EXAMENSARBETE 15P Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling
Produktionseffektivisering
- Få processens samtliga aktörer att sträva mot samma mål
genom ökat samarbete och delaktighet i produktionens olika
skeenden.
Examensarbete vid Mälardalens Högskola
i samarbete med John Gustafssons Byggnads AB
Utfört av Ulrika Nordqvist-Gräll Västerås, 2009-05-20
Abstract
The productiontime in the construction industry contains of many different participants which will take part in different events. When there is so many people working with the same project it is easy to see one self just as a part of the game. The consequence of this is that they don’t see themselves as important participants whos knowledge, opinions and experience can be useful in the whole production process. This might lead to that they feel neglected and the consequence of that will be lack of motivation. The objective of this report was on a commission of a construction company to design an administrative aid which purpose is to get the employees construction workers more motivated to their work with increased participation and cooperation in the whole production process. It will be possible to use in every new project. The basis of the administrative aid came from interviews I did with 8 persons of the employees. The qustions in the interviews was formed as an aid to start a dialoge where as much opinions and ideas regarding increasing the motivation, efficiency and productivity as possible would be kept in mind among the employees at the company. Afterwards a compilation and an evaluation was made. It was revealed that the employees agreed in mostly everything. The premier aspect was that they didn’t got the information as they wished they would have to do a good work, for example they wasn’t sure about the roles and responsibilities of themselves and the other participants. The informations on the weekly meetings never reached them so they wanted better routines to make that work. They also wanted general information which is good to know when you are newly employeed on the construction site. My task was thereafter to form an information booklet about the company with it’s routines according work and information transference, the responsibilities and roles for the different participants and other important information to know.
Keywords: Construction industry, work improvement, information transeference, administrative aid, John Gustafsson Byggnads AB
Förord
Denna rapport är ett examensarbete och den avslutande kurs som utförs inom byggingenjörs- programmet på Mälardalens Högskola i Västerås. Examensarbetet motsvarar 15 högskolepoäng och har utförts under våren 2009. Examensarbetet har utförts på uppdrag av byggföretaget John Gustafsson Byggnads AB i Sandviken. Målet var att ta fram ett administrativt verktyg för företaget som har till syfte att få företagets egna anställda mer delaktiga i hela produktionsprocessen. Projektet skulle utföras så att de anställda själva fick komma med synpunkter och åsikter på förbättringsarbete. Examensarbetet var således en strävan att effektivisera produktionen samtidigt som företaget kunde visa sina goda avsikter att förbättra för de anställda med att faktiskt åstadkomma ett administrativt verktyg utformat för dem.
Jag vill tacka min handledare Urban Öhman, VD på John Gustafsson Byggnads AB för att han gav mig detta uppdrag samt till alla de anställda som hjälpt mig med alla sina idéer och förslag, utan dem hade detta inte varit möjligt att genomföra. Vidare vill jag tacka Kurt Svahn för hans stöd och hjälp med att komma igång med mitt examensarbete.
Västerås 2009
Sammanfattning
Produktionstiden inom byggnadsindustrin innefattar många olika aktörer som kommer in under olika skeenden och tidsperioder. När det är så pass många som arbetar med samma projekt är det lätt att se sig själv enbart som ”en bricka i spelet”. Följden av det är att man inte ser sig själv som en viktig medarbetare vars kunskaper, erfarenheter och åsikter kan vara till nytta under hela produktionen. Detta kan leda till att man känner sig åsidosatt och därmed få bristande motivation. Utan motivation utför man inget bra jobb. Målet med denna rapport är att på uppdrag av ett företag utforma ett administrativt verktyg som har till syfte att få de anställda byggnadsarbetarna mer motiverade till sitt arbete genom ett ökat samarbete och delaktighet i hela produktionsprocessen. Den skall kunna följas vid varje nytt projekt. Underlaget till det administrativa verktyget skall tas fram genom intervjuer bland de anställda. Tidigare liknande projekt har utförts inom byggföretag för att öka motivationen och produktiviteten bland de anställda. Detta presenteras i litteraturstudien. Åtta personer bland de anställda intervjuades där frågorna som ställdes skulle fungera som en hjälp att få igång en dialog där så mycket åsikter och önskemål som möjligt skulle komma fram gällande att öka motivationen, effektiviteten och produktiviteten på företaget bland de anställda. Efteråt gjordes en sammanställning och utvärdering av intervjuerna. Det kom fram att de flesta var eniga i det mesta. Det främsta som alla påtalade var att de fick för lite information för att kunna utföra arbetet så effektivt som de själv skulle önska. Tillräcklig information skulle vara den bästa motivationshöjande aspekten ansåg de. Informationen de talade om handlade främst om tydliga roller, vilket ansvar de, lagbas respektive produktionsledare har. Men även allmän info som kan vara svårt att veta speciellt när man kommer som nyanställd på ett bygge, vilket är väldigt vanligt inom byggbranschen eftersom att man byter arbetsplats ofta. Vidare ville de ha en väl fungerande informationsåterföring från t ex veckomöten där de själva inte deltar. För att kunna utföra ett arbete bra måste man, som de sa, vara väl insatt i projektet, och de kände att de inte var så insatta som de hade önskat. Mitt arbete bestod därefter i att utforma rutiner för att informationsöverföringen skulle fungera smidigt. I samarbete med min handledare som även är chef på företaget utformade jag på hans begäran ett informationshäfte för de anställda. Där togs allmän information upp, rutiner för arbete och informationsöverföring samt tydliga roller och ansvarsområden för byggnadsarbetare, lagbas och produktionsledare.
Innehållsförteckning
INNEHÅLLSFÖRTECKNING ... 5 INLEDNING ... 6 Bakgrund ... 6 Problemformulering ... 6 Syfte ... 6 Mål ... 6 Metod ... 7 Avgränsning ... 7 LITTERATURSTUDIE ... 8 AKTUELL STUDIE ... 12 RESULTAT ... 15 Sammanställning intervjuer ... 15Framtagning av det administrativa verktyget ... 15
SLUTSATS ... 17
Utvärdering intervjuer ... 17
Diskussion ... 19
FÖRSLAG TILL FORTSATT ARBETE ... 21
Källförteckning ... 22
6
Inledning
Idén till examensarbetet har utformats i samråd med Urban Öhman, VD på företaget John Gustafsson Byggnads AB i Sandviken. För att få en uppfattning om vad examensarbetet handlar om redovisas här bakgrunden till examensarbetet, problemformulering, syfte, mål, avgränsning och metod.
Bakgrund
Produktionstiden innefattar många olika aktörer som kommer in under olika skeenden och tidsperioder. Vissa finns där under hela processen medan andra är involverade enbart under en kort period. Alla har inte kontakt med varandra men likväl är de beroende av varandras arbeten för att produktionen skall fortskrida på allra enklaste sätt utan störningar och fel. När det är så pass många som arbetar med samma projekt är det lätt att se sig själv enbart som ”en bricka i spelet”. Följden av det är att man inte ser sig själv som en viktig medarbetare vars kunskaper, erfarenheter och åsikter är till nytta under hela produktionen. Om man inte känner sig viktig är det också lätt att känna sig åsidosatt vilket leder till att motivationen försvinner. Utan motivation utför man inget bra jobb, oavsett vad man arbetar med. ”Vi och dem” känslor kan lätt uppkomma mellan olika arbetslag, exempelvis mellan de som faktiskt utför det praktiska jobbet och de som planerat arbetet ifråga om tid, metod och resurser. Problem som detta kan leda till är att arbetet utförs undermåligt eller blir försenat med motiveringen att arbetet var för dåligt planerat, - det gick inte att uppfylla de fastställda kraven under dessa förutsättningar. Missnöjen som detta skulle kunna undvikas om dessa personer fick delta mera i produktions-planeringen. Vissa grupper kommer in senare i produktionen och går inte alltid att få delaktiga redan från början. Exempel på detta är vid större projekt då många kommer in senare vartefter bygget expanderar. Eftersom detta är vanligt förekommande inom byggbranschen kunde det underlätta att utforma vissa rutiner för att få dessa personer så insatta och delaktiga som möjligt i projektet för att undvika missnöjen och öka motivationen och produktiviteten.
Problemformulering
• Undersöka utifrån de idéer och åsikter från de anställda hur man kan öka motivationen och produktiviteten bland dem.
Syfte
• Att få byggnadsarbetarna mer motiverade till sitt arbete genom ett ökat samarbete och delaktighet i hela produktionsprocessen. Ju högre motivation desto högre produktivitet.
Mål
• Ta fram ett administrativt verktyg som skall kunna användas vid företagets alla nya projekt. Det administrativa verktyget skall fungera som en lathund vid nya projekt på hur man bör gå tillväga för att få byggnadsarbetarna så delaktiga och motiverade som möjligt i projektet.
7
Metod
Underlaget till framställningen av det administrativa verktyget skall ske genom intervjuer av John Gustafssons Byggnads AB: s egna anställda. Utifrån intervjuerna skall det administrativa verktyget sedan tas fram. Intervjuerna kommer att ske med byggnadsarbetarna, lagbas och produktionsledare som arbetar på John Gustafssons Byggnads AB: s totalentreprenad Visjöbygget i Ockelbo.
Avgränsning
Det administrativa verktyget skall bara omfatta företagets egna anställda, underentreprenörer är därför inte medräknade och intervju med dem kommer inte att ske. Det administrativa verktyget skall fungera som en vägledning, en mall hur man bör gå tillväga vid nya projekt. Det administrativa verktyget skall därför endast vara övergripande, eftersom olika projekt har olika förutsättningar. Däremot kommer alla synpunkter och åsikter som kommer fram ur intervjuerna att framföras till arbetsledningen.
8
Litteraturstudie
Den litteratur jag hittade om försök till förbättringsarbete för att höja personalens motivation och engagemang inom byggindustrin presenterar jag här nedan. En bättre arbetsplatskultur – Bygga med människor II är en tryckt bok, resterande två är artiklar från Arbetslivsfonden på genomförda projekt som fonden har gett bidrag till.
En bättre arbetsplatskultur – Bygga med människor II
(1991 Åke Grahm & Hans Rylander Byggförlaget)
Denna bok är en rapport som beskriver och diskuterar erfarenheterna av utvecklingsambitioner inom bostadsavdelningen NCC Väst. Det startade 1988 vid planeringen av ett småhusprojekt då man bestämde att organisationen skulle präglas av hög grad av självstyrning, egenkontroll och samarbete på arbetsplatsen. Man ville få in en annan syn på samarbete och ledarskap, arbetare och arbetsledare skulle arbeta tillsammans mot gemensamma mål där det är ömsesidigt hjälpande och stöd som gäller. Det auktoritära ledarskapet är borta. Ledaren förväntas fortfarande kunna sitt jobb och ta sitt ansvar men ändå lyssna på olika åsikter och idéer och ta dem på allvar. Man utgick ifrån vissa punkter som studerats på människor tidigare vad som påverkar motivationen positivt i hennes arbete:
1. Att kunna påverka det egna arbetet
2. Att uppleva det man gör som meningsfullt, att det ingår i något meningsfullt sammanhang 3. Att man utvecklas i arbetet
4. Att man har goda sociala relationer – ett gott kamratskap alltså
Genom att visa i handling att man menar allvar med goda föresatser om samarbete som i detta projekt upplevde personalen som positivt då klyftorna minskade mellan arbetsgrupper och ledning. Detta projekt var en fortsättning på ett tidigare projekt; - Bygga med människor. Där provade man systematiskt ett antal grepp för att höja engagemang, trivsel och effektivitet. Där var de viktigaste åtgärderna följande:
1. Lagbas och några av yrkesarbetarna träffades före byggstart för genomgång av byggets uppläggning. Vissa målsättningar om hur bygget skulle fungera slogs fast. Denna aktivitet kallar vi numera organisationsträff
2. Produktionspersonalen organiserades i mindre, fasta lag: malltillverkning, stommar, yttertak etc.
3. Platsledningen genomförde regelbundna planeringsmöten enligt fastställda rutiner.
4. Varje arbetsledare har regelbundna korta planeringsmöten med sin personal (varje vecka – var fjortonde dag). UE deltog i dessa.
5. En gemensam matsal ordnades för arbetare och tjänstemän. Denna fungerade också som mötes – och utbildningslokal. En rast kunde lätt förlängas när behov fanns att informera om något eller diskutera någon fråga.
9 7. Förbättringar av metoder mm arbetades fram i en utvecklingsgrupp, där medverkan var
roterande.
Resultatet av detta var att effektiviteten blev högre mätt i exempelvis inarbetade timmar och materialbesparing. Personalens attityd blev alltmer positiv och kan sammanfattas ”aldrig mer det gamla”. Slutsatsen av detta var att detta projekt givetvis var något att bygga vidare på. Under produktionsplaneringsskedet deltog allt oftare lagbasen och ibland några yrkesarbetare för diskussion av vissa frågor. Inställningen till detta var allt igenom positiv. Man utvecklade mötesrutinerna för byggstyrning, t ex en standardblankett för protokoll med stående punkter på dagordningen. Man delade in yrkesarbetarna i små, fasta produktionslag som tog allt större ansvar för bl.a. materialåtgång, samverkan med UE, utsättning, kvalitetskontroll enligt uppgjorda checklistor etc. Varje produktionslag fick olika ansvarspunkter att följa beroende på vad som ingick i deras utförande. Lagbasen fick också en tydlig roll med egna ansvarsområden. Produktionslagen hade planeringsmöten varje vecka där tiden var ca 1 timme och det som diskuterades var: Veckoplanering, material, leveranser, kvalitet, maskiner och övrigt. Tänkt var också att man skulle eftersträva arbetsrotation. Vid byggtidens slut gjordes en enkät och intervju med i stort sett samtliga på arbetsplatsen. Slutbedömningen blev att information under arbetets gång bedömdes bland hälften som bra och resterande mycket bra. Förhållanden med tanke på tidspress och stress får godkänt, sätt att lösa problem i det dagliga jobbet, medverkan i planering och kvalitetsuppföljning inom eget arbetsområde och trivsel på bygget får alla höga betyg. Genomsnittligt fick projektet en produktivitetsvinst på 10 procent. I slutet av rapporten ges råd till utvecklingsintresserade utifrån deras erfarenheter av projektet. Där delges bl.a. följande:
Organisation för ansvarstagande och samarbete – under planeringsskedet bör mycket omsorg ägnas åt
att finna organisationsformer som gynnar ett utvecklat ledarskap, ansvarstagande i mindre grupper från yrkesarbetarna och samarbete på arbetsplatsen.
Trimma in organisationen – hitta sätt för dem som deltar att medverka i uppläggningen av arbetet,
prata sig samman och förbereda sig för arbetet.
Satsa på personalplanering och personalutveckling.
Satsa på arbetsledarna – arbetsledare med högt byggteknisk kunnande men också ledarskaps och
erfarenhetsmässigt.
Satsa på lagbasarna – Utbildning och annat stöd är högt motiverat. Planera förändringar i tidigt skede.
Förbättra arbetsmiljön. Trivsel.
10
Att skapa framtidens byggarbetsplats – Arbetslivsfondens fallrapport Nr 201
(1995 Skribent: Lena Wirkkala, utgivare: Arbetslivsfonden)
De större byggföretagen i Uppsala genomförde ett omfattande arbetsplatsprogram i syfte att öka personalen inflytande på planering och arbetssätt samt minska belastningsskador och därmed problemen med långtidssjukskrivna. Denna rapport är väldigt omfattande så jag valde att plocka ut det jag ansåg mest relevant för mitt examensarbete, nämligen arbetsrotation. Arbetsrotation eller arbetsväxling som det också kallas, är ett bra sätt att reducera belastningsskadorna, göra arbetet mer omväxlande samt utvecklande eftersom att man hela tiden får lära sig nya saker. De företag som deltog i arbetsplatsprogrammet var SIAB Bygg, JM Bygg, BPA Bygg och Skanska. Inom SIAB bestämdes att arbetsväxling först skulle prövas med ett fåtal arbetsmoment; takarbete, gjutning av betongbjälklag och mellanväggsmontage. Man räknade ut hur lång tid varje delmoment inom varje arbete tog. Därefter utarbetades sedan ett prov på cirkulationsschema för dem som arbetade med takarbete och likadant för dem som arbetade med gjutning av betongbjälklag och mellanväggsmontage. Efter en tid som rotationsschemat testats fick de som varit med på arbetsväxlingen svara på en enkät. Enkäten visade att reaktionerna på arbetsväxlingen var positiva. Kommentarerna var att arbetet blivit roligare eftersom att det blivit mer omväxlande. Men det var även några kommentarer om att arbetsväxlingen var lite ”strulig”. Hos BPA bestämdes det att det skulle vara schemalagd arbetsrotation med 12 veckors intervall mellan bytena. I verkligheten blev visade det sig att det blev som mest 12 veckor mellan bytena. Det krävdes noggrann planering från lagbasar och platschef för att växlingen skulle kunna genomföras så smidigt som möjligt. Reaktionerna bland byggnadsarbetarna var mycket positiva. De sa att de fick mindre besvär tack vare mindre monotont arbete. Intresset och trivseln ökade för arbetet när alla fick arbeta med olika delmoment i byggprocessen. Det uppfattades också som utvecklande eftersom man nu fick arbeta med arbetsuppgifter man inte tidigare berörts av. Man tror att arbetsväxlingen fungerat så bra beror på den noggranna planeringen och uppföljningen som lagbasar och arbetsledare gjort. Hos Skanska och JM däremot har arbetsväxlingen fungerat mindre bra. Hos Skanska framkom tydligt att arbetsrotationen inte fungerade som den borde, det blev för mycket ”spring” och bytena fungerade inte tillfredställande vilket fick till följd att arbetet flöt på dåligt. Några påpekade att situationen skapade mer stress än tidigare. Dock var lagen endast i par, man provade senare att slå ihop lag så att man arbetade fyra man i ett lag istället för två. Efter sammanslagningen fungerade arbetet bättre. Resultatet blev ändå att arbetsrotationen inte fungerar särskilt bra idag, att benämningen ”arbetsrotation” anses ha en så negativ klang varför man på Skanska istället kallar det för ”trivselåtgärd”. Även på JM har arbetsväxlingen mött en del motstånd från personalen. I sammanfattningen i rapporten konstateras det att där arbetsväxling provats har den fungerat tillfälligt men av olika anledningar fungerar den dåligt idag.
11
Byggföretag ändrade medarbetarnas attityd med omfattande utbildning – Arbetslivsfondens fallrapport Nr 829
(1995, Skribent: Rolf Wenander utgivare: Arbetslivsfonden)
NCC bygg och anläggning Kronoberg och Blekinge som har ca 250 stycken anställda i båda länen satte igång ett förändringsarbete som skulle leda till ökat engagemang från samtliga medarbetare och därmed få en effektivare och lönsammare organisation. Man började med att utforma en enkät för att ta reda på hur denna förändring skulle gå till. Frågorna handlade bl.a. om medarbetarna var stolta över sitt arbete, lojalitet, kvalitet, om chefen och om chefen haft medarbetarsamtal nyligen. Målet med förändringsarbetet var att man ville föra in ett affärsmannaskap där varje medarbetare inser betydelsen av att personligen bidra med information om iakttagelser och tips till företagsledningen. Den praktiska kreativiteten hos medarbetarna ska tas tillvara. På det viset skulle en effektiv kostnadsjakt genomföras. För att förbättra arbetsmiljön skulle NCC systematiskt studera och i samverkan med personalen vidta åtgärder samt utarbeta instruktioner och rutiner som förbättrar arbetsklimatet och som motverkar och förebygger att arbetsskador uppkommer. Enkäten skickades ut 1992 och året därefter påbörjades förändringsarbetet. Man hade sökt bidrag från Arbetslivsfonden och beviljats 2,7 miljoner kronor. Med enkäten som grundmaterial genomfördes ett arbete inom en arbetsgrupp. Arbetsgruppen bestod av fyra chefer samt de fyra platschefer som lyder under var och en av dem, där varje chef och dennes platschef motsvarade en arbetschefsgrupp. Arbetsgruppen sysslade med ledarskap, målformulering och handlingsplaner för de fyra arbetschefsgrupperna. Även en referensgrupp bildades med representanter från de fackliga organisationerna Byggnadsarbetareförbundet, Civilingenjörsförbundet, Ledarna, Industritjänstemannaförbundet och Statsanställdas Förbund. Handlingsplanen som lades fram till arbetschefsgrupperna blev grunden för de insatser som skulle göras för att förbättra resultatet inom den egna arbetschefsgruppen. I handlingsplanen ingick en omfattande utbildningssatsning. Utbildningen genomfördes under 2 vintrar där de som genomgick utbildningen var 142 yrkesarbetare under totalt 887 dagar och 55 tjänstemän under totalt 389 dagar. För yrkesarbetarna koncentrerades utbildningen på byggstyrning där de fick lära sig hur man organiserar och planerar arbeten. De fick även utbildning inom ledarskap och arbetsmiljö. Resultatet av satsningen blev att gemensamma informationsmöten för samtliga fackgrupper inom arbetschefsgrupperna genomfördes. En enkät skickades ut efter att projektet var avslutat för att jämföra svaren från den första enkäten som delades ut innan projektet startade. Bl.a. har antalet positiva ökat från en fjärdedel till hälften när det gäller förändring av de interna rutinerna. Samarbetet fungerar bättre än tidigare. Över tre fjärdedelar av medarbetarna anser sig väl informerade. En utvecklingsplan som utarbetats för medarbetarna baserat på medarbetarsamtal anser drygt hälften av medarbetarna är positivt. Genomgående har arbetsplats- programmet givit en så positiv attitydförändring hos medarbetarna att det har bestämts att förändringsarbetet skall fortsätta.
12
Aktuell studie
Jag började med att utforma intervjufrågor. Av intervjuerna önskade jag få idéer och förslag på hur det administrativa verktyget skulle fungera för att effektivisera produktionen och få alla byggnadsarbetare mer delaktiga i alla moment. Eftersom att den skulle utformas beroende på resultatet jag fick ut av intervjuerna hade jag ingen speciell mall eftersom att de intervjuade skulle ”skapa” mallen. Frågorna som utformades var därför enbart till som en hjälp för mig och den jag intervjuade att skapa en diskussion och utifrån det få fram användbara idéer. Självklart var frågorna också till för mig att få en uppfattning på hur de upplever sitt arbete; vad de är nöjda med, mindre nöjda med och allmänt få en uppfattning på hur de ser på sitt arbete så att jag skulle veta vilka punkter som var viktiga att greppa för att jag skulle kunna skapa ett användbart verktyg. Jag utformade en presentation som de intervjuade fick läsa igenom innan intervjun började för att det skulle bli införstådda med syftet av intervjun. Presentationen såg ut såhär:
Examensarbete
Idén till examensarbetet har skett i samråd med Urban.
Målet är att få fram en lathund eller liknande som har till syfte att få alla delaktiga i
produktionsplaneringen, detta för att skapa ett större engagemang eftersom att alla får vara med och tycka och bestämma.
Lathunden är en del av kvalitetsplanen och skall kunna användas vid varje nytt projekt, den skall vara till hjälp att eftersträva ett likt förfarande vid varje jobb.
Lathunden skall vara till för att alla ska få en chans att yttra sig likväl som man tar vara på allas kunskaper. Detta borde få alla mer engagerade och sträva efter samma mål då det blir bekräftat att de egna kunskaperna, åsikterna och erfarenheterna har betydelse för hela produktionen. Lathunden är således en strävan att få alla glada och nöjda likväl som den är ett steg i att förbättra produktionen. De åsikter jag vill ha av er är alltså förslag på förbättringar. Ni får även delge er av synpunkter på sådant som fungerar bra och det som fungerar mindre bra. Vad tror ni själva skulle kunna göra produktionen effektivare? Tänk generellt som kan vara användbart vid flera typer av projekt, alltså inte enbart visjöbygget. Vad skulle kunna göras för att du som person ska känna dig mer viktig vid nya projekt?
Se detta som en möjlighet att framföra era åsikter hur ni upplever ert arbete. Det kommer inte att framgå vem som har sagt vad utan allting sammanställs och förhoppningsvis kommer ett användbart verktyg att kunna skapas utifrån detta.
13 Vidare presenteras intervjufrågorna nedan:
Intervjufrågor Stress
1. Upplever du ofta stress? • Orsaker, varför?
• Hur ofta?
• Känner du dig jagad?
• Vad skulle kunna minska din stress?
2. Allmänt, känner du att du hinner med det du ska?
Motivation
3. Generellt, känner du dig motiverad för ditt arbete?
4. När känner du dig omotiverad? Alt. Vad får dig att tappa motivationen? 5. Vad skulle kunna öka din motivation?
6. Allmänt hur upplever du hur motivationen är bland dina arbetskompisar? 7. Vad skulle kunna öka motivationen generellt?
Du och ditt arbete
1. Känner du dig viktig och behövd? • Om inte, varför?
• Vad skulle kunna göras åt det?
2. Känns det som att du får din röst hörd/att du har goda möjligheter att delge av dina kunskaper och åsikter?
• Om inte, varför?
• Vad skulle kunna göras åt det?
3. Skulle du vilja delta/delta mera i produktionsplaneringen? • Överhuvudtaget vara med och bestämma mer?
• När?
• Hur? På vilket sätt
Effektivisering
1. Allmänt, känns det som att ni arbetar effektivt? • Om inte, vad är orsaken/orsakerna?
• Hur skulle det kunna förebyggas, åtgärder? 2. Är det något som känns ineffektivt?
• Tips på åtgärder
Inställning till arbetskamrater
3. Hur upplever du din/dina (hur är din relation till): • Chef
• Arbetsledare • Lagbas • UE
• Byggarbetare
4. Känns det som att ni samarbetar bra? • Om inte, vart brister det?
• Vad skulle man kunna göra åt det?
5. Om missförstånd inträffar, vad beror det på? • Vad skulle kunna göras åt det?
14
Tips på lathund/fortsatt arbete
6. Har du några tips på lathund? (Öka motivationen, bli effektivare, få alla mer delaktiga, skall kunna följas vid varje nytt projekt)
• Utseende
• När den ska användas • Hur den ska användas
7. Tips på hur jag ska kunna få så mycket informationen av er som möjligt (T ex fortsatta intervjuer, enkäter, egna förslag)
Jag intervjuade totalt 8 stycken anställda, varav en var produktionsledare, en var skyddsombud, en var lagbas och resterande byggnadsarbetare. Jag intervjuade dem en och en i enrum och de varade mellan ca 25 - 40 minuter.
15
Resultat
En utvärdering av intervjuerna redovisas under huvudrubriken ”Slutsats”. Där redovisas och utvärderas intervjuerna mer ingående. Utifrån utvärderingen togs en sammanställning fram som kan ses nedan:
Sammanställning intervjuer
Jag sammanställde alla synpunkter och idéer i en lista på vad det administrativa verktyget ska innehålla. Den skall innehålla så mycket information som möjligt samt rutiner för hur information skall kunna förmedlas bättre. Konceptet är att man alltid kan ha det administrativa verktyget som vägledning och utgångspunkt vid varje nytt projekt. Här visas en sammanställning på vad det administrativa verktyget bör innehålla med utgångspunkt ur intervjuerna:
• Allmänna förutsättningar och revideringsbestämmelser för ackord, avtalsuppgörelse mellan Byggnads och Sveriges Byggindustrier. (Används vid projekt över 1200 arbetstimmar)
• Ansvarsfördelning mellan arbetsledare, lagbas och byggnadsarbetare. Här kan även rutiner ingå för att få det att fungera, t ex utse skeendelagbaser.
• Information om sophanteringen på bygget • Information om skyddsutrustning
• Arbetstider och raster
• Telefonnummer till sjukanmälan • Rutiner för introduktion av nyanställda
• Rutiner för att information från veckomötena kommer ut till byggnadsarbetarna. T ex kan det vid varje nytt projekt bestämmas utifrån vad som är smidigast om det skall ske genom att: 1. Alla eller några sitter med på mötena.
2. Lagbas har möte direkt efteråt med byggnadsarbetarna 3. Protokoll delas ut och sätts upp på anslagstavlor.
• Utskrift på detaljerad tidplanering sätts upp på anslagstavlorna varje vecka.
• Rutiner för månadsmöten eller skeendemöten, d.v.s. när projektet närmar sig en ny fas.
• Arbetsledningen planerar för att vissa arbeten skall kunna utföras av en person för dem som föredrar att jobba ensam.
• Arbetsledningen planerar roterande arbetsuppgifter med intervallet 1-3 månader beroende på projekt och arbetsuppgifter.
• Övrig information som är bra att veta men som man inte alltid själv tänker på.
Framtagning av det administrativa verktyget
När alla intervjuer var gjorda, jag hade sammanställt dem och kommit fram till vad den bör innehålla diskuterade jag resultatet med min handledare Urban Öhman på företaget. Vi kom fram till att det
16 skulle bli ett informationshäfte till alla anställda samt till kommande nyanställda. Jag utformade en mall till ett häfte som vi skulle låta trycka upp på ett tryckeri i 50 stycken exemplar. Många av de uppgifter jag behövde fick jag ta hjälp av min handledare eftersom det handlade om uppgifter som var specifika för företaget, t ex ansvarsområden för produktionsledare, allmän info m m. Informationshäftet blev i A5 format med 6 sidor. Uppdelningen ser ut såhär:
1. Sida 1: Företagsinformation – presentation av företaget samt namn och foto på VD/ansvarig, 2 stycken produktionsledare entreprenad samt ekonomi/administrationsansvarig.
2. Sida 2: Allmän information kollektivanställda – här ges information om lagbas, skyddsombud, arbetstider, sjukanmälan, semester/ledighet, skyddskläder, sophantering och skyddsutrustning.
3. Sida 3: Rutiner arbete – information om arbetsberedning, ackordsuppföljning, tidssedlar, roterande arbetsuppgifter, ensamarbete, lärling, veckomöten.
4. Sida 4: Ansvarsfördelning – här ges information om ansvarfördelningen mellan produktionsledare, kollektivanställda, lagbas samt ansvar vid skyddsarbete.
5. Rutiner informationsöverföring – Rutiner hur informationen skall överföras till alla efter varje veckomöte samt rutiner vid viktig övergång av fas i projektet.
6. Sida 5: Allmänna förutsättningar och revideringsbestämmelser för ackord – Bilaga C, kollektivavtal mellan Svenska Byggnadsarbetareförbundet och Sveriges Byggindustrier. Bilagan ger information om vad som ingår i ackordet, d.v.s. vilka arbetsuppgifter som de kollektivanställda har.
7. Sida 6: Larmschema för svårare olycksfall – information om vad man ska göra om det händer en svårare olycka på arbetsplatsen
Informationshäftet i sin helhet kan ses som Bilaga längst bak i rapporten i A4 format och alltså inte som det häfte den blivit upptryckt i, innehållet är dock detsamma förutom att personuppgifter är borttagna.
17
Slutsats
I slutsatsen presenteras en utvärdering av intervjuerna, därefter diskuteras hur arbetet har gått samt jämförelser med tidigare projekt som genomförts, presenterade i litteraturstudien.
Utvärdering intervjuer
Av intervjuerna framgick att alla hade så gott som samma eller liknande åsikter. Det främsta var att de önskade mer information, inom många områden. Mer information skulle både vara motivations- höjande och göra arbetet mer effektivt ansåg de. Många upplevde att de visste för litet om projektet i sig, att de inte fick så mycket information som de skulle vilja ha. Informationen gällde t ex tidplaneringen; förutom de grova dragen som man kan se i tidplanen så skulle det underlätta att veta mer detaljerat vad som bör ske varje vecka. Det som diskuteras på veckomötena kommer sällan eller nästan aldrig ut till byggnadsarbetarna. Överlag var det önskvärt från byggnadsarbetarnas sida om de fick vara med på möten ibland, inte nödvändigtvis alla och inte heller alla samtidigt. Det beror på hur delaktig man vill vara i planeringen, eftersom att variationen även var stor på hur delaktig man ville vara i den. Vissa kände att de gärna vill vara med i planeringen mer, andra kände att de var nöjda med sina arbetsuppgifter de redan har men ville däremot ha mer information. Viktigast var dock att det som sägs på veckomötena verkligen framförs till alla efteråt. Detta är viktigt då många upplevde att de inte har tillräcklig koll på var projektet befinner sig för tillfället och vad som ska göras klart denna vecka. Tips fanns också att hålla t ex månadsmöten för alla som är delaktiga i projektet där allmän info om projektet tas upp för att få alla så insatta som möjligt och där det finns utrymme för diskussion kring arbetena som ska utföras. Månadsmötena behövde heller inte vara exakt varje månad, beroende på projektets storlek och komplexitet kan tiden emellan mötena variera. De kan hållas vid behov t ex när projektet är på väg in i en ny fas. Detta skulle ge en större möjlighet för dem som vill vara med i produktionsplaneringen mer att få vara det.
Många önskade också få lite allmän info från chefen eller arbetsledningen, t ex på ett årsmöte eller under andra möten. Informationen skulle handla om hur projektet i sig går, andra projekt som företaget har, om det är några nya projekt på gång, information om avslutade projekt d.v.s. hur slutresultatet blev, allmän information om företaget t ex nyanställningar eller om folk kan förväntas få gå. Gärna beröm men även kritik om så behövs. Behöver inte vara något tillkonstlad eller hålla på länge men lite mer feedback vore uppskattat.
En annan viktig aspekt som kom fram under intervjuerna var ansvarsfördelningen mellan arbetsledare, lagbas, byggnadsarbetare. Missnöjen mellan samtliga parter har uppstått då det inte verkar vara klart för alla hur ansvarfördelningen egentligen är. Missnöjena handlar främst om vem som har ansvar för att det alltid finns material på plats, men även andra saker som huruvida utsättning enbart är arbetsledarens uppgift eller inte. I grunden handlade det om vad som ingår i ackordet och inte gör det.
18 Information om detta skulle kunna lösa många tvister, men många medgav dock att det förmodligen är deras egen uppgift att ta reda på och inte arbetsgivarens eftersom att facket vill ha ackord, inte arbetsgivaren. Eftersom att situationen ändå är som den är, d.v.s. att ett byggprojekt som innefattar mer än 1200 arbetstimmar automatisk ska ha ackord så skulle det underlätta för alla parter om det fanns några dokument lätta att tillgå för alla att läsa igenom så att oklarheterna kan redas ut. Ett tips var också att lagbaser kan ses ut över varje skeende, på så sätt underlättas produktionsledarens och den egentliga lagbasens arbete om visst ansvar överflyttas från dem. T ex kunde lagbasen över skeendet ”innerväggar” ha koll på så att det alltid finns reglar och gipsskivor att tillgå så de inte tar slut. Sen när det skeendet är slut upphör dennes roll som lagbas.
Många tipsade om att roterande arbetsuppgifter skulle vara motivationshöjande, för att undvika enformighet. T ex kunde man byta arbetsuppgifter efter en månad eller efter åtminstone 3 månader. Tidigare än en månad skulle göra arbetet ineffektivt eftersom att det tar ett tag med inkörningen av nya arbetsuppgifter. Många ansåg också att de gärna arbetade ensam om det var möjligt eftersom man då är mer effektiv. Det kom även fram att roterande arbetsuppgifter inte uppskattas av alla, det handlade främst om yngre folk som blir osäkra när de ställs inför något nytt och tas bort från säkerheten kring ett moment de är vana vid att utföra. Då är det viktigt att de äldre berättar för dem om nödvändigheten och nyttan av att byta arbetsuppgifter ibland. Lagbasen ska även se till att rätt personer arbetar med varandra, t ex att inte lärling – lärling arbetar ihop eftersom att de ska arbeta med en handledare. Likaså personer som har lätt för att det blir mer prat än arbete när de är tillsammans borde arbeta med andra istället.
De intervjuade fick komma med tips på vad de skulle vilja att en lathund skulle innehålla. Likaså där så hade många samma eller liknande förslag. Även de förslagen handlade i grund och botten om osäkerhet för vad som gäller p.g.a. bristfällig information. Tipsen var att det skulle stå information om sophantering, skyddsutrustning, vem som är skyddsombud och viktiga saker som man oftast inte tänker på själv. Eftersom att det, särskilt vid större projekt, kommer in nytt folk allt eftersom och att det då inte alltid hinns med att de nyanställda får så pass mycket information som de skulle vilja ha och som är nödvändigt, skulle de kunna bli tilldelad lathunden. Där ska t ex stå vem som är arbetsledare, lagbas, skyddsombud, telefonnummer till dessa, till vem man gör sjukanmälan, arbetstider, raster, vad man ska göra och var förbandslådan finns om olyckan är framme och vart man ska höra av sig etc.
Övriga tips på lathunden är att den ska innehålla rutiner för att alla ska få information om vad som sägs på veckomötena. Där fanns det flera tips på vilket sätt det kunde utföras: Lagbas har möte efteråt med byggnadsarbetarna (så är rutinen nu men det har inte efterföljts), ett litet protokoll skrivs efter varje möte och delas ut till alla alternativt sätts upp på anslagstavlorna i bodarna.
19
Diskussion
De förbättringsarbeten jag läste om i litteraturstudien var projekt som hade pågått i åratal och i projekten var hundratals med personer inblandade. Där har man haft enkäter, intervjuer, arbetsgrupper som har utformat riktlinjer och rutiner, uppföljning etc. Mitt examensarbete är mycket mindre i sin omfattning då enbart jag är utredaren och endast haft 10 veckor på mig och där det i den tiden inräknas att skriva denna rapport, och som alltså inte kan räknas som effektiv ”undersökningstid”. Jag har fått utgått från det företag jag fått uppdraget av och försöka få till ett dokument som fungerar som motivationshöjande just för det företagets anställda. Den information jag fått av intervjuerna har jag sammanställt och kunnat utforma önskade rutiner, men som sagt jag har enbart gjort undersökningen och sedan är det företagets val att välja vad som ska tas tillvara av det jag kommit fram till. Eftersom att det slutliga resultatet – informationshäftet, gjordes i samarbete med företagets VD och huvudansvariga Urban Öhman så utformades rutinerna etc. enbart övergripande, då företaget har många olika typer av projekt och alla rutiner kanske inte fungerar på alla typer av projekt. Alla önskemål och åsikter från intervjuerna har dock framförts till honom. Överlag känns ändå informationshäftet tillräckligt då företagets anställda var i stort sett glada och nöjda med det mesta, det enda som sprack och ställde till det var småsaker så enkla som tillräcklig informationsöverföring. Precis som enligt litteratursökningen jag gjorde är det också viktigt att visa medarbetarna att man faktiskt bryr sig.
Det många av de intervjuade ville ha var tydliga roller och ansvarsområden. Eftersom att entreprenaden var på över 1200 arbetstimmar totalt så får de automatiskt lön efter ackord, ett system som lever kvar sen 50-talet. När jag letade information om vilka arbetsuppgifter som ingår i ackordet i Byggnadsavtalet (kollektivavtalet mellan Byggnadsarbetareförbundet och Sveriges Byggindustrier) hittade jag ingenting. Det närmsta jag kom var enligt § 8 a :
ARBETETS LEDNING
Med iakttagande av avtalets bestämmelser i övrigt äger arbetsgivaren rätt att leda och fördela arbetet, att fritt antaga eller avskeda arbetstagare samt att använda arbetstagare, oavsett om dessa är organiserade eller ej.
Jag fick ta hjälp av min handledare på företaget för att reda ut ansvarsområdena mellan produktionsledare, kollektivanställd och lagbas. Det visade sig att han hade ett dokument som hette
Bilaga C Allmänna förutsättningar och revideringsbestämmelser för ackord, som han hade fått av
Sveriges Byggnadsarbetareförbund. Där fanns all information om vilka arbeten som ingår i ackordet för de kollektivanställda. Konstigt nog fanns inte detta dokument att hitta på Byggnadsarbetareförbundets hemsida alls, där alla övriga avtal finns. Det kan man ju tycka är konstigt eftersom att byggnadsarbetarförbundet är en fackförening för byggnadsarbetarna, men en så enkel sak som vilka ansvarsområden de har ”undanhålls”. Arbetsgivaren däremot har fått ett sådant dokument av förbundet. Det var såklart en självklarhet att detta dokument skulle få vara med i informationshäftet.
20 Vad lagbasen beträffar så visste inte min handledare, som ju är arbetsgivaren, vad lagbasen har för ansvarsområden. Lagbasen väljs ut av laget, alltså byggnadsarbetarna, och ska fungera som en länk mellan dem och produktionsledaren. Lagbasen får utbildning av byggnadsarbetareförbundet i sina arbetsuppgifter. Lagbas är alltså inget som arbetsgivaren har kommit på. Detta tyckte jag också var viktigt att poängtera i informationshäftet, att lagbasen är utsedd av laget och får utbildning av Byggnadsarbetareförbundet. Mycket av missnöjena på arbetsplatsen hade lätt kunnat redas ut bara byggnadsarbetarna hade vetat om sådana här saker, som vilka arbetsuppgifter som ingår i ackordet och vad lagbasen har för roll. Arbetsgivaren menar att det inte är hans skyldighet att informera om det eftersom att situationen som den ser ut med ackord inte är ett resultat av hans önskan utan är ett resultat av byggnadsarbetarnas egen fackförening. Arbetsgivaren tycker inte att ackordsystemet är ett bra system, och som det verkade på många av de intervjuade tyckte inte de att det var ett väl fungerande system heller. Saken är den att det ändå är arbetsgivaren som får ris för att det inte fungerar. Jag föreslog att han kunde ha ett kort informationsmöte för sina anställda och förklara att det är byggnadsarbetarförbundet som har bestämt att det ska vara ackordslön, inte arbetsgivaren. På så sätt skulle byggnadsarbetarna få en större förståelse för varför det är som det är. Men han tyckte inte att det var hans uppgift, det är deras egen fackförening och det är deras egen skyldighet att sätta sig in i avtalet. Jag hoppas ändå att vissa frågetecken kommer att slätas ut för dem i och med att de får informationshäftet, för jag vet nu av egen erfarenhet att det är svårt och luddigt att hitta något relevant i avtalen och på byggnadsarbetareförbundets hemsida. När det gällde produktionsledarens ansvarsområden fick vi gå efter § 8 a (se ovan). Eftersom att produktionsledaren är på ”arbetsgivaren sida” är det upp till arbetsgivaren att formulera ansvarsområdena.
Mångas önskan var att ha roterande arbetsuppgifter, men som även framkom av intervjuerna var att arbetsrotation inte är önskvärt av alla. Det bestämdes därför att företaget skulle ha som målsättning att arbetsuppgifterna planeras så att de roteras efter 3 månaders intervall. Detta kan återknytas till litteraturstudien, där det framgick att systemet med arbetsrotation har fått väldigt olika resultat i effektivitet och framförallt attityd från byggnadsarbetarna. Viktigast vid arbetsrotation enligt de studier som gjorts är att det är väl planerat innan det börjar genomföras.
Rutinerna för informationsöverföringen är helt och hållet önskemål från de intervjuade utan någon retuschering från arbetsgivaren sida. Mycket av det som står där som handlar om informations- överföringen från veckomötena har det nog varit tänkt redan från början att det ska vara vid varje projekt. Det har dock inte fungerat så bra för de har inte riktigt ”tagit tag” i det. Det finns nu i informationshäftet i alla fall så alla anställda får veta hur det ska vara, då är det också lättare för dem att trycka på ifall det inte skulle följas, när de får veta att de har rätt till att veta vad som sägs på veckomötena. Det handlar ju också främst om att företaget själv vinner på det, - blir mer produktionseffektiv om alla är insatta i projektet.
21
Förslag till fortsatt arbete
Det examensarbete jag gjorde var relativt kort och övergripande. Jag valde även att begränsa till enbart de anställda på företaget. En liknande undersökning skulle vara nödvändig att göra där även underentreprenörer var delaktiga. Såhär i efterhand finns det mycket som hade kunnats tilläggas i arbetet och utökats, men det fanns inte den tiden. Mycket hade kunnat göras med rutinerna. Att utforma många rutiner tro jag skulle effektivisera arbetet mycket. T ex kunde man utforma klara rutiner för:
• Material – ta fram rutiner som gör det lättare att ha koll på materialet så att det hinner beställas nytt innan det tar slut. T ex utforma någon form av system där arbetslag utser en materialansvarig, checklistor etc.
• Möten – Utforma ett system för möten så att alla kan vara delaktiga, t ex utforma rutiner för produktionslagsmöten, möten där alla är delaktiga: produktionsledare, lagbas, produktions -lag, underentreprenörer.
• Hitta välformulerade system för att få med de byggnadsarbetare som gärna vill vara med i produktionsplaneringen mer att vara det
22
Källförteckning
Artiklar
Wenander, R, 1995, Byggföretag ändrade medarbetarnas attityd med omfattande utbildning – Arbetslivsfondens fallrapport Nr 829
Arbetslivsfonden
Wirkkala, L, 1995, Att skapa framtidens arbetsplats – Arbetslivsfondens fallrapport Nr 201 Arbetslivsfonden
Avtal
Byggnadsavtalet, Riksavtal 2007 mellan Svenska byggnadsarbetareförbundet och Sveriges Byggindustrier 2007-04-01 – 2010-03-31
2007, Svenska Byggnadsarbetareförbundet, 160 sidor
Litteratur
Grahm, Å, Rylander, H, 1991, En bättre arbetsplatskultur Trelleborg, Byggförlaget, 119 sidor, ISBN 91-7988-045-2
Personliga kontakter
Urban Öhman Kurt Svahn
23
Bilaga informationshäfte
24
INFORMATIONSHÄFTE
ANSTÄLLNING
25
Företagsinformation
John Gustafsson Byggentreprenad AB
Svarvargatan 26
811 36 Sandviken
Tel: 026 – 24 95 30
Fax: 026 – 24 95 39
26
Allmän information kollektivanställda
Lagbas: Utses på resp. arbetsplats
Skyddsombud:
Arbetstider: måndag – fredag kl: 6.45 – 16.00
Raster kl: 9.00 – 9.30, 11.15 – 11.30, 13.30 – 14.00
Sjukanmälan: Meddela kontoret 026 – 24 95 30, samt till ansvarig
produktionsledare.
Semester/Ledighet: Sommarsemester enligt överenskommen semesterlista.
Övrig semester/ledighet skall beviljas av ansvarig produktionsledare.
Skyddskläder: Beställes av ansvarig produktionsledare.
Information angående sophantering och skyddsutrustning finns på anslag inne
i bodarna.
27
Rutiner arbete
Arbetsberedning
Före varje stort arbetsmoment skall arbetsberedning hållas, där metod och
hjälpmedel planeras. Särskilda olycksrisker skall beaktas vid utförandet.
Ackordsuppföljning
Extratid skall tillsammans med lagbas, redovisas för ansvarig produktionsledare
1 gång/vecka.
Tidssedlar
Ifylles veckovis. Lagbas överlämnar till produktionsledare varje måndag.
Roterande arbetsuppgifter
Målsättningen är att arbetsfördelningen skall planeras så att arbetsuppgifterna
roteras eller byts inom 3 månaders intervall.
Ensamarbete
För dem som föredrar att arbeta ensam av effektivitetsskäl ska om möjligt få
göra det.
Lärling
Lärling skall om möjligt, alltid ha en utlärd handledare vid sin sida som stöd.
Veckomöten
På större arbetsplatser avhålles veckomöten, där kommande arbetsvecka
planeras.
28
Ansvarsfördelning
Skyddsarbete
Respektive arbetstagare är skyldig att tillse, så att det egna arbetsstället har
erforderlig skyddsutrustning och hjälpmedel. Skyddsombudet fungerar som stöd
vid planering av skydd.
Skyddsrond avhålles fredagar varannan vecka.
Ansvaret för arbetarskydd på arbetsplatsen innehas av ansvarig
produktionsledare.
Arbetsmiljöplan skall alltid finnas på arbetsplatsen, och skall läsas igenom.
Kollektivanställda
Ackordlöneansvar enligt ”Allmänna förutsättningar och
revideringsbestämmelser för ackord”, se nästa sida. Varje arbetstagare skall till
lagbas eller produktionsledare, påtala kommande behov av
material/maskiner/hjälpmedel m m, i så god tid att detta kan tillhandahållas på
ett planerat sätt.
Produktionsledare
Har personalansvar på sin arbetsplats. Har till uppgift att tillse så att tidplanen
hålls. Är ansvarig för materialleveranser enligt upprättad tidplan. Ansvarar för
att veckomöten hålls på arbetsplatsen.
Huvudansvarig för utsättning, utsättning/markering med tumstock ansvarar
respektive hantverkare för.
Lagbas
Lagbas utses av laget, samt utbildas av Byggnads i arbetsuppgiften.
Rutiner informationsöverföring
•
Efter varje veckomöte skall lagbas hålla informationsmöte för dem som ej
var deltagande på veckomötet om vad som sades under mötet så att
informationen nås ut till alla.
•
Alt. Kan protokoll över veckomötet sättas upp på anslag i bodarna.
•
Ny detaljerad veckoplanering som ett komplement till tidplanen ska sättas
upp på anslag i bodarna varje vecka så att alla ska få ta del av och vara
medvetna om vad som förväntas vara färdigt den veckan.
• Vid ny för projektet viktig övergång av fas ska arbetsledning kalla till
möte där allmän information ges, skeendelagbaser utses och övrigt som
känns viktigt för deltagarna att diskutera tas upp.
29
Allmänna förutsättningar och revideringsbestämmelser för
ackord
1 Allmänt
• Arbetsgivaren tillhandahåller alla för arbetet erforderliga redskap (dock ej
handverktyg), maskiner, specialverktyg och el – eller luftdrivna
handverktyg
• Maskiner skall tillföras arbetsplatsen rengjorda och i sådant skick att de
kan användas direkt
2 Ackordets omfattning
Ackordsunderlaget, som omfattar ett fullt färdigt arbete, är baserat på för dagen
gällande arbetsritningar, beskrivningar och metoder.
a) följande delaktiviteter ingår i ackordsunderlagets tider:
• Arbetsberedning
• Transporter inom arbetsplatsen av för arbetet erforderliga handverktyg,
arbetsbockar och bärbara eller eljest lätt flyttbara redskap, maskiner och
hjälpanordningar. (Eget arbete)
• Källsortering avfall (Eget arbete)
• Lastning, transporter och lossning inom arbetsplatsen (Eget material)
• Erforderliga arbetsställningar – varmed även avses rullställningar,
saxliftar och liknande – för eget arbete t o m 3,25 m arbetshöjd (Gäller ej
murningsarbeten)
• Skyddsarbete (Ej skyddsronder)
• Måttsättning, ”tumstockmått”, samt biträda vid avvägning och utsättning
• Skötsel av maskiner och verktyg
• Rengöring och iordningställande av maskiner och utrustning innan dessa
tages ifrån arbetsplatsen
• Skydd av material mot värme, kyla och nederbörd (Eget material)
b) Städning underentreprenör
30
