Äldreomsorgens ledarskap under en pandemi : En kvalitativ studie om de organisatoriska förutsättningarna för ett ledarskap i kris avseende enhetschefer i offentlig förvaltning

Äldreomsorgens ledarskap under en

pandemi

En kvalitatv studie om de organisatoriska förutsätningarna för

et ledarskap i kris avseende enhetschefer i ofentlig förvaltning

Leadership in elderly care during a

societal pandemic

A qualitatve study of the organizatonal conditons for a

leadership in crisis for managers in public administraton

Anna Silver

Ledarskap och organisaton Kandidatnivå

15 hp HT 2020

Abstract

Aim: The main purpose of the study was to examine the organizational conditions for elderly care's leadership under municipal auspices linked to the corona crisis. The study has examined managers in municipal elderly care's perception of how their conditions for good leadership have been experienced in the current corona crisis.The thesis' question is What organizational conditions are there for unit managers in

leading the work in municipal elderly care through a societal pandemic?

Method: To understand the organizational conditions for leadership in a crisis, a qualitative research method was used in the form of semi-structured interviews with an inductive approach where the observations from the interviews formed the basis for the results the study has presented. The collection of data was based on interviews with nine elderly care managers in combination with results from previous research.

Results and analysis: The themes and concepts that emerged in the survey were presence, clarity, situational leadership, the importance of one's own manager,organizational support through management and politics, administrative relief for corona management and support through colleagues.

Concluding discussions and conclusions: The conclusion is that eight of the nine unit managers feel that they have had the organizational support they needed to be able to carry out their work. Most have had good support from their own boss and all have had various forms of administrative relief for their work. Many have found support through management colleagues and they have relieved each other in the work linked to the corona pandemic. The study concludes that many of the organizational conditions that the unit heads for elderly care experience are various forms of social support.

Keywords: Municipal elderly care, corona pandemic, social support, organizational conditions and qualitative study

Sammanfatning

Syfte och frågeställningar: Huvudsyftet med studien var att granska de organisatoriska

förutsättningarna för äldreomsorgens ledarskap i kommunal regi kopplat till coronakrisen. Studien har undersökt enhetschefer inom kommunal äldreomsorgs uppfattning av deras förutsättningar för ett gott ledarskap i den rådande coronakrisen. Uppsatsens frågeställning är Vilka organisatoriska förutsättningar finns för enhetschefer i att leda arbetet i kommunal äldreomsorg genom en pandemi?

Metod: För att förstå de organisatoriska förutsättningarna för ledarskapet i en kris användes en kvalitativ forskningsmetod i form av semistrukturerade intervjuer med en induktiv ansats där observationerna från intervjuerna legat till grund för det resultat studien har presenterat. Insamlingen av data utgick från intervjuer med nio enhetschefer i kombination av resultat från tidigare forskning.

Resultat och analys: De teman och begrepp som framkom i undersökningen var närvaro, tydlighet, situationsanpassat ledarskap, betydelsen av den egna chefen, närhet till ledning och politik,

administrativ avlastning för coronahantering och stöd genom kollegor.

Diskussion och slutsats: Slutsatsen kommer fram till att åtta av de nio enhetscheferna upplever att de haft det organisatoriska stöd de behövt för att kunna utföra sitt arbete. De flesta har haft ett bra stöd från den egna chefen och alla har haft olika former av administrativ avlastning för sitt arbete. Många har funnit stöd genom chefskollegor och man har avlastat varandra i arbetet kopplat till coronapandemin. Studien kommer fram till att många av de organisatoriska förutsättningarna som enhetscheferna för äldreomsorgen upplever är olika former av socialt stöd.

Nyckelord: Kommunal äldrevård, coronapandemi, socialt stöd, organisatoriska förutsättningar och kvalitativ studie

Innehållsförteckning

2.3. Stödresurser för ledarskapets hållbarhet...5

3. Teoretisk utgångspunkt...7

3.1. Organisationen inom offentlig förvaltning...7

3.2. Krav- kontroll och stödmodellen...8

3.3. Ledarskapet i äldreomsorgen...9 4. Metod...10 4.1. Kvalitativ forskningsmetod...10 4.1.1. Semistrukturerade intervjuer...10 4.2. Urval...11 4.3. Datainsamling...13 4.3.1. Etiskt förhållningssätt...14 4.4. Analysmetod...14 4.5. Förförståelse...15 4.6. Metodkritik...15

5. Resultat och analys...17

5.1. De nio enhetscheferna ...17

5.2. Ett gott ledarskap...19

5.2.1. Situationsanpassat ledarskap...20

5.3. Betydelsen av den egna chefen...21

5.4. Närhet till ledning och politik...23

5.5. Administrativ avlastning...25

5.6. Stöd genom kollegor...26

6. Avslutande diskussion och slutsats...28

6.1. Diskussion ...28

6.2. Slutsats...29

6.3. Förslag till vidare studier...29

Referensförteckning...30

Bilaga 1 - Intervjuguide - äldreomsorgens ledarskap under en pandemi...32

1. Inledning

Studiens ämne introduceras i inledningen och erbjuder läsaren en fördjupad överblick av bakgrunden för studien. Syftet och frågeställningen ger en förklaring till varför studien utförs samt vad den avser ta reda på inom det valda forskningsområdet.

Den 16 januari 2020 informerade Folkhälsomyndigheten om att ett nytt coronavirus upptäckts bland människor som besökt en marknad i staden Wuhan. Totalt hade ett hundratal sjukdomsfall med luftvägssymtom, feber och hosta, samt ett fåtal dödsfall rapporterats i Kina. Sjukdomsfall hade även rapporterats från flera andra länder där samtliga av dessa hade koppling till staden Wuhan i Kina (Folkhälsomyndigheten A, 2020). Bara två veckor senare konstaterade myndigheten det första svenska sjukdomsfallet av corona i Jönköping (Folkhälsomyndigheten B, 2020) vilket blev det svenska startskottet för det som vi nu refererar till som coronapandemin.

Kommunerna har sedan Ädelreformen genomfördes 1992 ett samlat ansvar för långsiktig service, vård och omsorg av äldre. Meningen med reformen var att ge kommunerna ökade organisatoriska och ekonomiska förutsättningar för att trygga omsorgen om äldre. Kommunerna fick då ett lagstadgat ansvar att inrätta särskilda boendeformer för dessa vårdtagare där vården ska ske i samråd med brukaren och dess anhöriga (Lundin & Sandström, 2020). Cheferna i denna studie arbetar i en offentlig sektor. Kommunala enhetschefer arbetar på uppdrag av politiska beslut fattade av styrande politiker i kommunerna (SKR, 2020).

Vård och omsorgsbranschen står för stora utmaningar och utbrottet av coronaviruset har påverkat den redan ansträngda bemanningen inom vård och omsorg, inte minst inom äldreomsorgen (Regeringskansliet, 2020) då personer över 70 år räknas som en extra utsatt samhällsgrupp som också står för den högsta dödligheten kopplad till corona (SCB, 2020). Fram till den 3 januari 2020 var antalet laboratoriebekräftade avlidna i Sverige i åldern 70 år och äldre 7897 personer. Denna åldersgrupp stod då för 90% av de bekräftade dödsfallen (Folkhälsomyndigheten C, 2020). Vården har genomgått stora omorganiseringar och omställningar kopplat till corona som till exempel förändrade arbetssätt och rutiner i samband med corona. Det har gjorts förflyttningar av personal mellan olika verksamhetsområden med hjälp av omskolningar av medarbetare från andra branscher (Regeringskansliet, 2020).

Lotta Dellve (2020) är professor inom vårdens ledarskap och organisation och ett av de namn som frekvent dyker upp inom den svenska forskningen kring ledarskap och organisation inom vård och äldrevård. I artikeln Ledarskap i äldreomsorgen: Att leda integrerat värdeskapande i en röra av värden och förutsättningar (2016) menar Lotta Dellve och Maria Wolmesjö (2016) att forskning för ledarskapet inom vården är intressant att titta på utifrån den ledarskapsproblematik som kan uppstå. Dellves forskning på betydelsen av ledarskap och organisering under förändrings- och

utvecklingsarbeten är relevant även om forskningen saknar fokus på just kris i äldreomsorgen. Det finns bred forskning för områdena ledarskap i vård, ledarskap i kris och för ledarskapets

stödresurser var för sig men forskning för dessa tre kombinerade områden inom äldrevård upplevs vara begränsad. Denna kunskapslucka öppnar därför upp för en närmare undersökning inom det specifika forskningsområdet.

1.1. Syfe

Syftet med undersökningen är att studera vilka upplevda organisatoriska förutsättningar som funnits för att leda arbetet i äldreomsorg inom offentlig förvaltning och vilka organisatoriska verktyg som erbjudits för att kunna hantera ledarskapsrollen på dessa särskilda boenden genom en pandemi.

1.2. Frågeställning

Vilka organisatoriska förutsättningar upplever enhetschefer att de har för att leda arbetet i kommunal äldreomsorg genom en pandemi?

2. Tidigare forskning

Avsnittet för tidigare forskning har kategoriserats i tre för uppsatsen relevanta inriktningar. Dessa är ledarskap i vården, ledarskap i kris samt stödresurser för ledarskapets hållbarhet. Här presenteras relevanta studier från ledande forskare inom dessa områden.

2.1. Ledarskap i vården

Studien Leadership styles’ influence on the quality of nursing care är genomförd i Jordanien och artikeln är publicerad i International Journal of Health. Enligt forskarna Alloubani, Akhu-Zaheya, Mubarak Abdelhafiz och Almatari (2019) har ledarskapsstilen en avgörande betydelse för

vårdkvaliteten på vårdboenden. Studiens syfte var att undersöka chefernas ledarskapsstilar utifrån sjukvårdspersonalens syn på dem samt ledarskapets effekter på vårdkvaliteten i både privata och offentliga vårdsektorn. Ett ytterligare mål med studien var att bedöma sambandet mellan ledarstil och verksamheters resultat. Artikeln är baserad på en kvantitativ forskningsstudie bestående av frågeformulär som besvarats av 400 respondenter. Resultatet för studien visar på ett samband mellan ledarskapsstil och vårdkvaliteten på vårdboenden. Forskarna menar att det är viktigt att ledaren väljer en ledarskapsstil som är anpassad till den verksamhet de arbetar i. Problematiken som studien pekar på är att ledarna inte har rätt ledarskapskompetens utan behöver utbildas i de olika aktuella ledarskapsstilarna (Alloubani et. al., 2019).

I den amerikanska studien Leadership education, certification and resident outcomes in US nursing homes: Cross-sectional secondary data analysis menar forskarna Gartrell, Han, Johantgen, Lerner, Stor och Trinkof (2015) att ledarskapet är avgörande för kvaliteten på vårdboenden då cheferna har möjlighet att påverka medarbetarnas utförande av arbetsuppgifter. Ledarna har ett ansvar i att upprätthålla hög vårdkvalitet och samtidigt vara kostnadseffektiva. Trots deras viktiga roll saknas det ofta bland dessa ledare kvalificerad utbildning för att leda hälsoteam inom vården. Syftet med studien var att undersöka det kvalificerade ledarskapets påverkan på vårdkvaliteten genom att jämföra ledarnas utbildningsnivå och uppfattningen av kvalitet på vården i vårdboenden. Studien jämförde 1142 amerikanska vårdboenden och forskarna kom fram till att det fanns en koppling mellan vårdkvalitet och utbildningsnivå för ledarna för verksamheterna. Forskarna menar att chefer som inte har ledarskapsutbildning bör erbjudas detta för att förbättra kvaliteten på vårdboendet (Gartrell et. al., 2015).

I artikeln Ledarskap i äldreomsorgen: Att leda integrerat värdeskapande i en röra av värden och förutsättningar menar Dellve och Wolmesjö (2016) att forskning för ledarskapet inom vården är intressant att titta på utifrån ledarskapsproblematik som kan uppstå som till exempel

logikkonflikter, organisatoriska styrningsbrister, gruppdynamiska problem, betungande rollkrav, buffertproblem och medarbetarproblem (Dellve & Wolmesjö, 2016).

En annan problematik som pekas ut för ledarskap i vården enligt studien Leadership styles’ influence on the quality of nursing care är ledarnas avsaknad av rätt ledarskapskompetenser. Forskarna Alloubani, Akhu-Zaheya, Mubarak Abdelhafiz och Almatari (2019) menar att vårdens ledare behöver utbildas i de olika för vården aktuella ledarskapsstilarna (Alloubani et. al. 2019). Även detta område är intressant att undersöka i en koppling till samhällskris såsom coronapandemin för att ta reda på hur ledarna själva upplever tydlighet i rollen, arbetsuppgifterna och styrningen i organisationen då det verkar vara begränsat med forskning kopplat till just kris. Det är intressant att titta på hur det operativa ansvaret för krisberedskap hos chefen och undersöka om det finns brister i styrningsmodellen, om det överhuvudtaget finns en styrningsmodell.

2.2. Ledarskap i kris

Demarin, Danielsson, Eliasson, Johansson, Olofsson, Sparf och Öhman (2010) har skrivit rapporten Samhällsvetenskaplig forskning om risk och kris: Uppfattning Kommunikation Organisation där de har utgått från syftet att sammanfatta tidigare forskning om hur risker och kriser har hanterats i organisationer samt att identifiera eventuella kunskapsluckor för detta inom de tre huvudområdena riskuppfattning, risk- och kriskommunikation och organisatorisk krishantering. Forskarna menar att varje kommun har eget ansvar för krishantering på sina äldreboenden samt i att organisera den lokala risk- och krishanteringen vilket ställer krav på analys, behovsprövning och organisering för samverkan, utbildning och ledarskap. De menar att praktisk organisatorisk hantering av större kriser är ett område som fortfarande är teoretiskt underutvecklat där det fortfarande saknas en bredare teoretisk grund för området (Demarin et. al., 2010).

Kapucu och Ustun (2017) menar i artikeln Collaborative Crisis Management and Leadership in the Public Sector att alla olika typer av kriser leder till påverkan på organisationer och att ledarskapet spelar en stor roll i att hantera dem. Författarna till artikeln undersökte tre begrepp för

ledaregenskap i kris vilka är beslutsamhet, flexibilitet och kommunikation. Undersökningen utgick från en kvantitativ studie med ett frågeformulär. Resultatet för studien visar på en positiv koppling

mellan ledarskapsegenskaper och den upplevda effektiviteten hos ledarskap i kris. Artikeln kommer fram till att det är viktigt att organisationer har ett effektivt krishanteringssystem och ett adekvat krisledarskap i statlig verksamhet då en felhanterad kris kan skada förtroendet för verksamheten. Forskarna menar att organisationer bör ha ett krishanteringsprogram för att tillhandahålla ledarna med nödvändiga färdigheter och kompetenser för ett gott krisledarskap. Som för ledarskapet i vården pekas ledarskapskompetens även ut som en brist i samband med krishantering och denna brist på rätt egenskaper kan enligt forskarna leda till en otillräcklig krishantering med bristande förtroende för chefen och verksamheten som resultat (Kapucu & Ustun, 2017). Vilken

utbildningsnivå som finns och om arbetsgivaren har kompetensutvecklat ledarna i sin organisation kan vara intressanta organisatoriska aspekter att undersöka hur chefernas förutsättningar ser ut för att klara av ledarskapet på arbetsplatsen.

2.3. Stödresurser för ledarskapets hållbarhet

Lotta Dellve har tillsammans med olika andra forskare skrivit ett stort antal artiklar gällande stöd för chefer. Dellve har tillsammans med Jörgen Andreasson och Göran Jutengren (2013) undersökt behovet av stöd för ett hållbart ledarskap hos chefer i artikeln Hur kan stödresurser understödja hållbart ledarskap bland chefer i vården?. Forskarna redovisar resultatet i den flervetenskapliga tidskriften Socialmedicinsk tidskrift. Ledarens erfarenhet som chef påverkar betydelsen av

stödresurser. För chefer med kortare chefserfarenhet har även stöd från ledning, chefskollegor och externt stöd betydelse (Dellve et. al., 2013). För chefer med ansvar för ett större antal anställda har externa stödresurser betydelse för stress och hälsa. Stöd från andra kollegor har betydelse för deras energinivå. För chefer med kortare ledarskapserfarenhet har en stödjande ledning betydelse för upplevda rollkrav. Forskarna ser ett större behov av utveckling av stödresurser för chefer på första linjens nivå, för chefer som är nya i chefsrollen samt för chefer med ett stort antal underställda. Lotta Dellve forskar även med Andrea Eriksson på chefers ledarskap och menar sin artikel Hållbart ledarskap - I vardag och förändring (2016) att hållbart ledarskap handlar om chefers förutsättningar för att organisera arbetet. Ledarskap bygger på förtroende och relationer och är en viktig del av chefsrollen. Faktorer som avgör hållbarheten är hanterandet av relationer som ärligt bemötande från chefen, fokus på delaktighet, fokus på verksamheten och motiverande av medarbetare (Dellve & Eriksson, 2016). För att lyckas med utvecklingsarbeten som chef är ett nära och fungerande organisatoriskt stöd viktigt. Det menar Dellve och Wolmesjö (2016) i sin artikel Ledarskap i

utgår från enkätstudie med 500 chefer inom äldreomsorgen som mellan 2013 och 2015 deltagit i en ledarskapsutbildning vid Högskolan i Borås. Undersökningen utgår från chefernas syn på sitt eget ledarskap i förändring och kris. Forskarna menar att det är viktigt att ge äldreomsorgens chefer förutsättningar för att kunna utföra ett väl fungerande ledarskap och möta de utmaningar som chefer inom verksamheten utsätts för. Organisatoriska stödresurser är viktigt för ett gott ledarskap och innebär enligt författarna nära tillgång till administrativa stödfunktioner. Att det finns tydliga regler, policyer och standarder som ger stöd i chefsrollen och återkoppling från personalavdelningen vid problem i arbetet. Det är viktigt att det finns en tydlighet i ansvarsområde, uppdrag och

befogenheter i chefsuppdraget. Det krävs även att verksamheten har tillräckliga ekonomiska resurser samt att högre nivåer i organisationen möjliggör den kvalitetsnivå som är nödvändig för verksamheten. De pekar även på behovet av att högre chefer visar ett genuint intresse för

verksamheten och ger stöd åt sina chefer i personalfrågor och stöttar upp med problemlösningar så att arbetssituationen för dessa chefer blir bra. De är även viktigt att det finns möjlighet att ta in externt stöd från professionella stödpersoner och experter vid behov (Dellve & Wolmesjö, 2016). En annan intressant rapport Hållbart ledarskap i sjukvården. Utveckling av ledarskap och stödstrukturer ur individ- och organisationsperspektiv (2016) som är författad av Lotta Dellve tillsammans med forsknings kollegan Ewa Wikström handlar om chefers tidsanvändning och stress i vården. Rapporten fokuserar också på hållbart ledarskap, med vilket de menar att kunna utföra sitt arbete utan att bli utbränd. Rapporten berör flera problemområden för enhetschefer i vården. Ett sådant område är tidsbrist för arbetsuppgifter som tenderar vara gränslösa i sin bredd och

omfattning samt en enligt forskarna märkbar legitimitetsproblematik både från högre chefer men även från medarbetare i verksamheten. Syftet med studien var att undersöka mönster genom att observera chefers hantering av stress och återhämtning samt att analysera observationer för hur de arbetar med att skapa legitimitet för sin arbetsroll. Forskarnas teoretiska perspektiv utgår från ledarskap och stress. Dellve och Wikström (2006) kommer fram till att förutsättningar för hållbart ledarskap bygger på att stärka organisatoriska stödstrukturer för enhetscheferna uppifrån i

verksamheten. Dessa avser bland annat kommunikation, individuell och organisatorisk medvetenhet samt att stärkta förhållningssätt till tidsanvändning samt att hjälpa cheferna skapa tydlighet i

beslutsprocesser, uppdrag, ansvarsfördelning och mål. Nya chefer behöver få en ingående chefsintroduktion med ett fortsatt stöd genom olika utbildningsinsatser. Genom att erbjuda kontakter med erfarna chefer med exempelvis mentorskap, bredvidgång och nätverkande erbjuds dessa chefer en grund för hållbarhet i sitt ledarskap (Dellve & Wikström, 2006).

3. Teoretsk utgångspunkt

I följande avsnitt kommer relevanta teorier som är applicerbara på det valda ämnet att presenteras. Teorierna som studien kommer att fokusera på utgår från organisation och ledarskap samt “Krav- kontroll och stödmodellen” om arbetsrelaterad stress och betydelsen av socialt stöd.

3.1. Organisatonen inom ofentlig förvaltning

Teori om organisationen i den offentliga sektorn bidrar till att förklara de organisatoriska förutsättningarna som uppsatsen undersöker. Den stora skillnaden mellan privat och offentlig verksamhet är att den offentliga har en folkvald politisk ledning. I den offentliga sektorn fattas en del beslut ute i verksamheten och en del genom dess politiska organ beroende på vilken typ av beslut det handlar om. Då förbereder tjänstemännen de ärenden som beslut ska fattas i och föredrar sedan ärendet för politiken. Den offentliga organisationen är hierarkiskt styrd med över- och underordning mellan olika vertikala nivåer i organisationen (Christensen et. al., 2015). Den vertikala linjeorganisationen utgår från att arbetsuppgifterna och ansvaret är olika fördelat mellan medlemmarna i organisationen. Mellancheferna får direktiv och uppdrag från ledningen och verkställer av ledningen fattade beslut. Mellancheferna skickar sedan vidare hela eller delar av besluten till medarbetarna som sedan utför arbetet. Inom denna form av organisering arbetar man ofta utifrån en delegationsordning. Lars Svedberg beskriver svagheter med denna typ av

organisation, att vara högre chef inom organisationen behöver inte innebära att man har mest kompetens inom området (Svedberg, 2018). De högre cheferna inom vård och omsorg i en kommun behöver alltså inte nödvändigtvis ha mest kunskap och kännedom om verksamheten. En annan problematik som kan uppstå är att den vertikala informationen kan förvrängas och förändras om den passerar många vertikala led innan den når de underordnade. Mellanchefen kan också medvetet anpassa eller undanhålla information om man tror att det ger bättre resultat. Det kan även vara så att mottagaren av informationen tolkar den annorlunda än sändaren (Jacobsen & Thorsvik, 2018). I den offentliga organisationen styr den politiska och administrativa ledningen utifrån mandat givet av svenska folket genom val. Den offentliga ledningen har de starkaste formella styrverktygen och styr underordnade nivåer, institutioner och anställda. Ledningen kan förstärka sin egen position och öka möjligheterna för implementering av politik genom att ändra de formella styrramarna genom att omorganisera. Om styrramarna fungerar som det är tänkt så har ledarna inom organisationen klara mål att arbeta utifrån med kännedom om ekonomiska medel och effekter. De har då möjlighet att få sina underordnade att arbeta mot verkställanden utifrån ledningens fattade beslut. Ledarna i den

offentliga organisationens ansvar bygger på en tilldelad tillit. Förvaltningen av denna tillit är grunden för det formella systemet med över- och underordning. Ledarna rapporterar sedan systematiskt för hur ansvaret förvaltas (Christensen et. al., 2015).

3.2. Krav- kontroll och stödmodellen

Modellen är en lämplig teoretisk utgångspunkt för hur enhetschefernas upplevda kontroll och stöd kan kopplas till de förutsättningar de har för att utföra sitt arbete. Karasek och Theorell (1990) beskriver de yttre krav som finns i förhållande till den kontroll och det stöd som upplevs. Med krav i arbetet menar författarna sådant som de kallar för mental arbetsbelastning vilken avgör hur mycket mental kraft som behövs för att utföra arbetsuppgiften. Med den andra faktorn kontroll menas både den arbetskompetens man besitter och vilket handlingsutrymme man har i sin arbetsroll för att fatta beslut. Tillsammans bidrar dessa två komponenter till kontroll över arbetskraven. Exempel på bristande kontroll är enligt Karasek och Theorell (1990) otydlighet i arbetsuppgifterna eller otillräcklig information för att fatta beslut. Stress och känslan av saknad kontroll hänger nära samman då stressen ökar när man upplever att man håller på att förlora kontrollen över situationen. Den tredje faktorn i modellen är upplevt stöd. Socialt stöd på arbetsplatsen hjälper att bygga en buffert för mental ansträngning. Det sociala stödet bygger enligt Karasek och Theorell (1990) på emotionell integration och förtroende mellan till exempel medarbetare och med chefen.

Karasek och Theorell (1990) delar in socialt stöd i två områden, emotionellt stöd och instrumentellt stöd. Emotionellt stöd är till exempel relationer med kollegor på arbetsplatsen och instrumentellt stöd innebär avlastning samt assistans med arbetsuppgifter från medarbetare och chefer med till exempel redskap som underlättar i arbetet. De beskriver olika faktorer som utgör hälsofrämjande funktioner. Vikten av handlingsfrihet för att utföra de formella arbetsuppgifterna men även möjlighet till att medverka i sociala aktiviteter med kollegor. Kollektiva samtal med kollegor i hanteringen av gemensam ömsesidig problematik hjälper att bygga upp känslan av socialt stöd. Kollegialt stöd kan även underlätta för att uttrycka kritik mot strukturella problem riktad mot ledningen. De beskriver även vikten av socialt stöd genom ett gott samarbete med organisationens ledning och fackförbund.

Figur 1: Illustration av Krav- kontroll och stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990)

Krav- kontroll och stödmodellen bygger på fyra olika sammansättningar där krav, möjligheten till kontroll och beslut samt tillgången till stöd finns i olika mängd. Enligt Karasek och Theorell (1990) uppstår en spänd arbetssituation om det finns en låg grad av kontroll i kombination med en hög grad av mentala krav på arbetstagaren. Om kombinationen av dessa fortlöper på sikt kan konsekvensen bli att arbetstagaren upplever psykisk ohälsa. När de psykiska kraven är höga och även kontrollen är hög kallas det enligt modellen för en aktiv arbetssituation. Karasek och Theorell (1990) menar att denna kombination ofta bidrar till positivt lärande och utveckling. Den tredje varianten av

modellens kombinationer kallas för passiv arbetssituation och innebär enligt författarna att de kraven är låga och beslutssutrymmet är högt. Denna kombination kan också bidra till en negativ hälsorisk. Den fjärde kombinationen är den avspända sammansättningen vilken består av

kombinationen lågt beslutsutrymme och låga krav. Resultatet av denna sammansättning kan bidra till låg utveckling och motivation.

3.3. Ledarskapet i äldreomsorgen

Teorier om ledarskap i äldreomsorgen används för att analysera studiens empiri vilket är lämpligt för studien eftersom denna teori skapar en logisk utgångspunkt för att analysera förutsättningarna för just detta ledarskap. Som mellanchef inom vård och omsorg ingår det i uppdraget att på ett kvalitetssäkert sätt utföra de tjänster som brukaren är beviljad. Att vara ledare innebär att kunna representera både medarbetarna och deras talan gentemot chefen, samtidigt som ledaren även

företräder ledningen där fattade beslut ska verkställas. Utöver dessa två roller ska ledaren även klara av att vara operativ chef mot medarbetarna i verksamheten i det dagliga arbetet men även strategisk ledare som kan planera för och vara vägledare för framtiden. Det krävs alltså ett situationsanpassat transformativt ledarskap för att leda i vården (Lundin & Sandström, 2020). För att mellancheferna ska kunna anpassa sitt arbete på vårdenheten efter i takt med att nya krav ställs så krävs det även att ledaren klarar att anpassa ledarskapet för de omvärldsförändringar som sker. Chefen måste då kunna hålla sig informerad om och förberedd för vad som sker i omvärlden (Nilsson, 2007). Omvärldsförändringar och organisationsförändringar kan till exempel vara kommunerna och dess medborgares förändrade krav på äldreomsorgen (Lundin & Sandström, 2020).

För att kunna fatta hållbara beslut behöver ledaren aktuell och korrekt information om det som beslutet rör. Det krävs även kunskap om vilka olika beslutsalternativ som är tillgängliga. Den externa informationen som ledaren bör ha kunskap i avser kunskap om marknaden, lagar och förordningar samt kunskap om brukarna. Den interna kunskapen som ledaren bör känna till är medarbetarnas kompetens, kunskap om de egna resurserna som ekonomi och kapacitet. Den interna och externa kunskapen skapar grunden för ledarens beslutsfattande (Lundin & Sandström, 2020). En arbetsledande chef inom vård och omsorg ansvarar för sina medarbetares arbetsmiljö där de ska ges möjlighet att utföra sitt arbete vilket ställer krav på ansvar, dels för att personalen uppfyller kompetenskrav men även att arbetsuppgifterna faktiskt är genomförbara. Det är klokt att

vårdenhetschefen tar stöd av sin chef genom en kontinuerlig dialog om förändringar i arbetet så att det finns en gemensam syn på arbetets genomförbarhet (Nilsson, 2007).

Organisationens förutsättningar spelar enligt Kerstin Nilsson (2007) roll för ledarskapet. Närhet mellan de hierarkiska nivåerna och funktionerna bidrar till en god kommunikation. Närheten hjälper att skapa samverkan och sammanhållning genom att man känner sig sedd av ledningen samt har en god överblick av uppdrag och verksamhet. Tillgången till organisatoriska resurser i form av stöd, utveckling, inflytande och kontroll fungerar som en buffert mot en allmänt förekommande

förändringsstress. Att arbetet som vårdenhetschefer utför blir hanterbart hänger samman med att det finns resurser för att utföra arbetet. Men även kommunikation mellan mottagaren och sändaren är en viktig faktor för ledarskapet. Kommunikationen handlar inte bara om att överföra ett budskap utan hur det uppfattas av mottagaren vilket påverkas av sammanhanget där budskapet framförs. Kommunikation med medarbetarna bidrar till att skapa en förtroendeingivande arbetsmiljö (Ibid, 2007).

4. Metod

Uppsatsen har utgått från en kvalitativ ansats för att studera de organisatoriska förutsättningarna för äldreomsorgens chefer under coronakrisen. Metod ger en insyn i ledarskapets förutsättningar genom enhetscheferna i verksamheten utifrån semistrukturerade intervjuer.

4.1. Kvalitatv forskningsmetod

För att förstå de upplevda organisatoriska förutsättningarna för ledarskapet i en pandemi används en kvalitativ forskningsmetod. Studien har utgått från semistrukturerade intervjuer med en induktiv ansats där intervjuerna sedan utgjort grunden för det resultat studien presenterar. Denna metod lämpar sig väl för att på hur förutsättningarna upplevs av enhetscheferna. Johan Alvehus (2019) beskriver denna metodkombination som nerifrånansatsen med fältarbete och systematisk tolkning av det empiriska materialet för att göra empiriska upptäckter som kan svara på undersökningens syfte och dess problemformulering (Alvehus, 2019). En klar fördel med en kvalitativ

forskningsmetod är att den skapar utrymme för diskussioner vilket ger respondenten möjligheten att fritt kunna uttala sig kring ämnet. På så vis får forskaren en större helhetsbild på av svaren på frågorna för forskningsområdet. Friheten och flexibiliteten gäller inte enbart för respondenten utan även för forskaren som har möjlighet att omformulera och lägga till frågor under intervjun (Bryman & Bell, 2017). Den kvalitativa forskningsmetoden är väl lämpad för explorativa studier då den bidrar med förklaringar som en kvantitativ metod inte skulle komma åt. Metoden kan hitta känslor och upplevelser för hur pandemin har påverkat arbetet för enhetscheferna och hur pandemin har påverkat det organisatoriska stödet som cheferna upplevt vilket en enkät inte skulle kunna svara på. Respondenterna är mitt uppe i sin första stora pandemi och det är då viktigt att få med deras

uppfattning om vad som händer ute deras verksamheter för att kunna förstå vilka organisatoriska förutsättningar som funnits för att fortsätta kunna erbjuda kvalitativ omvårdnad för de äldre.

4.1.1. Semistrukturerade intervjuer

För att kunna svara på syftet och frågeställningen för denna uppsats har semistrukturerade intervjuer använts som metod för datainsamling. Tekniken ger både respondenterna och den som genomför intervjun möjlighet att påverka intervjuns innehåll (Alvehus, 2019) vilket är ett användbart tillvägagångssätt då det öppnar upp för att genomföra en undersökning med möjlighet till följdfrågor på respondenternas svar. Vid genomförandet av intervjuerna upplevdes att en påverkningsfaktor för min möjlighet att ställa följdfrågor var respondents personlighet. Vissa

lämnade väl utvecklade svar som gav goda möjligheter till vidare frågor och någon svarade så kort att det upplevdes svårt att få fram svar på både frågor och följdfrågor. De flesta av respondenterna gav informativa svar med möjlighet att ställa följdfrågor. En respondent var väldigt svår att påverka genom frågor och svarade inte på de frågor som ställdes utan pratade mest om annat som inte rörde intervjun. Det var svårt att avbryta respondenten för att ställa de frågor som kunde tänkas ge svar på uppsatsens syfte och frågeställning. Inför intervjutillfällena är det viktigt att informera respondenten om vad undersökningen handlar om och informera om vilken typ av frågor som kommer att ställas samt att beskriva hur informationen ska användas (Bell, 2006). För att förbereda respondenterna inför sin medverkan i studien har en intervjuguide skickats ut till respondenterna som ett sätt att förbereda. Intervjuguiden bestod av tematiska frågor utifrån ledarskapet, organisationen och arbetsmiljön samt en samtyckesblankett med information om hur länge materialet kommer att förvaras. Den innehöll även information om respondenternas anonymitet vid medverkan. De har även lämnats möjlighet till att ställa frågor innan intervjuns genomförande.

4.2. Urval

Målstyrt urval är en metod för urval som beskrivs som en aktiv urvalsmetod utifrån den

forskningsfråga som ska besvaras. För denna kvalitativa undersökning har det gjorts ett målstyrt urval av respondenter. Syftet med målstyrt urval är inte att välja ut slumpmässiga respondenter utan medvetet välja deltagare som anses vara lämpliga för att kunna besvara den formulerade

forskningsfrågan eftersom de har en viss förståelse för det förhållande som studeras (Bryman & Bell, 2017). Urvalet för uppsatsen har varit kommunalt anställda mellanchefer inom vård och omsorg i offentlig förvaltning. Cheferna kommer från både särskilt boende och från hemtjänsten. För att få ett brett empiriskt underlag för studien genomfördes tolv intervjuer. Av dessa var nio enhetschefer, en områdeschef och två avdelningschefer. Efter intervjuernas genomförande togs tre av intervjuerna bort och endast nio av intervjuerna har sedan använts som empirisk grund. Denna avgränsning gjordes med anledning av att endast enhetscheferna kan svara på undersökningens syfte och frågeställning eftersom det är dessa chefer som leder arbetet ute på vårdboenden och i hemtjänsten. De tre högre cheferna som intervjuats leder inte arbetet för medarbetarna på vårdboenden eller hos vårdtagarna i hemtjänsten och därför har de inte passat för studiens

undersökning då detta varit en viktig faktor. Fördelen att använda kvalitativ metod är att det finns möjlighet att anpassa undersökningens utveckling (Eliasson, 2019).

Ungefär hälften av respondenterna har blivit uppsökta och tillfrågade om de vill medverka i studien. Resterande har själva anmält sitt intresse via sociala medier i en förfrågan om medverkan genom facebookgruppen En ännu bättre äldreomsorg. Syftet med gruppen som har cirka 14.000

medlemmar är att skapa inspiration genom att dela det som är positivt med äldreomsorgen. I inlägget om förfrågan eftersöktes 6-8 enhetschefer inom äldrevård för medverkan via distans eller på plats utifrån eget önskemål. Inlägget informerade om att medverkan i studien är anonym och de intresserade uppmanades att ta kontakt i ett privat meddelande. Genom detta upplägg för urval gavs en större geografisk bredd av kommuner ute i landet. En nackdel med att använda sociala medier för urvalet av respondenter är att det inte går att garantera att alla enhetschefer har facebookkonton eller är med i den specifika facebookgruppen och man kan då gå miste om en del av den relevanta målgruppen för undersökningen.

Utöver det målstyrda urvalet har urvalet delvis kompletterats av ett snöbollsurval. Det har tillämpats i situationer där enhetschefer har lämnat förslag på andra respondenter som kunnat vara av intresse för arbetet (Ahrne & Svensson, 2018). Två enhetschefer rekommenderades att medverka efter att en vän sett min förfrågan i facebookgruppen och en annan rekommenderades av en kollega efter medarbetarens egen medverkan i studien. Anledningen till rekommendationen var i det fallet att den rekommenderade enhetschefen haft coronasmitta på sitt boende och därför skulle kunna ha en större förståelse för de organisatoriska förutsättningarna som funnits under skarpt läge.

4.3. Datainsamling

Med hänsyn för minskad spridning av coronavirus har insamling av data framför allt skett digitalt genom mjukvaruprogrammet Teams då detta varit ett vanligt förekommande hjälpmedel för

genomföranden av distansmöten i kommunal verksamhet och en intervju har genomförts via Skype. Två intervjuer har varit på plats i verksamheten och har dokumenterats med diktafon efter inbjudan från dessa enhetschefer. Vid två av de intervjuer som genomfördes via Teams användes ingen kamera av respondenten vilket gjorde att dessa intervjuer kändes mer opersonliga och med mindre samspel än de övriga intervjuerna via Teams. Dock kändes de intervjuer som genomfördes på plats mest personliga och samspelet med respondenterna blev tydligare i det direkta mötet. Fördelarna med digitala intervjuer var att de öppnade upp möjlighet för att använda respondenter från hela landet utan krav på resor till de medverkande respondenterna. Det var även fördelaktigt för

respondenterna då de kunde ansluta till intervjun i en avslappnad och trygg miljö. En annan fördel var att det skapade tid och möjligt att genomföra mer än en intervju per dag.

4.3.1. Etskt förhållningssät

Forskaretik handlar om forskarens relation till forskningsuppgiften. Forskningsetiska överväganden går ut på att hitta en balans mellan de olika legitima intressen som finns, till exempel kunskap och integritet. God forskningssed baseras på fyra grundläggande principer som är tänkta att ge forskare praktisk, etisk och intellektuell vägledning. Tillförlitlighet handlar om att säkerställa forskningens kvalitet, i till exempel metoden och analysen. Ärlighet handlar om att skapa forskning på ett öppet och objektivt sätt med respekt för forskningsdeltagaren och med ett ansvar för forskningen

(Vetenskapsrådet, 2020).

Forskningen bör följa etiska principer genom ett etiskt förhållningssätt i bemötandet av respondenterna under intervjuerna. Respondenterna kan lämna samtycke för att garantera att medverkandet är frivilligt och bör även garanteras anonymitet (Ahrne & Svensson, 2018). Respondenterna blev vid förfrågan om medverkan informerade om sin och arbetsplatsens anonymitet. De fick godkänna att samtalet spelades in genom att underteckna eller muntligt, om intervjun var på distans, godkänna en samtyckesblankett med information om hur länge materialet kommer att sparas och att de när som helst kan avbryta sin medverkan. Respondenternas namn har bytts ut mot siffrorna 1 till 9 där siffran är individuellt kopplad till var av en av de totalt nio

respondenterna.

4.4. Analysmetod

Efter den genomförda datainsamlingen har materialet transkriberats. Datan har analyserats för att kunna avslöja de gemensamma mönster och teman som hittats. Analysmetoden utgick från en tematisk analys som går ut på att leta efter de gemensamma begrepp och teman som är relevanta för att kunna besvara frågeställningen genom en teoretisk tolkning. En teoretisk tolkning av

intervjuerna kan bidra med nya synsätt för det valda forskningsämnet (Kvale & Brinkman, 2019). Efter att ha tagit bort halva meningar, uttryck som ”mmm” och liknande talspråk som uppstått genomlästes intervjuerna efter röda trådar och teman. Därefter sorterades respondenternas svar i form av citat. I analysen av det empiriska materialet hittades fyra teman; betydelsen av den egna chefen, närhet till ledning och politik, stöd genom kollegor och administrativ avlastning. De mest informativa och bidragande citaten plockades sedan ut till uppsatsen. Empirin är redovisad och analyserad utifrån dessa fyra gemensamma teman som funnits.

4.5. Förförståelse

Det personliga intresset för forskningsområdet kommer från flera års arbete inom social omsorg samt intresset för ledarskap. I b-uppsatsen Covid 19 - krisens påverkan på ledarskap i kommunal äldreomsorg undersökte jag tillsammans med Lina Petö-Jonasson ledarskapet inom kommunal äldrevård i kris utifrån medarbetarnas perspektiv. Resultatet av studien visade att chefers frånvaro påverkade medarbetarna negativt under krisen med minskad tillit och minskat förtroende för chefen som påföljd. Resultatet visade även att information i skrift inte var en önskvärd metod för

informationsspridning utan medarbetarna föredrog att få information om krisen och förändringar i arbetsrutinerna muntligt (Petö-Jonasson & Silver, 2020). Denna förförståelse för området har skapat både vidare intresse och en bra grund för uppsatsens undersökning.

4.6. Metodkritk

Det bör även poängteras att det finns nackdelar med intervjuer som metod. Intervjuer tar tid vilket kan bli problematiskt vid kortare projekt, då begränsat utrymme ges för mer än ett fåtal intervjuer och svaren kan vara svåra att analysera (Bell, 2006). Det kunde emellanåt vara svårt att hålla koll på vilka frågor som var besvarade då en del av frågorna redan hade blivit besvarade genom någon av de andra frågorna. En del av respondenterna tolkade frågorna olika, vilket ledde till att mycket av svaren skiljde sig åt. Det positiva med detta var mängden information som framkom genom

intervjuerna. Nackdelen var att jämförelse av svaren och möjligheten att hitta teman i det empiriska materialet var svårare.

Tillförlitligheten till materialet kan svikta då den insamlade datan kan få en starkt subjektiv påverkan av de respondenter som deltar i intervjuerna och det kan vara svårt att faktagranska den information som framkommit genom intervjuerna (Denscombe, 2019). Det fanns tillfällen då mer än en enhetschef intervjuades från samma arbetsplats. I ett sådant fall kunde vissa av svaren på frågorna skilja sig markant mellan de två enhetschefskollegorna. Ett sådant exempel var på frågan om tillgång till skriftliga stöddokument. Den ena chefens upplevelse var sådana inte fanns. Den andra chefen var av motsatt uppfattning och vände sin datorskärm och visade en gemensam mapp där det fanns en väldig massa gemensamma dokument som enligt chefen var avsedda för stöd. Detta visar att upplevelsen av tillgång till skriftliga stöddokument sett annorlunda ut inom samma

Att spela in intervjun med hjälp av en diktafon kan även det ha sina nackdelar då det kan

förekomma brus och störningar vid inspelningen som kan försvåra arbetet för forskaren (Bryman & Bell, 2017). Alla intervjuer utom två spelades in med två olika verktyg för inspelning. Dels via teams och dels med inspelningsfunktion i mobiltelefonen. De två intervjuerna som genomfördes i direktmöten spelades endast in med hjälp av mobiltelefonen. Under en av dessa två intervjuer vibrerade telefonen med inkommande samtal vid flera tillfällen vilket blev ett störningsmoment under intervjun. Under två av distansintervjuerna förekom borrning i väggarna hos respondenterna. Den ena befann sig i kontorsmiljö och den andra i hemmiljö. Under den ena intervjun var det så mycket bakgrundsljud att det inte var möjligt transkribera alla meningar korrekt på grund av oväsendet i bakgrunden. Den första delen, cirka 5-10 minuter från en av intervjuerna blev aldrig inspelad utan svaren för respondentens utbildnings- och arbetslivserfarenhet fick kompletteras i efterhand via mailkontakt.

En ytterligare upplevd nackdel var att några chefer visade rädsla för att vara för ärliga om när de upplevde delar av de organisatoriska förutsättningarna som negativa. Vid ett tillfälle påmindes respondenten om den utlovade anonymiteten för att ge trygghet i att våga fortsätta dela med sig av det som respondenten upplevde som ett obekvämt. I flera andra intervjuer fanns full öppenhet i att delge tydlig kritik vid avsaknad av organisatoriska förutsättningar.

5. Resultat och analys

I detta kapitel analyseras respondenternas uppfattning av det organisatoriska stödet. För att läsaren ska få en klar förståelse kommer det empiriska materialet att presenteras och analyseras med stöd av valda teorier. Kapitlet inleds med en kort presentation av de nio respondenterna följt av analysen av de teman som grundar sig i det empiriska materialet. Dessa teman är ett gott ledarskap, betydelsen av den egna chefen, närhet till ledning och politik, administrativ avlastning och stöd genom kollegor.

5.1. De nio enhetscheferna

De nio respondenterna kommer från både små och stora kommuner utspritt i landet. Den

gemensamma nämnaren för respondenterna är att de alla arbetar som enhetschefer inom kommunal äldreomsorg, antingen på vårdboenden eller inom hemtjänsten. De är alla kvinnor i blandade åldrar. Sju av de nio cheferna är över 40 år. De har olika utbildningsbakgrund och erfarenhet av yrket. Sju av nio har en högskoleexamen. De flesta som socionom eller sjuksköterska men även som

beteendevetare, psykoterapeut eller inom ledarskap. Resterande har ingen högre utbildning utan har fått sina chefstjänster genom arbetslivserfarenhet. Åtta av nio har mer än fem års

arbetslivserfarenhet inom ledarskap. Nedan ges en kort beskrivning av de nio medverkande enhetscheferna utifrån individuella numreringar.

Respondent 1 - Respondenten har kandidatexamen som socionom i grunden och har arbetat som enhetschef sedan 2012. Hon är ansvarig för ett vårdboende. På den tidigare arbetsplatsen hade hon ansvar för 49 medarbetare vilket hon beskriver som för mycket och hon valde då att söka sig vidare. Idag har 26 medarbetare under sig ute i verksamheten. Hon beskriver den nuvarande

arbetssituationen som hållbar.

Respondent 2 - Respondenten har ingen högskoleexamen utan har arbetat som undersköterska i drygt 25 år innan hon blev enhetschef. Hon har fått kortare interna ledarskapsutbildningar från sin arbetsgivare genom åren. Hon blev headhuntad till tjänsten som chef i sin kommun och ansvarar för ett vårdboende sedan 2016. Hon ansvarar för cirka 50 medarbetare på sin tjänst och har stöttning i arbetet av en biträdande enhetschef. Respondenten menar att det fungerar jättebra med ett större personalansvar tack vare att hon har stöd i den biträdande enhetschefen.

Respondent 3 - Respondenten har ingen högskoleexamen i grunden men har arbetat som chef i 18 år. Hon har gått flera kortare ledarskapsutbildningar genom åren som chef. Några har hon erbjudits

av sin arbetsplats och en del har hon själv initierat utanför arbetstid. Respondenten har varit på nuvarande arbetsplats sedan 2014 och är ansvarig för ett vårdboende med tre vårdavdelningar och totalt 24 medarbetare.

Respondent 4 - Respondenten har en högskoleutbildning som specialistsjuksköterska och har arbetat som chef i 15 år. Hon har tidigare erfarenhet inom med akutvård och missbruksvård. Hon har fått kortare ledarskapsutbildningar från sin arbetsgivare genom åren. Respondenten har varit på nuvarande arbetsplats sedan 2014 där hon är enhetschef inom hemtjänsten och ansvarar för ett hemtjänstområde med cirka 100 kunder med insatser där hon även ansvarar för 33 fast anställda medarbetare.

Respondent 5 - Respondenten har studerat psykologi. Hon går just nu en ettårig utbildning inom ledarskap som anordnas av arbetsgivaren. Respondenten har varit på nuvarande tjänst i knappt ett år men har arbetat som chef i 16 år. Hon ansvarar för fem vårdboenden i sitt område och 41

medarbetare.

Respondent 6 - Respondenten har en kandidatexamen som beteendevetare med inriktning på ledarskap inom social omsorg. Hon har sedan läst kurser om LSS (Lagen om stöd och service) och SoL(socialtjänstlagen) lagarna. Hon har varit hos nuvarande arbetsgivare på sin tjänst som

enhetschef sedan 2016 där hon regelbundet får kortare ledarskapsutbildningar av arbetsgivaren. Respondenten ansvarar för ett vårdboende med tre avdelningar. Hon har 35 fast anställda medarbetare samt en del vikarier i verksamheten.

Respondent 7 - Respondenten har arbetat på sin tjänst som enhetschef i två år men har jobbat i ledarskapsroller sedan 2007. Hon har en kandidatexamen som socionom och har gått

ledarskapsutbildningar som erbjudits av både nuvarande och tidigare arbetsgivare. Hon är ansvarig för del ett vårdboende med två sammanslagna enheter med totalt 32 tillsvidareanställda

medarbetare.

Respondent 8 - Respondenten har en kandidatexamen som psykoterapeut och har sedan tagit ytterligare en kandidatexamen inom ledarskap. Hon är ansvarig för del av ett vårdboende med 45 fast anställda medarbetare och ett varierande antal vikarier. Respondenten har arbetat som

Respondent 9 - Respondenten har en kandidatexamen som socionom och har tidigare arbetat som undersköterska i samma kommun som hon nu arbetat som enhetschef i under knappt två år.

Kommunen har hon varit i under 12 år. Hon har inte gått någon ledarskapsutbildning. Respondenten är enhetschef inom hemtjänsten och har ansvar för 36 fasta medarbetare och 15 vikarier.

5.2. Et got ledarskap

För att förstå enhetschefernas syn på sina organisatoriska förutsättningar i sitt arbete är det

intressant att veta hur de ser på ledarskapet och vad de anser att en god ledare är. Att bli ledd av sin chef på ett bra sätt är något som alla respondenterna i sin helhet tycker är viktigt. De gemensamma begrepp som funnits genom alla de nio respondenternas syn på ett gott ledarskap är närvaro och tydlighet. “Tydlighet och tålamod tycker jag är väldigt väldigt viktigt” förklarar respondent 6. Hon menar att det är viktigt att våga vara tydlig i ledarskapsrollen men att ett gott ledarskap även handlar om att ha tålamod för de situationer som uppstår i arbetet. Även respondent 7 beskriver tydlighet som en förutsättning för ett gott ledarskap. “Det är tydlighet, lyhördhet, fokus på uppdraget”. Nilsson (2007) beskriver kommunikationens vikt för ett bra ledarskap. Det är både meddelandet och meningen i den mänskliga kommunikationen som spelar roll för hur budskapet tas emot av

mottagaren. Tecken, symboler och koder styr hur informationen uppfattas. Även respondenterna 4, 9 och 5 beskriver vikten av närvaron i sin ledarskapsstil. Respondent 9 beskriver den fysiska närvaron som basen för att kunna utföra ett gott ledarskap. “Ett bra ledarskap är tillgänglighet, det skulle jag vilja säga”. Hon förklarar att alla är varandras arbetsmiljö och att hon alltid försöker vara där personalen är. “Jag försöker att le, även i pressade situationer. Jag försöker att reflektera mycket över mitt eget tänkande för att inte upplevas som stressad”. Närheten hjälper enligt Nilsson (2007) till med att skapa samverkan och sammanhållning genom att man känner sig sedd samt har en god överblick av uppdrag och verksamhet. Respondenterna 4 och 5 menar att det inte är den fysiska närvaron som är av betydelse utan att det är chefens mentala närvaro är viktig.

Ett närvarande ledarskap och med närvarande ledarskap menar jag inte att man måste vara på samma ställe. Tydliga rutiner, tydliga riktlinjer, att man är trygg i det. Ärlighet. Tydlighet. Att våga ge medarbetarna förtroendet att sköta sitt jobb. -Respondent 4

Ett liknande resonemang om mental närvaro förs av respondent 5 som beskriver mental närvaro som en härvaro.

Det som kännetecknar ett bra ledarskap är att man är tydlig, ärlig och här, en härvarande chef. Alla pratar om närvarande men det är man ju digitalt och överallt hela tiden idag. För mig är det viktiga att man är härvarande. -Respondent 5

Tillgången till organisatoriska resurser i form av stöd, utveckling, inflytande och kontroll spelar enligt Nilsson (2007) stor roll för förändringsstress. För att arbetet som enhetscheferna i

äldreomsorgen utför ska bli fungera krävs det att det finns tillräckliga resurser för det. Den mentala och fysiska närvaron kan ses som ett av de krav som chefen behöver ha kontroll över för att klara sitt arbete. Detta beskrivs i Karasek och Theorells (1990) modell som krav på ledarens förmåga att se vilka behov som finns.

5.2.1. Situatonsanpassat ledarskap

Flera av respondenterna beskrev vilken typ av ledarskap de tror passar bäst för äldreomsorgens utmaningar vilket enligt dessa chefer var ett situationsanpassat ledarskap. Respondent 5 hur hennes arbetsgrupp hade genomgått flera chefsbyten på bara några år där hon själv kom in som fjärde chef. Hon en menar att det är viktigt att kunna anpassa sitt ledarskap efter gruppen vilket ställer krav på ledarens förmåga att se vilka behov som finns. Detta stämmer väl ihop med Lundin och Sandströms (2020) beskrivning av behovet av situationsanpassat transformativt ledarskap inom vård och omsorg. Detta ledarskap innebär att man ska kunna representera både medarbetarna och deras talan samtidigt som man även företräder ledningen där fattade beslut ska verkställas. Även Nilsson (2007) beskriver vikten av situationsanpassat transformativt ledarskap för omsorgschefer eftersom detta ledarskap skapar motivation och initiativtagande hos medarbetaren. Enligt krav- kontroll och stödmodellen (Karasek och Theorell, 1990) krävs ett visst mått av kontroll över arbetet för att klara av de krav som chefen har på sig. Respondent 5 beskriver hur hon behövt anpassa sitt ledarskap till gruppen utifrån medarbetarnas tidigare erfarenheter av chefer för att klara av arbetet.

Jag tror att behovet av ledarskap förändras. En grupp som ska få sin fjärde chef, vilket behov finns då? Det jag upplevde då var att den här gruppen behövde en chef som sa "men jag ska ingenstans, jag är här”. -Respondent 5

Lundin och Sandströms (2020) menar att omvärldsbevakningen är viktig för det situationsanpassade ledarskapet. Att vara ledare innebär enligt Nilsson (2007) att kunna representera både medarbetarna och deras talan mot den egna chefen, samtidigt som men som ledare även företräder ledningen där fattade beslut ska verkställas. Ledaren har även ett behov av att kunna anpassa sitt ledarskap för yttre påverkansfaktorer och nya krav. För att klara att anpassa sitt ledarskap krävs det att chefer i

har varit enhetschef i knappt två år beskriver utmaningen i att kunna anpassa sitt ledarskap utifrån både inre och yttre påverkansfaktorer.

Just nu har vi en jätteutmaning med covid-19. Det är den största utmaningen vi har just nu. Vi har hamnat i ett läge där det är en ganska ansträngd arbetsmiljö. Där medarbetarna tar risker och det är ett stort informationsflöde. Då är det en utmaning att man har ganska stora arbetsgrupper. Jag har 36 fasta medarbetare och 15 vikarier. Så det är också en utmaning att vara tillgänglig. Det krävs ett väldigt situationsanpassat ledarskap. -Respondent 9

Både respondenterna 5 och 9 som har arbetat som enhetschefer i vården under kort tid upplever att det krävs ett anpassningsbart ledarskap för att kunna göra ett bra jobb. Respondent 9 upplever även en intern påverkan i det krav det innebär att ha en stor arbetsgrupp och tillgängligheten kopplad till den. För att kunna fatta beslut om hur ledarskapet ska utföras krävs enligt Lundin och Sandström (2020) att enhetschefen har både intern och extern kunskap om verksamheten och de yttre krav som finns på den. Chefen ska känna till arbetsgruppen och dess komplexitet men även snabbt kunna uppdatera sig efter de externa krav som ställs på verksamheten. De yttre påverkningsfaktorer som skulle kunna påverka enhetschefer i äldrevården skulle kunna vara Folkhälsomyndighetens rekommendationer och regler för den, medias bevakning på äldrevården under coronapandemin eller anhörigas krav kopplat till vårdtagarna.

5.3. Betydelsen av den egna chefen

Sju av de nio respondenterna uppger den egna chefen som ett organisatoriskt stöd genom

coronakrisen. Denna majoritet har även upplevt ett gott stöd från den närmsta chefen. Respondent 6 anser att chefen varit informativ och tillhandahållit de ekonomiska medel som behövts för att trygga både vårdtagarnas och medarbetarnas säkerhet i krisen. Både respondent 5, 2 och 3 har haft en närvarande och tillgängliga chefer som erbjudit mycket stödjande samtal och god återkoppling. Karasek och Theorell (1990) menar i sin krav- kontroll och stödmodell att det sociala stödet, som bygger på förtroende till den egna chefen, är en grund för den egna upplevda kontrollen över arbetet. Modellen bygger på att krav, möjligheten till kontroll och beslut samt tillgången till stöd finns i olika grad. Betydelsen av att uppleva chefen som ett stöd diskuteras av både respondent 6 och respondent 5.

Min chef har varit en fantastisk chef måste jag säga. Vi fick information precis när vi behövde det, vi behövde aldrig vänta in beslut, utan det var bara pang pang pang. Sen var det också just det här strunta i pengarna just nu, det viktiga är att rädda liv. -Respondent 6

Ett liknande resonemang förs av respondent 5 som pratar om hur hon upplever stödet från den egna chefen.

Hon har varit ett fantastiskt stöd. Hon har uppföljning med mig varannan vecka. Vi pratar. Vi mailar minst en gång i veckan. Hon har varit ett enormt stöd tycker jag. -Respondent 5

Om styrramarna fungerar som det är tänkt så har organisationens chefer klara mål att arbeta efter och känner väl till vilka ekonomiska medel som finns för sin verksamhet (Christensen et. al., 2015). Cheferna har då möjlighet att få sina underordnade att arbeta mot verkställanden utifrån ledningens fattade beslut. Med ett högt upplevt stöd och en hög kontroll över arbetssituationen kan enligt modellen dessa chefer lättare uppnå de organisatoriska krav som ställs på dem och deras

verksamhet. Enhetscheferna upplever att de ha fått det sociala stöd som modellen utgår från och kontroll att fatta de nödvändiga beslut som behövt tas (Karaseks och Theorell, 1990). Nilsson (2007) menar att det är klokt att vårdenhetschefen tar stöd av sin chef genom en kontinuerlig dialog om förändringar i arbetet så att det finns en gemensam syn på arbetets genomförbarhet. Respondent 2 berättar om hur hon fått en ny chef mitt under coronapandemin och att hon kunnat ta hjälp av båda chefer i sitt beslutsfattande.

Jag har haft stöd av båda mina chefer. Jag har ju haft skifte av chefer under Corona. Jag har kunnat ringa vilka tider som helst att fråga “Är det okej om jag vill göra det här?”. Jag tycker att jag har haft jättebra stöd. Jag vill gärna ha ett godkännande av henne [den egna chefen] att jag tänker rätt, men hon har inte styrt hur jag ska arbeta. -Respondent 2

Respondent 3 har även hon en stödjande chef som hjälper till när det behövs. Tack vare chefens stöd känner hon sig trygg i sitt beslutsfattande.

Min chef har i princip var tillgänglig dygnet runt och hon har alltid svarat oss chefer. Hon tog inte mycket semester i somras, hon tog bara några dagar i stöten. Det är ju skönt att ha någon ovanför en. Vi har även regelbundna avstämningar med chef. Då finns det möjlighet att få extra stöd och hjälp. -Respondent 3

Men alla respondenter har inte upplevt samma stöd av sina närmsta chefer. Tre enhetschefer har inte varit lika nöjda med chefens stöd. Respondent 8 har haft för mycket arbetsuppgifter och har själv fått prioritera vad som varit viktigast att göra. Respondent 7 känner att chefen varit för

kontrollerande och har saknat chefens tillit. Ledarna i den offentliga organisationens ansvar bygger på en tilldelad tillit vilken är grunden för det formella systemet med över- och underordning

önskar att hon hade blivit mer sedd i det arbete hon utfört.

Arbetsmiljön är ju under all kritik. Men det är ju för att enhetscheferna har alldeles för mycket att göra. Det finns ju inte en chans i universum att man ska kunna göra sitt jobb. Så man lever ju hela tiden under det här att vad måste jag prioritera bort. -Respondent 8

Respondent 7 beskriver hur hon känner sig kontrollerad och granskad av sin chef och både respondenterna 7 och 9 uttrycker att de skulle önska att stödet från cheferna hade varit bättre.

Jag har en chef som jag upplever har ett kontrollbehov. Det är min uppfattning att hon vill veta allt i detalj och jag är ganska självständig så att det är inte alltid som det fungerar. Om jag behöver dig så vänder jag mig till dig. Det handlar om tillit. -Respondent 7

Respondent 9 som fick coronasmitta i den egna verksamheten beskriver att hon försökte vara tillgänglig för sina medarbetare men inte upplevde den tillgängligheten från den egna chefen trots att hon arbetade mycket och hårt under denna intensiva period.

Det syntes ju att jag hade en ganska ansträngd arbetssituation. Jobbade ju 24 timmar om dygnet. Jag var ju alltid tillgänglig. På något sätt så tror jag att jag hade varit ännu starkare i det om jag hade fått synas lite också. Några ringde och frågade hur det var med mig men det var ju inte min chef. Hade jag själv haft den positionen som min chef har så hade jag nog varit mer tillgänglig till mina medarbetare precis så som den tillgängligheten som jag försöker ge mina medarbetare. -Respondent 9

Enligt Karasek och Theorells (1990) modell skapar en låg upplevd kontroll och litet stöd av den egna chefen tillsammans med höga krav för det egna arbetet en spänd arbetssituation som på sikt kan leda till att arbetstagaren upplever psykisk ohälsa och utmattning. Denna kombination som flera enhetschefer upplevt skulle kunna leda till att de blir passiva och utför sitt arbete sämre än andra chefskollegor i äldreomsorgen vilket tyder på att stöd från den egna chefen är en viktig

organisatorisk förutsättning för att enhetscheferna ska kunna utföra sitt arbete. Det kan även påverka möjligheten att prioritera det egna arbetet när det till kommit nya arbetsuppgifter under pandemin.

5.4. Närhet tll ledning och politk

På frågan om vilket organisatoriskt stöd som funnits så svarar flera respondenter att de har haft en nära dialog med ledning och politik i sin kommun. Respondent 2 har regelbundet bjudits in till vård- och omsorgsnämndens sammanträden där hon har fått berätta om verksamheten, vad som

fungerar bra och mindre bra. Hon har känt att hon är lyssnad på av både ledning och politiker i nämnden. Det har enligt respondenten funnits en förståelse för att man behövt införskaffa mycket skyddsutrustning till verksamheten på kort tid.

Vi har alltid informerat politiken om vad våra planer är så de har varit involverade, så det har vi skickat upp till politiken. Vi har också haft möjlighet att skaffa fram skyddsmaterial i tid, vi har haft god tillgång. Vi har också blivit litade på av både politik, verksamhetschef och kommunchef. -Respondent 2

Vi har haft dialogen i hela kommunen kan jag säga, det här är sånt som vi måste ha [skyddsutrustning]. Det har alla varit införstådda med faktiskt, både ekonomer och kommunchef och politiken. -Respondent 2

Den offentliga organisationen är hierarkiskt styrd med olika vertikala nivåer inom organisationen och utgår från att arbetsuppgifterna och ansvaret är olika fördelat mellan medlemmarna i

organisationen. Ledarna i den offentliga organisationens ansvar bygger på en tilldelad tillit vilken utgör grunden för det formella systemet med över- och underordning. Cheferna rapporterar systematiskt för hur ansvaret förvaltas (Christensen et. al., 2015). Detta stämmer väl överens med hur flera av respondenterna beskriver stödet från ledning och politik. En del av de beslut som tas i den offentliga sektorn fattas genom dess politiska organ. Då förbereder tjänstemännen de ärenden som beslut ska fattas i och föredrar sedan ärendet för politiken (Ibid, 2015). Respondent 1 beskriver närheten till politiken och till ledningen där hon regelbundet kallas till möten för att informera om det aktuella läget i verksamheten och 6 beskriver att hon får stöd av ledningen i vilka prioriteringar som bör göras när tiden inte räcker till.

Vi blir kallade på möten och får förklara vad vi gör i verksamheten helt enkelt. Jag tycker nog att de har lyssnat ganska bra, i alla fall gällande boendeverksamheten. Vi har haft en bra dialog, sen kan jag tycka ibland att de är lite för dåliga på att ställa frågor. Men annars så tycker jag att det har varit bra diskussion. Det är nog ett annat fokus kan jag tycka. Man har väl också haft en annan medvetenhet uppifrån att vissa saker får vänta nu för det mäktar de inte med. Visa saker får ligga på is ett tag. -Respondent 1

Sen har ledningen också hjälpa oss att ta bort arbetsuppgifter, sånt som inte har behövt göras nu, som har kunnat vänta till senare. Och det var jätteskönt att veta att de ville att vi skulle prioritera verksamheten. -Respondent 6

Lars Svedberg (2018) menar att en hög position inom organisationen behöver inte innebära mest kompetens inom området vilket kan vara anledningen till att respondent 1 bjuds in till ledningen och politikernas nämndsammanträden för att informera dem om verksamheten. Karasek och

ledning. Kerstin Nilsson (2007) menar att det är viktigt med närhet mellan de hierarkiska nivåerna i en organisation och att funktionerna då bättre bidrar till en god kommunikation. Närheten hjälper att skapa samverkan och sammanhållning genom att man känner sig sedd av ledningen samt har en god överblick av uppdrag och verksamhet vilket stämmer väl ihop med hur respondent 1 beskriver närheten till politiken. För att enhetschefernas arbete ska bli hanterbart krävs det att det finns tillräckliga resurser för att utföra arbetet enligt Nilsson (2007). Detta kan till exempel innebära att cheferna avlastas från vissa arbetsmoment såsom respondent 6 beskriver att ledningen på hennes arbetsplats har gjort.

5.5. Administratv avlastning

Respondenterna i undersökningen pratar mycket om olika former av administrativa hjälpmedel som de haft för att kunna hantera sitt arbete med de tillkommande krav och arbetsuppgifter man haft under coronapandemin. För respondenterna 1, 2 och 3 har ledningen i respektives kommuner beslutat om att öppna upp specifika avdelningar för coronasmittade vårdtagare. Stödet som respondenterna beskriver täcker även den instrumentala delen av det sociala stödet i Karasek och Theorells (1990) krav- kontroll och stödmodell. De administrativa hjälpmedel som enhetscheferna fått i samband med de ökade kraven kopplade till coronapandemin bidrar till att cheferna upplever kontroll över sitt arbete. Med de tillfälligt öppnade avdelningarna för vård av coronasmittade har enhetschefernas förutsättningar för att kunna utföra sitt arbete förbättras och känslan av kontroll över det egna arbetet har därmed säkerställts. Flera respondenter beskriver att de fått nya

coronaavdelningar avsedda för vård av coronasmittade vårdtagare och respondent 1 beskriver nyttan av avdelningen när de fick coronasmitta på ett vårdboende.

Vi har planerat för att eventuellt öppna upp en covidavdelning med korttidsplatser. Så det har vi haft en plan för. -Respondent 2

I vår kommun öppnade man upp en en enhet tillsammans med regionen. Om det skulle bli många sjuka i corona så skulle kommunen hjälpa till att avlasta med en korttidsenhet där äldre covidsjuka skulle vårdas. Vi har haft smitta på ett vårdboende i kommunen och det var en person som flyttade in som man upptäckte var smittad. Det var väl tre personer sammanlagt som någon gång flyttades snabbt till den här covidenheten då. -Respondent 1

Vår ledning valde att öppna en speciell coronaavdelning. De tog beslut om det rätt så tidigt i våras. -Respondent 3

Respondent 1 fick då flytta över de drabbade vårdtagarna till den tillfälligt öppnade enheten efter att de som hade smittats erbjudits möjlighet att bo på den tillfälliga avdelningen och tackat ja.

Respondent 1 upplever i enlighet med modellen att denna organisatoriska förändring som den nya coronaenheten inneburit har haft en positiv påverkan på förutsättningarna att utföra det egna arbetet då den bidragit till en ökad känsla av kontroll över respondentens arbete.

När det var som värst så hade vi personer som kom hit och hjälpte oss med en viss dokumentation som man inte hann med. -Respondent 5

Respondent 5 berättar om att hon fått in coronasmitta i sin personalgrupp och att hon då påbörjat smittspårning av 160 personal för att försöka begränsa smittspridning av viruset. Hon beskriver att det var svårt att topsa all personal och samtidigt föra statistik över den pågående smittspårningen eftersom det var väldigt tidskrävande. Då fick hon administrativ avlastning i sitt arbete för att snabbare kunna genomföra smittspårningen. Karasek och Theorell (1990) benämner hur känslan av att åstadkomma och uppnå ett mål med en formell arbetsuppgift kan bidra till att stress reduceras.

Och sedan har vi byggt upp en sida som heter coronahändelser där alla rutiner och filmer och utbildningar och allting har legat. Och den har ju varit jätte störd att använda, både för att läsa för att kunna och för att kunna förmedla ut. -Respondent 4

Det var en ekonom som hjälpte oss att göra en fil som vi varje vecka fyllde är så mycket vi hade hemma av allt, handskar, tvål, ytdesinfektion. Och den filen hade alla enhetschefer tillgång till. Då kunde man se vem som hade mycket av vad. Alla åkte till varandra kors och tvärs över kommunen, det var ingen som hamstrade. -Respondent 6

Vi har även skapat en speciell covidmapp på intranätet där vi har kunnat lägga alla informationsdokument. -Respondent 3

I krav- kontroll och stödmodellen delas socialt stöd delas in i emotionellt stöd och instrumentellt stöd. Det instrumentella stödet skulle kunna vara det administrativt upplevda stöd som

utbildningsfilmer, intranät, dokumentation för rutiner och gemensamma filer för materialtillgång som respondenterna 4, 6 och 3 berättar om. Dessa instrumentella stöd minskar enligt Karasek och Theorell (1990) risken för stress hos cheferna och ökar motivationen för att klara av arbetet under coronapandemin utifrån de nya krav som sätts på cheferna.

5.6. Stöd genom kollegor

Respondenterna beskriver stödet från de egna kollegorna som betydande. När respondent 1 beskriver de organisatoriska stödresurserna så tar hon upp samarbetet med kollegorna. Hon menar