som jag fick ta hänsyn till och därför begränsades det till åtta inter- vjuer. Alla de tjänster som är beskriva i uppsatsen bakgrundsdel finns repre- senterade men jag väljer att inte redovisa hur många av varje tjänst, detta för att bibehålla intervjupersonernas konfidentialitet. Om jag hade haft mer tid hade jag önskat att få fler personer att intervjua, men som Kvale och Brink- mann (2009) säger så är ju fler intervjuer inte alltid desto bättre, utan många skulle istället tjäna på att ägna mer tid åt förberedelse och analys av ett mindre antal intervjuer. Ekström och Larsson (2010) menar att en tumregel är att man som intervjuare ska avsluta sitt arbete när det inte framkommer något nytt från respondenterna. Med de intervjuer jag genomförde fick jag svar på mitt syfte och forskningsfråga och många av intervjupersonernas svar stämde överens med varandra, på det vis skulle jag säga att studien till viss del uppnått mättnad.

4.3 Operationalisering

Ekström och Larsson (2010) menar att det som definierar en intervjus rikt- ning är den befintliga forskningen och teorier i ämnet. Som redan nämnt är

(37)

30

den befintliga forskningen på meta-kommunikation i en platt organisation mycket begränsad, någon tidigare studie som gjorts med denna kombination gick inte att hitta. Det har påverkat hela utformningen av denna studie, från frågeställning och syfte till intervjumanual. Frågeställningar och syfte blev av detta ganska grundläggande, hur fungerar meta-kommunikation i en platt organisationsstruktur? För att kunna besvara dem fanns det inte ett rakt svar från en person som var rätt utan de krävde berättelser från de som levde i det och därefter tolkning, vilket i sin tur påverkade intervjumanualen och dess frågor. Som redan nämnts genomfördes den första intervjun med en manual som tillhörde den strukturerade intervjuformen. Alla frågor var då mer eller mindre definierade och uppsatta i den ordning de skulle komma. Under första intervjun insåg jag att meta-kommunikation som ämne var svårt att ta på, och få fram som svar på en fråga. Det visade sig gå bättre när intervjupersonen pratade längre stunder. Trost (2005) tar upp ett liknande exempel där han visar på att när frågan ställs rakt på sak om exempelvis vad en person tycker, så blir svaret ofta kort och koncist. Det var på så vis jag märkte en skillnad, frågade jag om vilka interna kanaler intervjupersonen använde sig av kunde svaret bli ett uppräknande av tre sådana. Frågade jag istället om hur personen började sin arbetsdag kunde jag få som svar att först var det morgonmöte med teamet, sedan skulle hen beställa verktyg så då gick den in på intranätet, och så vidare. Svaret blev då mycket mer givande och utan att respondenten var medveten om det gav denne svar på flera av mina frågor.

Efter denna insikt omstrukturerades intervjumanualen till en semistrukturerad form. Som det går att utläsa i bilaga 1 innehöll intervjumanualerna inte bara definierade teman utan också till viss del frågor. Trost (2005) menar att i möjligaste mån ska intervjupersonen få styra samtalet och därför fungerade dessa frågor mer som påminnelser till mig som intervjuare. Ekström och Larsson (2010) menar att intervjun ska styras till den grad att undersökning- ens syfte förverkligas men samtidigt låta intervjupersonen prata fritt inom det. På så sätt var frågorna viktiga att ha, med hjälp av dem kunde samtalet styras åt rätt håll om det inte kom naturligt i samtalet. I varje intervjumanual

References

Related documents

varandra men att de kan det, de är väldigt olika menar de. Att tvillingarna identifierar sig med andra tvillingar bidrar till deras identitetsskapande. 64 Att man

Samtliga berättade att man utöver brukaren inhämtar information från andra personer i brukarens nätverk och att det är viktigt för utredningen eftersom brukaren ibland kan

Gemensamt för alla tre fokusgrupper var att de vill ha mer tid med specialpedagogen ute i verksamheten, de ville också alla ha stöd kring hur de skulle hantera den fria leken runt

Under årens lopp har en kundorienterad syn tagit över och ett användarbaserat syn- sätt blir allt mer dominerande. Det användarbaserade synsättet kommer till uttryck i

“A fundamental reshaping of finance”: The CEO of $7 trillion BlackRock says climate change will be the focal point of the firm's investing strategy. Business insider, 14

Partnerskap i teknikskiftet mot fossilfria, elektrifierade processer inom gruvdrift och metaller.

The similarity measurement used to compare the image neighborhood bitset and the template bitset is simply the number of equal bits.. Lossy data compression of images is a

Utifrån ovanstående resonemang kring olika former av kunskap handlar det vi vill undersöka om huruvida kunskap i mindfulness kan leda till att individer kan finna ett bättre sätt att