Nyutbildade studie - och yrkesvägledares kompetens, en entré, till Human Resources?

Malmö högskola

Studie- och

yrkesvägledarutbildningen

Individ och samhälle

Uppsats

Nyutbildade studie – och yrkesvägledares

kompetens, en entré, till

Human Resources?

Newly graduated Student and Guidance counsellors’

competence, an entry, to Human Resources?

Christina Decker

Mikela Orvén

Studie- och yrkesvägledarutbildningen 180 hp Ange datum för slutseminarium ex. 2009-08-24

Examinator: Anders Lovén Handledare: Helena Stavreski och Jan Anders Andersson

FÖRORD

.

Innan ni börjar läsa detta examensarbete önskar vi att ni tar del av några tankar som har infunnit sig hos oss under arbetets gång. Först och främst vill vi tacka varandra för ett fint samarbete. Vi har verkligen delat allt under denna period och det har varit en resa i sig . De intervjupersoner vi har varit i kontakt med förtjänar vår tacksamhet då de har varit osjälviska och ställt upp med både tid, tankar och inte minst sina egna erfarenheter. Vi är tacksamma för våra handledare som på ett ödmjukt sätt har gett oss konstruktiv kritik, beröm och idéer. Slutligen vill vi nämna att vi är tacksamma att vi har fått tillfälle att påverka vårt kompetensbegrepp både på bredden och på djupet, med allt vad det innebär.

SAMMANFATTNING

Det som ledde oss till detta examensarbete, var att vi under utbildningens gång har funderat på hur de inom den privata sektorn ser på vilken kompetens som behövs eller krävs för att arbeta med rekrytering och vägledning. För att få en närmare bild av hur vi kan göra entré inom den privata sektorn, exempelvis inom Human Resources (se stycke 3.2) och eller, personalavdelningar, har vi gjort en kvalitativ undersökning. Vi valde ut fem intervjupersoner som arbetar som Human Resource ansvariga på stora privata företag. Dessa fem intervjupersoners arbetsdag innefattar många olika arbetsmoment. Dessa arbetsmoment innebär exempelvis rekrytering av ny personal, omplacering av befintlig personal, vara verksam som ”teamleader” för sitt eget team samt vara verksam som coach för sina övriga medarbetare m.m. Intervjuerna med dessa personer har lett oss till en annan förståelse för vad en Human Resource ansvarig arbetar med.

Anledningen till att vi valde dessa personer, istället för anställda inom en personalavdelning, är att de arbetar mer omfattande och de är involverade i många olika avdelningar. Vi hade stora förväntningar och ansåg att vi med vår kunskap skulle vara attraktiva inom den privata sektorn. Vi besitter kunskaper i samtalsmetodiken som ger oss förmågan att förstå kommunikationen mellan människor. Vi har även kunskaper i beteendevetenskapen vilket innebär att vi har lärt oss hur människor kan fungera i olika sociala sammanhang. Detta gör att vi kan vara ett bra komplement till en organisation som vill förbättra kommunikationen och/eller relationer internt. Samhällsvetenskap är ytterligare ett ämne vi har fördjupat oss i under vår utbildning. Detta har gjort att vi har lärt oss att se samhället på ett holistiskt sätt, genom att exempelvisstudera människor i deras roller och förhållningssätt i olika situationer i livet.

Trots våra förväntningar insåg vi ganska snart att våra kunskaper behövde kompletteras för att kunna leda oss till ett arbete inom HR. Som alla våra intervjupersoner berättade, komplettering och baskunskaper av förslagsvis, arbetsrätt, ledarskap, ekonomi och juridik är viktiga. Våra intervjupersoner har alla, olika slags kompetenser som fört dem till deras nuvarande arbete. Deras utbildningar skiljer sig mycket. Två av intervjupersonerna har utbildat sig till civilekonom och en har gått PA-utbildningen. De resterande två intervjupersoner har utbildat sig inom annat och fått gå en längre väg till sitt nuvarande arbete, och på så sätt skaffat sig kompetens inom HR på vägen. Oavsett vilken väg de har gått i sitt yrkesliv för att arbeta inom HR, har de alla något gemensamt och det är en baskunskap i ekonomiska – och juridiska frågor. Resultaten av denna studie har gjort att vi inser att vi

behöver komplettera vår kunskap ytterligare. Parallellt med denna komplettering behöver vi trycka mer på vår breda kunskap inom samtalet, beteendevetenskapen samt samhällslära med inriktning på arbetslivet. Detta för att göra potentiella arbetsgivare, medarbetare samt kollegor, medvetna om den kunskapsbank som vi studie – och yrkesvägledare besitter.

NYCKELORD: Human Resources, HR- center, Studie – och yrkesvägledare, Näringslivet, Organisations/företags kultur, Rekrytering, Privata sektorn, Offentliga sektorn

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING ... 6

2. SYFTE OCH PROBLEMFORMULERING ... 8

2.1 SYFTE ... 8

2.2 PROBLEMFORMULERING ... 8

3. BAKGRUND. ... 9

3.1. STUDIE – OCH YRKESVÄGLEDARUTBILDNINGEN PÅ MALMÖ HÖGSKOLA ... 9

3.2 HISTORIK OM HUMAN RESOURCES ... 10

3.3 HISTORIK OCH ARBETSLIVET ... 11

4. TEORI ... 14

4.1 TIDIGARE FORSKNING ... 14

4.2 ORGANISATIONS OCH FÖRETAGS KULTUR ... 17

4.3 VAD ÄR REKRYTERING? ... 20 5. METOD ... 23 5.1 FRÅGEOMRÅDEN ... 23 5.2 URVAL ... 23 5.3 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 24 5.4 BEARBETNING ... 24 5.5 ETISKA ASPEKTER ... 25 6. RESULTAT ... 26 6.1 INTERVJUPERSONERNAS BAKGRUND ... 26

6.2 KORT SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUFRÅGOR ... 30

6.3 RESULTAT AV INTERVJUERNA ... 29

6.4 VÄGEN TILL HR ... 32

7. ANALYS ... 35

7.1 TOLKNING OCH ANALYS AV RESULTAT ... 35

7.2 AVSLUTNINGSVIS, NÅGRA PERSONLIGA REFLEKTIONER ... 38

1. INLEDNING

Under studie – och yrkesvägledarprogrammets gång har vi varit en grupp individer som har undrat över varför utbildningen varit så fokuserad på skolverksamheten med minimal fokus på den privata arbetsmarknaden i övrigt. Vi har också funderat, och varit förvånade över, varför inte lika mycket fokus har lagts på yrkesvägledning som på studievägledning. Våra förhoppningar med detta arbete är att kunna få en inblick i den privata arbetsmarknaden och se om det har öppnats nya möjligheter för vår yrkesprofession. Vår kompetens används hela tiden utanför utbildningsväsendet på exempelvis Arbetsförmedlingar, Försäkringskassor m.m., men dessa verksamheter är offentliga. Vi ser att vår kunskap skulle kunna leda oss in på den privata marknaden för att just samtalsmetodiken, beteendevetenskapen och samhällsvetenskapen är ämnen som har gett oss en specifik kunskap och som vi tror företag kan ha stor användning för. Anledningen till att vi tror att företag kan ha användning för dessa kunskaper är att det ständigt uppstår nya situationer där dessa kompetenser kan vara avgörande. Ett exempel är om det uppstår personalproblem och någon i personalen måste ha speciell vägledning/coachning för att han/hon lättare ska förstå varför denna situation har uppstått. Vår kompetens kan även vara till nytta när företag kommer i en omställningssituation t ex. vid lågkonjunktur. I en lågkonjunktur kan organisationer tvingas att säga upp personal eller omplacera redan befintlig personal m.m. I dessa situationer kan vår kompetens vara behjälplig med att få personalen att komma vidare i sin nya yrkessituation. Kontinuerligt genom arbetets gång har vi haft en röd tråd. Den har fokuserat på de jämförelser man kan göra mellan offentlig/privat sektor, vägledning/rekrytering samt studie/yrkes- banor. Vi har valt att trycka specifikt på vad ledande personer inom ett HR arbete gör, deras åsikt om HR – behörig kompetens samt deras syn på karriärvägar. Vi gör därför sedan en jämförelse med vår egen utbildning, vår egen kompetens och vår egen karriärväg.

Anledningen till att vi har valt att fokusera på Human Resource center i stället för en mindre personalavdelning är att vi båda har en lång yrkeskarriär inom turism- och servicebranschen bakom oss, vilket har medfört att vi båda önskar att få arbeta i en liknande miljö i framtiden. Med detta menar vi att vi anser oss passa bäst i en miljö med högt tempo, ett stort antal anställda samt många olika arbetsuppgifter. I vår tidigare yrkesbana har detta varit en miljö som har varit väldigt självklar och därför har det hållit oss motiverade i vår arbetsvardag. Vår önskan är nu att vi som nyutbildade studie– och yrkesvägledare ska få tillfälle att arbeta i

liknande miljöer. Detta ligger som grund till att vi har valt att lägga fokus på större företag. Med tanke på den konstant växande globaliseringsprocessen har vi väntat oss att studie – och yrkesvägledaryrket skulle utvecklas i samstämmighet med den aktuella och föränderliga arbetsmarknadsprocessen. Vi har under utbildningens gång återupprepande gånger förstått att lärandet och kompetensutvecklingen har vuxit fram till en dynamisk och efterfrågestyrd marknad. Detta blev framför allt tydligt under vår utbildning i kursen ”Arbetsliv och omvärlden”.

Det finns idag en rad relevanta forskningsuppgifter i anslutning till arbetslivets omvandling. Vi bestämde oss för att skriva denna studie för att vi var intresserade av att se hur gångbar vår utbildning kan vara på den privata arbetsmarknaden. Vi hade i realiteten tänkt titta både på den kommunala och på den privata arbetsmarknaden, men insåg ganska snart att det arbetet skulle bli för stort. Vi hoppades först och främst att se om det gick att belysa om studie – och yrkesvägledarutbildningen kunde vara en utbildning som går att använda sig av inom den personalansvariges område eller inom Human Resources på stora företag i den privata sektorn. Vi insåg dessutom att studier som kopplade studie – och yrkesvägledarutbildningen med personal eller HR avdelningar var bristfälliga, om än lite utforskade. Som vi har nämnt tidigare är fokusen på den privata arbetsmarknaden i utbildningen minimal, men det till trots, blir vi förvånade att vi inte tycks utnyttja våra resurser och den breda kompetens som vår utbildning faktiskt har gett oss. Med bred utbildning menar vi att vi har en kompetens som är lika tilltalande på den privata arbetsmarknaden som den offentliga arbetsmarknaden. Vi har frågat oss själva vem, eller vad, är det som kan vara pådrivande i denna process med att omgestalta synen på vår profession? Ett sätt att byta trender är att prova att bryta sig in på andra banor än traditionella studie – och yrkesvägledaryrken, som exempelvis att arbeta inom personalavdelningar eller med rekryteringsfrågor och informationstjänster.

2. SYFTE OCH PROBLEMFORMULERING

2.1 SYFTE

Vi har genom vår utbildning haft en fundering över huruvida vår utbildning skulle kunna vara intressant inom den privata sektorn och inte endast vara en tillgång inom den offentliga verksamheten eller inom skolväsendet.

2.2 PROBLEMFORMULERING

Hur ser ledare inom Human Resources på större privata företag på kompetens och karriärvägar och hur kan vi som nyutbildade studie – och yrkesvägledare passa in inom Human Resources arbetet med den kompetens vi besitter?

3. BAKGRUND

.

3.1. STUDIE

– OCH YRKESVÄGLEDARUTBILDNINGEN PÅ MALMÖ

HÖGSKOLA

I detta moment vill vi ge läsaren en kortfattad beskrivning av vilka ämnen som ingår i studie – och yrkesvägledarprogrammet på Malmö Högskola. Vi vill lyfta dessa ämnen och de kunskaper kurserna ska ge eftersom vår problemformulering baseras på huruvida nyutbildade studie – och yrkesvägledare med sina kunskaper, kan vara ett komplement på fem större företag som vi har varit i kontakt med inom den privata arbetsmarknaden.

Många av ämnena har en bred grund inom det samhällsvetenskapliga blocket vilket ger de studerande en kunskap om hur samhälle, arbetsliv och utbildning organiseras och fungerar. Ett beteendevetenskapligt block som inrymmer sådana grunder i psykologi, pedagogik och sociologi som är nödvändiga för att kunna förstå människors beteenden på ett sådant sätt att man kan fungera som vägledare, undervisare och informatör.

Utbildningen innehåller ytterligare ett kärnblock som inriktar sig på karriärvägledning. I detta moment får man en kunskap och färdighet i kommunikation och samtal. Särskild vikt läggs vid förståelse och insikt om människors karriärmönster och hur man som vägledare/coach kan hjälpa människor att hantera frågor och funderingar kring val av utbildning och karriär.

Ett praktikblock som innehåller praktik huvudsakligen inom utbildningssektorn men även på arbetsförmedling, samt inom nya verksamheter som karriärcoachning etc. Praktiken innebär bland annat att man självständigt genomför vägledningssamtal, enskilt eller i grupp, undervisar och informerar. (http://www.edu.mah.se/LGSYV/)

Med koppling till det vi har skrivit i vår inledning där vi nämner att mycket fokus har lagts på studievägledning i vår utbildning, vill vi här nämna att det har resulterat i ett specifikt intresse i yrkesvägledning. Vi anser att det finns tre moment där våra kunskaper eller färdigheter som studie – och yrkesvägledare kan vara av intresse. Vår egen situation som ”nyutbildade” studie – och yrkesvägledare gör även att momenten känns relevanta. Dessa moment är skolväsendet, offentliga sektorn samt vägledning kontra yrkeslivet, privata sektorn samt rekrytering. Av dessa tre moment genomsyrar yrkeslivet, privata sektorn och rekrytering vårt arbete.

3.2 HISTORIK OM HUMAN RESOURCES

Då alla fem personer vi har intervjuat är anställda inom Human Resources har vi valt att fördjupa oss lite extra i Human Resource teorin, som vi hädanefter kommer att namnge HR. I detta moment börjar vi med en kort beskrivning av begreppet HR samt lite historik i hur HR ”tänket” startade.

”Humankapital, human resources, HR, människors kunskaper, färdigheter och andra till

produktionsförmågan bidragande fysiska och psykiska egenskaper som förvärvats genom investeringar i form av bl.a. utbildning, träning och hälsovård. Redan Adam Smith framhöll utbildningens betydelse för individens produktivitet, men det var först Theodore W. Schultz som i början av 1960-talet närmare utvecklade begreppet humankapital och undersökte det empiriskt.” (http://www.ne.se/lang/humankapital (2009-05-12)

Human resources fick sin början under industrisamhällets era då Taylors, Webers och Fayols tankar om effektiva organisationer växte fram. Detta var i början på 1900-talet och den historiska bakgrunden till HRM (human resource management) beskriver de fyra klassiska organisationslärorna med utgångspunkt från Taylor, Weber, Fayol och Mayo. I mitten av 1900-talet ersattes det maskinella synsättet med ett synsätt som satte människan i centrum istället för maskinen. Detta var Mayos förtjänst eftersom han var den främsta företrädaren för begreppet human relations. Human Resource begreppets framväxt lyftes fram av Maslow, Hertzberg och Mc Gregor då deras tankar och teorier om motivationen och arbetstillfredsställelsen upplyftes. Inom HR organisationen finns ett antal eftersträvande komponenter för en fungerande organisation och de följer; Matchningsmodeller, rekrytering och urval, arbetsprocessen, utvärderingar, belöningssystem, HR-utveckling, kompetens, lärande, förändring, kultur och ledarskap. Det finns matchningsmodeller som beskriver situationssynsätt som gör det lättare för stora företag att skapa beröringspunkter mellan olika organisationers mål, strategier, organisationsstrukturer och HRM – arbeten. Dessa i förhållande till omvärlden, där faktorer som politik, ekonomi och kultur kan påverka organisationens verksamhet på olika sätt. Det är viktigt att ledningen ser till att det finns en organisationsstruktur som är anpassad till målen och det beror på vilka mål och strategier organisationen har för sin verksamhet. Samtidigt är det viktigt att de ser till att det finns en överensstämmelse mellan målen, strategier och de mänskliga resurser som organisationen förfogar över. (Lindmark & Önnevik, 2006) Denna överensstämmelse måste finnas för att få ut så mycket som möjligt av medarbetarna. En organisations förutsättningar förändras oftast i

takt med att omvärlden förändras vilket naturligtvis påverkar organisationens HR verksamhet. Exempel på detta kan vara att organisationen behöver nyrekrytera, avveckla personal eller utföra en utvecklingsinsats. Allt detta för att anpassa sig till den nya situation som organisationen kan ställas inför. (Lindmark & Önnevik, 2006)

Viktigt att veta är att matchningsmodellerna bygger på situationssynsättet, där situationen, uppgiften, efterfrågan, behov m.m. påverkar organisationernas struktur och verksamhet. Taylor skapade en skola i ämnet Scientific Management. Vid detta tillfälle hade många organisationer problem med att ha uppsikt över och koordinera olika funktioner samtidigt som arbetsuppgifterna blev mer avancerade och specialiserade och mekaniserade. Taylors metod gick ut på att utforma varje uppgift på ett optimalt sätt. Med detta försökte Taylor uppnå en funktionell fördelning av uppgifter och ansvar, och med detta nya system och tanke kunde man placera rätt person på rätt plats. (Lindmark & Önnevik, 2006)

3.3 HISTORIK OCH ARBETSLIVET

Innan vi fortsätter med ”historik och arbetslivet” vill vi beskriva vårt tankesätt angående texten som följer. Anledningen till att vi har valt att ha med denna text är för att hjälpa läsaren att förstå vår mening när vi senare i arbetet reflekterar och analyserar vår förförståelse och kopplar den med vårt resultat och vår teori. Vi har förstått att parallellt med arbetslivets förändring skapas högre krav inom rekrytering, urvalsprocesser och vägledning.

Två perioder utmärker sig särskilt under det senaste seklet, dels mellankrigstiden då idén om det moderna samhället formulerades och dels vid övergången till 2000-talet då det moderna konceptet, med den förhärskande idén i en socialvärld, möjlig att planera och styra, utmanas och ersätts av ett friare förhållningssätt till liv och arbete”. Arbetslivets förändring när det handlar om kompetens och kvalifikation, har även ett samband med förändringar i yrkesstrukturen. Gamla yrken försvinner eller fylls med nytt innehåll. I 2000- talets arbetsliv kan vi se hur nya yrken konstrueras, yrkesgränser omprövas och människor får ett mer flexibelt förhållande till arbete och yrkes tillhörighet. Det går att se hur en förskjutning från yrken till arbetsuppgiften som meningsskapande för individen. Vissa verksamheter betraktas som ”jobb” medan andra definieras som ”yrke”. (K. & L. Abrahamsson, 2002.)

yrkesroller och globaliseringen har påverkat oss alla och det har lett till helt nya kompetenskrav. Vill vi lyckas på arbetsmarknaden idag krävs det helt andra kompetenser än för 25 år sedan. Några viktiga kompetenser som aldrig någonsin funnits med i traditionella skolbetyg är exempelvis företagsamhet, problemlösningsförmåga och social kompetens. (Frykman 2005)

Frykman (2005) nämner i sin bok att i takt med utvecklingen där de konventionella rekryteringsmetoderna har havererat, har trygghetsbegreppet förändrats radikalt. I dag är det viktigt att ha insikten om att tryggheten inte ligger i en anställning utan måste skapas inom oss. Enligt Frykman (2005) är den bistra sanningen ju trots allt att ingen är skyldig oss ett jobb. Vi har på bara ett antal år tagit oss från anställningstrygghet till tryggheten att vara anställningsbara. Tryggheten ligger eventuellt bara i vår egen förmåga och talang, men framför allt i konsten att visa detta för potentiella arbetsgivare. Det gäller alltså att skaffa sig de effektivaste verktygen att ta sig vidare i yrkeslivet. (Frykman, 2005)

I Lovéns bok I valet och kvalet (2000) kan vi läsa om en av de första teoriansatserna kring yrkesvägledningen och den beskrivs av Frank Parsons, grundare till den första yrkesvägledningsbyrån i Boston 1908, som en yrkesvalsprocess. Den är i tre steg som följer; ”1. En tydlig förståelse av dig själv, anlag, förmågor, intressen, resurser, begränsningar och andra kvalitéer. 2. Kunskap om kraven och villkoren för framgång, fördelar och nackdelar, förtjänster, möjligheter, och framtidsutsikterna i olika arbeten. 3. Sunt resonerande kring relationen mellan fakta i de två första grupperna.” (Lovén 2000) Parsons teoriansats kan vi koppla ihop med texten som följer. Detta gör vi när vi fortsätter med att läsa Jansson (2004) som menar att den dagen man är färdig med sin utbildning kan den första arbetssituation komma att härledas till hur man faktiskt marknadsför sig själv. Det kan vara viktigt att synliggöra sina resurser på ett effektivt sätt. Han fortsätter med att skriva att dagen man ska ut på arbetsmarknaden besitter individen i realiteten mer än det teoretiska och praktiska som han/hon har lärt sig under utbildningen. Det kan finnas en reell kompetens som möjligtvis kan vara svår att få ner på betygsdokument och andra handlingar. Förutom i sitt studerande kan människor under sina utbildningar vara aktiva med att jobba, umgås med vänner, fostra barn, delta i föreningsliv, resa, idrotta och gå på konserter med mera. De kan säkerligen mycket mer än det som kan beskrivas på papper eller i skrift. Många kan även ha besuttit en del av dessa kunskaper innan, men med tanke på att det kan vara svårt att bedöma, dokumentera och därmed synliggöra den reella kompetensen kanske vissa väljer att

komplettera dessa kunskaper genom att gå studievägen. Enligt Jansson (2004) saknas ett fungerande och allmänt accepterande valideringssystem och detta gör att mycket av vår reella kompetens inte syns och därmed inte heller går att bruka. (T. Jansson, 2004.)

4. TEORI

I styckena som följer diskuterar vi begreppet kultur. Anledningen till att vår teoretiska ansats redovisar dessa begrepp är på grund av de observationer vi har gjort under intervjutillfällena. Vi känner att intervjupersonernas åsikter och svar har återspeglat en stark känsla av organisations eller företagskultur och vi förstår därför att deras svar har baserats på mer än deras personliga yrkesansvar och yrkesroll. Vi finner därför ett samband med denna teori och vårt empiriska material. För att så fullständigt som möjligt kunna sätta oss in i synsättet om anställning och rekrytering hos en yrkesprofessionell inom HR på ett större privat företag kände vi att det var av största vikt att grundligt förstå vad begreppet innebär. Vidare ansåg vi att det var viktigt att förstå begreppet kultur då det har varit med att sätta grunden för organisationskulturen och dess utveckling. För vår egen skull och för läsarens redovisar vi därför lite historik om hur begreppen uppkom samt vad de innebär och symboliserar, detta underlättar för läsaren senare i analysen då allt kopplas samman.

4.1 TIDIGARE FORSKNING

I studien av Ola Bergström (1998), ”Att passa in”, skrivs det om hur rekryteringen har en lång historia men att man har sett hur utvecklingen har förfinats och utvecklats. Ola Bergström menar att den kanske har förfinats och utvecklats alltför mycket. Det beskrivs hur tillvägagångssättet i en rekrytering går igenom olika faser samt hur individer bedöms utifrån specifika mallar och kriterier. Vad forskningen visar i denna studie är att många företag under 1980 – talet använde sig av traditionella urvalsmodeller för rekrytering. Dessa modeller ville inte bara visa och urskilja den arbetssökandes begåvning, intelligens, färdigheter och personlighet utan även motivation, ambition och attityd. De skulle fastställa om individen passade in i sin nya arbetsmiljö och om individens intresse och drivkrafter stämde överens med organisationens normer och värderingar. I studien kan vi även läsa att begrepp såsom ”person kemi”, ”social kompetens” och ”psykologiskt kontrakt” används i allt större utsträckning. Dessa kriterier har framkommit till fördel för den sökande för att han/hon ska ha större chans att passa in i den sociala gemenskapen och/eller företagets kultur. På detta sätt kan intervjuaren släppa de tidigare stränga anspråken på både de objektiva och de subjektiva avseendena.

in” (1998), ställer stora krav på intervjuaren. Ola Bergström skriver i undertext, att det är lättare att acceptera och tycka om någon som uppträder och fungerar som man själv gör, med exempelvis likställiga värderingar, handlingsmönster, kroppsspråk, klädsel och uppträdande. Dessa kan vara svåra att formulera i konkreta och gripbara termer, termerna blir därför lätt subjektiva. Dessa subjektiva termer kan vara svåra att fastställa av bedömaren och kan därför bli svåra att omvandla till objektiva synsätt på individen. Den som ska anställa en sökande bestämmer sysselsättning, status, socialtillhörighet och den ekonomiska belöningen. För att nå dessa gränser används metoder som den framtida prestationsförmåga och utvecklingspotential för att fastställa om hon/han får passera gränsen. Samhället förändras och krav på utbildning, goda arbetslivserfarenheter och flexibilitet efterfrågas. Dessutom ska den sökandes intressen och sociala kompetens fortfarande vara viktig för arbetsgivaren.

Ytterligare forskning som vi funnit bekräftar det Ola Bergström skriver om i sin studie. Jennifer A. Chatman (2001) skriver också om de sociala kriterier i ”Matching people and organizations: Selection and socialization in public accounting firms”, som påverkar en rekrytering vid exempelvis personliga intervjuer. Hon menar att rekryteringssituationen fungerar som en subtil funktion att hitta individer till organisationen som har snarlika värderingar men samtidigt sållar ut de individer som söker sig till tjänsten som inte har liknande värderingar. Chatman (2001) fortsätter med att skriva att det finns ont om studier som kan bevisa att val inom organisationer görs under icke yrkesrelaterade kriterier så som personkemi, målfokuserad orientering och personliga egenskaper, men hon menar att det förekommer ofta. Rekryteringsansvariga använder sig ofta av en entusiasm för den egna organisationen snarare än goda val i anställningsprocessen. Få organisationer tränar upp sina rekryteringsansvariga att välja kandidater systematiskt på deras förmåga eller potentiell kapacitet. I stället för att fokusera på yrkesrelaterade kriterier, tycks rekryteringsansvariga ofta göra sina val baserat på personkemi, värderingar hos kandidaten samt kandidatens personliga sidor. Möjligen läggs även fokus på hur nära eller snarlik kandidatens preferenser matchar organisationens.

Tidigare under arbetets gång var det ett problem för oss att hitta tidigare forskning inom området studie – och yrkesvägledning inom den privata sektorn. En av de studier vi har hittat är ”SYV kan mycket mer än så” av Ulrika Lundvall & Lena Vendel (2007). Det är en kvalitativ undersökning om studie – och yrkesvägledaryrket i den privata bemanningssektorn. Vi har sökt på Lunds Universitets forskningsbank utan resultat, vilket vi tyckte var märkligt

eftersom PA-linjen tillhör Lunds Universitet. Vi har även sökt efter undersökningar eller studier i vårt område i MUEP utan några specifika resultat. Studien ”SYV kan mycket mer än så” har varit en intressant studie för oss då deras resultat har varit väldigt snarlikt vårt. Lundvall & Vendel (2007) tolkade sitt resultat och berättade för oss läsare på ett väldigt tydligt och välartikulerat sätt. Deras tolkning bekräftade vår tolkning så till vidare att det är svårt för studie – och yrkesvägledare att komma in på den privata marknaden. Även om vägen till den privata marknaden är svår dementerade Lundell & Vendels tolkning och resultat inte vår förförståelse som har varit att vi har kompetenser som kan vara gynnsamma i den privata marknaden.

Ytterligare vetenskapliga studier har vi hittat i ”Retorik och praktik i rekryteringsprocessen” av W. Knocke, I-B Drejhammar, L. Gonäs och K. Isaksson (2003:4). I denna studie bekräftas ännu en gång om hur rekrytering går till. Här kallar man rekrytering personalpolitisk strategi. Det är ett nödvändigt inslag hos varje organisation att från och till rekrytera ny personal. Detta så kallade strategiska synsätt att rekrytera på, innebär att företag väljer att anställa någon som bäst kommer att passa in i företagets kultur och delar dess värderingar samt har en förmåga att bidra med att öka effektiviteten i företaget. Formell kompetens innebär att personens egenskaper och/eller arbetslivserfarenhet gör att personen kan vara ett komplement till övrig personal. Det innebär även att de kan berika den övriga gruppen balansmässigt och öka mångfalden. Det kan även innebära en medveten styrning av valet av man eller kvinna eller en viss åldersgrupp. När det gäller rekrytering som matchningsprocess, skriver Houg & Oswald (2000:Mabon 2002) att det traditionella sättet är en matchning av rätt person till rätt arbete. Rekryteringsprocessen handlar om att anställa en person med specifika kvalifikationer och egenskaper som passar till den särskilda arbetsbeskrivningen. Företaget preciserar ett antal kriterier som den sökande ska uppfylla för att bli anställd. Företaget kan även använda sig av olika tester som intelligens och personlighetstest som ett komplement till intervjun. Vad gäller tillvägagångssättet i en rekryteringsprocess har olika länder sin egen tradition. I Sverige gäller oftast intervju och referenser från en före detta arbetsgivare medan man i länder inom EU och USA oftast använder sig av olika slags tester. (W. Knocke, I-B Drejhammar, L. Gonäs och K. Isaksson (2003:4) En annan modell som förekommer i Europa är Anderson & Cunningham-Snells (2000), vilket är en konstruktionistisk modell där grundtanken är matchningen mellan en person och en organisation. Detta ska leda till att den bäst lämpade personen får arbetet och kan bidra, utveckla och komplettera de andra i arbetsgruppen. Denna metod är effektiv på så sätt att den sökande och företaget diskuterar fram de optimala

villkoren för båda parter. Denna matchningsmodell bidrar till större säkerhet av attityder, motivation och beteenden. Begreppet ”personkemin” och ”social kompetens” får en ökad betydelse och den sökande måste passa in i företagets kultur och sociala gemenskap. En för specifik och för bearbetad arbetsbeskrivning kan låsa rekryteraren i sitt arbete. (W. Knocke, I-B Drejhammar, L. Gonäs och K. Isaksson (2003:4)

4.2 ORGANISATIONS - OCH FÖRETAGS KULTUR

Begreppet kultur har som tidigare nämnts huvudsakligen kopplats till nationalitet. Att tillskriva en organisation eller ett företag kultur är ett sentida fenomen. På 1960-talet uppträdde termen organizational culture i den engelskspråkiga litteraturen som en synonym för climate (klimat). Det likvärdiga uttrycket corporate culture som myntades på 1970-talet, blev först populärt 1982 när en bok skriven av Terrence Deal och Allen Kennedy kom ut i USA med det som titel. Samma år skrevs en bok av Thomas Peters och Robert Waterman, två forskare från McKinsley/Harvard Business School, som hette ”In search for excellence” (1982). Denna bok gjorde att begreppet kom i var mans mun. Nu efteråt har omfattande litteratur i detta ämne utgivits samtidigt som det har nått andra språkområden. Följande skrevs av Peters och Waterman; (Geert Hofstede, 2000)

”Undantagslöst visade det sig att en kulturs dominans och sammanhållning var en avgörande egenskap hos företag som utmärkte sig. Dessutom gällde, att ju starkare den kulturen var och ju mer inriktad mot marknaden den var, desto mindre var behovet av policyhandböcker, organisationsscheman och detaljerade procedurer och regler. I dessa företag vet människor långt nere på verkstadsgolven vad de ska göra i de flesta situationer därför att de få styrande värderingarna är glasklara.” (Hofstede 2000, s.223)

Även om det är en modefluga att tala om begreppet företags – och/eller organisations kultur bland företagsledare, managementkonsulter och akademiker kommer det till syende och sist försvinna, precis som de flesta moden. Det finns ingen standarddefinition av begreppet, men de flesta personer som skriver om det kan nog alla vara överens om att en organisations/företags kultur är;

- Holistisk, hänvisar till en helhet som är mer än summan av sina delar, historiskt betingad, avspeglar organisationens/företagets historia.

- Besläktad med det som antropologer studerar, som ritualer och symboler.

- Socialt skapad och bevarad av den grupp av människor som tillsammans bildar organisationen eller företaget.

- Mjuk (fastän Peters och Waterman hävdar att ”soft is hard”), (Hofstede 2000) och - Svår att förändra fastän författarna inte är överens om hur svår.

Hofstede (2000) avslutar med att säga att även om moden försvinner så kommer begreppet organisations/företags kultur inte försvinna utan att lämna spår efter sig. Under tidigt 1980-tal började managementlitteraturen popularisera hävdandet att en organisations ”excellens” ligger i de gemensamma tankesätt, känslor och handlingsmönster som dess medlemmar har lärt in, och detta har varit ett samtalsämne som varit på modet sedan dess. Hofstede (2000) menar att begreppet företagskultur är holistiskt och mjukt men att det har förmodade hårda konsekvenser. Han fortsätter med att berätta att han tidigare har kallat det för ”ett företags psykologiska tillgångar” vilka kan användas till att förutsäga vad som kommer att hända med företagets finansiella tillgångar på fem års tid. I mer än ett halvt sekel har företagssociologer betonat den mjuka faktorns roll i organisationer. Dessa sociologiska aspekter kan åter bli populära genom att sätta etiketten ”kultur” på den mjuka faktorn. Med den ”mjuka faktorn” menar Hofstede (2000) att alla människor bär inom sig tankesätt, känslor och handlingsmönster som lärts in under en livstid. Mycket av denna inlärning har skett under barndomen eftersom det är då man har lätt att ta till sig olika saker. Efter dessa har rotat sig i en människas psyke måste hon/han bli av med dessa för att kunna lära in andra. Människor programmeras naturligtvis inte som datorer men Hofstede (2000) kallar dessa tankesätt, känslor och handlingsmönster för mentala program eller själens mjukvaror.

Vi kan läsa vidare att kultur är inlärd, inte ärvd. Den härstammar alltså från den sociala miljön inte från generna. En människas uppförande är bara delvis förutbestämt av hennes/hans mentala program, de kan även avvika ifrån dem. Detta genom att exempelvis agera i nya, kreativa, destruktiva eller oväntade sätt. Hofstede (2000) fortsätter med att människans mentala program beror på den sociala miljö som hon/han har växt upp i och samlar sina livserfarenheter i. Exempel på var sådan programmering kan starta är inom familjen, skolan, grannskapet, på arbetsplatsen och i samhället. Mentala program varierar lika mycket som de sociala miljöer i vilka de förvärvas. En vanlig term för en sådan mental mjukvara är kultur. I de flesta västerländska språk betyder kultur vanligtvis civilisation eller förfining av sinnet, i synnerhet resultaten av sådan förfining som bildning, konst och litteratur. Detta är kultur i

ordets rätta bemärkelse. Hofstede (2000) kallar det för kultur ett. Begreppet kultur som mental mjukvara är vanligt bland socialantropologer och motsvarar emellertid en mycket bredare användning av ordet, detta kallas kultur två. I socialantropologi är kultur ett nyckelord för de tankesätt, känslor och handlingsmönster som vi har nämnt tidigare. Social – (eller kultur) antropologi är vetenskapen om mänskliga samhällen, särskilt traditionella eller primitiva sådana. Kultur två är alltid ett kollektivt fenomen, eftersom den åtminstone delvis delas av alla människor som lever eller levde i samma sociala miljö, i den miljö där den lärts in. Det är den kollektiva mentala programmering som skiljer medlemmar av en grupp av människor från en annan. Organisationskulturer är fenomen i sig själva och har ett socialt system som skiljer sig ifrån exempelvis ett lands sociala system. En av anledningarna till detta är att medlemmarna i en organisation vanligen väljer själva att delta samt hur länge de vill vara med. (Hofstede 2000)

När vi kommer till en ny arbetsplats går vi in i en helt annan kultur. Det här specifika företaget har fasta mönster där normer, regler och beteenden är fastställda och godkända sedan lång tid tillbaka. Vi kan känna oss ganska vilsna innan vi vet hur alla ritualer går till, innan vi vet vad som är tillåtet och förbjudet. Den vilsna känslan kan finnas i oss innan vi vet vilka människor på den nya arbetsplatsen vi kan känna oss trygga med och arbetar bra ihop med. Normen är den att man oftast får en introduktion som förklarar organisationsplanerna, vad som står i handböckerna och vilka lokaler som finns m.m. Detta är allt formellt. Utöver det formella så finns där något som Barbro Holm-Löfgren (1995) kallar för ”det osynliga spelet”. ”Det osynliga spelet” är ett begrepp som beskriver allt det som ingen kan tala om för oss, inte ens med introduktionskurser. Det är när vi kommer till en ny kultur som inte är opera eller konst och litteratur utan den åskådliggör vad vi tänker, vad vi gör och vad vi producerar. Den är vad vi för vidare till nyanställda inom vår egen kultur, då pratar vi om kultur som livsform. (Holm-Löfgren 1995)

I en avhandling om person – och organisations matchning av Jennifer A. Chatman kan vi läsa om hur många kulturforskare är eniga om att begreppet kultur och dess innebörd spelar en väsentlig roll i huruvida en person passar in i en organisations kontext. Hon fortsätter med att nämna att om en persons värderingar och prioriteter sammanhänger med en organisations värderingar och prioriteter ökar chansen att båda parter håller kvar en yrkesrelation längre. (Chatman 1991)

4.3 VAD ÄR REKRYTERING?

Efter att ha fått en beskrivning av hurorganisations och företagskulturer fungerar ska vi nu gå in på hurrekryteringsprocessen fungerar och dess innebörd. Vi har valt att beskriva vad denna process kan ha för inverkan på organisationen. Denna redogörelse är byggd på de teoretiska utgångspunkter som är tagna från boken Human Resource Management.

”Rekrytering (av rekrytera, av fr. recruter 'värva (nytt) manskap för', av recrue 'rekryt(er)', av recroître 'växa upp igen'), inom företagsekonomin benämning på de metoder som arbetsgivare använder för att fylla sitt personalbehov. Framförhållning i rekryteringsarbetet fordrar i många företag personalplanering: pensioneringar under den närmaste perioden måste förutses, personalomsättningen uppskattas, kompetens och utbildningsbehov hos befintlig personal bedöms etc. En viss del av personalbehovet täcks som regel genom internrekrytering, dvs. genom att redan anställda ges andra eller utvidgade uppgifter.” (Nationalencyklopedin, 2009-05-12)

Ett syfte med rekrytering är att företag behöver tillföra kompletterande kunskaper. Företaget gör då en klargörande bild av vilken kompetens som är nödvändig, och där efter utlyser de en ny tjänst. Det finns bland annat två kriterier som är viktiga för denna process. Det ena är förtydligande krav på de blivande kandidaterna och det andra är en befattningsbeskrivning av själva tjänsten. Den kan t.ex. innehålla yrkestitel, avdelning eller arbetsområde, befogenheter, kompetensprofil, arbetsmiljö, som samarbete och relationer, och rättigheter och skyldigheter. Detta är till för att skapa sig en bild av hur man vill att den sökande skall vara till tjänsten som blir utlyst. En fördel både för företaget och den sökande är att det finns en så kallad kompetensprofil, detta visar vilken typ av organisation det är. Den blivande arbetsgivaren måste även bestämma sig för hur de, vid rekryteringsprocessen ska kunna se vilka kompetenser den sökande har. En metod man kan använda sig av är Meridith Belbins (2006) tankar om olika roller i en grupp. Hon menar att om en organisation eller arbetsgrupp har många individer med samma egenskaper eller roller, kan det vara en god idé att rekrytera en individ som kompletterar gruppen, snarare än att ytterligare förstärka dominansen av en roll som redan är starkt representerad.

En annan viktig punkt att belysa i rekryteringsprocessen är personlighetsprofilen hos den som ska anställas. Detta är för att organisationen är i behov av och att personlighetsprofilen kan matchas med redan befintlig personal. Belbins (2006) utgår ifrån olika roller som hon

beskriver på följande sätt. Implementerare ( Implementer), Koordinator ( Coordinator), Pådrivare och skapare ( Shaper), Idéspruta ( Plant), Resursundersökaren ( Resource Investigator), Analytiker ( Minitor Evaluator), Lagarbetare ( Team Worker) och Avslutare (Completer). Dessa är till för att skapa en så heterogen grupp som möjligt och ett framgångsrikt team. Vad hela denna process går ut på, är att få en balans inom sin personalstyrka att skapa goda förutsättningar för en god dynamik och utveckling för gruppen.

”Våga rekrytera den kreativa olikheten, i stället för den bekväma likheten” Meridith Belbins.( Lindmark & Önnevik, 2006.)

Ovanstående citat kan tolkas som att det beskriver positiva sidor för en organisation. Förändring, flexibilitet och lärande är tre moment som är aktuella för en organisation och utifrån dessa är organisationsbytande individer något som organisationen har nytta av. Organisationen kan då dra nytta av ett genomflöde av människor och idéer i organisationen. Olika människor bidrar med olika kvalifikationer och på så sätt kan organisationen dra nytta av och lära sig nya saker utan att tiden begränsas av invanda föreställningar och traditioner. Genom detta tankesätt blir oftast individerna i organisationen mer flexibla och ökar då sin kompetens och förmåga att hantera socialisationsprocessen. De negativa effekterna av detta synsätt är att man också kan förlora kompetent arbetskraft, genom kortsiktighet, projektifiering och kompetensflykt. Ett för stort genomflöde av personal kan betyda att en individ inte får en möjlighet att visa vad den går för därför att projektet inte fått den effekt på den tid som varit fast. Genomströmning av personal kan dessutom ses som en kompetensflykt där en olönsam rekryterings- och inlärningsprocess går till spillo för att individen inte blir kvar i företaget tillräckligt länge, meningen är att individen skall arbeta ihop en positiv avkastning. Ser man tillbaka i historien menar Bergström (1998) i M. Lindgren & J. Packendorff & N. Wåhlins bok ”Resa genom arbetslivet: om människors organisationsbyte och identitetskapande, (2001), att Frederick Taylor och hans Scientific Managementrörelse blev upphov till de positiva och negativa effekterna som vi har nämnt om ovan. En viktig hörnsten i Taylors tänkande var att ”det finns en arbetare som är bäst för varje arbetsuppgift”, men Max Weber menar att byråkratin har blivit den mest använda, rationella och önskvärda organisationsformen i det moderna industrisamhället. (Lindgren & Packendorf, 2001.) Inom byråkratin rekommenderade man ordning och regelstyrning. De befattningar som fanns skulle besittas av den individ som var mest lämpad för tjänsten. Lämpligheten bestämdes av officiella meriter som individen kunde visa upp, som t.ex. utbildningsbakgrund, relevant praktisk erfarenhet, intelligens m.m. Meningen med byråkrati var att få bort dåtidens sätt att

rekrytera som härleddes till exempelvis vem man var, vilken familjetillhörighet man hade och vilken bakgrund man kom ifrån. Detta var oftast säkert, eftersom i den tidens uppfostran ingick det en god utbildning och en bra social bildning. Dessa familjer hade också kontakt med högre ämbetsmän och andra högt uppsatta personer. Detta rekryteringssätt kom ganska snart att bli förlegat. Istället skulle man se till individens faktiska kunskaper, sin förmåga och sin praktiska läggning. Detta nya rationella synsätt kom att dominera rekryteringen, men trots allt lever byråkratin kvar i praktiken. Idag kan man kortfattat nämna att rekrytering är samhällstillvänt genom att tänka på jämställdhet, etisk diskriminering, klasstänkande etc. (Lindgren & Packendorf, 2001.)

5. METOD

Den metod vi har valt att använda oss av är av kvalitativ art. Vi valde att genom semistrukturerade intervjuer få en så grundlig uppfattning som möjligt huruvida arbetsgivare inom HR kan bekräfta eller dementera den förförståelse vi har haft. Metoden som låg oss närmast till hands var den naturalistiska intervju metoden. Vi kunde själva se ett mönster som var jämförbart med det sättet våra intervjuer gick till väga. Vi inledde intervjuerna med ett lättare samtal eller med ”smaltalk” som vi anpassade till omgivningen vi kom till. Efter det att vi hade satt oss till rätta i den miljö som blivit oss tilldelade, startade vi intervjun som vi kände vid de flesta tillfällen följa vårt frågeformulär bra. Trots att vi följde våra frågor kände vi att majoriteten av våra intervjuer blev mer som samtal, än just intervjuer. Nu retroaktivt inser vi att vi skulle ha tryckt på mycket mer med de specifika frågorna vi hade. Insikten kom när vi arbetade med vårt resultat och speciellt när vi kom till vår intervjuperson ”Mia”. Under intervjun med henne fick vi inte fram någon information om hennes bakgrund, hur hennes väg till HR hade sett ut eller hur hennes yrkesroll såg ut idag. Anledningen till detta tror vi beror på intervjumetoden. Hade vi använt oss av en strukturerad intervjumetod med ”Mia” hade vi kunnat få ut ett helt annat resultat. Stämningen var oftast väldigt avslappnad och intervjuerna/samtalen blev likaså. Bakomliggande tankar inför intervjuerna har varit att söka information som har funnits inom intervjupersonerna. Det har varit viktigt för oss att undvika att påverka den data som vi har fått in från våra intervjupersoner i själva intervjutillfället. Detta till trots halvstrukturerade frågor och tidigare bifogad information.

5.1 FRÅGEOMRÅDEN

Som vi redan har nämnt var valet av frågor öppna och vi använde oss av en halvstrukturerad intervjumetod. Vi tänkte i första hand på vår kompetens efter avslutad utbildning. Om den är tillräcklig komplett eller om det eventuellt måste kompletteras med någon specifik kunskap. Vi hade också tankar kring huruvida våra intervjupersoner har varit i kontakt med någon studievägledare inom sitt arbetsområde, i sin verksamhet eller under sitt yrkesverksamma liv. Detta var frågor vi hoppades få svar på under våra intervjuer för att få inblick i hur den privata sektorn ser på oss nyutbildade studie – och yrkesvägledare och vår utbildning.

5.2 URVAL

post till var och en av dessa företag där vi gjorde en kort presentation av oss själva. I denna e-post beskrev vi även vårt examensarbete och inkluderade en kort beskrivning av studie – och yrkesvägledarprogrammets upplägg. Av de tio företag vi kontaktade svarade fem stycken ganska omgående på vår e-post och meddelade att de gärna ställde upp på en intervju. Av de fem som ställde upp var fyra stora Internationella företag och ett var ett stort svenskt.

De fem intervjupersonerna vi har varit i kontakt med har olika bakgrunder, men arbetar idag som HR - ansvariga på de respektive företagen. Två av dem är utbildade civilekonomer och en av dem hade en PA-utbildning, en hade en bakgrund som officer i det militära och en angav inte sin bakgrund alls.

5.3 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

Vårt tillvägagångssätt bestod i att personligen ringa och presentera oss och beskriva vad vårt syfte med intervjun var. Vi skrev ett personligt brev till dem som vi hade varit i kontakt med, samt skickade med en beskrivning av vår utbildning så de skulle kunna reflektera över de ämnen vi läser under vår utbildning. Vi bifogade även sex frågor som de skulle kunna begrunda fram till intervjutillfället. Vi bokade tid och plats för våra intervjuer. Alla intervjuerna tog plats på respektive företag utom en för den utfördes med fika på Malmö Högskola i ett grupprum. I vårt mejl till intervju personerna angav vi 45 minuter som beräknad intervjutid. Vår anledning till detta var att vi inte ville ta för mycket av deras arbetstid, samtidigt som vi ansåg att 30 minuter skulle vara för kort tid för att få ut tillräckligt med information och att få fram ett bra resultat. Vi gjorde ett aktivt val att utföra våra intervjuer tillsammans, då vi kände att vi skulle få ut mer av ett helhetsperspektiv genom att vara två. Fortsättningsvis tänkte vi att det ofta kan vara viktigt att läsa av intryck och kroppsspråk under intervjutillfället vilket gjorde att det kändes naturligt för oss att utföra intervjuerna tillsammans. Vi hade också vår analys i åtanke, och därför ville vi vara två under intervjuerna så att vi kunde komplettera varandra och lättare hitta tillfällen att ställa följdfrågor. Vid alla fem tillfällen valde vi att spela in intervjuerna med en diktafon och sedan överföra dessa till våra datorer. Anledning till att vi valde att använda oss av en diktafon var för att vi skulle kunna transkribera intervjuerna och därför lättare gå tillbaka till vårt material om det skulle behövas.

5.4 BEARBETNING

Efter varje intervju har vi transkriberat alla intervjuerna och det har tagit cirka fyra till sex timmar för varje intervjutillfälle. Vi har valt att transkribera för vårt ändamål, därför har vi

utelämnat sådant vi inte tyckt sig ha varit relevant för vårt arbete som t.ex. att skriva ner hur vår utbildning ser ut, suckar och andra uttryck som skett under själva intervjutillfället. Vi har sedan selektivt valt ut information som vi har använt till vårt syfte. Vi skrev ut våra intervjuer för att därefter se tillbaka på intervjuförloppet samt hur det fortgick kopplat till våra frågor. Vi återkopplade sedan det till de frågor som vi skickade med som bifogad fil till våra intervjupersoner, detta för att ha dem som underlag för att hitta likheter, olikheter samt att få en helhet och bäst få fram ett resultat.

5.5 ETISKA ASPEKTER

Det kan alltid finnas personer som läser examensarbetet som tillfälligtvis kan känna till personerna som vi har intervjuat, med detta i åtanke har vi valt att inte lämna ut information om vilka specifika företag de arbetar på. Eftersom vi känner att det är etiskt inkorrekt att avslöja våra intervjupersoners identitet har vi valt att inte avslöja namnet på företagen samt använda fingerade namn på intervjupersonerna. En annan etisk reflektion är att de som intervjuas har rätt till sin egen integritet och värdighet. Integriteten gäller även förvaringen av det insamlade materialet, tystnadsplikten samt konfidentialiteten (Jan Trost, 1993). Som vi tidigare nämnt har vi kontaktat tio företag. Då vi endast fick fem svar tillbaka valde vi att inte trycka på. Vi ansåg att det var de resterande fem företagens rättighet att inte ge ett gensvar. Vi ville inte försöka att övertala dem heller eftersom vi anser det vara en frivillig företeelse. Efter varje intervjutillfälle har vi skickat ett kort mejl och visat vår uppskattning för att de tog sig tid att ställa upp. Med detta menar vi att det är viktigt att respektera de etiska regler som belyses i litteraturen samt att skydda de intervjupersoner som ställde upp. Jan Trost (1993)

6. RESULTAT

I detta avsnitt börjar vi med en kort presentation av intervjupersonernas bakgrund och för att inte omtala deras identitet har vi valt att använda fingerade namn. Därefter fortsätter vi med en beskrivning av hur vägen till HR inom den privata sektorn kan se ut. Detta gör vi genom att utgå ifrån svaren och informationen vi har erhållit från de fem intervjupersonerna vi har varit i kontakt med.

6.1 INTERVJUPERSONERNAS BAKGRUND

Eva, tog examen 1991 från Personal - och administrationslinjen. Idag arbetar hon som personalchef på ett internationellt inredningsföretag som fokuserar på möbler och tillbehör. Hon har haft många arbeten på resans gång innan hon fick den position hon har idag. Efter sin examen började hon arbeta på ett bevakningsföretag i Stockholm och därefter gick hon vidare med att arbeta på ett rehabiliteringshem för barn och ungdomar i Örebro. Här arbetade Eva med personal - och ekonomi frågor på en mindre HR - avdelning. Hon berättade under intervjun att hon hoppade av HR - banan helt och började som produktchef på ett kortförlag i en medelstor stad i Sverige. Där satt hon och gjorde kampanjer, översatte humorserier till svenska, gjorde etiketter, presentpapper och sådana saker. Vidare berättar Eva att hon även har arbetat vid ett brandförsvar som personal sekreterare. Sekreterare heter det inom den kommunala världen, tillägger hon. Därefter kom hon till det företag där hon arbetar idag. Detta var för 11 år sedan och hennes karriär inom detta företag började på en filial i Danmark. Här blev Evas ansvarsområde att ta hand om de lokalt anställda, med allt vad det innebar. När tiden i Danmark var slut fortsatte Eva till företaget i Sverige, där hon blev ansvarig för HR - frågorna. Eva berättar att hon hoppade av HR - banan ytterligare en gång till och började arbeta som försäljningsansvarig på ett av företagets varuhus i Malmö. På varuhuset i Malmö hade hon ett eget ansvarsområde och hon berättar stolt att hon byggde upp den delen av verksamheten. Som tidigare nämnt är företaget hon arbetar på internationellt och deras koncernspråk är engelska. Hon arbetar globalt och hon måste därför resa en hel del men hon försöker att använda sig av tekniska hjälpmedel, ett exempel på detta är möten via Internet så som videokonferenser. Eva tillägger att hennes bas är på det lokala HR - centret och hon är personalchef för 70 stycken anställda. Hon är teamchef för tre medarbetare samtidigt som hon är aktiv i företagets fackliga del. Till sist nämner hon att vi som ”Syvare” mycket väl kan komma in i företaget som exempelvis informatörer. Som informatör i företaget arbetar man

med ”employer branding” och med student kontakter. Att arbeta med studentkontakter innebär att man går ut på högskolor och universitet och informerar om företaget man arbetar för genom att prata med studenterna och locka deras intresse för den specifika organisationen eller branschen. Hon nämner även att för att få en tjänst hos dem baseras kriterierna på allt från personlighet, arbetslivserfarenhet samt utbildning. Om 75 % av kriterierna stämmer på den sökande kan företaget föreslå att man kompletterar upp resterande 25 % med exempelvis kompletterande utbildningar.

Lotta, arbetar på ett tekniskt företag och är utbildad civilekonom. Hon har varit på detta företag i snart tre år. Lotta har tidigare arbetat med marknadsföring och har även arbetat med projektledning innan hon började arbeta där hon är nu. Hon har erfarenhet som rekryterare och är idag ansvarig chef för ”staffing” och rekryteringsteamet. Hennes arbetsuppgifter innefattar även ansvar för HR - administrationen och för de förändringar inom personalen som sker i organisationen. Lotta berättar, att de personer som företaget anställer måste kunna flytande engelska eftersom detta är deras koncernspråk. Dessutom ser de helst att personen är utbildad som civilingenjör och har en hög teknisk kompetens. Vetskap om samtalsmetodik är även en kompetens de anser är viktig hos en HR - anställd då det är behjälpligt i intervjusituationer som är ett resultat av utannonserade tjänster. Hon tillägger att de gärna behåller sin personal och vårdar den för att kunna rekrytera internt så mycket som möjligt. Att söka nya arbeten handlar om att våga, om vilken personlighet du har samt din vilja att lära in ny kunskap och ta för dig. Ingen väg i karriären är spikrak, säger Lotta.

Mia, arbetar på ett stort företag med inriktning mot den internationella marknaden. Deras HR är väldigt stort och uppdelat både lokalt och ”World Wide”. Deras koncernspråk är engelska. Hon menar att det finns många lokala regler inom företaget som måste tillgodoses världen över och varje kontor har sin egen HR - chef. Den lokala HR - avdelningen fokuserar helst på att rekrytera internt, men rekryterar även externt. Att introducera och/eller avveckla personal samt att ta tillvara på och utveckla redan befintlig personal i rätt riktning, är också viktigt. Detta gör man genom feedback och medarbetarsamtal som går ut på att nå den anställde och ta reda på var eventuella problem kan ligga. Om eventuella problem finns kan professionell vägledning och/eller coachning erbjudas för att nå en lösning mellan den anställda och företaget. Dessa tjänster går att finna internt inom företaget eller så kan de hyras in externt. Mia berättar att människor i karriären kan känna sig vilsna och inte riktigt veta åt vilket håll de ska gå, om så är fallet kan de få hjälp med att hitta nya vägar och nya valmöjligheter. Här

berättar Mia att hon kan mycket väl se sig oss (studie – och yrkesvägledare), som behjälpliga i denna typ av personalfrågor. Samtidigt menar hon att vi som studie – och yrkesvägledare tar en säkrare yrkesbana om vi söker oss till de verksamheter som inriktar sig mot karriärvägledning och coachning. I företaget anser de att utbildning är väsentlig. Ledningen anser att utbildning stärker företagets kompetens och det program de använder sig av innehållet även viktig mentorskap. De anlitar extern hjälp för att ta fram material som sedan används för att utveckla kunskaperna hos de anställda globalt. Hon menar att människor som kommit vilse i sin karriär riskerar att leverera dåligt till sitt företag.

Tyvärr fick vi inte veta något om hennes tidigare utbildningar eller hennes tidigare anställningar. I stället för att uttala sig om sin specifika yrkeskunskap och egna yrkesroll, fokuserade Mia mycket på företaget och dess organisation. Detta resulterade i att vi inte fick konkreta svar på de frågor vi ställde. Mia var en av de fem intervjupersoner som vi var i kontakt med som fick oss att förstå hur framträdande organisations kultur kan vara hos enskilda individer. Hon som person identifierade sig starkt med sitt företags kultur och blev på så sätt en betydande representant för företaget.

Peter, arbetar på ett stort försäkringsbolag där han har varit i åtta år. Dessförinnan vistades och arbetade Peter i Stockholm i 11 år, var av tre av dessa var på det företag han arbetar på för tillfället. Innan han kom dit arbetade han som chef på ett annat försäkringsbolag med sakförsäkringar. Peter har även varit utbildningschef på ytterligare ett annat försäkringsbolag och det var så han kom i kontakt med HR - arbetet. Peter berättade för oss i intervjun att han egentligen var officer och att han hade arbetat inom försvaret i tio år. Han fortsatte med att berätta att det var just där han lärde sig mycket om ledarskap. Peter menade även att det inte är ovanligt att människor som arbetar inom HR har en bakgrund från Försvarsmakten, detta gäller både män och kvinnor avslutar han.

Nina, arbetar även hon på ett stort företag och verksamheten hon är anställd hos är global. Hon kommer från en bakgrund inom bemanningsbranschen men berättar att hon är ekonom i grunden. Nina arbetade som ekonom i tio år innan hon bytte bana helt och började arbeta som rekryterare på ett bemanningsföretag. Väl där kände Nina att hon ville utvecklas vilket ledde till att hon sökte sig till HR - arbetet på det företag hon arbetar idag och hon har nu arbetat där sedan år 2000. Hon skildrar hur detta företag har varit väldigt HR - inriktat sedan hon började vilket innebär att man som HR - anställd måste vara delaktig i stora delar av verksamheten.

Nina berättar att man ska involvera sig i många olika delar inom organisationen för att bli accepterad samtidigt som man ska ha sitt eget ansvarsområde. Eftersom detta företag är globalt innebär det att företaget arbetar mycket med gemensamma matriser för att underlätta det globala arbetet. Hennes arbetsuppgifter delas upp till 50 % lokalt och 50 % globalt. Trots att hon arbetar med globala frågor inom företaget reser hon inte så mycket vilket hon tycker är en fördel. Företaget har där emot representanter utspridda globalt och det är dem hon kommunicerar med. Nina säger; ” Du är aldrig bättre än din sista fakturering, detta präglas man väldigt av”.

6.2 Kort sammanställning av intervjufrågor.

Vi vill i detta avsnitt göra en kort introduktion av vårt intervjuunderlag samtidigt som vi hänvisar er läsare till vår intervjuguide som ni finner i bilaga 1.

På fråga ett svarade två av tre intervjupersoner på ett utförligt sätt medan tre inte svarade alls trots att vi ställde frågan en andra gång.

Endast en av de fem personer vi intervjuade hade satt sig i vår utbildning och kunde därför svara utförligt på fråga två. Hon utgick ifrån sig själv och det företag hon arbetar på när hon reflekterade över sitt svar. Hon ville på detta sätt få rätt intryck av vad vår utbildning innefattade och vad dess innehåll skulle kunna innebära för olika positioner inom företaget.

På fråga tre svarar fyra av fem att de visst kan se oss som ett komplement på den privata marknaden inom områden som exempelvis, omställning av personal, att guida studerande med intresse för företaget ute i utbildningsvärlden, kommunicera, bidra och hålla i informations moment inom företaget. En av intervjupersonerna säger att ett av deras dotter bolag går in i ett paradigmskifte och ska förändra, förnya och komplettera sin kompetens. ”Där skulle ni kunna göra en insats”. En annan säger att samtalet är viktigt och oerhört centralt. De medarbetare som hanterar samtalen kommer oerhört långt i sina möten. Samma intervjuperson menar att de ämnen som vi läser på studie - och yrkesvägledarprogrammet som exempelvis samtalsmetodik, beteendevetenskap och samhällskunskap är relevanta ämnen för HR anställda. En tredje säger; ”Jag vill inte bedöma er utbildning utifrån den informationen jag fått, det jag hör låter bra. Ni skulle passa att arbeta med omställning och exempelvis inom trygghetsrådet.” Hon tillägger klart och tydligt att 97 % av anställda är civilingenjörer och det

är det som är viktigast, att besitta den tekniska kompetensen. De två sista intervjupersonerna svarar tyvärr inte på vår fråga. När det gäller coachning tar de in externa konsulter som inte har någon anknytning till företaget vilket gör att de är neutrala. I vissa fall har de även coacher inom företaget som känner till företagskulturen vilket också kan vara till en fördel för att kunna coacha sin personal och guida dem i rätt riktning. Fem av fem menar, för att hamna i hjärtat av HR krävs att man gör några ” hund år ” i företaget eller arbetat med liknande uppdrag någon annan stans.

Alla fem svarar på fråga fyra att de inte hade varit i kontakt med vår utbildning eller med en utbildad Studie- och yrkesvägledare inom deras verksamhet.

När det gäller svar på fråga fem så menar samtliga att de ämnena vi läser är väldigt bra och viktiga att ha förståelse i ett HR-centers arbetsuppgifter, som t ex. vid coachning av personal, vid eventuell omställning samt inom informationsfrågor. När det gäller komplettering av vår utbildning så säger fyra av fem intervjupersoner att komplettering aldrig är ett problem, oftast har arbetsgivarna en mycket positiv inställning till det. De menar att kunskaper inom ekonomi, arbetsrätt och juridik är till stor nytta i många yrken. Två av fem menar att, om individen har en högskoleutbildning så är det mycket meriterande. De anser också att studier för individen utanför arbetet är något de befrämjar. Fem av fem svarar att alla får internutbildning när de börjar arbeta i respektive företag.

På fråga sex hade fem av fem inget att tillägga.

6.3 RESULTAT AV INTERVJUERNA

Utav de fem intervjupersoner vi har varit i kontakt med har tre av dem universitets - eller högskoleutbildning. Två av dem är utbildade ekonomer och en har gått PA-linjen. Utav de resterande två personerna har en bakgrund som officer i det militära och den femte och sista personen har vi ingen bakgrundsinformation om. Detta är på grund av att personen i fråga var väldigt fokuserad på sitt yrke kopplat till företaget hon arbetade för istället för att berätta om sin personliga yrkesroll. Efter våra intervjuer förstår vi att vägen till HR har varit lång för samtliga och om vi bortser ifrån intervjupersonen som har gått PA-linjen framkommer det inte om de andra fyra hade intentionerna att arbeta inom HR. Någonstans under deras yrkeskarriär

har intresset för HR frågor blivit större och detta har sedan gjort att de har sökt sig till tjänster där de kan praktisera dessa intressen. Mötet med människor anses vara ett gemensamt intresse som står dem alla nära. Som vi precis nämnde så säger samtliga av våra intervjupersoner att ”mötet med individen” är ett av de viktigaste momenten i deras arbete. Samtliga säger att det viktigaste är att förstå andra och att ha förmågan att sätta sig in andra människors situation. Detta gör att vi kan förstå att arbetet inom HR har blivit en naturlig anhalt på deras väg, oavsett hur länge de kommer att stanna. Baserat på intervjupersonernas svar verkar yrket inom HR för dem inte ha varit ett medvetet mål. Dessa individer ingår i en kategori av personligheter som är en viktig del av HR - arbetet och de ser mötet med individen som en utveckling för dem själva och för deras organisation. De nämner också att det är viktigt att man som HR - anställd är oerhört flexibel i sin roll. Genom att vara flexibel skapar de relationer och förståelse gentemot varandra. Mötet med individer på denna nivå innebär att man med sin livserfarenhet, sin habitus och sina teoretiska kunskaper har funnit sin plats inom HR. Alla fem intervjupersonerna refererade till erfarenheten och hur den är ett av de viktigaste redskapen som man har med sig. Erfarenheten bygger man hela tiden vidare på, menar de. Våra intervjupersoners gemensamma uppfattning angående nyanställning och intervjuer är att utgå ifrån lagar och regler som beskriver hur exempelvis en rekryterings process skall gå tillväga. Efter våra intervjuer fick vi fram att det viktigaste, trots allt är, hur man är som person, vilka egenskaper man besitter för sin eventuella blivande tjänst och hur man delar företagets värderingar och dess kultur. Tre av företagen vi har varit i kontakt med använder sig av olika mallar, eller ”matriser” som intervjupersonerna kallar dem. Dessa ”matriser” är framtagna på ett HR - centrer och syftet är att de anpassas till anställningsintervjuer.

Alla företag vi har varit i kontakt med måste utlysa sina tjänster internt och externt vilket är en överenskommelse med fackförbunden de är kopplade till. En av intervjupersonerna säger, ”Vi vill naturligtvis behålla våra guldkorn”. En annan intervjuperson kallar de högt kompetenta i sin personalstyrka för ”talanger”. En tredje intervjuperson kallar dem för ”kulan” . Med detta menar de personal som redan finns i företaget och som de vill satsa extra mycket på. De vill ta vara på deras potential och erbjuda dem möjligheten att utvecklas i den individuella yrkeskarriären. Det är självklart ett mål för HR - ansvariga att stötta den högt kompetenta personalen i deras aktuella befattning, vilket innefattar kompetenshöjning i form av vidareutbildning m.m. Det finns anställda som enbart arbetar med rekryteringsfrågor, men för vissa rekryteringssituationer anlitas utomstående rekryteringsföretag, detta för att få en så