Hur 3PLs kan skapa värde genom sitt tjänsteutbud

Hur 3PLs kan skapa värde genom sitt tjänsteutbud

En studie som undersöker köpare av tredjepartslogistik och deras syn på värdeskapande aktiviteter inom sjötransport

Kandidatuppsats i Logistik

Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet Vårterminen 2018

Handledare: Catrin Lammgård

Författare: Födelseår:

Jacob Hallberg 1994 Rickard Säterö 1993

Förord

Denna uppsats är skriven som ett kandidatarbete inom Logistik på Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet, våren 2018. Arbetet är skrivet för Logistikprogrammet vid

Företagsekonomiska institutionen och önskas vara till intresse för studerande därvid, vår samarbetspartner Bertling samt andra 3PL-aktörer som vill skapa värde för deras

samarbetspartners.

Vi vill passa på att tacka alla som har hjälpt oss längs med vägen för att färdigställa detta arbete.

Ett särskilt tack till:

Ø FH Bertling som har tillhandahållit oss med kontaktuppgifter till intressanta företag att intervjua för denna uppsats syfte.

Ø De personer som ställde upp på våra intervjuer och hjälpte till att anordna dem. Tack, Absolut Company, Ahlström-Munksjö, Arctic Paper, BillerudKorsnäs och Volvo Cars.

Ø Ni alla som har läst vårt arbete och gett ovärderlig feedback, vilket hållit oss på banan.

Tack till samtliga opponenter med flera!

Ø Till sist vill vi tacka vår handledare, Catrin Lammgård, för många goda råd och stort visat intresse.

Jacob Hallberg Rickard Säterö

Göteborg 23 Maj 2018 Göteborg 23 Maj 2018

______________________________________________________________________________________________________

Titel: Hur 3PLs kan skapa värde genom sitt tjänsteutbud – En studie som undersöker köpare av tredjepartslogistik och deras syn på värdeskapande aktiviteter inom sjötransport

Omfattning: Kandidatuppsats 15hp, VT 2018 Handledare: Catrin Lammgård

Författare: Jacob Hallberg och Rickard Säterö

Nyckelord: Third-Party Logistics, 3PL, Outsourcing, Strategic Partnerships, Trends in Freight Forwarding, Logistics Services, Purchasing, Value-adding

Sammanfattning

Priset har länge varit en central del i valet av 3PL-aktör, vilket resulterat i en hårt prispressad bransch. Låg marginal har i sin tur medfört problematisering i att tillföra nya innovationer inom branschen. För att bryta denna onda cirkel måste 3PL-aktörer skapa värde till deras kunder för att rättfärdiga ett högre pris.

För att undersöka närmare hur 3PL-aktörer kan skapa värde för sina kunder genom sitt tjänsteutbud har studien fokuserats på hur kunderna värdesätter 3PL-aktörens tjänster och vad de saknar från dessa. Insamling av empiriskt material har gjorts genom ingående intervjuer med strategiska inköpare av logistiktjänster från fem stora svenska företag. Resultatet har sedan tolkats med hjälp av bland annat tre olika perspektiv som skall förklara bakgrunden till hur företagen värdesätter de erbjudna tjänsterna. I analysen lyfts hur stor betydelse priset har gentemot en mer värdeskapande och effektiv process. Pris har en central roll i valet av 3PL, men värdet av en djupare relation mellan parterna anses som ännu viktigare.

Uppsatsens slutsats visar på att kunderna till 3PL-leverantör värdesätter djupare samarbeten med högre integration via affärssystem och personlig kontakt. Att skapa en så effektiv och standardiserad process som möjligt är att föredra. Hur företagen värdesätter de erbjudna tjänsterna är beroende på varje företags enskilda förutsättningar och tillgångar.

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion ... 2

1.3 Syfte ... 5

1.4 Frågeställningar ... 5

1.5 Avgränsningar ... 5

1.6 Definitioner av nyckelbegrepp 1.6.1 Tredjepartslogistik ... 5

1.6.2 Kundvärde ... 5

1.6.3 Value added activities... 6

1.6.4 Supply Chain Management ... 6

2 Teoretisk referensram ... 7

2.1 Marknad ... 7

2.1.1 Differentiering inom 3PL... 7

2.1.2 3PL-leverantörens utökade roll för supply chains ... 8

2.2 Samarbete ... 9

2.2.1 Zacharias fyra värdeskapande begrepp ... 9

2.2.2 Val av leverantör ... 11

2.3 Upplevt kundvärde ... 12

2.3.1 Fördelar med outsourcing till 3PLs ... 12

2.3.2 Service framför pris ... 13

3 Metod... 14

3.1 Val av metod ... 14

3.2 Litteraturgenomgång ... 14

3.3 Urval... 15

3.4 Intervjuer ... 16

3.5 Metodreflektion - Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet ... 17

3.6 Analysramverk ... 19

4 Resultat ... 20

4.2 Bakgrund & Nuläge ... 20

4.2.1 Samarbete med 3PLs ... 20

4.2.2 Antal 3PLs... 21

4.2.3 Outsourcad logistikfunktion ... 22

4.2.4 Motiv till outsourcing ... 23

4.2.5 Prioritering vid val av 3PL ... 24

4.2.6 Tjänster och nivå av integration idag ... 25

4.2.7 Vilka tjänster saknas idag?... 28

4.3 Framtid ... 28

4.3.1 Vilka tjänster önskas i framtiden? ... 28

4.3.2 3PLs i framtiden ... 29

4.4 Sammanfattning Resultat: ... 30

5 Analys ... 32

5.1 Analysmodell ... 32

5.2 Marknad ... 33

5.2.1 Marknadssegment och efterfrågan ... 33

5.2.2 3PLs styrande roll och påverkan av logistik ... 34

5.3 Samarbete ... 36

5.3.1 Val av 3PL ... 36

5.3.2 Samarbetet ... 37

5.4 Upplevt kundvärde ... 39

5.4.1 Värdet av en 3PL ... 39

6 Slutsats ... 41

7 Referenslista ... 44

Bilaga 1. Intervjumall ... 47

Bilaga 2. Intervjuade företag ... 48

1

1 Inledning

1.1 Bakgrund

En trend inom transportbranschen idag är att konkurrensen för containertrafik är och har dominerats av huvudsakligen två strategier, kostnadsledarskap eller att kunna erbjuda snabbare leveranser än konkurrenterna. Utvecklingen har under en längre tid pågått för att standardisera fraktbärare och effektivisera flöden, för att erbjuda snabbare och billigare leveranser simultant.

Trender visar på större containerfartyg vilket ökar containerkapaciteten generellt över världen.

Dock ökar osäkerheten kring efterfrågan av containergods samtidigt som efterfrågan på mindre fartyg ökar. (Logistics Trends & Insight, 2017) Det blir också svårare att fortsätta pressa priserna eller att ytterligare reducera transporttiden. Redan vid början av 2000-talet identifierade Murphy och Daley (2001) i sin studie om internationella fraktförmedlare (IFF:s), ett mycket stort fokus vid kostnadsminimering och erbjudande av lägre priser för att locka till sig kunder. 90% av undersökta IFF:s ”höll med” eller ”höll starkt med” om en ökad konkurrens i IFF-verksamheten. Under den undersökta perioden indikerade samtidigt samma respondenter att deras kunder krävde fler supply chain-tjänster, till exempel lagring och lastning av gods, samt en reducering i antal IFF:s som kunder önskade handla med (Murphy, Daley 2001).

Transportbranschen fortsätter än idag att präglas av en mycket tuff konkurrens med ett priskrig som börjar bli ohållbart (Guerard et al 2012). Samtidigt ökar handeln stadigt internationellt som en effekt av att företag konkurrerar på en global marknad i en allt större utsträckning.

Världsexporten av handelsvaror ökade med drygt 38% mellan 2006 och 2016 och det totala värdet på varuhandeln har historiskt innan dess stigit med cirka 900% mellan åren 1980 och 2012 (WTO, 2017). Som ett resultat av en ökad handel ökar också efterfrågan på transporter och internationella avtal kräver ofta mer komplexa flöden (Murphy, Daley 2001); (Guerard et al 2012). Vidare leder i sin tur ökad handel i kombination med relativt låga inträdesbarriärer i transportbranschen också till fler aktörer och hårdare konkurrens.

Aktörer på transportmarknaden behöver hitta nya strategier för att differentiera sig och skapa värde till kund för fortsatt tillväxt (Guerard et al 2012). Med kundvärde i ett B2B-förfarande menas skillnaden mellan den för en kund uppfattade nyttan av en produkt eller tjänst och totalkostnaden för att nyttja den (De Rose, 1991). B2B, eller business to business är marknaden och kommunikation mellan företag. Att tillföra värde är en tuff utmaning för företag som agerar på en konkurrensutsatt marknad med krympande marginaler. Företag förefaller då att inte

2

riskera nya investeringar och därmed skapas ingen ny nisch för att attrahera nya kunder som potentiellt skulle kunna öka marginalerna igen. Det hela kan ses som en ond cirkel som är svår att bryta, vilket exemplifieras i Figur 1. Låg innovation ger oförändrade servicefunktioner till kund och ett fokus på låga kostnader tillsammans med konkurrenternas liknande strategier attraherar få nya kunder. Marginalen förblir låg tillsammans med den fortsatt höga konkurrensen, där pris ofta är i fokus. (Browne, 2018)

Figur 1. Komplikationer i att skapa värde på en konkurrensutsatt marknad. (Browne, 2018)

1.2 Problemdiskussion

Hur företag skall bryta denna cirkel är en viktig strategisk fråga för fortsatt tillväxt och för att inte riskera hamna i en situation där pris är den enda konkurrensmöjligheten. Ett mer differentierat värdeerbjudande möjliggör för djupare relationer och större möjlighet att skapa marginaler genom högre pris (Guerard et al 2012). Ett ökat fokus på att effektivisera supply chains innebär att efterfrågan idag inte enbart innefattar snabba transporter, utan andra logistiktjänster som syftar till att koordinera företags flöden får ökad relevans (Zacharia et al.

2011).

Leverantörer som erbjuder en kombination av logistiktjänster till kunder bedöms som tredjepartslogistiker, 3PLs (Carbone & Stone 2005) och dessa konkurrerar således även med traditionella transportörer. Transportörer har börjat inse värdet av att kunna erbjuda flera logistikfunktioner integrerat, och i kombination med ett generellt större behov av outsourcing av logistiktjänster, växer också även antalet 3PLs på marknaden (Selviaridis & Spring 2007).

I takt med ökad konkurrens och krympande marginaler krävs det även för 3PL-leverantörer att hitta vägar för att differentiera sig mot konkurrenter. Freightos, ett start-up företag som nyligen lanserat en webbaserad lösning för att boka och lokalisera gods, har genomfört en internationell studie med fokus på trender inom speditionsbranschen. Freightos intervjuade 92 stycken

3

logistikföretag, varav 90% av respondenterna är från de 100 största logistikföretagen i världen och 19 av de 20 världsledande företagen medverkade. Respondenterna för respektive företag hade strategiskt inflytande befattningar, till exempel VD och vice VD. Undersökningen visade att vinsten på sjötransport idag är låg eller obefintlig och endast 44% av de tillfrågade trodde att sjötransport kommer att vara vinstdrivande i framtiden. Som ett resultat av de pressade priserna förutser tillfrågade 3PLs en framtid av kortare kontraktsperioder och än hårdare priskonkurrens. Däremot var 3PLs ändock positiva till framtiden då en högre efterfrågan på logistiktjänster för hela värdekedjan spås. En klar majoritet av de tillfrågade trodde också på en framtid med större fokus på IT-baserade hjälpmedel för bokningar i realtid samt lokalisering av gods. Hela 90% trodde att IT-lösningar skulle kunna påverka speditionsbranschen, alltjämt som endast en tredjedel ansåg att fortsatt pressade transportkostnader var av störst vikt. Vidare trodde 70% av de 100 stycken ledande logistikföretagen att diverse tilläggstjänster inom speditionsbranschen kommer att öka deras vinst. Slutligen var trovärdighet den största avgörande faktorn vid val av en 3PL-leverantör och kostnad kom som näst viktigast. (Freightos, 2018)

Logistics Trends & Insights tillhandahåller skräddarsydda logistikundersökningar och konsulttjänster, till exempel fallstudier och enkätundersökningar. Årligen genomför de studier om transportmarknadens utveckling och den senast genomförda från 2017 ligger i linje med Freightos undersökning. 80 stycken respondenter från olika företag och områden har tillfrågats.

Däribland 3PLs, rederier, transportörer och andra logistikföretag. Även Logistics Trends &

Insights har konstaterat att trovärdighet och erfarenhet är det som betyder mest vid val av en 3PL, kostnaden kom först på fjärde plats. Därefter identifierades ett smidigt bokningssystem och punktlighet för leverans som vitala delar. Den största svårigheten som 3PLs finner sig inför visade sig vara den pressade vinstmarginalen. Därefter identifierades återigen fraktkostnaden som vital men också osäkerhet inför globala miljöregleringar uppmärksammas. Majoriteten av de tillfrågade respondenterna planerade att differentiera sig genom investeringar inom IT eller andra nischade erbjudanden. En absolut majoritet av de tillfrågade ansåg också att digitaliseringen av yrket kommer att erbjuda ett större värde för kunderna och att digitala lösningar kommer att ge fler möjligheter än hot. En annan slutsats som företaget gör i sin sammanställning är att en signifikant minskning har skett mellan 2016 och 2017 för de som anser att den traditionella speditionsbranschen och dess typiska karaktär är relevant idag.

Logistics Trends & Insights drar slutsatsen att 3PLs måste anpassa sitt värdeerbjudande för att fortsatt kunna vara attraktiva. (Logistics Trends & Insight, 2017)

4

Utifrån ovan trender kan det konstateras viktigt för 3PLs att erbjuda diverse tjänster som underlättar för kunden om man skall vara fortsatt attraktiv på marknaden. Trots detta har tidigare bedriven forskning visat på att marknaden för logistiktjänster inte tillfredsställer företag som väljer att outsourca dessa (Murphy & Poist 2000); (Selviaridis & Spring 2007) Denna misspassning i utbud kontra efterfrågan kan resultera i att 3PLs gör felinvesteringar som vidare bidrar till ännu sämre lönsamhet, eller bidra till sämre innovation på grund av en bakomliggande rädsla av att ta felaktiga beslut. Ytterligare konsekvens kan bli, vilket identifierats av Selviaridis & Spring (2007), att 3PL-företag väljer att ‘satsa på allt’ för att inte vara sämre än sina konkurrenter, och således låta ens utbud vara av kvantitetsmässigt överflöd från vad som faktiskt efterfrågas från sina egna kunder. En sådan strategi innebär dock inte sällan att man ej lyckas leverera enligt sina påstående värdetjänster.

Studier av Zacharia et al (2011) visar på hur 3PLs fått en allt mer central roll i företags supply chains och hur efterfrågan på tjänster utöver förflyttning och lagring av gods växt fram. Många 3PLs kan finna sig i att de inte vet hur denna position skall hanteras och inse att deras kapacitet inte är tillräcklig, varför det enligt Zacharia et al (2011) är mycket viktigt för leverantörer av tredjepartslogistik att få en förståelse kring denna förändring. 3PLs kan bidra med sin expertis och olika logistiklösningar för att effektivisera andra företags flöden och ta på sig en mer strategisk koordinerande roll. För att matcha sitt utbud med denna förändrade efterfrågan krävs innovation vid rätt aktiviteter och ett första steg för att bryta den negativa trend (se figur 1) som många 3PLs står inför. Detta steg innebär därför att identifiera vilka aktiviteter som efterfrågas, för att på så vis kunna erbjuda dessa och skapa mervärde till kund. Om 70% av de ledande logistikföretagen i världen anser att sådana aktiviteter väntas öka deras vinster (Freightos, 2018) är 3PL-aktörer dock inte själva med en sådan utveckling, varför det är viktigt för 3PLs att analysera deras nuvarande samarbeten med kunder och identifiera vilka aktiviteter som är passande för just dem. En majoritet av tidigare forskning har fokuserat på kvantitativa studier och rådande trender inom tredjepartslogistik (Selviaridis & Spring 2007) och detta gör det svårare att analysera samarbetet och de processer som värdesätts i samband med erbjudandet av värdeskapande aktiviteter. Freightos och Logistics Trends & Insights kvalitativa studier lade fokus på logistikföretagen och kan därför inte analysera köparens sida och dess värdesättningar, vilket är viktigt utifrån ovan diskussion.

5

1.3 Syfte

Syftet med denna rapport är att undersöka hur en 3PL-aktör kan skapa värde för sina kunder genom sitt tjänsteutbud inom sjötransporter.

1.4 Frågeställningar

v Vad värdesätter 3PL-aktörers kunder av dagens erbjudna tjänster inom sjötransporter?

v Vad saknar 3PL-aktörers kunder av dagens erbjudna tjänster inom sjötransporter?

1.5 Avgränsningar

Vi har valt att avgränsa urvalet av respondenter till företag som transporterar sitt gods via container och till sjöss. I och med att denna rapport syftar till att identifiera värdeskapande aktiviteter för 3PLs mot deras kunder, ansåg vi det som en rimlig avgränsning då behoven för företag som skeppar sitt gods med lastbil kan se annorlunda ut och därmed blir en analys svårare att genomföra. Företag som skeppar temperaturkänsligt eller flytande material kan exempelvis efterfråga ett annat utbud än företag som skeppar mindre känsligt gods i container.

Vidare har alla företagen sin grund i Sverige men är verksamma på en internationell marknad, vilket ytterligare underlättade för undersökningen i form av insamling av empiri och framförd analys.

1.6 Definitioner av nyckelbegrepp

1.6.1 Tredjepartslogistik

Tredjepartslogistik (3PL) har länge använts för att beskriva outsourcing av en kombination av olika logistiktjänster, där funktioner fler än enbart transport eller lagring av gods erbjuds på ett integrerat vis snarare än fristående. Dessa aktiviteter är inte engångsköp utan är en längre pågående relation mellan två parter, och är vanligen av processbaserad karaktär snarare än funktionsbaserad. (Carbone & Stone 2005) I denna uppsats kommer 3PL användas genomgående enligt denna definition och innefattar vad som på svenska kallas för speditörer, men också vad tidigare forskning hänvisar som “International Freight Forwarder, IFF”

(Murphy & Daley 2001).

1.6.2 Kundvärde

Värde är ett begrepp som används genomgående i denna uppsats och som vi definierar enligt vad för en kund den uppfattade nyttan av en tjänst är, i relation till totalkostnaden för nyttjandet av tjänsten. Detta är också i linje av vad tidigare forskare definierat kundvärde som i en B2B-

6

relation, såsom De Rose (1991), Porter (1980) och Barney (1991). Ju större kundvärde som kan skapas, desto större motivering till ett högre pris kan göras. Det uppfattade värdet kan självfallet skiljas åt från kund till kund, vilket gör syftet med denna rapport ytterligare intressant då jämförelser kring olikheter kan göras. När värde framöver diskuteras, är det allt som tillför 3PL-köparens uppfattade nytta av 3PL-säljarens utbud.

1.6.3 Value added activities

I denna rapport undersöks s.k value-added activities, vilket kan översättas till värdeskapande aktiviteter eller mervärdestjänster. Vi definierar mervärdestjänster som de aktiviteter vilka ej utgörs som företags grundfunktion och som erbjuds med syfte att skapa mervärde till kund. För en 3PL-aktör är enligt denna definition alla de aktiviteter som erbjuds utöver förflyttning och hantering av gods av sådant slag. Genom att ett företag nyttjar sådana aktiviteter som tillför värde och således ökar kundvärdet, kan en högre grad av kundnöjdhet erhållas och långsiktiga relationer byggas (El-Ansary, 2003). För att ett företag skall kunna tillföra värde till sin kundbas krävs det kunskap om vad kunderna värdesätter (Lammgård, 2007).

1.6.4 Supply Chain Management

Tredjepartslogistik-aktörer får en större betydelse för marknaden när supply chains ökar i komplexitet. Graden av integration i företags supply chains varierar, och en 3PL kan därför ombesörja hela kedjan eller enbart en aktivitet. Supply chain management (SCM) är ett centralt begrepp inom logistik och som koncept berör hela försörjningskedjan, från tillverkare till slutkonsument. Simchi-Levi et al. definierar SCM enligt följande:

“Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements.” (Simchi-Levi et al. 2008)

SCM är baserat på två viktiga idéer, varav den första är att varje produkt som når en slutkund är representerad av den kumulativa insatsen av flera parter på vägen, vilket alltså är ‘kedjan’.

Den andra är att även om så kallade ‘supply chains’ har funnits under en väldigt lång tid, har de flesta organisationer inte uppmärksammat vad som försiggått bortom deras närhet, och således inte optimerat hela den påverkande kedjan. Konsekvensen är att organisationers supply chain inte är samverkande och effektiva. Både de fysiska och informativa flödena måste samverka, varav de fysiska innefattar bildning, lagring och förflyttning av gods medans

7

informationsflödet innefattar förmedling av ordrar och status på leverans etc. (Handfield 2017) Kundvärde skapas genom att effektiv SCM bidrar till en reducering av den totala kostnaden (Cristopher 1998).

2 Teoretisk referensram

I detta kapitel redogörs för relevanta teoretiska modeller och begrepp som skall ligga till grund för kommande analys. Redogörelsen innefattas av tre vanligt förekommande teorier som syftar till att förklara varför företag outsourcar logistikfunktioner till 3PLs. Dessutom redogörs här för 3PLs allt mer viktiga roll i supply chains samt tidigare forskning kring efterfrågat utbud av logistikköpare.

2.1 Marknad

2.1.1 Differentiering inom 3PL

Att differentiera sig som företag har länge varit ett erkänt alternativ för att addera värde och tidiga studier av Porter (1980) visar på hur differentiering är en av tre lyckade konkurrensstrategier, förutom prisledarskap och fokus. Företag bör välja en av dessa tre strategier för att inte hamna i ett ”middle of the roaders”-scenario, vilket innebär att inget djup skapas i ingendera vald strategi om fokus läggs på fler än en. Vidare hävdar Porter att en differentieringsstrategi är passande för företag vars kundsegment ej är priskänsliga och betonar vikten för företag av att erhålla en unik resurs, för att kunna utnyttja den som differentiering mot konkurrenter. Denna uppsats berör specifikt differentieringsstrategier relevanta för 3PLs och framförallt i form av efterfrågade tilläggstjänster med funktion att addera värde. Förutom att specialisera sig inom vissa regioner för att utveckla specifik kompetens eller slå ihop med konkurrenter med syfte att istället bredda kompetens och marknad, kan 3PLs erbjuda tjänster utöver själva transporten för att addera värde (Murphy & Daley 2001). Det kan vara tjänster som att erbjuda lagring och ompackning av gods, men även konsulttjänster för att erbjuda expertis inom effektiv supply chain. Vid val av strategi och implementering av värdeadderande tilläggstjänster bör 3PLs analysera kring vad deras kunder faktiskt efterfrågar. Därmed bör hög satsning på att utföra en noggrann marknadsanalys och planeringsprocess läggas vid. Denna kan för 3PLs beskrivas i tre steg enligt Murphy & Daley (2001):

Steg 1: Uppföra en omvärldsanalys med anledning av den höga volatiliteten som präglas i branschen. 3PLs (i.e IFF:s) möter nya utmaningar i egenskap av lagar och regler, globalisering av marknaden men också den mycket snabbföränderliga teknologiska utvecklingen. Även

8

regleringar och internationella handelsvillkor påverkar branschen och den totala handeln, samt därmed efterfrågan på logistiktjänster (WTO, 2017).

Steg 2: Identifiering av lämpligt marknadssegment vilket möjliggör för en effektivare definiering av kunders efterfrågan och därmed ge 3PL-leverantören en större chans att möta dessa. Efterfrågan på tjänster av en 3PL kan mycket väl skilja sig mellan olika marknader och vilket typ av segment man opererar i. Murphy och Daley (2001) tar upp möjliga segment indelat i geografi, typ av verksamhet och transport av specifika typer av gods. Givetvis kan andra segmenteringar göras även av en 3PL, men det är vikten av att göra indelningen som framhävs.

Detta med orsak av att 3PLs då kan utforma mer skräddarsydda erbjudanden snarare än generiska sådana, vilket kan utgöra en viktig differentieringsfördel i en konkurrensutsatt marknad, med låga möjligheter att fortsatt utveckla transporthastigheten eller pressa priserna.

Steg 3: Utföra en konkurrensanalys och fokusera på vad kunden definierar som konkurrensfördelar hos organisationen. Gränsen mellan vad som utmärker en 3PL mot en transportör kan verka liten med avseende på att organisationers verksamhet och dess tjänster breddas och linjer suddas ut. Att skapa konkurrensfördelar kan göras genom kostnadsledarskap, erbjuda värdeskapande aktiviteter eller genom att tillgodose med god kundservice. Ett alltför stort fokus på att utveckla sådana aktiviteter riskerar dock att vara orsak till konkurrensnackdel på grund av den mycket höga takten på teknologisk utveckling. Vad som en dag ses som värdeskapande tilläggstjänst kan snabbt bli av lågt värde då någon ny teknisk lösning tillkommit och kanske en ny aktör på marknaden tagit tillvara på den. (Murphy & Daley 2001) 2.1.2 3PL-leverantörens utökade roll för supply chains

Studier av Zacharia et al. (2011) visar på hur 3PL fått en allt mer betydande och styrande roll i effektivisering av supply chains. Detta genom best practice-förfarande, vilket menas att 3PLs utnyttjar sin erfarenhet och erbjuder optimerade lösningar. Vid en allt mer global marknad har företags supply chains blivit mer komplexa av flera anledningar (avstånd, risker, regler m.fl) och kostnadsaspekten för alla processer genom hela värdekedjan har blivit vital för att kunna konkurrera med andra företag på marknaden. Det är inte bara lagring och transport av gods som längre efterfrågas av 3PL-företag, utan de har fått mer strategiska uppgifter att hantera.

Genom att outsourca logistikfunktioner kan företag kapa kostnader och dessutom skapa en mer responsiv supply chain (Cristopher 1998). Detta skapar ett större tryck på efterfrågan av 3PLs som kan hantera dessa tjänster, och som nämnts i ett inledande skede av denna uppsats ökar

9

samtidigt efterfrågan på transporter simultant ty globaliseringens framväxt. Med andra ord finns det gott om arbete att utföra för 3PLs, men konkurrensen blir samtidigt desto tuffare.

Logistikfunktioner såsom transport och lagring har också traditionellt varit stora kostnadsdrivare hos företag genom tunga investeringar som krävs, varför intresset för att outsourca dessa aktiviteter till tredje part är enkelt att förstå om det samtidigt leder till kostnadsreduceringar eller effektivisering av företags supply chain (Zacharia et al. 2011). Den snabba utvecklingen av IT har skapat nya möjligheter för 3PLs, och har idag stor roll för att skapa värde mot kund. 3PLs kan idag jobba i integrerade system för att skapa synergiska effekter mellan logistikaktörer och kunder i behov av dessa (Sanders & Premus 2005). Zacharia et al. (2011) har i sin studie om 3PL-leverantörers mer styrande roll på marknaden, analyserat sin funna empiri från ett större 3PL-företag med hjälp av tre klassiska modeller. Dessa kommer att redogöras för längre ned. Enligt Zacharia et al (2011) förklarar ingen av dessa modeller ensamt ett beslut kring outsourcing av logistikfunktioner, men genom att komplettera de olika teorierna med varandra kan en bättre förståelse bildas.

2.2 Samarbete

2.2.1 Zacharias fyra värdeskapande begrepp

Zacharia et al. (2011) identifierar fyra begrepp som ytterligare påvisar 3PLs framväxande funktion i företags supply chain; standardisering, synlighet, neutral medlare och kollaboratör (i.e samarbetspartner). Standardisering syftar till att standardisera de processer involverade i företags supply chain, där IT är en viktig faktor att beakta. Genom att skapa standardiserade processer bildas ett jämnare flöde av gods och effektivare supply chains erhålls. Vidare hävdar Zacharia et al. (2011) att det blir enklare att aggregera data och analysering av denna, vilket kan möjliggöra för företag att snabbare identifiera nya trender och agera därefter. Med synlighet syftas till hur lätt det är att spåra gods längs hela supply chain och att hitta korrekt data som specifikt letas efter vid en viss tidpunkt. Till följd av att 3PLs har möjlighet att hantera hela supply chains och besittandet av sitt breda kontaktnät, har man även förmågan att kunna observera många noder och företag som hanteras.

3PLs är neutrala medlare enligt Zacharia et al. (2011) eftersom att de har en opartisk roll och inte favoriserar vissa företag på så vis att de utnyttjar konkurrenters supply chains för att skapa en snedvriden och orättvis behandling. Till följd av att 3PLs betraktas som neutrala, är företag villiga att dela känslig information utan rädsla över att det skall hamna i felaktiga händer.

Således kan 3PLs utnyttja denna information till att skapa ett effektivt erbjudande till kund med

10

större värde. Med kollaboratör avses samarbetet mellan 3PLs och dess parter för att skapa ett nätverk i balans och synergi. Detta kan bli möjligt genom delade resurser, kunskap och kompetens (Zacharia et al. 2011). Dessa fyra begrepp styrker inte bara 3PLs allt mer viktiga roll i supply chains, utan skapar tillsammans även ett högre värde till kunden. Zacharia et al.

(2011) förklarar det genom sju påståenden, vilket också visas i figur 2:

1. Ju högre grad av standardisering en 3PL kan erbjuda, desto högre värde erbjuds till kund.

2. Högre grad av standardisering möjliggör för bättre synlighet i supply chains.

3. En ökad synlighet genom hela supply chain skapar större värde till kund.

4. En ökad synlighet spär dessutom på uppfattningen om att 3PLs är neutrala medlare.

5. Ju mer neutral en 3PL kan vara, desto större värde kan skapas till kund.

6. Ju mer neutral en 3PL kan vara, desto bättre samarbete och synergieffekt kan skapas i supply chains.

7. Ju högre grad av samarbete, desto större värde kan skapas till kund.

Figur 2. En modell som förklarar 3PLs utökade roll i företags supply chains. (Zacharia et al.

2011) Vi har valt att bortse från det vänstra ledet ”Network membership” och ”Network structure” som också påverkar 3PLs beroende roll, då värde i huvudsak undersöks i denna uppsats.

11

2.2.2 Val av leverantör

Efterfrågan av en viss transport och logistiska lösningar kan vara sådana som att leverantören måste täcka ett visst geografiskt område eller kunna erbjuda leveranser över särskilda avstånd.

Det kan också vara av sådana behov att ledtiden inte får överstiga ett visst antal dagar, att priset måste matcha köparens ekonomiska situation eller att vissa miljökrav måste uppfyllas av transportören. (Lammgård, 2007) Dessa behov kan vid inköpsprocessen vara en del av logistik- köparens uteslutningskriterier, s.k. ska-krav, som måste uppfyllas för att ens övervägas som alternativ (Van Weele, 2010). Den punktmarkerade linjen i figur 3 påvisar när interaktion mellan köpare och säljare sker. Lammgård (2007) framhäver denna punkt som central då beslutsfattare i en s.k. decision making unit hos köparen, DMU, får möjlighet att utbyta information med säljaren och de båda parterna kan influera varandra för att komma till avslut.

De sittande i en DMU hos köpsidan väljer den mest lämpliga logistiksamarbetspartnern utifrån urvalet indelat i ska-krav (vänsterledet av modellen) och vidare lämplighetskriterier som berör vad som finnes på den högra sidan av modellen, vilket är mer differentierade tjänster med avsikt att skapa värde till köparen (Van Weele, 2010); (Lammgård, 2007). Figur 3 visar marknadsföringen för transporttjänster, varpå den bygger på transportörers krav och sedermera deras egna faktiska val utifrån transportörens tolkning på vad för kundvärde som erhålls och som kan motivera priset. Modellen är därför efterfrågestyrd, snarare än produktionsdriven (Lammgård, 2007).

Figur 3. Processbaserad modell som visar transportköpares val av leverantör. (Lammgård 2007)

12

2.3 Upplevt kundvärde

2.3.1 Fördelar med outsourcing till 3PLs

Nedan presenteras tre klassiska modeller som enligt Zacharia et al (2011) kan appliceras som förklaring till företags beslut att outsourca logistikfunktioner till 3PL-leverantörer.

2.3.1.1 Transaction cost economics theory (TCE)

Enligt TCE baseras företags beslutsfattande kring ägarskap på en minimering av den totala transaktions- och produktionskostnaden förknippad med respektive val (Williamson, 1985).

Detta antyder att företag skall fatta de beslut som för deras organisation förknippas, över tid, med lägst kostnad. Teorin är även applicerbar på beslut av outsourcing, och som Williamson (2008) vidare argumenterar för, i synnerhet tillsammans med SCM. Som i tidigare stycke beskrivet, är logistikfunktioner stora kostnadsdrivare och 3PL-företag kan, på grund av orsaker som expertis och redan etablerade kontaktnät, hjälpa företag att kapa dessa kostnader och här är transaktionskostnader inkluderat. Att endast behöva hantera en relation, nämligen den mellan företaget och 3PL, kräver lägre resursförbrukning än multipla relationer, tack vare exempelvis en centralisering av information och standardiserade processer som erbjuds av 3PL-leverantören. Ju fler tjänster och bättre processer som denne kan erbjuda, desto större besparing av transaktionskostnader kan erhållas för köparen samtidigt som 3PLs betydande roll för försörjningskedjan växer. (Zacharia et al. 2011)

2.3.1.2 Resource-based theory (RBT)

Det resursbaserade perspektivet utgår istället från företagets tillgängliga resurser och att det är detta som differentierar en organisation från en annan och skapar konkurrensfördelar. Dessa resurser kan vara av både fysisk karaktär t.ex. lastbilar och icke-fysisk karaktär t.ex. expertis av effektiv godsförflyttning (Barney, 1991). Enligt RBT skall företag således försöka erhålla en så bred och effektiv resursbas som möjligt för att kunna vinna konkurrensfördelar, och en outsourcing av logistikfunktioner till 3PLs görs därmed för att få en tillgång av deras specialiserade resurser enligt ett s.k best practice-förfarande (Zacharia et al. 2011). Vidare kan skapandet av effektiva outsourcingbeslut i sig ses som en resurs (Teece et al. 1997). Att logistikfunktioner är viktiga resurser för företag att besitta är idag givet ty företags globala marknad, men de kräver som tidigare nämnt stora initiala investeringar i form av bland annat en fordonsflotta. 3PLs kan alltså hjälpa företag besitta dessa resurser (så länge aktiviteten inte flyttas tillbaka inhouse), trots att kompetens och investeringar saknas. På så vis är även RBT

13

en effektiv teori för förklaring av outsourcingbeslut i allmänhet och av logistikfunktioner i synnerhet. (Zacharia et al. 2011)

2.3.1.3 Network Theory (NT)

NT antyder att företags outsourcingbeslut grundar sig i att ett bredare nätverk m.h.a 3PLs kan erhållas och effektivare supply chains som resultat (Ellram, 1990). Precis som i SCM, ses hela flödet från produktion till leverans mot slutkund, som ett enda beroende nätverk där varje process skall beaktas. Samtidigt liknar NT de två tidigare beskrivna teorierna, TCE och RBT, i den mening att ekonomiska behov ligger bakom beslut och att resurser är en viktig tillgång men som endast kan erhållas från relationer av tredje part i nätverket snarare än framkomsten inom företaget separat på egen hand. Därför bildas nätverk genom hela värdekedjan och den aktör som effektivt kan samarbeta med nätverket kan erhålla konkurrensfördelar, vilket ytterligare ger tyngd i behovet av en 3PL-försörjare. Inte bara skapar 3PLs effektivitet i företags nätverk vilket leder till reducerade kostnader, utan ger också tillgång av värdefulla relationer.

(Zacharia et al. 2011)

2.3.2 Service framför pris

Traditionellt sett har fokus för transportörer legat på att skaffa nya kunder, snarare än att behålla befintliga. Idag har företag insett vikten av att skapa långsiktiga relationer och utformar sina strategier för att bevara dessa, genom s.k relationship marketing (Christopher, 1997). Tillit är en viktig del i relationship marketing och genom en hög tillit kan djupare relationer bildas och möjliggöra för ett ökat samarbete kring utformandet av värdeskapande tjänster (Lammgård, 2007). Bowersox et al. (2002) menar att logistikvärde skapas genom service (som innefattar tillgänglighet, prestationsförmåga och tillförlitlighet) och kostnadsminimering. Det ter sig dock inte förvånande att en trade-off mellan pris och erbjuden service kan identifieras, likt de flesta andra branscher. Köpare av logistiktjänster måste beakta huruvida service eller pris är den viktigaste faktorn vid val av leverantör, där Lammgårds undersökning av fyra inköpande företag av transporttjänster visar att service är viktigare än pris. Detta trots att vid första anblick nämndes pris som den absolut avgörande faktorn för val av leverantör. Det framgår att en god service (e.g. leveranstid & minimal miljöpåverkan) krävs innan pris kan användas som ett uteslutningskriterium. Vidare visar Lammgårds (2007) djupare storskaliga studier med hjälp av enkätundersökningar att transportören kan leverera enligt påstådda åtaganden som fortsatt är den viktigaste faktorn, samtidigt som pris kommer på först plats nummer 11. Dessa åtaganden innefattas av bastjänster av servicefunktioner där leverans enligt överenskommen

14

tid, geografisk täckning, smidig bokning och fakturering samt konstant hög servicenivå är bland de högprioriterade (Lammgård, 2007).

3 Metod

Här redogörs för och motiveras vald metod och fördelar respektive nackdelar med denna.

Avgränsningar och urval diskuteras vidare och en kortfattad presentation kring respektive undersökt företag samt uppdragsgivare görs.

3.1 Val av metod

Denna uppsats har genomförts som en kvalitativ studie. En kvalitativ forskningsmetodik är anpassad för att tolka ord snarare än att analysera numeriska data och präglas därtill av en induktiv syn på relationen mellan teori och praktik (Bryman & Bell 2015). Metodiken syftar till en ökad förståelse för samband mellan olika fenomen. Inhämtade data består av primär sådan, hämtad från intervjuobjekt. För att uppnå syftet med denna uppsats ansåg vi en kvalitativ metod mest passande eftersom att vi önskar analysera ett samband mellan trender på värdeskapande aktiviteter och efterfrågan av dessa. En kvantitativ metodik är mindre lämpad för att genomföra en sådan studie. (Bryman & Bell 2015) Tidigare forskning inom tredjepartslogistik har haft ett övergripande fokus på utförandet av kvantitativa studier, och för att vidare styrka teoretiska ståndpunkter rekommenderades ett framtida fokus på kvalitativa studier (Flint & Mentzer, 2000). För att utnyttja det faktum att en kvalitativ undersökning genomförts i motsats till majoriteten av tidigare forskning som valt att fokusera på kvantitativa metoder, har fokus vid insamling av data även lagts vid inköpsprocessen och utvärdering vid val av 3PLs hos företag. Förhoppningen är att det skall ytterligare ge förståelse kring vad 3PLs kan erbjuda för att skapa marginal i den tuffa konkurrenssituation många verkar inom.

3.2 Litteraturgenomgång

För att bilda oss en bred kunskap om tredjepartslogistik genomfördes i ett inledande skede en djupare litteraturgenomgång, bestående av forskningsartiklar som främst syftade till att undersöka 3PLs och deras marknadssituation. Det var viktigt att en förståelse över 3PLs funktioner fattades och att nyckelbegrepp kunde förklaras. För att djupare dyka in i ämnet och kunna relatera planerad empiri mot teori, valdes ett antal intressanta forskningsartiklar ut som vi och framförallt tidigare forskare ansåg kunna förklara, hur 3PLs kan tillföra värde till deras kunder. Insamling av denna teori genomfördes med hjälp av databaser som Google Scholar,

15

Emerald Insight och Retriever, vilka vi fick tillgång till från Göteborgs Universitetsbibliotek.

Även funktionen ”Supersök” användes här frekvent tillsammans med nyckelord såsom 3PL, Strategic Partnerships, Value -Adding m.fl.

3.3 Urval

Urvalet av respondenter är målstyrt och inriktat på personer som vi ansett bäst kan svara på våra frågeställningar, likt de rekommendationer Bryman & Bell (2015) ger. Med respekt för respondenterna och deras schema valde vi på förhand ut ett urval baserat på position vid företagen som passade ämnet i fråga. Detta tillvägagångssätt är vad Teddlie & Yu (2007) kallar för en fastställd strategi, där alla respondenter är fastställda från början och inte tar i beaktning var ny information leder en. Ett urvalssätt som sådant medför en risk att inte få ett jämnt fördelat svar, men vi ansåg det viktigt att respondenten hade en god inblick i strategiska beslut. De intervjuade personerna hos respektive företag har därför haft strategiska positioner med inflytande över inköpsprocessen och val av 3PL. Samtliga respondenter har därmed haft en god förståelse över deras godsflöde och behov av tjänster.

Intervjuade personer & företag:

Ø Mats Eriksson, Director Customer Service & POS at The Absolut Company AB Ø Annika Bolt-Hansen, Key Account Manager, Overseas sale at Arctic Paper S.A Ø Eva Petersson, Logistics Manager at Ahlström-Munksjö Paper AB

Ø Peter Marklund, Logistics Manager, Ocean & Ports at BillerudKorsnäs AB

Ø Anna Gustafsson, Senior Buyer, Inbound & Outbound Transportation at Volvo Cars

Storleken på urvalet är anpassat efter den tidsbegränsning som studien innefattades av. Guest

& Dewe (1991) hävdar att det är omöjligt att veta exakt hur många man skall intervjua för att nå den perfekta balansen mellan teoretisk mättnad och för snävt urval. Vi fick kontakt med totalt sju olika företag och efter diskussion med avseende på gjorda avgränsningar föll valet på att intervjua de fem företagen ovan. Samtliga av dessa köper i någon mening in transporter från tredje part och vissa även fler logistikfunktioner därtill. Vi fick hjälp med kontakter av 3PL- företaget Bertling, och tre av de utvalda företagen är deras nuvarande kunder (Arctic Paper, Ahlström-Munksjö, BillerudKorsnäs). Dessa tre företag är samtliga verksamma inom pappersindustrin och skeppar sitt gods i containers till sjöss. Därutöver var vi benägna att finna ytterligare minst två företag som ej var kunder till Bertling, för att diversifiera urvalet och inte

16

riskera att samtliga parter skulle måla upp deras nuvarande relation med Bertling som optimal.

Valet föll på Absolut Company (som i huvudsak tillverkar och säljer vodka) och Volvo Cars.

Även de skeppar gods i containers till sjöss, och här avses inte skeppning av Volvos bilar utan delar till dessa. I enlighet med vår avgränsning var det viktigt att transporter inkluderade just containertrafik till sjöss och att företagen var verksamma globalt. Dessutom är alla fem företag stora aktörer inom deras respektive bransch, vilket vi anser öka tillförligheten i resultatet.

Orsaken till att vi valde ha kontakt med Bertling under uppsatsens gång var för att dem i ett inledande skede visade intresse för vårt syfte och frågeställningar och mot att Bertling fick ta del av resultatet, tillgodosåg dem oss med kontakter till relevanta företag. Alla respondenter förutom Volvo Cars har vi fått kontakt med via Bertling. Detta skall dock inte ses som en begränsning, då frågorna var ställda som generella och inte alls riktade till fördel eller missgynnande för Bertling. Bertlings involverade i denna uppsats uppfattas således som irrelevant för arbetets resultat och slutsats.

3.4 Intervjuer

Vi valde att genomföra intervjuerna som semistrukturerade intervjuer. Detta för att få fördelarna från både kvalitativ intervjuteknik där man är öppen för ny information och nya inriktningar, blandat med kvantitativ intervjuteknik där frågeställningarna berörs under intervjun och försöks bearbetas. Den kvantitativa tekniken bygger på en högst strukturerad metod jämfört med den kvalitativa. (Bryman & Bell 2015) Frågorna som ställdes under intervjuerna var öppna med förhoppningen att respondenten själv skulle få ta upp vad denne tyckte var viktigast och således erhöll vi nyanserade, djupare svar som en kvantitativ teknik riskerat gå miste om. En sådan kvalitativ karaktär på intervjutekniken innebär, enligt Patel &

Davidson (2014), att frågorna är utformade för att ge utrymme för respondenten att svara i egen mening. Denna lägre strukturering reducerar risken för att intervjuaren styr samtalet mot ett hörn och kan minska informationsdistansen (Patel & Davidson 2014). Vid intervjutillfällena har en av oss författare styrt intervjun, under tiden den andra personen observerat och flikat in med kompletterande frågor. På detta vis fångades tendenser upp i svaren som intervjuaren inte uppmärksammade och respondenten kunde fokusera sina svar till en person. Detta gjordes också med respekt för respondenten av samma anledning, det kan kännas bekvämare att i huvudsak fokusera på en person i taget. Innan varje intervju frågades även om det gick bra att spela in intervjun, vilket det alltid gjorde. För att ytterligare reducera informationsdistansen diskuterades svaren oss författare sinsemellan och uppfattningar jämfördes direkt efter avslutad

17

intervju, innan den enligt Heritage (1984) obligatoriska transkriberingen påbörjades. En transkribering möjliggör för intervjuaren att kontrollera ens tolkningar och underlättar stort vid bearbetning av resultat (Bryman & Bell, 2015).

Intervjuerna var uppdelade i tre olika delar. Första delen var inriktad mot bakgrund, där vi ville definiera respondentens ansvarsområden och roll i företaget. Andra delen berörde nuläge, där frågorna var styrda mot att identifiera utseendet på företags logistikflöden, vilka logistikrelaterade tjänster som köps in från tredje part samt ta reda på inköpsprocessen av 3PLs utseende. Hur denna ser ut är viktigt att identifiera då det ligger till grund för hur 3PLs kan addera värde mot deras kunder. Vidare önskade denna del av intervjun ta reda på hur respondenten såg på deras samarbete med 3PLs idag, grad av integration, vikten av att använda sig av 3PLs och framförallt vad som uppskattades av dagens erbjudande från 3PLs. Med andra ord, ligger denna del till grund för att besvara vår frågeställning som berör vad kunder till 3PLs värdesätter hos dessa.

Tredje och sista delen av intervjun var fokuserad på framtiden. Här bad vi respondenten tänka fritt kring hur det optimala samarbetet hade kunnat se ut mellan deras företag och dess 3PL- leverantörer. Således ges information kring vilka tjänster som saknas idag och vilka som hade fungerat på ett bättre vis. Förutspådde respondenten en ökning eller minskning av antal outsourcade logistikfunktioner i framtiden? Denna del hjälper oss att svara på vår andra frågeställning, nämligen hur 3PLs kan skapa värdeadderande aktiviteter. Samtliga intervjuer genomfördes enligt plan hos respektive företags kontor ansikte mot ansikte, med undantag för Absolut Company, vilken fick genomföras över telefon på grund av sjukdom.

3.5 Metodreflektion - Validitet, reliabilitet och generaliserbarhet

Det finns flertal argument kring varför respektive metodval är bäst. Kritik mot en kvalitativ studie är exempelvis att tolkning av data kan variera utifrån kunskapsnivå och andra individuella egenskaper. Svaren riskerar därmed att bli mer subjektiva till en högre grad än de blir i en kvantitativ studie. (Bryman & Bell 2015) Även frågorna är svåra att replikera och på så sätt så är inte varje intervju likadan, vilket således leder till svårigheter i jämförelse.

Generaliseringar baserade på ett fåtal intervjuer kan vara svårt att försvara, däremot är det svårt att ta in ny information och tendenser i en kvantitativ studie. Vidare finns dock fördelar i en storskalig kvantitativ studie att validiteten kan förbättras, då det ej finns utrymme för svar utanför vad som faktiskt frågas (Bryman & Bell 2015). Vid forskningsstudier är det viktigt att

18

beakta dess trovärdighet och hur väl man kan anse studiens mätning spegla den faktiska verkligheten. Begreppen validitet och reliabilitet brukar användas för detta ändamål, där validitet syftas till avståndet mellan resultatet av det som mäts och hur det egentligen ser ut. En undersökning med hög validitet kan således spegla verkligheten på ett bättre vis än en med låg validitet. Reliabilitet innebär istället att utvärdera undersökningens metodik och hur väl lämpad denna kan anses vara för studien i fråga. Kvalitativa fallstudier riskerar på grund av hur information kan feltolkas enklare än vid en kvantitativ studie, få en lägre validitet. Vidare kan fallstudiers reliabilitet argumenteras för att vara sämre på grund av ett begränsat urval som undersöks. Dessa begrepp är dock ytterst kopplade till mätningar och eftersom att en kvalitativ studie sällan syftar i att mäta, utan snarare att förstå samband och tendenser är det sällan ett problem. (Bryman & Bell 2015)

Denna uppsats kvalitativa metodik kan ha bristande validitet och reliabilitet jämfört med om en kvantitativ studie genomförts, men vi vill hävda att på grund av de positioner som respondenterna har och storleken på företagen som undersökts har vi nått en mer än godkänd nivå av respektive begrepp. Mer information om respektive företag och respondent finns att läsa om i Bilaga 2. I och med att respondenterna hade djup kunskap om tredjepartslogistik och logistik i allmänhet var det inget problem i att förstå varandra, och när vi ansåg oss inte fullt begripa vad som menades bad vi alltid respondenten att förklara. Felkällorna var därför minimerade och en fördel med att intervjuer skedde ansikte mot ansikte är att det blev enklare att förstå varandra då ansiktsuttryck kan avläsas. Undantaget var intervjun med Absolut Company som tvingades genomföras via telefon, varför det kan argumenteras för att reliabiliteten försämrades. Vår åsikt är dock att detta inte var av betydande effekt, respondenten var mycket tillmötesgående och duktig på att förklara vad som menades.

Den största kritiken vi kan ge oss själva är antalet respondenter i intervjuprocessen, vilket hade med fördel varit större. I vårt val att intervjua fem företag varav enbart tre av dessa är existerande kunder till Bertling, försökte vi sprida risken för ensidighet och öka bredden i rapporten i den mån möjligt. I och med att dessa kunder redan vunnits av Bertling fanns en risk att dessa skulle måla upp deras nuvarande samarbete som optimalt, och därav ville vi diversifiera urvalet något. För att en god validitet skulle upprätthållas valde vi att avgränsa vårt urval till företag som skeppade gods till sjöss och i containers, vilket vi också bad respondenterna beakta vid svar på frågor. Av Bertlings kunder som intervjuats är samtliga företag verksamma inom pappersindustrin, och de två utomstående företagen är i en helt annan

19

bransch. Det finns en risk i att svaren kan skilja sig i detta avseende på grund av godsets variation, men det är också av denna anledning som ovan avgränsning gjordes eftersom att containers fortfarande används och innehållet i containern bör ej därför påverka i någon större utsträckning. Självklart kan efterfrågan av logistik ändock variera på grund av branschers olika processer, vilket inte bör ignoreras. Vidare kan företagen givetvis inte spegla en hel marknad av logistikinköp mot 3PL som en absolut sanning, men uppfyller ändock syftet på ett tydligt vis genom att svaren är oberoende och urvalet är av sådan karaktär att de företag kan anses som stora aktörer på marknaden. Intervjuerna var ej styrda som så att respondenterna skall diskutera Bertling utan samtliga samarbeten med 3PLs undersöks.

3.6 Analysramverk

Teorin är uppdelad i tre olika områden (se figur 4) för att enkelt och övergripande förstå hur vi valt att dela upp arbetet. Resultatet skall senare kunna tolkas med hjälp av teorin för att utgöra analysdelen. De tre olika områdena skall inte ses som beroende av varandra, utan mer som en nedtrattning. Där marknad är generellt kring branschen i stort, till att förklara hur samarbetet ser ut mellan företagen och deras 3PL-leverantörer. Detta skall leda till att ha tillräckligt med information och underlag för att kunna tolka företagens upplevda kundvärde och på så vis kunna svara på frågeställningarna och syftet.

Figur 4. Analysmodell

20

4 Resultat

I det här kapitlet presenteras funnen empiri från de fem företag som intervjuats, Absolut Company, Arctic Paper, Ahlström-Munksjö, BillerudKorsnäs och Volvo Cars. Kapitlet följer den intervjumall som använts vid intervjuerna och kan delas in i två huvudområden:

Bakgrund/Nuläge och Framtid.

4.2 Bakgrund & Nuläge 4.2.1 Samarbete med 3PLs

Samtliga intervjuade företag använder sig på något sätt av en 3PL, men inställning till samarbete och samarbetets struktur skiljer sig åt. Absolut Company, hädanefter benämnt Absolut, upphandlar majoriteten av deras frakter själva mot rederiet, men använder sig av 3PLs för att skapa långsiktiga kontrakt för vad de menar är osäkra marknader. Exempel på osäkra marknader är enligt Mats Eriksson på Absolut, Kina, Taiwan, Thailand och Singapore. Där önskade Absolut att skapa avtal med 3PLs på två år, för att kunna erhålla samma pris på frakterna oavsett vad som händer på marknaden. 3PLs kan då skriva kortare avtal med rederierna och försöka skapa egen marginal, men om priserna går upp, får de stå för förlusten.

Peter Marklund på BillerudKorsnäs anser att det är viktigt att ha långsiktiga och ömsesidigt bra kontrakt för att skapa stabilitet och gemensam framgång. De använder sig av en 3PL för sjöfarten, en annan för lastbilstransporter och en tredje för tåg. Ett nära samarbete framarbetas och kontrakt skrivs på tre raka år. Upphandlingen med 3PLs för sjöfart är upplagd på det viset att den bygger på open books. Med open books menas ett transparent förhållningssätt till samtliga kostnader mellan leverantör och köpare, det vill säga BillerudKorsnäs vill ha full visibilitet kring kostnader och vad 3PL faktiskt fakturerar. BillerudKorsnäs upphandlar själva priset med rederierna, men ger sedan kontraktet till den 3PL som önskas användas. 3PL-aktören blir således avtalsparten för frakterna. Utöver de direkta transportkostnaderna som BillerudKorsnäs har förhandlat fram, får även 3PLs fakturera en servicekostnad som är baserat på antal sända ton. På detta vis så får BillerudKorsnäs kontroll och transparens i affären.

Eva Petersson på Ahlström-Munksjö (AM) värdesätter en personlig kontakt och nära samarbete, även om pris i slutändan är det som avgör vilken 3PL som upphandlas med. AM konkurrensutsätter och gör en ny upphandling varje år, varpå de frågar efter samtligas volymkapaciteter och nominerar vissa 3PLs för specifika slingor. Sedan följs detta av alla bruk inom koncernen i ett år, innan det är dags för en ny upphandling. I detta upplägg så är det 3PL-

21

leverantörerna som gör upphandlingen med rederierna, men Ahlström-Munksjö vill också ha transparens och väljer 3PLs efter vilka rederier som 3PL-leverantören har valt och dess erbjudna pris.

Annika Bolt-Hansen på Arctic Paper har länge använt sig av samma tre stycken 3PL. En huvudleverantör som används i majoriteten av bokningarna. Man har även två andra som används för att kunna konkurrensutsätta huvudleverantören. Arctic har ingen regelbunden upphandlingsperiod, utan tar in nya aktörer allt eftersom. Men Annika berättar att det inte finns någon särskild stor kapacitet för att upphandla, så de har desto större tillförlitlighet på deras 3PL att den erbjuder ett attraktivt pris. Samarbetet är byggt på förtroende och personlig kontakt.

Annika och hennes kollega som jobbar med export av containers till sjöss, vill helst fokusera på deras kärnverksamhet, försäljning och supply chain-kontroll. Man vill helst lägga så lite tid som möjligt på själva frakten. Ändå tar Arctic Paper och frågar deras tre stycken 3PL om bästa pris för varje ny bokning som inkommit. Den som erbjuder bäst pris tillsammans med service får sköta frakten. Anna Gustafsson på Volvo Cars berättar att typen av samarbete varierar beroende på vilket flöde som avses, då dessa är många olika hos Volvo. Volymerna varierar på respektive flöde, varför olika typer av 3PLs och samarbeten efterfrågas som följd. Generellt önskas ett djupt samarbete med 3PL-leverantörer som sträcker sig över en längre tid, att uppnå strategiska partnerskap är målet och detta kräver att respektive part lär känna varandras egenskaper etc.

Sammanfattning: Nära samarbete önskas av samtliga företag, där Absolut avviker från mängden på så vis att de behandlar 3PLs som om de vore rederier, och upphandlar frakten därefter. Nivån av integration är överlag ganska låg, varken Arctic Paper eller Ahlström- Munksjö hade någon IT-integrering med sina 3PLs system. De interjvuade företagen har visat sig att inte använda 3PLs i samma utsträckning som teorin säger, utan transport har fortsatt varit den viktigaste funktionen. Volvo Cars är det stora undantaget, där en mycket högre nivå av integration önskas både gällande IT och samarbete genom ens supply chain. Längre kontraktsperioder är något som också uppskattas av företagen.

4.2.2 Antal 3PLs

Absolut Company använder sig av enbart en 3PL enligt den teoretiska definitionen som används i denna uppsats, och en djupare relation är att föredra än ytligare med fler. Absolut är dock öppna för att ta in nya leverantörer om de kan visa sig erbjuda bättre tjänster till samma

22

eller ett lägre pris. Eftersom att de värderar 3PLs som en oftast onödig mellanhand, har de istället direktavtal med flera olika rederier, såsom MSC och Hapag Lloyd, och har således inte behov till att nyttja flera 3PLs samtidigt. Detta kan jämföras med Ahlström-Munksjö som använder sig av fyra stycken 3PLs som hanterar översjötransporterna och har ingen kontakt med rederier själva. Ahlström-Munksjö ser 3PLs som en möjlighet att utnyttja deras breda kontaktnät som man annars inte själv skulle klara av att nå ut till och därmed dra ned på transportkostnader. AM anser också det viktigt att diversifiera sina 3PL-leverantörer på så vis att de 3PLs man väljer arbetar med olika rederier. Detta för att minska risken för att gods inte skall kunna skickas vid en eventuell strejk från ett eller flera rederier. Arctic Paper använder sig av tre stycken 3PLs, varav Bertling fungerar som deras huvudleverantör och där en djupare relation och integration utvecklas. BillerudKorsnäs nyttjar också tre stycken 3PLs, där de olika leverantörerna fått ta hand om varsitt transportområde, det vill säga sjö, järnväg och lastbil. Volvo Cars har valt att använda sig av olika antal 3PLs beroende på hur stora deras flöden är. För små flöden använder de sig endast av en 3PL och för de väldigt stora så delar Volvo upp mellan två 3PLs och ibland även direkt till rederierna. Där man använder sig av två 3PLs finns en huvud-3PL och en som backup. Anna berättar under intervjun att Volvo har bytt strategi och jobbar nu mot att upphandla alla 3PL-leverantörer gemensamt, till skillnad från dagsläget där varje flöde har sina egna 3PLs. Därför kommer Volvo gå mot att använda sig av färre 3PL-leverantörer totalt sett, verksamma på en global nivå.

4.2.3 Outsourcad logistikfunktion

En likhet mellan alla de intervjuade företag är att de i synnerhet outsourcar sjöfrakten och eventuell inlandsdragning i mottagarlandet. Tågresan till hamnen är upphandlad av ett annat företag som enbart hanterar tågresor. Endast Volvo Cars outsourcar lagerverksamhet eller lastningsservice. BillerudKorsnäs och Ahlström-Munksjö var öppna för idéen att använda sig av en 3PL för att hyra lagerutrymme. BillerudKorsnäs sade att ett av deras bruk inom en snar framtid kommer att behöva hyra lagringsutrymme om expansionsplanerna går som planerat. Likadant sade de på Ahlström Munksjö, deras utrymme började bli fullt och de har ingen plats att bygga ett nytt lager på. Volvo outsourcar både flertalet operativa funktioner som transport, konsolidering, upphämtning och avlastning av gods men likväl mer strategiska frågor som 3PLs kan bidra med expertis för effektivare supply chains.

23

4.2.4 Motiv till outsourcing

Under våra intervjuer med inköparna av logistisktjänster framkom det att pris alltid var viktigt att beakta, men att det inte alltid var den främsta anledningen till att outsourca logistiktjänster såsom transport, och dessa kunde variera. Absolut betonade vikten av att skapa stabilitet i transportkostnader, vilket möjliggörs genom att kontraktera transport till tredje part för olika sträckor, snarare än att göra separata bokningar med olika rederier vid varje skeppning.

Samtidigt anser Absolut att man friskriver sig från vissa risker som en transport innebär, vid användandet av en 3PL, eller 2PL som de själva gärna ser det, där skillnaden mellan en 3PL och 2PL är att den senare enbart hanterar transport och ingen ytterligare logistikfunktion.

Vidare är det inte lönsamt att investera i en egen transportflotta och sköta allt inhouse för deras del, då Absoluts godsflöde globalt endast sker enkelväg. Absolut har i huvudsak export, ingen import, eftersom de använder sig av närodlade råvaror i deras produktion, men deras produkter efterfrågas över hela världen. Dessutom är ett samarbete med de inhemska transporterna heller inte möjlig, då det inte finns något annat vodkaföretag i den utsträckningen i Sverige.

Ahlström-Munksjö, som också är ett företag som skeppar relativt stora volymer globalt, ansåg sig inte ha någon kapacitet att hantera rederierna på egen hand, utan krävde på grund av deras volymer därför 3PLs som fungerade som mellanhand och utnyttjade deras nätverk för effektivare supply chains. Även Arctic Paper var inne på ett liknande spår, men betonade mer att de inte själva hade den kunskapen eller kapaciteten som krävdes för att sköta logistik och transport inhouse. Därav var ett oursourcingbeslut nödvändigt, vilket möjliggör för Arctic att fokusera på deras kärnverksamhet, vilket logistik i form av transport inte är en del av.

BillerudKorsnäs ansåg sig heller inte kapabla till att sköta all logistik inhouse, och en stor fördel som lyfts fram vid användandet av en 3PL var tillgången till ett bredare nätverk globalt.

En 3PL kan bidra med värde till Billerudkorsnäs kunder på så vis att deras kunder i andra världsdelar kan använda sig av 3PLs lokala kontakter.

Anna på Volvo Cars säger att de inte vill ha hand om alla transporter inhouse för att de inte ser sig själva som ett logistikföretag, utan en biltillverkare. Volvo vill ta del av 3PL- leverantörernas kontaktnät och specialiserade kunskaper. Även riskminimering nämns som en fördel med att använda sig av en 3PL. Det blir således lättare att veta vem som är ansvarig och man kan motverka att alla skyller på varandra om något går snett. 3PLs förhandlingsförmåga ses också som en fördel, speciellt för Volvos mindre flöden. Då kan en 3PL erbjuda bättre pris, i och med att de kan kombinera volymerna för deras olika kunder för att pressa priserna.

Samtidigt ger 3PLs bättre service än rederierna.

24

Sammanfattning: Även om alla företag på ena eller andra sättet nämner pris som en viktig anledning för outsourcing, så är det inte det mest centrala i intervjun. Mycket fokus läggs på bra och snabb service. Fördelar som att 3PLs har bred kunskap och kan pressa priserna mer än de själva kan mot rederierna tas ofta upp. Majoriteten av de intervjuade företagen hade varken kunskapen eller kapaciteten att själva ta hand om hela logistikflödet.

4.2.5 Prioritering vid val av 3PL

Vid prioritering av 3PLs var det viktigt att 3PL-företagen var kända på marknaden. Absolut uttryckte sig att deras 3PL måste vara ett etablerat och stabilt företag med många anställda.

Man var inte intresserad av att anlita en uppstickare. Innan Absolut väljer 3PL så kontaktas ett större urval av deras kunder för att se vad de tycker och hur samarbetet funkar. Absolut förlitar sig mycket på vad andra säger om 3PL-företaget, medans Ahlström-Munksjö tycker att det är väldigt viktigt med en personlig kontakt. Besök av säljaren uppskattas och ses som ett krav.

Senare i upphandlingen är det också viktigt att de involverade personerna som skall göra det dagliga arbetet träffas och umgås. Mer vikt läggs vid personkemi för Ahlström-Munksjö jämfört med Absolut Company. Även för Arctic Paper är det viktigt med personkemi. Men i och med att Arctic inte tar in nya 3PLs så ofta läggs mer vikt på att de 3PLs som de använder sig av har rätt anställd som kontaktperson för Arctic. Det nämndes under intervjun att deras huvudleverantör bytte kontaktperson vid ett senare skede. Det skapade initial oro hos Arctic, man förlorade den trygghet och tillit som byggt upp. Arctic förklarade också att upprepade besök och aktiviteter tillsammans är viktiga för att bygga vidare på den goda kontakten som värderas så högt.

För BillerudKorsnäs är det viktigt att 3PL-företagen man jobbar med är stora och har ett brett kontaktnät. Man ser stor fördel med att använda sig av en 3PL som har kontakter i varje land som deras gods skall fraktas till. På så vis kan 3PL-företaget erbjuda bättre service om något oförutsett skulle inträffa. Ett ska-krav från BillerudKorsnäs var att 3PL-företaget skall använda sig av open books. De värderar transparens för att ha kontroll och undvika stora kostnadsskillnader mellan att outsourca logistikfunktionen mot att ha den inhouse.

Volvo Cars antyder likväl som BillerudKorsnäs att 3PL-företaget behöver besitta ett brett nätverk på en global nivå. En global tillgänglighet är mycket viktigt för att man skall kunna få hög visibilitet och kontroll. Vidare är en god kommunikation essentiell, men man är inte