Ledarskap under covid-19
En kvalitativ studie av hur formella ledare på EKO stormarknad
anpassar sitt ledarskap under en kris
Författare: Sara Hägglund (950602) Elin Pettersson (960408) VT 2020/2020-06-04
Företagsekonomi, Uppsats, Kandidatnivå, 15 HP Ämne: Organisation
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Carin Nordström Examinator: Gun Abrahamsson
Förord
Tack!
Vi vill rikta ett stort tack till samtliga som på något sätt varit involverade i arbetet med vår uppsats. Våra opponenter som genom konstruktiv feedback hjälpt oss att göra uppsatsen ännu bättre. Vi vill även rikta ett tack till de som ställt upp på intervjuer och vår bisittare Kerstin Nilsson. Sist men inte minst vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Carin Nordström som genom konstruktiv feedback och peppande ord gjort uppsatsskrivandet lättare på alla sätt och vis.
Örebro, Juni 2020
Abstract
Date: 2020-06-04.
Level: Candidate level, 15 ECTS.
Institution: Örebro University School of Business.
Title: Leadership during COVID-19: A qualitative study of how formal leaders at EKO
supermarket in Örebro adapt their leadership during a crisis.
Authors: Sara Hägglund (950602) and Elin Pettersson (960408). Tutor: Carin Nordström.
Research question: How do formal leaders adapt their leadership to their co-workers
according to SLII during the current crisis originated due to COVID-19?
Purpose: The purpose of this study is to describe how the formal leaders at EKO supermarket
in Örebro adapt their leadership to their co-workers to deal with the current crisis originated due to COVID-19.
Method: This study is conducted on a qualitative methodology. Seven interviews were
conducted, both with formal leaders and co-workers. The theoretical framework is based of scientific articles and literature about Situational leadership II (SLII).
Conclusion: According to SLII the highest formal leader at EKO supermarket in Örebro has
adapted his leadership to his co-workers and thus been able to handle the crisis originated due to COVID-19.
Sammanfattning
Datum: 2020-06-04. Nivå: Kandidatnivå, 15 HP.
Institution: Handelshögskolan vid Örebro universitet.
Titel: Ledarskap under covid-19: En kvalitativ studie av hur formella ledare på EKO
stormarknad anpassar sitt ledarskap under en kris.
Författare: Sara Hägglund (950602) och Elin Pettersson (960408). Handledare: Carin Nordström.
Frågeställning: Hur anpassar formella ledare sitt ledarskap till medarbetarna enligt SLII
under den rådande kris som uppkommit till följd av covid-19?
Syfte: Syftet med studien är att beskriva hur de formella ledarna på EKO stormarknad i
Örebro anpassar sitt ledarskap till sina medarbetare för att hantera den aktuella krisen som uppkommit till följd av covid-19.
Metod: Studien tillämpar en kvalitativ metod. Det genomfördes sju intervjuer, både med
formella ledare och medarbetare. Den teoretiska referensramen baseras på vetenskapliga artiklar och litteratur om Situational leadership II (SLII).
Slutsats: Utifrån SLII går det att se att den högsta formella ledaren på EKO stormarknad i
Örebro har lyckats att matcha sitt ledarskap till sina medarbetare och på så sätt kunna hanterat krisen som uppstått till följd av covid-19.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problematisering ... 2 1.3 Frågeställning ... 3 1.4 Syfte ... 41.5 Centrala begrepp för uppsatsen ... 4
2. Teoretisk referensram ... 5
2.1 Val av teori ... 5
2.2 Situational leadership ... 5
2.2.1 Situational leadership model (SL) ... 5
2.2.2 Situational leadership II (SLII) ... 6
2.2.3 Kritik mot situationsanpassat ledarskap ... 8
2.3 Tillämpning av teorin ... 10
3. Metod ... 11
3.1 Forskningsansats ... 11
3.2 Forskningsmetod ... 11
3.2.1 Kvalitativ fallstudie ... 12
3.2.2 Den kvalitativa intervjun ... 13
3.2.3 Kritik mot kvalitativ metod ... 13
3.2.4 Diskussion av andra metoder ... 14
3.3 Datainsamling ... 14
3.3.1 Etiskt förhållningssätt ... 15
3.4 Urval ... 15
3.4.1 EKO stormarknad ... 16
3.5 Validitet och reliabilitet ... 16
3.6 Analysmetod ... 17
3.7 Kritisk reflektion ... 18
4. Empiri ... 19
4.1 Ledarskap under kris ... 20
4.1.1 Prestationsbehov ... 20
4.2 SLII ... 22
4.2.2 Medarbetarnas utvecklingsnivå ... 24
5. Diskussion ... 27
5.1 Prestationsbehov, ledarstil och utvecklingsnivå ... 27
5.1.1 Formella ledarens ledarstil-S4 ... 27
5.1.2 Formella ledarens ledarstil-S3 ... 28
5.1.3 Medarbetarens utvecklingsnivå-D4 ... 28
5.1.4 Medarbetarens utvecklingsnivå-D3 ... 28
5.1.5 Sammanfattning ... 29
6. Slutsatser ... 32
6.1 Slutsats och studiens bidrag ... 32
6.2 Kritik mot studien ... 32
6.3 Förslag till framtida forskning ... 33
Källförteckning ... 34
Bilagor ... 36
Bilaga 1: Brev till företag ... 36
Bilaga 2: Intervjuguide för formella ledare ... 37
Bilaga 3: Intervjuguide för medarbetare ... 39
1
1. Inledning
I följande del presenteras bakgrunden till studien tillsammans med ett stycke där problemet som identifierats diskuteras. Både frågeställningen och syftet med studien presenteras. Avslutningsvis ges det en förklaring av de begrepp som är centrala för uppsatsen.
1.1 Bakgrund
Under historiens gång har världen drabbats av oväntade händelser som har påverkat individer, samhällen och företag. Allt från ekonomiska kriser och naturkatastrofer till pandemier som hotar människors hälsa. Kriser har flera definitioner, men för företag så definieras en kris som en situation då företag inte har några tidigare referensramar att falla tillbaka på. De utlösande krisfaktorerna handlar främst om plötsliga och oväntade yttre händelser som på något sätt hotar företagen (Nilsson 2001).
Kriser dyker upp med jämna mellanrum och några kriser som har drabbat världen är till exempel HIV utbrottet 1980, finanskrisen 2008, kärnkraftsolyckan i Fukushima 2011 och ebolautbrottet 2014 (World disasters 2018). En dagsaktuell kris är pandemin covid-19. I december 2019 identifierades de första fallen av covid-19 i staden Wuhan i Kina. Det nya viruset och sjukdomen var innan utbrottet i december i Wuhan okänt (WHO 2020a). Under ett möte den 30 januari valde World Health Organisation (WHO) att klassa utbrottet som ett internationellt hot mot människors hälsa. Klassningen Public Health Emergency of
International Concern (PHEIC) är den allvarligaste varningen som WHO kan utfärda och det innebär bland annat att WHO ges möjlighet att utfärda tillfälliga rekommendationer till världens länder.Den 11 mars gick WHO ut och klassade spridningen av covid-19 som en pandemi, vilket innebär att sjukdomen sprids i stora delar av världen och smittar ett stort antal människor (WHO 2020b).
Covid-19 har inte enbart drabbat människors hälsa utan det har även slagit hårt mot världens ekonomi. Stora växlingar på aktiemarknaden, ökad arbetslöshet, reserestriktioner och minskad produktion är några av de ekonomiska effekterna som covid-19 haft på ekonomin (Jones, Brown & Palumbo 2020). Det som är oroande för svenska företag är den minskade
efterfrågan, flera upplever en negativ effekt på försäljningen och förutspår att det kan hålla i sig i flera månader framöver. När det kommer till de åtgärder som svenska företag vidtagit är de tre största åtgärderna anpassade hälsorutiner, begränsat resande samt alternativa
arbetsmetoder. Att hantera den minskade efterfrågan som blivit en följd av den dämpade ekonomiska tillväxten är svår. Beslutsfattare måste vara flexibla och anpassa sina
verksamheter efter de nya förutsättningarna som covid-19 medför (Abeleen 2020).
En bransch på den svenska marknaden som har drabbats hårt av krisen som uppkommit till följd av covid-19 är sällanköpshandeln, som är en del av detaljhandeln. Sällanköpshandeln inkluderar bland annat kläder, fritidsvaror och hemutrustning. Anledningen till att
2
sällanköpshandeln drabbats så hårt beror på att konsumenter väntar med att göra dessa icke nödvändiga inköp. Ytterligare en anledning är att allt fler konsumenter väljer att inte besöka varuhus utan istället gör sina köp online (Ohlén 2020).
När företag ställs inför en kris som covid-19 måste de hantera situationen för att inte drabbas negativt ekonomiskt. En undersökning försäkringsbolaget If gjort visar att många svenska företag är dåligt förberedda på olika former av kriser. Undersökningen gjordes för att undersöka företags krisberedskap och 100 telefonintervjuer med börsnoterade företag genomfördes. Undersökningen visade att trots att många företag är medvetna om den ökade hotbilden i samhället, så har var tredje företag inte analyserat vilka risker som finns mot den egna verksamheten. Försäkringsbolaget If menar på att de företag som tänkt igenom hur de ska agera när krisen kommer tenderar att klara sig bättre än de som inte gjort det (If 2007). En effektiv krishantering innebär att företaget hanterar krisen på ett sätt som gör att
verksamheten i princip kan fortsätta arbeta som vanligt. Det finns vissa faktorer som påverkar ett företags krishantering, men den som normalt sätt har ansvaret har även det när en kris inträffar. Det innebär att det är den formella ledaren som har en form av nyckelroll. Den formella ledarens roll är att ta beslut med hjälp av den information som finns tillgänglig, informera medarbetarna om vad som bör göras och om ny information framkommer kan besluten komma att ändras (Hammerskog 2005).
1.2 Problematisering
Denna studie kommer beakta begreppet formell ledare. En formell ledare är en individ som officiellt blivit tilldelad en ledarposition (Nilsson 2001). Det formella ledarskapet är något som är grundläggande när det kommer till krishantering, det finns en tro på att individen som tar kommando och har alla svar är den som har ensamansvaret över detta (Kielkowski 2013). Dock ser verkligheten inte ut på det sättet. En lyckad krishantering är ett resultat av ett ledarskap som utvecklats genom en pågående gruppinsats i planering långt innan en kris inträffar, samordning under situationen samt genom en noggrann granskning efter krisen är över (Kielkowski 2013). Vikten av ett bra ledarskap vid kriser är allmänt erkänt (Demiroz & Kapucu 2012). Formella ledare bör vägleda företaget genom planering och praktik för att kunna skapa förståelse för att en kris med största sannolikhet inte kommer att gå som planerat och kan därmed kräva flexibilitet i situationen. Ledarna måste leda beslutstagandet samtidigt som de undersöker alternativa lösningar. Det viktigaste av allt är att ledarna effektivt
kommunicerar med individerna inom företaget. Den nämnda kommunikationen spelar en väsentlig roll när det kommer till att utveckla en plan samt vid ledarskapet i krisen för att hanteringen ska vara sammanhängande. Om det finns en avsaknad av ett starkt ledarskap finns risken att krishanteringen inte är samordnad på ett bra sätt. Enskilda grupper hanterar därmed krisen på sitt eget sätt utan att beakta den stora bilden (Kielkowski 2013).
Som ovan nämnts är det viktigt med ett starkt ledarskap som genomsyras av flexibilitet, kommunikation samt anpassning när det kommer till krishantering. Detta kan relateras till det situationsanpassade ledarskapet som Kenneth Blanchard och Paul Hersey utvecklade under
3
60-talet. Situationsanpassat ledarskap är en modell som innebär att diverse ledarstilar passar bättre in i vissa situationer (Hersey, Blanchard & Johnson 2001; Glegg, Kornberg & Pitsis 2008). Ledare bör vara flexibla nog för att kunna anpassa sitt ledarskap till de situationer som de befinner sig i. En situationsanpassad ledare är en individ som fort kan justera sin ledarstil i relation till hur en situation förändras. Det som är grundtanken när det kommer till det
situationsanpassade ledarskapet är att det inte finns en optimal ledarstil. En effektiv ledare anpassar sin ledarstil till den enskilda individen eller gruppen som de försöker påverka. Det är därmed upp till ledaren att ändra sin ledarstil och inte upp till följarna att anpassa sig till ledaren. Ett effektivt ledarskap kan vara olika och inte bara utifrån grupp och individ men även beroende på arbetet och uppgiften som ska utföras (Hersey, Blanchard & Johnson 2001; Glegg, Kornberg & Pitsis 2008; Blanchard, Carlos & Randolph 1999). Det finns i nuläget två versioner av situationsanpassat ledarskap, Situational leadership (SL) och Situational
leadership II (SLII). SL och SLII skiljer sig, men båda beskriver fyra olika ledarstilar som kan matchas till medarbetarnas behov (Hersey, Blanchard & Johnson 2001; Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013; Blanchard, Carlos & Randolph 1999; Shonhiwa 2016). Även om SL/SLII är populära och lärs ut allmänt samt praktiseras av ledare världen över så finns det kritik mot både SL och SLII, det handlar om metodologiska och teoretiska brister (Thompson &
Vecchio 2009; Vecchio 1987; Yukl 2013; Shonhiwa 2016). Dock har nya studier visat ett mer positivt stöd när det kommer till SL och SLII på grund av innovativa användningar av
metoderna (Thompson & Glasø 2015). Trots varierat stöd har det framkommit att SL och SLII är ett användbart verktyg när det kommer till ledare och ledarskapsforskning (Yukl 2013). Problemet som identifierats är att när en kris uppstår så påverkas företag. Detta tvingar företagen och dess formella ledare att anpassa sig för att kunna hantera situationen
(Hammerskog 2005). Kriser är en del av samhällets vardag och de har ständigt uppkommit under åren (World disasters 2018). En dagsaktuell kris som har tvingat företag att anpassa sig till situationen är pandemin covid-19 som har drabbat hela världen (WHO 2020b). Det som framkommit är att företag är dåligt förberedda när det kommer till krishantering (If 2007) samt att den formella ledaren har en nyckelroll i denna hantering, därmed finns det ett behov av ett starkt ledarskap när det kommer till kriser (Hammerskog 2005). En bransch på den svenska marknaden som har drabbats hårt av krisen som uppkommit till följd av covid-19 är sällanköpshandeln (Ohlén 2020). Ett företag inom sällanköpshandeln är EKO stormarknad i Örebro, ett varuhus som säljer leksaker, hygienartiklar, säsongsartiklar, matvaror, hem- och fritidsartiklar samt blommor. Varuhuset finns bara fysiskt och saknar en e-handelstjänst (EKO stormarknad 2020). Eftersom varuhuset enbart finns tillgängligt fysiskt kan konsumenterna inte göra sina köp online (Ohlén 2020) och därmed har EKO stormarknad påverkats av krisen som uppkommit till följd av covid-19.
1.3 Frågeställning
● Hur anpassar formella ledare sitt ledarskap till medarbetarna enligt SLII under den rådande kris som uppkommit till följd av covid-19?
4
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att beskriva hur de formella ledarna på EKO stormarknad i Örebro anpassar sitt ledarskap till sina medarbetare för att hantera den aktuella krisen som uppkommit till följd av covid-19.
1.5 Centrala begrepp för uppsatsen
Nedan presenteras två begrepp som är centrala för den aktuella studien och uppsatsen i sin helhet.
Kris: Nilsson (2001) skriver att fenomenet kris är något som drabbar individer, grupper, men även företag. Det handlar om en situation då företaget inte har några tidigare referensramar att falla tillbaka på. De utlösande krisfaktorerna handlar främst om plötsliga och oväntade yttre händelser som på något sätt hotar det aktuella företaget. I denna studie är det den dagsaktuella krisen som uppstått till följd av covid-19 som detta hänvisas till.
Formell ledare: Nilsson (2001) skriver att en formell ledare är en individ som officiellt har tilldelats en ledarposition. Några exempel på formella ledare är lärare i skolan och chefer på arbetsplatser. Exempel på formella ledarens uppgifter är att fördela resurser och utveckla strategier, men även att motivera sina anställda. I denna studie intervjuas chefer som benämns som formella ledare.
5
2. Teoretisk referensram
I följande del introduceras teorin som ligger till grund för studien. Det ges en förklaring av Situational leadership, den har tidigare beskrivits som en teori men ses idag mer som en modell. Situational leadership menar att olika ledarstilar passar bättre beroende på situationen.
2.1 Val av teori
I denna studie undersöks formella ledares ledarskap under en krissituation, för att få en
förklaring på detta tar denna studie stöd i Situational leadership. Situational leadership innebär att det inte finns något bästa sätt att leda på utan att en ledare måste anpassa sig till den
rådande situationen och till vad ledarens medarbetare behöver. Detta är relevant då en krissituation kräver flexibilitet och anpassning vilket är något som kännetecknar Situational leadership. Situational leadership model (SL) introduceras för att skapa en förståelse för läsaren vilka förändringar som gjorts för att skapa Situational leadership II (SLII). Denna studie tar dock sin grund i den vidareutvecklade modellen SLII.
2.2 Situational leadership
2.2.1 Situational leadership model (SL)
Situational leadership theory eller Situational leadership model översätts till
situationsanpassat ledarskap på svenska och kommer vidare benämnas som SL. SL utvecklades av Kenneth Blanchard och Paul Hersey under 60-talet (Hersey, Blanchard & Johnson 2001). Tidigt och än idag benämns SL som en teori men det betraktas mer som en modell. Hersey döpte under 70-talet om Situational leadership theory till enbart Situational leadership (Hersey, Blanchard & Johnson 2001; Glegg, Kornberg & Pitsis 2008).
SL finns inom organisationsteorin och är en modell som menar på att olika ledarstilar passar bättre in i olika situationer. Detta innebär att det är nödvändigt att ledare är flexibla nog för att anpassa sitt ledarskap till de situationer som företaget befinner sig i. En situationsanpassad ledare är en individ som fort kan justera sin ledarstil i relation till hur en situation förändras (Hersey, Blanchard & Johnson 2001). SL utgår från två nyckelelement, ledarens beteende samt följarnas villighetsnivå. Under ledarens beteende finns det på ena axeln
relationsbeteende och på den andra axeln finns uppgiftsbeteende (Hersey, Blanchard & Johnson 2001).
Enligt SL finns det fyra ledarskapsstilar, S4-Delegerande, S3-Deltagande, S2-Säljande samt S1-Talande. Dessa hör sedan tillsammans med de tillhörande följarnas villighetsnivå som finns från R4 till R1 i hög till låg grad (Glegg, Kornberg & Pitsis 2008). Nedan visas Modell 1 som illustrerar SL och visar hur de olika ledarstilarna relateras till grad av relationsbeteende
6
och uppgiftsbeteende. Modell 1 visar även på följarnas villighetsnivå som beskrivs från hög- till låg grad.
Modell 1: Situational leadership (SL)
Källa: Egen tolkning av Glegg, Kornberg & Pitsis (2008).
2.2.2 Situational leadership II (SLII)
Efter Blanchard och Hersey´s tid tillsammans utvecklade Blanchard en ny modell utifrån den ursprungliga och döpte den till Situational leadership II (Hersey, Blanchard & Johnson 2001). Detta översätts till situationsanpassat ledarskap II och kommer vidare att benämnas som SLII. SLII bekräftar den tidigare forskningen från situationsanpassat ledarskap och utvecklades utifrån återkoppling från ledande forskare inom ämnet, från chefer som praktiserat det samt från kunder (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). De centrala begreppen som finns inom SLII och som är centrala för denna studie är begreppen ledare, ledarstil, utvecklingsnivå, gruppmedlem och matchning. De centrala begreppen har en relation till varandra på så sätt att ledaren använder sig av en ledarstil som matchar gruppmedlemmarnas utvecklingsnivå. Detta för att kunna anpassa sitt ledarskap till det situationen kräver och till det gruppmedlemmarna behöver.
Det SLII föreslår är att ett effektivt ledarskap är beroende av två nyckelbeteenden, stödjande och vägledande beteende, dessa två befinner sig därmed på varsin axel av SLII. Stödjande beteende innebär handlingar som att lyssna på och uppmuntra sina gruppmedlemmar samt erbjuda dem återkoppling och erkännande. Ledaren ställer bra frågor för att bygga upp gruppmedlemmarnas självförtroende när det kommer till deras kompetens. Ledaren hjälper andra att hitta lösningar på sina problem och utmanar dem till att utvecklas. Vägledande beteende innebär att ge specifika instruktioner och anvisningar samt att försöka kontrollera gruppmedlemmars beteenden. Ledaren säger därmed vad målet är, visar hur ett bra arbete ser
7
ut samt ger en detaljerad plan på hur arbetet ska genomföras. Det är ledaren som tar beslut samt löser problem och det är gruppmedlemmarnas ansvar att följa ledarens direktiv och planer (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013).
Likt den tidigare versionen SL finns det i SLII fyra ledarstilar, men dessa utgör olika mängder av stödjande och vägledande beteende, se Modell 2. De fyra ledarstilarna är; S4-Delegerande, S3-Stödjande, S2-Coachande samt S1-Vägledande. Den delegerande ledarstilen kännetecknas av lågt vägledande samt lågt stödjande beteende. Ledaren värdesätter de bidrag som
gruppmedlemmarna kommer med och uppmuntrar till självständighet, ger erkännande och inspirerar sina underordnande. Den stödjande stilen kännetecknas av lågt vägledande och högt stödjande beteende. Ledaren ställer frågor, lyssnar och bygger självförtroende gällande
gruppmedlemmarnas kompetens. Den coachande stilen kännetecknas av högt vägledande samt högt stödjande beteende. Ledaren coachar gruppmedlemmarna, ger dem råd och återkoppling, fokus ligger på att ge energi till medlemmarna och lära nytt. Till sist
kännetecknas den vägledande stilen av högt vägledande och lågt stödjande beteende. Ledaren vägleder, löser problem, planerar och visar hur ett arbete ska utföras, ger konstant
återkoppling samt hjälper andra att bygga kompetens (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Utifrån SLII måste effektiva ledare basera sitt beteende på gruppmedlemmarnas
utvecklingsnivå vid specifika uppgifter. Utvecklingsnivån mäts utifrån individernas
engagemang och kompetensnivå, se Modell 2. Nivåerna sträcker sig från D4 till D1. D4 är en självständig genomförare som kännetecknas av hög kompetens och högt engagemang.
Individen är skicklig, har en jämn kompetens och andra ser denne som en expert. Individen är självständig, självsäker och inspirerar andra. D3 är en kapabel men försiktig utövare som kännetecknas av måttlig till hög kompetens men varierat engagemang. Individen är erfaren, ger produktiva bidrag och är generellt skicklig. Individen är ibland tveksam, inte alltid så självsäker, självkritisk och kan även vara uttråkad eller likgiltig. D2 är en desillusionerad praktikant som kännetecknas av låg kompetens och lågt engagemang. Individen har få kunskaper och färdigheter, de lär sig men är inte kompetenta ännu. De vet inte själva hur de ska gå framåt och de kännetecknas av inkonsekvent prestanda och framsteg. Individen är frustrerad och avskräckt, kan vara redo att sluta, överväldigad, omotiverad, förvirrad och bekymrad samt rädd för att göra misstag. Till sist D1, en entusiastisk nybörjare som
kännetecknas av låg kompetens men högt engagemang. Individen är oerfaren och ny inför mål och uppgifter samt att denne inte vet vad den ska göra. Individen ställer sig intresserad till att lära och är nyfiken samt villig till att bli vägledd (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). De effektiva ledarnas beteenden är kontextspecifika, beroende på gruppmedlemmarnas
utvecklingsnivå vid en viss uppgift eller mål. Det SLII föreslår är att när en ledare matchar sin ledarstil till situationens krav så kommer det innebära bättre prestanda, tillfredsställelse och resultat (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Målet med SLII är att ha en miljö som tillåter individer att röra sig längs utvecklingscykeln från nivå ett till fyra. Ledaren använder sig sedan av en ledarstil som matchar individens utvecklingsnivå i varje utvecklingsstadium för en specifik uppgift eller ett specifikt mål. Detta innebär att när utvecklingsnivån förändras bör därmed ledarstilen ändras. SLII menar inte att det finns en ledarstil som är bäst eftersom
8
utvecklingsnivån växlar från individ till individ samt från uppgift till uppgift (Blanchard, Carlos & Randolph 1999). Det situationsanpassade tillvägagångssättet är designat runt idén att individer rör sig längs utvecklingssekvensen och den står för deras engagemang och kompetens. Därmed, för att ledare ska kunna vara effektiva, måste de avgöra var deras gruppmedlemmar befinner sig längs utvecklingssekvensen för att sedan anpassa sin ledarstil så att de matchar stilen till den utvecklingsnivån som individerna ligger på (Shonhiwa 2016). Matchningen mellan ledarstil och utvecklingsnivå är att S1 matchas med D1, individen behöver vägledning, konstant återkoppling för att hjälpa dem komma in i arbetet och utveckla sin kompetens. S2 matchas med D2, de behöver coachning och återkoppling då de är relativt oerfarna. De behöver stöd och uppmuntran för att de ska kunna bygga upp sitt självförtroende och sin motivation. De behöver även få vara med i beslut för att kunna återställa sitt
engagemang. S3 matchas med D3, de behöver inte mycket vägledning eftersom de redan har kompetens men de behöver mycket stöd för att de ska kunna stärka sitt självförtroende och motivation. S4 matchas med D4, individerna kan och är villiga att arbeta själva och gör det med lite vägledning och lite stöd. Ibland kan även en kombination av ledarstilar behövas för att matcha individens behov (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi 2013). Modell 2 visar hur SLII ser ut, modellen demonstrerar hur ledarstilen relateras till grad av stödjande beteende och vägledande beteende. Modell 2 visar även på hur individens utvecklingsnivå relateras till grad av kompetens samt engagemang.
Modell 2: Situational leadership II (SLII)
Källa: Egen tolkning av Blanchard, Zigarmi & Zigarmi (2013).
2.2.3 Kritik mot situationsanpassat ledarskap
Även fast de praktiseras i företag och lärs ut allmänt så lider situationsanpassat ledarskap, både SL och SLII, fortfarande av brister på empiriskt stöd. Det har även identifierats både
9
metodologiska och teoretiska brister när det kommer till forskning gällande SL (Thompson & Vecchio 2009).
För att validera den ursprungliga versionen, det vill säga SL, som Hersey och Blanchard tagit fram genomförde Vecchio (1987) en studie som undersökte 303 olika lärare och 14 rektorer. Lärarna tillhandahöll data om ledarnas beteende, kvaliteten på arbetsrelationen mellan ledare och lärare samt belåtenhet gällande rektorn. Rektorerna tillhandahöll data gällande varje lärares villighet och prestanda. Det studien indikerade var att teorin gäller anställda med låg villighet snarare än måttlig till hög villighet. Detta ledde till två slutsatser; att nyanställda kan kräva mer strukturering från sina överordnade samt att teorin kan vara irrelevant för anställda med hög villighet. Även en studie som Thompson och Vecchio (2009) gjorde gällande SLII fann att den var sämre på att förutspå gruppmedlemmars attityder och prestanda jämfört med den tidigare version SL. Dock har nyare studier visat på mer positivt stöd när det kommer till SL och SLII, detta på grund av en innovativ användning av metoder. I studien gjord av Thompson och Glasø (2015) identifierades ett problem när det kommer till kärnfrågan i SLII, gällande mätningen av de anställdas engagemang och kompetens. De kom fram till att när det används mer objektiva mått snarare än subjektiva mått av ledares och gruppmedlemmars uppfattningar av utvecklingsnivå fann de stöd för några av de grundläggande principerna i SLII. Detta visade sig genom att när både ledare och följare använde mer objektiva mått på utvecklingsnivå och var överens visade det sig att bevisen på större belåtenhet och prestanda var tydliga.
En kritik som har riktats mot SL är de begreppsmässiga svagheter som finns, vilket kan förklara det varierade stödet som framkommit. Med detta menas den vaga förklaringen
gällande sambandet mellan ledarens beteende och hur det påverkar individernas prestanda. En annan kritik är att individens mognadsgrad är svårdefinierat eftersom det kan påverkas av flera faktorer såsom självförtroende, motivation, uppgiftens komplexitet samt individens färdigheter (Yukl 2013). Ytterligare kritik som framkommit är att ingen utav de två versionerna redogör hur vissa demografiska egenskaper såsom ålder, kön, erfarenhet och utbildning kan påverka ledaren. Studier har visat på att demografiska egenskaper kan påverka anställdas preferenser när det kommer till en viss ledarskapsstil, dock beaktas dessa
egenskaper inte i SL och SLII (Shonhiwa 2016).
Trots att det finns ett varierat stöd när det kommer till SL och SLII så är det ett användbart verktyg när det kommer till ledares praktiska arbete men även för ledarskapsforskningen. Det som har påpekats är att de två versionerna har en grund som förespråkar flexibilitet samt ett anpassat ledarbeteende. Ytterligare något som har bidragit till SL och SLII:s popularitet är betydelsen av att hantera gruppmedlemmarna som individer samt vikten av att anpassa sitt beteende efter situationer. De lägger fokus vid att ge ledare mer insikt när det kommer till möjligheterna att utveckla gruppmedlemmars färdigheter och självförtroende istället för att se deras brister (Yukl 2013).
10
2.3 Tillämpning av teorin
Hur anpassar formella ledare sitt ledarskap till medarbetarna enligt SLII under den rådande kris som uppkommit till följd av covid-19?
Teorin som denna studie använt sig av för att besvara ovanstående frågeställning är det situationsanpassade ledarskapet, studien har använt SLII som är en vidareutveckling av SL. Intervjuer har genomförts med formella ledare och gruppmedlemmar (medarbetare). SLII har använts för att identifiera vilken ledarstil som använts och för att se hur den matchades till gruppmedlemmarnas behov. Intervjufrågor utformades utifrån kännetecknande egenskaper som SLII beskriver, detta för att kunna identifiera formella ledarens ledarstil samt
gruppmedlemmarnas utvecklingsnivå för att sedan se hur dessa matchades till varandra. Tidigare nämndes en kritik mot de situationsanpassade ledarskapet angående att ingen av dem redogör för hur vissa demografiska egenskaper som ålder, kön, erfarenhet och utbildning kan påverka en ledare (Shonhiwa 2016). Denna studie tar med de demografiska egenskaperna ålder och kön på grund av att det är egenskaper som kan påverka ledarens stil och är därför viktiga att beakta (Archer, Arntén, Olsen & Jansson 2016). Nedan redogörs för hur dessa egenskaper kan påverka ledaren och kommer vidare att diskuteras under diskussionsavsnittet senare i arbetet.
Ledarskap kan påverkas av ledarens ålder på så sätt att oavsett kön så minskar ledarens initiativförmåga, uthållighet och viljestyrka i takt med att åldern ökar. Däremot ökar egenskaper såsom stabilt humör, ambitionen för samarbete, viljan att utveckla alla inom företaget och öppenhet i takt med att åldern ökar. Detta visar en studie som gjorts vid Göteborgs universitet där urvalet bestod utav 6789 deltagare där 61 procent var män och 39 procent var kvinnor. Åldersspannet mellan “yngre” och “äldre” ledare hade definierats till 30 till 40 år för de yngre samt från 50 till 60 år för de äldre. Samma studie visade även resultat gällande att ledarskap skulle påverkas av kön. Resultaten visade på att kön inte är den största faktorn som påverkar när det kommer till ledarskap utan att det är åldern. När det kom till begrepp såsom viljestyrka, motståndskraft, humor, uthållighet, initiativ, öppenhet och samtyckesbild visade studien inte på någon skillnad när det kom till manligt och kvinnligt ledarskap. Den enda skillnaden som kunde urskiljas mellan kvinnligt och manligt ledarskap var att manliga ledare var mer villiga att ta risker (Archer et al. 2016).
11
3. Metod
I kommande del beskrivs metoden för studien. Delen börjar med en förklaring av forskningsansatsen och forskningsmetoden. Vidare beskrivs vad det innebär att göra en kvalitativ fallstudie och hur intervjuerna som genomförts gått till. Även datainsamlingen och vilket typ av urval som gjorts diskuteras innan metoddelen avslutas med en diskussion kring begreppen validitet och reliabilitet.
3.1 Forskningsansats
Varje undersökning som genomförs bygger på någon form utav fråga, genom att genomföra en empirisk undersökning kan undersökaren försöka hitta ett svar på den frågan som ställts. Alla de undersökningar som genomförs har till syfte att skaffa fram kunskap. Ny kunskap kan vara av två olika slag, antingen handlar det om helt ny kunskap (induktivt), något som
undersökaren inte visste tidigare. Eller så handlar det om att utveckla och förfina den redan existerande kunskapen (deduktivt) (Jacobsen 2002).
Denna studie antog en deduktiv ansats. En deduktiv ansats går från teori till empiri, sökandet efter empiri styrs av de teoretiska antagandena. Den deduktiva teorin är den mest
förekommande uppfattningen om förhållande mellan teori och praktik när det kommer till samhällsrelaterade ämnen, såsom ekonomi (Jacobsen 2017). Figur 1 beskriver hur denna studie har använt den deduktiva ansatsen.
Figur 1: Gången i deduktion
Källa: Egen tolkning av modell från Bryman (2018).
Utifrån studiens teori (SLII) så formades studiens frågeställning som sedan låg till grund när studiens intervjufrågor utformades. Datan samlades in genom att intervjua både formella ledare och medarbetare och utifrån datan som samlades in genom intervjuerna framkom ett resultat. Resultatet diskuterades utifrån teorin för att kunna besvara studiens frågeställning för att sedan utmynna till en slutsats.
3.2 Forskningsmetod
Denna studie har använt sig av den kvalitativa metoden. Den kvalitativa metoden handlar om att samla in data om verkligheten med hjälp av ord (Jacobsen 2017). Det undersökarna gjorde var att utforma en frågeställning som var kopplad till en teori, i detta fall SLII. Sedan valde undersökarna ett objekt att studera som var relevant för frågeställningen, i detta fall blev de EKO stormarknad som studerades. Därefter samlades data in genom intervjuer med individer på EKO stormarknad som sedan bearbetades och tolkades i teman och som sedan
12
att den inte sätter samma begränsningar som den kvantitativa metoden när det gäller vilka svar som en uppgiftslämnare kan ge. Det är de som intervjuas som bestämmer vilken form av information som undersökarna får in (Jacobsen 2017). Figur 2 visar de viktigaste stegen i en kvalitativ undersökning och även hur denna studie gick tillväga. .
Figur 2: De huvudsakliga stegen som ingår i en kvalitativ undersökning Källa: Egen tolkning av modell från Bryman (2018).
3.2.1 Kvalitativ fallstudie
Denna studie tog sin grund i forskningsdesignen fallstudie. Det viktigaste när en fallstudie genomförs är att vara tydlig med vilken analysenhet det är som är aktuell (Bryman 2018). I denna studie har det handlat om ett specifikt företag i Örebro, EKO stormarknad och
företagets ledarskap under kris. Yin (2007) skriver att intervjuer är en viktig informationskälla vid fallstudier, då det flesta fallstudier på något sätt rör människor, vilket även denna studie gör. Intervjuerna har genomförts med formella ledare och medarbetare som arbetar inom olika avdelningar på EKO stormarknad i Örebro. Anledningen till att individer på olika nivåer i företaget intervjuades var för att få flera infallsvinklar på det aktuella fallet.
Vanlig kritik som riktas mot fallstudier är att de resultat som framkommer i studien inte går att generalisera. Kritiken besvaras ofta med att syftet med en fallstudie inte är att generalisera till andra fall eller till andra populationer (Bryman 2018). Syftet med denna studie var att beskriva hur de formella ledarna anpassar sitt ledarskap till medarbetarna för att hantera krisen som uppkommit till följd av covid-19. Ytterligare en kritik mot fallstudier är att det tar lång tid (Yin 2007). I denna studie har undersökarna genomfört intervjuerna med de formella ledarna och medarbetarna under dag på plats på det aktuella företaget och längden på
13 3.2.2 Den kvalitativa intervjun
Vid insamling av kvalitativ data finns det olika metoder för datainsamling och den
individuella, öppna intervjun är med sannolikhet den vanligaste (Jacobsen 2002). Det är även den som användes i denna studie, individuella öppna intervjuer med individer på EKO stormarknad. Den öppna individuella intervjun kännetecknas av att det är en form av dialog mellan undersökaren och den som blir undersökt (uppgiftslämnaren). Vanligtvis görs
intervjuerna ansikte mot ansikte, men telefon är också ett alternativ (Jacobsen 2002). I denna studie genomfördes intervjuerna på plats i varuhuset i Örebro. Dels för att underlätta för de som intervjuades, men även för att Jacobsen (2002) menar att individer har lättare att tala öppet om vissa känsliga ämnen ansikte mot ansikte än om intervjun genomförs via telefon. Anledningen till detta tros vara att det är lättare att få personlig kontakt samt att vid ansikte mot ansikte ges undersökaren även en möjlighet till att observera hur uppgiftslämnaren beter sig under intervjuns gång (Jacobsen 2002).
En intervju kan vara mer eller mindre strukturerad, vanligtvis är intervjun strukturerad till en viss grad. Det kan exempelvis handla om vissa specifika frågor eller ämnen som intervjuaren vill beröra under intervjuns gång (Jacobsen 2002). I denna studie användes semistrukturerade intervjuer. Semistrukturerade intervjuer innebär att intervjun utgår från vissa specifika frågor som ställs till alla, samt att det finns olika följdfrågor beroende på uppgiftslämnarens svar (Bryman 2018). Intervjufrågorna som ställdes var kopplade till SLII och när undersökarna ansåg att det var intressant när det behövdes förtydligande så ställdes följdfrågor.
3.2.3 Kritik mot kvalitativ metod
Det finns en del kritik när det kommer till den kvalitativa metoden. En ofta förekommande kritik handlar om att kvalitativ forskning är synnerligen subjektiv. Denna studie har haft detta i åtanke och försökt att ge läsaren kontinuerlig information om de val som gjorts under studiens gång. Undersökarna har tagit hänsyn till de tankar som opponenter och handledare haft kring detta, vilken information som anses viktig för läsaren.
En annan kritik som riktats mot den kvalitativa forskningen är att det finns svårigheter med att replikera undersökningar. Kritiken riktas mot det faktum att kvalitativa undersökningar är ostrukturerade och även beroende av undersökarens egen kreativitet. På grund av att kvalitativ forskning är ostrukturerad kommer därmed tolkningarna av dem påverkas av undersökarnas subjektivitet och deras sympati (Bryman 2018). Denna studie har bemött denna kritik till viss del genom att ha använt sig av semistrukturerade intervjuer. Detta innebar att det upprättades en intervjuguide och att uppgiftslämnarna fick möjligheten att dela med sig av sina egna tankar och åsikter kring ämnet. En diskussion mellan undersökarna har även skett då tolkningar av intervjusvar varit olika.
Ytterligare kritik som riktats mot kvalitativa undersökningar är bristen på transparens. Med detta menas att det finns svårigheter i en kvalitativ undersökning att konkret säkerställa vad undersökaren har gjort eller hur denne kommit fram till sina slutsatser (Bryman 2018).
14
Kritiken har i denna studie besvarats genom att metoddelen i denna uppsats utformats på ett sätt som gör det möjligt för läsaren att ha en full inblick i valen som undersökarna gjort.
3.2.4 Diskussion av andra metoder
Fallet som valts att studera är mer lämplig för en kvalitativ metod än en kvantitativ, men det diskuterades kring vilken av de kvalitativa metoderna som skulle användas. Det diskuterades bland annat om att eventuellt använda sig av observationer för att på så sätt studera
ledarskapet. Observationer innebär att undersökaren betraktar vad människor gör i vissa situationer, i detta fall hade det handlat om att observera hur formella ledare agerar under krisen som uppstått till följd av covid-19. Metoden är bra att använda när undersökaren faktiskt vill registrera vad människor gör och inte bara vad de säger att de gör (Jacobsen 2002).
Jacobsen (2002) skriver att om människor vet att de blir undersökta har de en tendens till att ändra sitt beteende, framförallt om de är medvetna om vad det är som undersökaren letar efter. Anledningen till detta är att de ofta har en tendens till att vilja göra undersökaren nöjd. En dold observation hade då varit att föredra för att säkra tillförlitligheten. Däremot ställs studien därmed inför ett etiskt problem om det är rätt att undersöka människor utan att de gett sitt samtycke. Det blir även svårt att genomföra dessa utan att bli upptäckta. Det framkom i denna studie att en observation skulle kunna genomföras men att det i så fall också skulle krävas att det genomfördes intervjuer för att kunna få ihop tillräckligt med data. Efter att ha läst andra uppsatser samt diskuterat med handledaren drogs slutsatsen att semistrukturerade intervjuer med formella ledare och medarbetare på företaget EKO stormarknad var att föredra.
3.3 Datainsamling
Primärdata innebär att undersökaren samlar in olika sorters upplysningar för första gången (Jacobsen 2017). Denna studies primärdata har samlats in genom intervjuer med formella ledare och medarbetare på EKO stormarknad i Örebro. Vid insamling av primärdata har undersökaren mer kontroll över de förhållande som kan påverka datans tillförlitlighet (Jacobsen 2002). I denna studies fall hur intervjuerna som genomförts gått till och vad som kan ha påverkat datans tillförlitlighet.
Intervjuerna som genomfördes i denna studie byggde på frågor som tog sin utgångspunkt i teorin om SLII. Frågorna som använts i studien kan hittas i intervjuguiderna som finns under Bilaga 2 och 3. Intervjuguiderna togs fram genom att forma frågor utifrån de centrala
begreppen engagemang och kompetens i SLII. Gällande frågorna kopplade till ledarstil var de mer generella för att se hur uppgiftslämnarna själva valde att beskriva sin ledarstil. En mer utförlig förklaring till hur frågorna är kopplade till studiens teori finns under Bilaga 4.
Uppgiftslämnarna fick inte möjlighet till att se frågorna i förväg men det skickades ut ett brev, se Bilaga 1. Syftet med brevet var att beskriva studien på ett övergripande sätt. Anledningen till att de inte fick se frågorna i förväg var för att uppgiftslämnare har en tendens till att anpassa sina svar för att göra undersökaren nöjd (Jacobsen 2002). Uppgiftslämnarna gavs
15
möjlighet att under intervjuns gång även diskutera vissa delar som inte gick att koppla till de frågor som ställdes. Samtliga intervjuer spelades in och transkriberades.
3.3.1 Etiskt förhållningssätt
Enligt Bryman (2018) finns det några etiska principer att beakta vid undersökningar. Denna studie har använt sig utav fyra stycken etiska huvudkrav. Informationskravet innebär att undersökarna måste informera uppgiftslämnare om studiens syfte, att deltagandet är frivilligt och att uppgiftslämnarna när som helst får hoppa av under intervjun (Bryman 2018). I denna studie inleddes varje intervju med att uppmärksamma detta, samt att brevet som finns under Bilaga 1 informerade om studiens syftet och det frivilliga deltagandet. Samtyckeskravet innebär att uppgiftslämnarna själva får bestämma om de vill medverka eller inte (Bryman 2018). Även denna information gavs innan varje intervju samt i brevet som finns i Bilaga 1. Det tredje kravet är konfidentialitetskravet som handlar om att undersökarna ska behandla uppgiftslämnarnas personuppgifter med största möjliga konfidentialitet (Bryman 2018). I denna studie beaktades detta genom att uppgiftslämnarna enbart benämns som bokstäver. Det är enbart är de två undersökarna som har tillgång till inspelningarna av intervjuerna. Det sista kravet är nyttjandekravet som innebär att materialet endast får användas till studiens ändamål (Bryman 2018). I denna studie beaktades detta genom att undersökarna efter transkriberingen raderade de inspelade intervjuerna och materialet användes enbart till studiens ändamål.
3.4 Urval
Diskussioner kring urval när det kommer till kvalitativa studier tenderar att vara inriktade på idén om målstyrda val. Ett målstyrt urval är att välja ut fall eller objekt på ett strategiskt vis så att de är väsentliga för den frågeställning som ställts (Bryman 2018). Denna studie tog sin grund i ett målstyrt urval där fall och individer har valts strategiskt för att de är relevanta för studiens frågeställning “Hur anpassar formella ledare sitt ledarskap till medarbetarna enligt SLII under den rådande kris som uppkommit till följd av covid-19?”. Detta innebar i
förhållande till frågeställningen ett urval av ett företag befinner sig i en dagsaktuell kris, därav valet av EKO stormarknad i Örebro och individerna är formella ledare och medarbetare. Det finns flera urvalsmetoder när det kommer till ett målstyrt urval och denna studie utgick ifrån två urvalsmetoder, urval av ett kritiskt fall och kriteriestyrt urval. Urval av ett kritiskt fall betyder att ett fall väljs på grund av att det belyser ett fenomen som är intressant för studien (Bryman 2018). Detta innebar för denna studie att fall valdes utifrån att de befinner sig i en kris och att de har en formell ledare som kan betraktas. Ett kriteriestyrt urval innebär att fall och individer som uppfyller ett och annat kriterium väljs (Bryman 2018). Denna studies individer behövde vara formella ledare som arbetar under en kris eller medarbetare som arbetar under en formell ledare vars företag befinner sig i en kris.
När det kommer till urvalsstorlek ställs ofta kvalitativa undersökare inför svårigheter med att avgöra hur många individer som ska intervjuas. Det är omöjligt att innan veta hur många individer som bör intervjuas för att kunna uppnå empirisk mättnad. (Bryman 2018). Utifrån detta utgick denna studie ifrån fem individer, dock insåg undersökarna tidigt att de skulle
16
behöva fler för att ge studien en tillräcklig mättnad. Därefter intervjuades två till och sammanlagt blev det sju intervjuer. De som har intervjuats är tre formella ledare på olika nivåer och fyra medarbetare, två av de formella ledarna ses även som medarbetare under den högsta formella ledaren. För att behålla uppgiftslämnarna anonyma benämns de efter
bokstäver i alfabetet. Intervjuerna skedde på plats på EKO stormarknad i Örebro där uppgiftslämnarna en och en fick sitta med undersökarna och svara på frågor.
3.4.1 EKO stormarknad
EKO stormarknad är ett varuhus med ett brett sortiment, allt ifrån leksaker, hygienartiklar, säsongsartiklar, matvaror, hem- och fritidsartiklar samt blommor. Deras affärsidé är att erbjuda kända varumärken till låga priser till sina kunder. EKO stormarknad har sex varuhus runt om i landet med ungefär 250 anställda totalt och de olika varuhusen omsätter cirka en halv miljard kronor (EKO stormarknad 2020). I denna studie betraktas en av EKO
stormarknads varuhus, specifikt den som befinner sig i Örebro. Företaget är av intresse då det som tidigare nämnts visat sig att sällanköpshandeln är en av de branscher som drabbats av krisen som uppkommit på grund av covid-19.
3.5 Validitet och reliabilitet
Det är viktigt att försöka minimera problem med undersökningar som har att göra med giltighet (validitet) och tillförlitlighet (reliabilitet). Intern validitet handlar om resultatens validitet, för att pröva den interna validiteten går det att kritiskt granska studiens resultat (Jacobsen 2002). Denna studie utgår från ett kritiskt förhållningssätt när det kommer till de svar som framkommit under intervjuerna. Det handlar först och främst om att se om de som intervjuats har kunnat ge den informationen som efterfrågats. I detta fall studerades främst formella ledare, de ses som förstahandskällor då informationen är utifrån deras perspektiv. Något annat som är viktigt är att se om uppgiftslämnarna är villiga att ge “riktig” information (Jacobsen 2002). I inledningen av intervjuerna informerades de formella ledarna om att studien inte handlade om att på något sätt bedöma hur de är som ledare. Detta gjordes för att på så sätt försöka få fram information om hur de faktiskt är som formella ledare och inte information om hur de vill framstå i andras ögon.
Reliabilitet handlar om frågor som rör måttens och mätningarnas följdriktighet och pålitlighet (Bryman 2018). När det kommer till reliabilitet i kvalitativ forskning skiljs det mellan två begrepp, extern reliabilitet och intern reliabilitet. Extern reliabilitet innebär i vilken utsträckning som undersökningen kan replikeras, med andra ord upprepas (Bryman 2018). Denna studie har en låg grad av extern reliabilitet eftersom den är svårt att replikera utifrån den sociala miljö ( de vill säga kris) som denna studie utgick ifrån. Intern reliabilitet innebär att undersökarna har en överenskommelse när det kommer till att tolka det dem ser och hör (Bryman 2018). Denna studie präglas av en hög grad av intern reliabilitet då undersökarna har samma kunskap och det fördes en diskussion om något tolkats annorlunda. För att öka
17
medarbetarna själva placera in sig i SLII för att se om resultaten blev detsamma som svaren som framkom under intervjun.
3.6 Analysmetod
Denna studie har använt tematisk analys för att analysera den kvalitativa datan. Clarkoo och Braun (2006) skriver att tematisk analys är en metod som har som syfte att identifiera, analysera och redogöra för mönster i kvalitativ data. Ordet tema kan ha flera innebörder, i denna studie definieras tema som något som bygger på koder som har identifierats utifrån utskrifter eller anteckningar (Bryman 2018).
Först läste undersökarna igenom de transkriberade intervjuerna och antecknade det som var intressant i förhållande till studiens frågeställning. Därefter kodades materialet, det innebär att tillskriva ord, meningar och stycken, olika koder som sammanfattar vad det handlar om (Clark & Braun 2006). Utifrån koderna identifierades ett tema som sedan döptes till
prestationsbehov. Temat prestationsbehov hade en tydlig koppling till teorin SLII. Ett hjälpmedel som används vid tematisk analys av kvalitativ data är något som heter Framework. Det definieras som en matrisbaserad metod som har ett syfte att ordna och sammanställa data (Bryman 2018). Tabell 1 illustrerar hur denna studies Framework ser ut. Matrisen består av ett centralt tema Ledarskap under kris och ett deltema Prestationsbehov. Under temat kommer det sedan finnas citat från uppgiftslämnarna som framkommit under intervjun.
Tabell 1: Framework som tillvägagångssätt vid en tematisk analys.
Tema: Deltema Uppgiftslämnare A Uppgiftslämnare B Uppgiftslämnare C Uppgiftslämnare D Uppgiftslämnare E Uppgiftslämnare F
18
Uppgiftslämnare G
Källa: Egen tolkning av modell från Bryman (2018).
3.7 Kritisk reflektion
Denna studie har använt sig av teorin om SLII för att utforma studiens frågeställning och syfte. Det gjorde att även studiens intervjufrågor skulle utformas utifrån teorin så att
undersökarna kunde dra någon form av slutsats från de svar som uppgiftslämnarna gav. Några av intervjufrågorna var som tidigare nämnt kopplade till begreppen engagemang och
kompetens. Det problem som undersökarna uppmärksammade var att det var mer problematiskt att utforma frågor kopplade till individens ledarstil. Därför ställdes enbart generella frågor kring vad uppgiftslämnaren själv ansåg karaktäriserade ens ledarstil och hur hen skulle beskriva sig själv som ledare. Om frågorna hade utformats mer konkret som de frågor som var kopplade till begreppen hade det varit lättare för undersökarna att dra konkreta slusatser. Det är något att ha i åtanke inför framtida studier.
Längden på intervjuerna som genomfördes varierade inom spannet 15-30 minuter.
Undersökarna genomförde intervjuerna på plats på det aktuella företaget, EKO stormarknad i Örebro och de skedde under uppgiftslämnarnas arbetsdag. Detta kan ha haft en påverkan på de svar som undersökarna fick in då uppgiftslämnarna kan ha känt att de var stressade i arbetet och därför inte kunde ge så nyanserade svar som efterfrågades. I framtida studier bör intervjuerna genomföras när de som intervjuas har möjlighet att sitta ner en längre stund. De bör även ske på en mer neutral plats så att de som intervjuas känner att de kan prata öppet när de besvarar frågorna.
Något som även framkom efter intervjuerna var att det hade varit fördelaktigt om de formella ledarna fått beskriva sin ledarstil utifrån specifika individer. På så sätt hade svaren som framkommit blivit mer korrekta utifrån varje individ och de formella ledarna hade inte behövt beskriva sin ledarstil så översiktligt. En annan tanke som framkom under studiens gång var att även om denna studie undersökte hur individerna är under en kris så hade det varit intressant att se hur det skiljde sig ifrån hur de var innan. Det hade kunna visa sig att de beter sig på samma sätt men det finns det ingen kunskap om. I framtiden om en liknande studie görs hade det varit intressant att utforma intervjufrågorna på så sätt att se hur deras beteende var innan krisen och sedan hur den var under krisen för att se om de skiljer sig åt.
19
4. Empiri
I följande del presenteras den empirin som studien erhållit genom intervjuer med formella ledare och medarbetare på EKO stormarknad i Örebro. Genom en tematisk analys av intervjuer med sju personer på företaget har det identifierats ett tema som är relevanta för studien. Delen sammanfattar de utförda intervjuerna innan empirin diskuteras i
nästkommande del.
Tabell 2: Översikt över uppgiftslämnarnas kön, ålder och befattning i företaget
Uppgiftslämnare Kön Ålder Befattning
A Kvinna 25-30 Medarbetare
B Kvinna 25-30 Medarbetare
C Kvinna 25-30 Medarbetare
D Kvinna 30-35 Medarbetare
E Kvinna 25-30 Formell ledare
/Medarbetare
F Man 25-30 Formell ledare
/Medarbetare
G Man 35-40 Högsta formella
ledare
Intervjuerna inleddes med att presentera studiens syfte och poängtera att de närsomhelst under intervjun fick avbryta den. Vidare ställdes fyra frågor kopplade till personens bakgrund för att få en bättre bild gällande personens befattning och tid i företaget. Alla svar kommer inte att presenteras då vissa saknar betydelse för denna studie. I Tabell 3 presenteras resultatet i ett tema som identifierats genom en analys av den insamlade datan och som var relevanta för studien.
20
Tabell 3: Framework som tillvägagångssätt vid en tematisk analys
Tema: Ledarskap under kris Deltema: Prestationsbehov
Uppgiftslämnare A “det känns ju ganska viktigt att jag kan”
Uppgiftslämnare B “jag kör tills jag själv tycker att det är bra och tills jag är nöjd”
Uppgiftslämnare C “Jag tror det kan bero på prestationsångest kanske”
Uppgiftslämnare D “jag hjälper gärna till så långt jag kan”
Uppgiftslämnare E “Jag vill ha hjälp för att bli en bättre ledare”
Uppgiftslämnare F “Är det någon mening jag hatar, så är det jag vet
inte”
Uppgiftslämnare G “Jag är ju en prestationsmänniska och gillar att prestera”
Källa: Egen tolkning av modell från Bryman (2018).
4.1 Ledarskap under kris
4.1.1 PrestationsbehovUnder intervjun ställdes frågor kopplade till medarbetarnas engagemang och kompetens när det kom till deras arbete, dessa frågor var kopplade till SLII. Det som framgick när det kom till majoriteten av uppgiftslämnarna var att de gillade att prestera när det kom till deras arbete. När det ställdes en fråga angående om uppgiftslämnarna kände sig säkra på sina
arbetsuppgifter svarade alla att de var det. Några svarade till viss del eftersom det ibland dök upp nya situationer vilket gjorde dem lite osäkra. Uppgiftslämnare G nämnde svårigheter med att anpassa sig till hur företaget arbetar eftersom det skiljer sig från tidigare arbetsplatser. Han saknade en viss feedback på hur saker och ting går till inom företaget för att han skulle kunna bli bättre. Något som var framgående när det kom till uppgiftslämnarnas arbetsuppgifter var att de ville vara säkra på sitt arbete. De ville kunna svara på frågor som uppkom och gjorde det genom att ha all information som behövdes. Uppgiftslämnare E menade på att hon är säker på sina arbetsuppgifter eftersom hon har tydliga direktiv angående vad som förväntas av henne. Uppgiftslämnare C menade att hon är säker eftersom hon hela tiden ser till att vara
21
uppdaterad, hon påpekade att information gör henne säker och hon försöker alltid fiska så mycket information som möjligt. Uppgiftslämnare F menade att är det något som han inte kan så tar han tag i det direkt eftersom det alltid förr eller senare uppkommer frågor.
“Är det någon mening jag hatar, så är det jag vet inte” -Uppgiftslämnare F
När det kom till frågor gällande om uppgiftslämnarna ställde frågor till andra anställda gällande sina egna arbetsuppgifter svarade de flesta ja. Varför de frågade andra, handlade om att de då hade bättre insikter i situationer och kunde hjälpa till, att det kunde bidra med ett bättre resultat om fler hjälptes åt. Det var även en chans för uppgiftslämnarna att lära sig något nytt. Uppgiftslämnare G svarade att det mer handlade om att någon annan fick lägga ett extra öga så de kunde lära sig något mer än att han behövde hjälp. Uppgiftslämnare C svarade både ja och nej eftersom hon har svårt för att fråga folk om hjälp då hon inte vill störa, men hon sa även att när hon verkligen behöver hjälp så får hon det.
”Jag vill gärna känna att man klarar av det själv, klara sig själv människa” - Uppgiftslämnare C
Uppgiftslämnare B sa att hon inte frågar om hjälp eftersom hon är en person som gör det mesta själv. Hon menade att hon har ett kontrollbehov och vet själv vad det är som behövs göras. Hon påpekade att hon är noggrann i sina uppgifter och avslutar inte arbetet förens hon är nöjd.
”Jag vill klara av det själv och jag känner att det går snabbast att göra det själv också” - Uppgiftslämnare B
Uppgiftslämnare D menade att hon sällan frågar folk på arbetsplatsen om hjälp. Det beror framförallt på att det inte finns någon på arbetsplatsen som kan hjälpa henne, utan hon vänder sig istället till huvudkontoret. Däremot hjälper hon gärna andra när hon har kunskap och möjlighet till det.
När det kom till frågor gällande hur uppgiftslämnarna kände inför att göra misstag varierade svaren. För det mesta berodde det på vad det var för slags misstag och uppgiftslämnarna brydde sig mer när det handlade om ett större misstag än vid ett mindre. Uppgiftslämnare C, G och E hade lätt för att ta det personligt och hårt när de gjorde misstag. Uppgiftslämnare G menade att han är en prestationsmänniska som gillar att prestera och när han då inte gör det kan han ta det hårt. Uppgiftslämnare E sa att hon grubblar och tar det personligt när hon gör ett misstag men påpekade att hon jobbar på det då hon anser att det kan vara en svaghet. Uppgiftslämnare C sa att hon blir jättebesviken när hon gör misstag och tror att det beror på hennes prestationsångest.
”Man vill vara bäst men man kan inte alltid vara det, det är bara inse att man inte är det alltid”
22
Uppgiftslämnare B svarade att hon har lätt för att stå för sina misstag men att hon generellt är nöjd med sin prestation, dock uppmärksammade hon att den mänskliga faktorn alltid finns. Likt nämnde uppgiftslämnare D att det är tråkigt med misstag men att den mänskliga faktorn alltid finns där. Hon menade att det viktiga är att stå för sina misstag och vara ärlig eftersom det löser mycket av misstaget. Uppgiftslämnare A menade att alla gör misstag och att hon erkänner om det är hennes fel, hon tycker alla ska göra det. Ingen ska behöva känna sig skamsen utan bara försöka hantera situationen. Uppgiftslämnare A, B, E och F nämnde att de ser sina misstag som lärdomar till framtiden. Uppgiftslämnare F menade att det beror på misstaget, men att ett misstag bidrar till att han inte gör om det igen. Det är också något som han kan föra vidare till sina anställda.
“Klart man tänker att man är skit i början men det är bara att svälja och gå vidare” - Uppgiftslämnare F
4.2 SLII
Förutom de tre teman som identifierats så kommer empirin presenteras utifrån SLII. Svaren som presenteras utgår från frågorna som var kopplade till SLII och från uppgiftslämnarnas egen skattning om vart de befinner sig i SLII.
Uppgiftslämnare A, B, C och D är enbart medarbetare och därför diskuterades det enbart kring vilken typ av medarbetare de är och vart de befinner sig gällande utvecklingsnivå. Uppgiftslämnare E och F är både medarbetare och formella ledare, därför ställdes det frågor både kring hur de är som medarbetare och hur de är som formella ledare. Uppgiftslämnare G är enbart formell ledare, därför diskuterades det enbart kring hur han är som högsta formella ledare på EKO stormarknad i Örebro. Figur 3 visar hur de formella ledarna och medarbetarna kopplas samman.
Figur 3: Hur de olika befattningarna kopplas samman
4.2.1 Ledarstil
I intervjun ställdes frågor gällande de formella ledarnas ledarskap och vad det är som karaktäriserar det formella ledarskapet på EKO stormarknad i Örebro. Avslutande fick de formella ledarna placera in sig själva i SLII och identifiera vad som karaktäriserar deras ledarstil under krisen som uppkommit till följd av covid-19.
23
Modell 3: Uppgiftslämnarnas egen uppfattning av vad som karaktäriserar deras ledarstil i SLII Källa: Egen tolkning av Blanchard, Zigarmi & Zigarmi (2013).
I Modell 3 som finns ovan visas en sammanställning av de formella ledarnas egen uppfattning om vilken ledarstil som främst karaktäriserar de i SLII under krisen. Uppgiftslämnare E menade att hennes intresse kring formellt ledarskap kommer ifrån att hon tycker om att arbeta med människor på ett annat sätt och bli bättre på det samt på grund av hennes engagemang. Hon påpekade att det formella ledarskapet har fallit sig naturligt för henne och att det varit enkelt. När det kom till att hon skulle identifiera sin ledarstil i Modell 3 så identifierade hon sig själv som S3.
Uppgiftslämnare F menade att anledningen till att han ville bli formell ledare handlade om att han tycker det är kul att planera och leda men också att se folk utvecklas. Han har sedan barnsben gillat teamwork och det har följt med han till nuläget. Han beskrev sig själv som snäll och logiskt tänkande men också som en person som ger och tar. Han ser sig själv som en lyssnare och som någon som är pedagogisk. När det kom till att identifiera hans ledarstil under krisen identifierade han sig själv som S3 i Modell 3.
Uppgiftslämnare G visste inte att han ville bli en formell ledare utan det är något som har växt fram allteftersom, till en början ville han arbeta med film och media. Han har känt att ju mer han arbetat som formell ledare desto roligare har det blivit. Det viktigaste för honom har varit att tycka det är kul för annars tror han inte att han skulle lyckats så bra som han faktiskt gjort. Han påpekade att han tycker de långsiktiga målen är roligast och vill gärna att medarbetarna fortsätter att utvecklas inom företaget. Han menade att han är en ledare som låter människor få göra misstag. Han låter medarbetarna lösa sina problem, men finns där och stöttar ifall det behövs.
24 “Så lite frihet under ansvar skulle jag vilja säga att jag ger mina medarbetare tills att man bevisar motsatsen att jag behöver följa upp de noggrant, att jag behöver vara där och stötta”
-Uppgiftslämnare G
När uppgiftslämnare G skulle identifiera sin ledarstil ansåg han att det helt beror på individ och situation. När det ännu en gång poängterades att det handlade om den kris som uppstått till följd utav covid-19 menade han att han framförallt fått använda sig av den coachande stilen, nämligen S2 i Modell 3.
4.2.2 Medarbetarnas utvecklingsnivå
Under intervjun ställdes frågor kopplade till medarbetarnas utvecklingsnivå. De fick sedan placera in sig själva på utvecklingssekvensen i SLII som de tyckte karaktäriserade deras utvecklingsnivå under krisen som uppkommit till följd av covid-19.
Modell 4: Uppgiftslämnarnas egen uppfattning angående vart de befinner sig på utvecklingssekvensen i SLII Källa: Egen tolkning av Blanchard, Zigarmi & Zigarmi (2013).
I Modell 4 som finns ovan visas en sammanställning av medarbetarnas egen uppfattning om vilken utvecklingsnivå som främst karaktäriserar de i SLII. Uppgiftslämnare A kände att hon under krisen vid vissa tillfällen känt sig otillräcklig, speciellt då det varit mycket folk i varuhuset. Något som hon menade att hon även tänkt på efter arbetsdagen slut, att hon gått och grubblat på vissa saker som hon inte hunnit med under dagens gång. Hon har däremot känt att hon fortfarande kunnat sitt arbete och funnits där ifall andra personer behövt någon form utav hjälp. Ifall hon behövt hjälp har hon bett om det, hon påpekade även att hon hoppas att hon har samarbetat bra med andra på arbetsplatsen. I Modell 4 identifierade hon sig främst som utvecklingsnivån D2, men även till viss del som D4 då hon menade att hon kan sitt arbete oavsett kris eller inte.
Ytterligare en medarbetare är uppgiftslämnare B. Hon påpekade att hon känner att hon är skicklig på det hon gör och bidrar gärna med råd till andra hur hon anser att ett effektivt arbete bör utföras. Det är även vanligt att andra ofta frågar henne om hjälp i och med hennes personlighet. Hon menade att eftersom hennes formella ledare är överallt i hela varuhuset så drabbas hon och hennes kollega. Det har bidragit till att de får arbeta lite hårdare och även att vissa saker får skjutas upp till att det finns tid. Hon beskrev sin formella ledare som en som både stöttar och coachar i arbetet, så att hon vet vad det är hon ska göra.
“Allt är klart och tydligt liksom, vi får feedback på arbetet och vilket bra jobb vi gör” -Uppgiftslämnare B
25
I Modell 4 identifierade sig uppgiftslämnare B som D4. Dock ansåg hon att även D3 stämde till viss del. Hon menade att hon har höga krav på sig själv, men ser inte sig själv som likgiltig och uttråkad i arbetet.
Vidare intervjuades uppgiftslämnare C, som menade att hon inte har så bra koll på vad hennes närmsta formella ledare hade gjort gällande hanteringen av covid-19. Hon menade att mycket på företaget kretsade kring att försöka ha det normala i det onormala. Hon fick även frågan vad hon tyckte karaktäriserade den högsta formella ledaren och svarade att hon anser att han är peppande och stöttande i arbetet. Fokus under krisen har framförallt varit att informera. När hon fick identifiera sig själv i utvecklingssekvensen i Modell 4 hade hon svårt att välja mellan D2 och D3. Hon bestämde sig ändå för D3 men påpekade att hon inte känner sig uttråkad, men att hon absolut har höga krav på sig själv i arbetet oavsett situation.
“Jag tänker lite att det handlar lite om att ge och ta. Vi hjälps ju åt ganska ofta här, det är vardag för oss”
- Uppgiftslämnare C
Uppgiftslämnare D beskrev sig själv som en person som folk ofta frågar om hjälp, hon menade att det beror på att hon är erfaren. Andra känner att hon är en bra lyssnare och hon löser de flesta problemen. Hon menade att de andra har ett förtroende för henne.
“Jag löser mycket av de här små trådarna som hänger löst som ingen riktigt vet vad man ska ta sig till med. Då är det oftast in till mig man kommer så får man hitta en lösning, så det är
jätteskönt och jätteroligt.” -Uppgiftslämnare D
Gällande utvecklingsnivå vid specifika uppgifter, då under krisen som uppkommit till följd av covid-19 identifierade uppgiftslämnare D sig i Modell 4 som D4.
Uppgiftslämnare E sa att hon är säker på sina uppgifter eftersom det förväntas av henne, sedan frågar hon om hjälp när hon känner sig osäker i en situation. Hon nämnde även att eftersom hon är relativt ny i sin befattning som formell ledare så behöver hon hjälp med det. Hon kan även hjälpa andra med det hon känner sig säker på. Hon hävdade att folk brukar säga att hon är bra på sitt arbete men att hon saknar det mer konkreta bakom det. Hon menade att de generellt på arbetsplatsen inte säger varför något utförts på ett bra sätt, utan att de bara säger bra gjort.
“Jag har sagt till min chef att jag behöver coachning i det här och kommer att behöva det här och du får vara beredd på frågor liksom och jag vill inte bli dumförklarad för det. Utan jag
vill ha hjälp för att bli en bättre ledare.” -Uppgiftslämnare E
När det kom till att identifiera vart hon själv tyckte att hon var på utvecklingsnivån så identifierade hon sig som D3 i Modell 4.
