Snygga ord på en tavla : En kvalitativ studie om organisationsmedlemmarnas upplevelse av organisationskulturen på företag som påstår sig ha mångfald bland anställda

S

NYGGA ORD PÅ EN TAVLA

En kvalitativ studie om organisationsmedlemmarnas upplevelse av organisationskulturen på företag som påstår sig ha mångfald bland anställda

ER,SÜMEYRA HAMMA,ABBE

Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik

Kurs: Kandidatuppsats i Företagsekonomi Kurskod: FOA250

15 hp

Handledare: Inti Lammi Datum: 2021-06-02

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till alla respondenter som har tagit sin tid till att medverka i denna studie, utan er medverkan hade inte undersökningen varit möjlig att genomföra. Vi vill dessutom tacka vår handledare Inti Lammi som har hjälpt oss med att styra studien åt rätt riktning och även opponenterna för konstruktiv feedback, som har bidragit till förbättring av undersökningen.

Sümeyra Er Abbe Hamma

Abstract

Date: 2021-06-02

Level: Bachelor thesis in Business and Economics, 15 cr

Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University

Authors: Sümeyra Er Abbe Hamma

Title: Nice words on a board - A qualitative study of organization members' experience of the organizational culture at companies that claim to have diversity among employees

Tutor: Inti Lammi

Keywords: Diversity, organizational culture, inclusion, values, equality

Research

question: How do organization members experience the organizational culture of companies that claim to have diversity among employees?

Purpose: The purpose of this study is to investigate and analyze how organizational members experience the organizational culture of companies that claim to have diversity among employees.

Method: A qualitative research method was used in the study, where the empirical

data was collected through semi-structured interviews. The interview questions are based on the study's chosen theory and a total of 10 interviews were conducted. The empirical data was analyzed with the chosen theory to be able to answer the research question.

Conclusion: Broadly speaking, companies' organizational cultures are experienced as inclusive by employees. They feel that they need each other because they work together. However, there is a lack of trust between several

employees, which may be due to too weak relationships. Not all

employees agree on whether the companies have a diversity identity, but that it needs to be managed to a greater extent. Employees feel that there is potential in the development of diversity management, by including more people with other differences, especially among managers and recruiters. Employees feel recognized, where open communication plays an important role. Not all members of the organization agree on the companies' most important values, and many employees feel that they have no influence over them. Employees also emphasize the importance of individuals' impact on opportunities and convenience, which can affect their motivation.

Sammanfattning

Datum: 2021-06-02

Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hp

Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens högskola

Författare: Sümeyra Er Abbe Hamma

Titel: Snygga ord på en tavla - En kvalitativ studie om

organisationsmedlemmarnas upplevelser av organisationskulturen på

företag som påstår sig ha mångfald bland anställda.

Handledare: Inti Lammi

Nyckelord: Mångfald, organisationskultur, inkludering, värderingar, jämlikhet

Frågeställning: Hur upplever organisationsmedlemmar organisationskulturen på företag

som påstår sig ha mångfald bland anställda?

Syfte: Syftet med denna studie är att undersöka och analysera hur

organisationsmedlemmar upplever organisationskulturen på företag som påstår sig ha mångfald bland anställda.

Metod: I denna studie genomfördes det en kvalitativ forskningsmetod där empirin samlades in genom semistrukturerade intervjuer.

Intervjufrågorna grundar sig utifrån studiens valda teori och totalt genomfördes 10 intervjuer. Empirin analyserades med den valda teorin för att kunna besvara forskningsfrågan.

Slutsats: I stora drag upplevs företagens organisationskulturer inkluderande av anställda. De upplever att de behöver varandra eftersom de samarbetar. Dock upplevs det en bristande tillit mellan flertalet anställda, vilket kan bero på för svaga relationer. Alla anställda är inte eniga om företagen har en mångfaldsidentitet, men att den behöver hanteras i större

utsträckning. Anställda upplever att det finns potentialer i utvecklingen av mångfaldshantering, i form av inkludering av fler personer med andra skillnader, speciellt bland chefer och rekryterare. Anställda känner sig erkända, där öppen kommunikation spelar en viktig roll. Alla

organisationsmedlemmar är även inte eniga om företagens viktigaste värderingar, och flertalet anställda upplever att de inte har något

inflytande av de. Anställda framhäver även vikten av enskilda individers påverkan av möjligheter och bekvämlighet, vilket kan påverka deras motivation.

Innehållsförteckning

2.1 Mångfald inom företag 4

2.1.1 Definition av mångfald 4

2.1.2 Hantering av mångfald 4

2.2 Definition av organisationskultur 5

2.2.1 Artefakter 5

2.2.2 Förespråkade tron och värderingar 6 2.2.3 Grundläggande underliggande antaganden 6

2.3 Inkluderande organisationskultur 7

2.3.1 Erkännande 7

2.3.2 Ömsesidig förståelse 8

2.3.3 Mångfald av ståndpunkter och ömsesidigt möjliggörande 8

2.3.4 Tillit 9

2.3.5 Integritet 9

2.3.6 En interkulturell moralisk synvinkel 10

3. Metod 11

3.1 Litteraturgenomgång 11

3.2 Urval och datainsamling 11

3.3 Operationalisering 12

3.4 Utförandet av intervjuerna 13

3.5 Transkribering 14

3.6 Analys och slutsats 14

4. Empiri 16

4.1 Företag A och dess medlemmar 16

4.1.1 Erkännande 16

4.1.2 Möjligheter och rättigheter 17

4.1.4 Företagets värderingar 18

4.1.5 Mångfaldsarbeten 19

4.1.6 Kommunikation och klimat 20

4.2 Företag B och dess medlemmar 21

4.2.1 Erkännande 21

4.2.2 Möjligheter och rättigheter 23

4.2.3 Tillit 24

4.2.4 Företagets värderingar 24

4.2.5 Mångfaldsarbeten 25

4.2.6 Kommunikation och klimat 26

5. Analys 28

5.1 Erkännande 28

5.2 Möjligheter och rättigheter 29

5.3 Tillit 30

5.4 Företagens värderingar 31

5.5 Mångfaldsarbeten 32

5.6 Kommunikation och klimat 33

6. Slutsats 35

7. Vidare forskning 36

Källförteckning 37

1

1. Inledning

Ökad globalisering har förändrat arbetskraftens demografi, vilket har resulterat i ökad samhällspress på integration och jämställdhet på arbetsmarknaden. Dessa faktorer har i sin tur gjort mångfaldshanteringen mer utmanande (Singh et al., 2013). Enligt Theodorakopoulos och Budhwar (2015) har mångfaldshantering blivit alltmer en viktig strategisk agenda och en betydelsefull uppgift för organisationer (Cole & Salimath, 2012; Bacouel-Jentjens & Yang, 2019). Därför sätter organisationer idag ett stort fokus på att inkludera människor med olika egenskaper, erfarenheter och perspektiv.

Ett mer diversifierat samhälle ställer krav på ett mångfaldsarbete som är organiserat. Enligt Mlekov och Widell (2013) ger detta långsiktiga och värdeskapande konkurrensfördelar för företagen. Forskning visar att en arbetsgrupp som har olika erfarenheter, förutsättningar och egenskaper skapar mer innovativa lösningar och kommer fram till genomtänkta beslut (Leung et al., 2008; Miller & del Carmen Triana, 2009). Enligt Statens Offentliga Utredningar är företagsledarena medvetna om vikten av att inte gå miste om kompetensen som finns till exempel bland kvinnor och utrikesfödda (Statens Offentliga Utredningar 2014:80). Även den effekt mångfald har på varumärkesbyggnaden (Miller & del Carmen Triana, 2009). Ändå är vissa samhällsgrupper, till exempel medelålders män, överrepresenterade på ledande positioner samt styrelseuppdrag (Lundeteg et al., 2015).

Pitts (2007) menar att om mångfalden i företaget ska vara långsiktigt krävs processer och strukturella rutiner. Tillsammans med detta behöver man arbeta med moraliska värderingar och normer för att förändra organisationskulturen (Pless & Maak, 2004). Forskare menar dock att många organisationers metoder för mångfaldshantering är otidsenliga och saknar eftertanke om hur lite framsteg de har gjort (Dennissen et al., 2020). Många organisationer som har mångfaldsarbeten får ofta inte önskade resultat som exempelvis skapandet av en inkluderande atmosfär. Därför kan de inte ta del av de nämnda fördelarna som kommer med mångfald (Pless & Maak, 2004). Pless och Maak (2004) menar att det selektiva tillvägagångssättet att hantera mångfald, assimilering, är anledningen till detta. Assimilering är motsatsen till inkludering samt integration, och i sin tur ignorerar skillnader. Därmed görs det inga integrationsinsatser med denna metod. Personer med utländsk bakgrund, kvinnor och minoriteter förväntas i stället mer eller mindre assimileras in till en dominant samt fördefinierad organisationskultur (Pless & Maak, 2004).

Anledningarna till att detta kan skapa spänningar för människor inom dessa grupper är personliga konflikter samt upplevelser av att inte bli värderad, hörd eller erkänd. Dessa människor kan även inte prestera till sin högsta potential samt upplever hinder för avancemang inom företaget. Därmed utnyttjas deras specifika erfarenhet och kunskap inte av organisationen (Pless & Maak, 2004). Det är viktigt att företag aktivt hanterar mångfald (Cole & Salimath, 2012) eftersom organisationer drar nytta från främjandet av stark mångfaldshantering (Richard et al., 2007).

2

1.1 Problematisering

I litteraturen om mångfaldshantering, finns det för närvarande ett krav att erkänna hantering av mångfald i organisationer inte bara som ett affärsbehov, utan även som ett etiskt behov (Lozano & Escrich, 2017). Det finns olika insatser för mångfaldshantering, ett av de är “inlärningsperspektivet” av Dass och Parker (1999). Den reflekterar en proaktiv affärsstrategi som värdesätter mångfald. Detta eftersom den skapar en inlärningsmiljö för alla, även inom organisationen, där det kan dras nytta av varierad arbetskontext (Podsiadlowski et al., 2013). Anställdas strävan efter en balans mellan subjektiva behov av sällsynthet och tillhörighet, tillfredsställs med inlärningsperspektivet, och därför representerar ett sådant tillvägagångssätt inkludering (Rabl et al., 2018). Dwertmann et al. (2016) menar att många är överens om att en organisations integrations- och inlärningsstrategi för mångfald reflekterar ett förmånligt sätt att hantera mångfald. Detta eftersom det är mer än att endast tolerera olika grupper för att främja inkludering av dessa grupper i organisationen (Dwertmann et al. 2016). Detta för att kunna uppnå affärsmål som organisatorisk framgång och organisatorisk lärande (Ely & Thomas, 2001; Ortlieb & Sieben, 2013).

Mångfald är därav en kulturell fråga och därmed en fråga om förväntningar, värderingar, normer och övertygelser. Men även en etisk fråga som fastställs av några viktiga grundprinciper för mänsklig samexistens. Mångfaldshantering kan endast bli framgångsrik när detta tas i beaktande, blir erkänd och institutionaliserad genom långsiktiga processer och strukturella rutiner. På företag kan mångfald ha börjat som ett svar på lagstiftningsmandat, strävan efter att bli mer attraktiva för unga talanger eller som en reaktion på brist på kvalificerad personal. Dock kommer mångfaldshantering inte ge några potentiella fördelar om mångfald inte värderas kulturellt (Pless & Maak, 2004).

Flertal företag beskriver om mångfald och dess betydelse för företaget, samhället samt individerna, och därmed påstår att det råder mångfald bland anställda på deras publika hemsidor. Detta uttalande gällande mångfald är ett verktyg som alltmer används av stora företag för att främja policyer för mångfaldshantering på sina webbplatser. Det är få företag som faktiskt definierar mångfald, men måttet omfattar en genomgripande uppsättning av individuella skillnader; både synliga skillnader såsom etnicitet och kön, men även mindre synliga skillnader som kan leda till diskriminering på arbetsplatsen (Point & Singh, 2003). Enligt Tillväxtverkets rapport går finansbranschens mångfaldsarbete inte i samma takt som andra branscher som exempelvis detaljhandeln (Axelsson et al., 2020). Enligt OECD (2020) ligger finansbranschen på plats 35 av de 39 branscherna i Sverige, medan finansbranschen hamnar på plats 11 i Kanada samt plats 14 i Storbritannien på OECD:s statistiklista om branscher med mångfald.

Det blir därmed intressant att undersöka om dessa företag faktiskt implementerar policyn och de värden gällande mångfald som marknadsförs på deras webbplatser. Detta genom att ta reda på organisationsmedlemmars upplevelser gällande organisationskulturen på två svenska företag, ett inom finansbranschen och ett inom detaljhandeln för att få olika perspektiv. Detta för att se hur inkluderande organisationskulturerna är och därmed hur mångfald värderas kulturellt utifrån de anställdas upplevelser på respektive företag.

3

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att undersöka och analysera hur organisationsmedlemmar upplever organisationskulturen på företag som påstår sig ha mångfald bland anställda.

1.3 Frågeställning

Hur upplever organisationsmedlemmar organisationskulturen på företag som påstår sig ha mångfald bland anställda?

4

2. Teoretisk referensram

I detta avsnitt presenteras denna studies teoretiska referensram, vilket består av tre delar. I den första delen redogörs fenomenet mångfald inom företag, där begreppet mångfald definieras och tidigare forskning presenteras angående hur mångfald på företag kan hanteras, med fokus på intern mångfald. Vidare i del två definieras begreppet organisationskultur för att få en förståelse om fenomenet utifrån tidigare forskning. Avsnittet avslutas med den sista delen om en

inkluderande organisationskultur och dess viktigaste principer enligt tidigare studier. Detta för

att förena föregående delar, mångfald på företag och organisationskultur, samt redogöra hur dessa fenomen kan samverka tillsammans.

2.1 Mångfald inom företag

Enligt Yaghi och Yaghis (2013) studie är mångfald ett dynamiskt fenomen och anställda med olika bakgrunder kan uppleva det annorlunda. Det kan handla om observerbara dimensioner av mångfald såsom kön, etnicitet, funktionsnedsättning och ålder (Kochan et al., 2003; Gilbert et al., 1999; Point & Singh, 2003). Men även icke-observerbara egenskaper som inkluderar kulturella, demografiska samt kognitiva skillnader mellan anställda (Kochan et al., 2003). Det har därmed valts att definiera mångfald som en samling av individer som har olika skillnader, både observerbara och icke-observerbara, såsom etniska bakgrunder, olika förutsättningar, erfarenheter samt egenskaper. Denna definition bottnar sig i allas lika värde.

2.1.2 Hantering av mångfald

För att hantera den växande mångfalden hos arbetskraften, behöver organisationer implementera system och metoder så att de potentiella fördelarna med mångfald maximeras och de potentiella nackdelarna minimeras (Cox, 1994; McMillan-Capehart et al., 2009). Därför är mångfaldshantering en viktig uppgift för organisationer och kräver ett organisatoriskt perspektiv för sin fulla förståelse. Utan tvekan är förväntningar för att införliva mångfald, ekonomiskt, etiskt, socialt samt politiskt relevant för företags välbefinnande. Ändå kan svar på kraven gällande mångfald variera. Till exempel kan organisationer välja att vara reaktiva eller proaktiva i sin respons mot mångfaldsproblem. Majoriteten av de proaktiva svaren som organisationer kan besluta om handlar om att aktivt inkludera mångfald som en del av sin identitet. Sådan inkludering är möjlig eftersom organisatorisk identitet är formbar för samhällets förväntningar (Dutton & Dukerich, 1991). Skapandet av en mångfaldsidentitet kan vara ett inledande proaktivt svar, vilket är ett tillräckligt svar för att säkerställa legitimitet och mångfaldsidentitet för externa intressenter. Senare svar kan inkludera ansträngningar för att aktivt hantera mångfaldsidentiteten. Detta svar krävs för att säkerställa legitimitet och mångfaldshantering internt för organisationsmedlemmar (Cole & Salimath, 2012). Det reaktiva tillvägagångssättet ligger till grund för att uppfylla rättsliga krav eller att hantera eventuella problem som kan uppstå vid kulturella skillnader (Ely & Thomas, 2001).

5

En organisations identitet återspeglar dess centrala och utmärkande egenskap, inklusive dess kärnvärden, organisationskultur, presentationssätt samt produkter (Elsbach och Kramer, 1996). Att integrera mångfald i en organisations identitet återspeglar därför antagandet av ett gynnsamt samhällsvärde. Att inkludera samhällsvärdet betyder inte per automatik att det är till företagets ekonomiska fördelar (Cole & Salimath, 2012). De organisationer som enbart har fokuserat på ekonomisk vinst som härrör från mångfald, har varit besvikna över negativa resultat (Pless & Maak, 2004). Alternativa resultat som organisationer kan uppleva, vilket forskare har undersökt, är exempelvis ökad legitimitet (Cole & Salimath, 2012). Holvino et al. (2004) förklarar att inkludering sker i företag med mångfald när det finns jämlikhet och fullständig delaktighet från olika grupper samt individuella nivåer. Detta för att alla på företaget har likvärdigt tillgång till möjligheter, maktposition och beslutsfattande. Dessutom är människor från olika grupper aktivt sökta på grund av och med deras skillnader. Hos företag med mångfald och inkludering är olika sorters av skillnader integrerad i verksamheten, så att de blir en viktig del av det dagliga arbetet (Holvino et al., 2004).

2.2 Definition av organisationskultur

Varje organisation har en unik organisationskultur. Även om det finns olika definitioner av organisationskultur, finns det en relativ enighet om viktiga delar av dess definition (Bellot, 2011). För att få en förståelse av de viktigaste delarna av begreppet organisationskultur, förklaras Edgar H. Scheins (2010) modell om detta. Schein (2010) är en av de teoretiker som förklarar organisationskulturen i sin teori om de tre kulturnivåerna. Denna teori används för att förstå begreppet organisationskultur. De tre kulturnivåerna innehåller artefakter i nivå ett,

hyllade tron och värderingar i nivå två samt de grundläggande underliggande antaganden i

nivå tre.

2.2.1 Artefakter

Den första nivån i Edgar Scheins teori utgörs av artefakter som syns på ytan av en organisationskultur. Med andra ord menas det på allt som är synligt och påtagligt i en organisation. Exempel på dessa artefakter är teknologi, uniformer, arkitektur, loggor samt slogans. Även organisationsspråk, observerbara ritualer, ceremonier samt styrdokument är exempel på artefakter som är viktiga delar i organisationskulturen (Schein, 2010). Schein (2010) menar att denna nivå inte är enkelt att tyda för personen då denne inte vet vad det bakomliggande syftet är, även fast det är den mest synliga nivån. Att endast studera artefakterna för att tyda de underliggande antagandena hos en organisation skulle endast ge ett resultat av individens egna reaktioner och känslor. Detta eftersom kultur inte är ett ytligt fenomen och snarare är symboler och symbolik, samt är svårt att upptäcka för de mesta (Bellot, 2011). För att däremot få en snabbare insyn i artefakterna är det samtal med “insiders” från gruppen att föredra. Med insiders menas interna personer från organisationen. De kan ge en förståelse för värderingar och normer som styr det dagliga beteendet hos organisationens medlemmar (Schein, 2010).

6

2.2.2 Förespråkade tron och värderingar

Organisationskulturen är en produkt från grupper och inte individer, och därmed social konstruerad samt baserad på delade erfarenheter. Kultur ger organisationens medlemmar en ram för att förstå deras erfarenheter och arbetsmiljö (Bellot, 2011). Värden och tron som kan testas empiriskt samt fortsätter att fungera i praktiken tillförlitligt, är de som kommer att omvandlas till antaganden. Värden som handlar om mindre kontrollerbara delar av miljön, moraliska frågor eller etiska frågor, kanske inte alls testas, men kan fortfarande godkännas med social validering. Med social validering menas det att vissa tron och värderingar är bekräftade endast av en grupps gemensamma sociala upplevelse. Gruppen lär sig vissa tron och värderingar som ursprungligen utfärdades av grundare och ledare. Dessa fungerar för att minska osäkerheten i kritiska områden av gruppens funktion. De omvandlas även till icke diskuterbara antaganden, när de fortsätter att ge mening och bekvämlighet för gruppmedlemmar. De förespråkade tron och etiska/moraliska reglerna förblir medvetna och formuleras uttryckligen. Detta för att de tjänar den moraliska eller normativa funktionen att vägleda gruppmedlemmar i hur man hanterar vissa betydelsefulla situationer, samt utbildning av nya medlemmar till gruppen i hur man beter sig (Schein, 2010).

2.2.3 Grundläggande underliggande antaganden

När olika processer fungerar utan krångel vid flertalet tillfällen blir de tagna för givet, med det en del av de grundläggande antagandena (Schein, 2010). Dessa grundläggande antaganden är självklara för organisationens medlemmar, vilket har lett till att deras handlande blivit enhetligt. Enligt en annan kvalitativ studie förklaras det att i en integrerad kultur delas det gemensamma förståelser och identiteter (Bellot, 2011). Schein (2010) menar att de grundläggande antagandena är mycket svåra att förändra, eftersom de inte går att diskutera eller konfrontera, för att de är omedvetna. Dock menar Alvesson och Spicer (2012) att oförmåga eller ovilja att ifrågasätta kunskapspåståenden och normer innebär brist på reflexivitet. Rutiner, organisationsregler och normer anses vara goda och naturliga, och är därför inte värda att tänka på i negativa termer. De påstår att sådan brist på tvivel innebär förtryck av anställdas förmåga att använda förnuftet, att kritisera samt granska aspekter av en organisation - vilket är en beståndsdel av funktionell dumhet som författarna benämner det (Alvesson & Spicer, 2012). På den grundläggande och underliggande nivån förser kulturen medlemmarna med en känsla av identitet, som hjälper dem att veta om hur de ska bete sig mot varandra och bestämmer mycket av gruppens beteende, regler, samt normer som lärs ut till nya medlemmar i gruppen. Dessa antaganden är delade mellan medlemmarna i organisationen, på så vis blir de gemensamma och konstant förstärkta och är därmed en kraftfull aspekt av en kultur. Även medlemmarna påverkar den gemensamma kulturen, detta genom deras tidigare erfarenheter som gruppmedlemmar i andra sammanhang även om påverkan är av en mild grad. Reglerna och den sociala ordningen gör det möjligt för individer att förutspå socialt beteende och ger dem möjlighet att komma överens med varandra samt finna en mening i deras arbete (Schein, 2010).

7

2.3 Inkluderande organisationskultur

Rabl et al. (2018) förklarar att en organisations integrations- och inlärningsstrategi för mångfald reflekterar Schwartzs (2005) organisatoriska etiska värden, det vill säga, respekt, omtanke, tillförlitlighet, medborgarskap, ansvar och rättvisa. Samt att detta stämmer överens med Pless och Maaks (2004) grundprinciper för en inkluderande mångfaldskultur (Rabl et al., 2018). Pless och Maaks (2004) grundprinciper för en inkluderande mångfaldskultur för organisationer består av erkännande, ömsesidig förståelse, mångfald av ståndpunkter och ömsesidigt

möjliggörande, tillit, integritet samt en interkulturell moralisk synvinkel. Figur 1 nedan

illustrerar en modell av dessa grundprinciper, samt hur de hänger samman. De grundläggande principerna är inte kulturellt bundna till varandra; de återspeglar en viss nivå av empati, demokratisk kultur och moralisk medvetenhet, som varierar mellan olika kulturer och därmed den geografiska platsen som företaget befinner sig på. Däremot bör detta inte vara en ursäkt till att inte söka efter den högsta möjliga nivån i och bortom olika organisationer när det gäller organisationskultur (Pless & Maak, 2004). Resultaten från Rabl et al. (2018) studier stöder Pless och Maaks (2004) förslag om att organisationsintegreringsinsatser behöver en etisk bas för att ge mervärde för organisationen.

Figur 1. De grundläggande principerna för en inkluderande mångfaldskultur. (Pless & Maak, 2004). 2.3.1 Erkännande

Enligt Pless och Maak (2004) är de grundläggande principerna för att kunna ha en inkluderande organisationskultur baserade på erkännande. Detta grundar sig i människors ömsesidiga behov av erkännande, vilket även inkluderar kollegor. Människan vill bli erkänd för vad den gör och respekteras som en jämlik och fri medborgare. I denna modell gäller det att känna igen skillnader medan det söks efter ett gemensamt band (Ferdman et al., 2017; Pless & Maak, 2004). Ömsesidigt erkännande kan delas upp i emotionellt erkännande, solidaritet samt juridiskt och politiskt erkännande. Emotionellt erkännande är den mest grundläggande bekräftelsen. När

8

det gäller denna typ sker icke-erkännande vid emotionell skada, exempelvis vid fysiskt eller psykiskt angrepp. Positivt emotionellt erkännande sker när självrelationen och självkänslan berörs positivt, men även byggandet av relationer med andra människor (Pless & Maak, 2004). I organisationer behöver anställda uppmärksamma och erkänna deras ömsesidiga behov av emotionellt erkännande (Ferdman et al., 2017; Pless & Maak, 2004). Detta kan uppnås genom främjandet av ett klimat som tillåter allt detta genom relationellt engagemang, gester och ord (Bradler et al., 2016, Pless & Maak, 2004). En utmaning här är att uttryck kan tolkas olika av olika personer. Därför gäller det att hitta balansen när det gäller känslomässiga uttryck, genom att reflektera över ens egna antaganden, ta inget för givet, prata om olikheter, anpassa beteende och skapa en ömsesidig överenskommen sfär av emotionellt uttryck (Pless & Maak, 2004). Pless och Maak (2004) förklarar att mångfaldshantering behöver börja med reflektionsarbete. När det gäller juridiskt och politiskt erkännande behöver organisationer tänka över jämlikhetsstatusen internt och skapa jämlikhet när det behövs. Genom att garantera samma rättigheter för alla och uppmuntra anställda att vara goda organisationsmedlemmar, kan mångfald värderas. Men även att aktivt engagera sig för att skapa en inkluderande kultur (Pless & Maak, 2004). Anställda kan känna sig självsäkra och motiverade till att göra deras bästa när de känner sig erkända som annorlunda men samtidigt jämlika, förutsatt att de upplever solidaritet i relation med andra inom företaget (Bradler et al., 2016; Pless & Maak, 2004). Solidaritet på företag skapas i miljöer där anställda känner sig bekväma, det vill säga när medarbetare kan lita på varandra, gillar att jobba tillsammans och bekräftar varandras prestationer. En anledning till att vissa organisationer misslyckas med mångfaldsprogram är för att organisationerna fokuserar endast på de juridiskt och politiskt erkännande utan praktiserad solidaritet. Då tappar organisationerna fysiskt erkännande som kommer med solidaritet. Solidaritet leder till motivation, bekräftelse och frigör så småningom potential hos individer (Pless & Maak, 2004).

2.3.2 Ömsesidig förståelse

Ömsesidig förståelse som en viktig del i att skapa en organisationskultur. För att skapa av en inkluderande organisationskultur, där individer med olika bakgrund respekterar och förstår varandra, samtidigt som de arbetar framgångsrikt tillsammans för att uppnå gemensamma mål, blir det avgörande att främja relationer och stimulera diskursiva processer mellan de olika kulturerna. Detta på ett sätt som hittills marginaliserade röster inte bara tolereras, men är aktivt inbjudna, stöttade, berättiga att dela med sig av sina idéer, synpunkter och åsikter. Att engagera sig med människor med olika perspektiv kräver öppenhet. Det handlar om att lyssna på andra synpunkter, lära sig mer om de och förstå deras grundläggande antaganden, baserat på ömsesidig förståelse. Fokuset här är att känna igen varandra på ett transparent sätt och kunna kommunicera (Ferdman et al., 2017; Pless & Maak, 2004).

2.3.3 Mångfald av ståndpunkter och ömsesidigt möjliggörande

Inkludering kräver öppenhet till olika ståndpunkter (Trittin & Schoeneborn, 2017), men att detta kan vara en utmaning i praktiken eftersom människor tenderar att leta reda på det “rätta svaret” - även om det kanske alltid inte finns ett “rätt svar” till allt. I denna situation är det lätt hänt att en dominant röst blir generaliserad och de resterande rösterna blir marginaliserade. Då råder

9

det en obalans när det gäller fördelning av makt inom företaget (Pless & Maak, 2004). Pless och Maak (2004) menar att denna obalans alltid kommer att finnas oavsett kontext. Därför är det viktigt att öka medvetenheten om denna maktaspekt i relationerna och därmed nödvändigheten av en inkluderande miljö som är öppen för samtal. Det krävs möjliggörande av en öppen och deltagande dialog, där olika röster integreras. Men även avvisandet av hindrande antaganden om att det endast finns en objektiv sanning som bevisar att alla andra har fel. I slutändan bör vad som anses som rätt eller fel vara en delad åsikt baserad på de gemensamma diskussionerna. Det är nödvändigt att aktivt integrera de avvikande och speciellt hittills marginaliserade röster under hela processen. Detta kräver att de får möjligheten att delta i en pågående process för att bilda gemensamma kulturella verkligheter, men även att deras röster hörs och att de uppmuntras för att dela sina tankar, perspektiv samt idéer. Detta tillåter mångfald av ståndpunkter, fritt uttryck, stöd för olika åsikter och ståndpunkter samt beröring av ämnen som andra inte håller med. Allt detta utan att bli riskerade för att bli avskild och/eller sanktionerad (Pless & Maak, 2004).

2.3.4 Tillit

Att få människor med olika kulturella bakgrunder att arbeta tillsammans, dela med sig av sina kunskaper, erfarenheter och synpunkter förutsätter en grund för förtroende. Det ömsesidiga erkännandet är en viktig grund som ömsesidigt förtroende kan utveckla, detta genom relationsarbete (Cui et al., 2018; Pless & Maak, 2004). Det är uppenbart att det är relationsramar där förtroende kan utvecklas enklare än i andra. Det är däremot mindre troligt att tilliten utvecklas i relationer som formas av avgränsning, avstånd, legalism och förhandlingar. Det som räknas in i sådana inställningar är en dominerande person med kortsiktiga resultat. Däremot om relationsramen bygger på närhet, samarbete och ömsesidigt erkännande är det mer sannolikt för ömsesidigt förtroende att utvecklas. Att skapa förtroende är en lång process som snabbt kan gå förlorad; därför kräver förtroende kontinuerlig vårdande om den ska upprätthållas. Efter allt är det relationen som skapar tillit, och på vilket förtroendet är baserat på (Cui et al., 2018; Pless & Maak, 2004).

2.3.5 Integritet

Moralisk tillförlitlighet och sammanhållning är lika viktigt som ömsesidig tillförlitlighet, för en inkluderande kultur. Med det menas integritet hos processer och människor i en organisation. Integritet kan beskrivas som när en person binder sig till en rad av principer samt åtaganden och upprätthåller dessa, speciellt vid utmaningar - alltså moralisk självstyrning (Wisesa, 2016; Pless & Maak, 2004). Förutom att människor som agerar med integritet baserar sina handlingar på principer, agerar de även på ett pålitligt och sammanhängande sätt. Integritet står för “helhet” och är vad personer med integritet visar med sin karaktär. Kvaliteten på relationer, såväl till andra människor eller organisationer som till sig själv, bestämmer huvudsakligen denna “helhet” hos personen (Solomon, 1999; Pless & Maak, 2004). Innebörden av integritet stöder uppfattningen att endast ett helhjärtat engagemang för att känna igen varandras skillnader och likheter kommer att vara framgångsrikt. Detta eftersom en inkluderande kultur innebär “helhet” och utvecklas kring dessa relationer i en organisation. Även processer och strukturer bör

10

utformas för att stödja moralisk självstyrning. Detta genom att skapa ett system med organisatorisk integritet (Pless & Maak, 2004).

2.3.6 En interkulturell moralisk synvinkel

Genom att presentera de grundläggande principerna som en inkluderande kultur ska baseras på, förklarar Pless och Maak (2004) att de har skissat en interkulturell moralisk synvinkel. Med det menar författarna att principerna om erkännande återspeglar den grundläggande upplevelsen om att vi sårbara människor är ömsesidigt beroende av varandras erkännande både juridiskt/politiskt och emotionellt, men även när det gäller solidaritet. Alla har ett behov av erkännande oavsett kulturell bakgrund, tro, religion, livsstil, yrke eller kön eftersom det är en del av det mänskliga tillståndet (Pless & Maak, 2004). Enderle (1999) förklarar dessutom att vi går mot en allt mer sammankopplad värld, och att en sund och bestående gemensam etisk grund för internationella affärer är därför avgörande för mänskligheten. Ändå finns det endast några organisationer med faktisk mångfald, och även färre organisationer med en stark etisk grund. Därför kräver en sund mångfaldshantering en kulturförändring (Allen & Montgomery, 2001; Gilbert et al., 1999). Dock menar Pless och Maak (2004) att tankesätt och antaganden som hindrar en mångfaldig kultur från att växa fram, hanteras, för att en förändring ska kunna lyckas.

11

3. Metod

3.1 Litteraturgenomgång

För att fastställa studiens tema har det valts att titta på tidigare forskning om mångfald inom företag, organisationskultur och en inkluderande organisationskultur. Genomgången har medfört till förståelse om begreppen mångfald, organisationskultur och även en inkluderande organisationskultur för att förena dessa begrepp och redogöra hur de samverkar enligt litteratur. Detta har hittats i böcker samt vetenskapliga artiklar från bland annat Journal of business ethics,

Journal of management studies, Human resource management, Mälardalens Högskolas primo

och Google scholar. Sökorden mångfald, organisationskultur och inkluderande organisationskultur har använts. Dessa söktes enskild och tillsammans, men även på engelska för att få fler sökresultat. Därefter utfördes en ytterligare genomgång för att få en större inblick i ämnet och skriva inledningen. Den litteratur som hittades är skapad för annan undersökning, men valdes att användas till denna studie för att kunna besvara syftet och frågeställningen; därmed är litteraturen som hittades sekundärdata (Saunders et al., 2019; Alvehus, 2013). En ytterligare litteraturgenomgång genomfördes för att hitta relevanta vetenskapliga teorier som kunde användas till studien. Dessa hittades från litteratur och vetenskapliga artiklar som upptäcktes i sökningarna. Alla vetenskapliga artiklar som har använts i denna studie är expertgranskade (peer-reviewed) för att säkerställa arbetets pålitlighet (Bryman & Bell, 2015).

3.2 Urval och datainsamling

I denna studie har det valts en induktiv metod med en kvalitativ forskningsansats (Bryman & Bell, 2015). Bryman och Bell (2015) förklarar att kvalitativa undersökningar är inriktade på beskrivningar och förklaringar, för att kunna tolka materialet. Saunders et al. (2019) menar att kvantitativa studier är för att studera deltagarnas meningar och relationer, detta med hjälp av datainsamlingstekniker och analytiska procedurer. I kvalitativa undersökningar dyker meningarna upp som ord och bilder, inte som siffror (Saunders et al., 2019). Svensson och Starrin (2007) menar att kvalitativa intervjuer bidrar till att upptäcka samt förstå beskaffenhet. Detta är relevant till denna studie då det i detta fall handlar om att upptäcka och förstå mångfald och organisationskulturens samverkan i företag, genom att undersöka och analysera hur organisationsmedlemmar upplever organisationskulturen på företag som påstår sig ha mångfald bland anställda.

Detta har gjorts genom semistrukturerade intervjuer med hjälp av en intervjuguide. Enligt Saunders et al. (2019) är semistrukturerade intervjuer en mellanform av strukturerade och ostrukturerade intervjuer. Semistrukturerade intervjuer har klara frågor, och respondenten har frihet att svara på frågorna med egna ord och så ingående denne känner för. Intervjuaren har frihet till att ställa tilläggsfrågor där det behövs och ordningen på frågorna i intervjuguiden kan ställas i annan ordning (Saunders et al., 2019), se bilaga 1. Inom kvalitativa undersökningar kan semistrukturerade intervjuer användas för att säkerställa fylliga och detaljerade svar (Saunders et al., 2019). Chefer och anställda är mer benägna att acceptera en intervju än att utföra ett frågeformulär. Intresset ökar ännu mer när ämnet är relevant för personernas arbete. Det ger

12

möjlighet till reflektion utan att behöva skriva ner det. Det är mindre chans att en person som får ett frågeformulär skickat till sig svarar på den, för att de känner att det inte är lämpligt att dela med sig av känslig och konfidentiell information till någon man inte har träffat (Saunders et al., 2019). Personerna kan även inte förlita sig på hur informationen från frågeformuläret kommer att användas samt att det kan förekomma information som kan vara otydliga i frågeformuläret, vilket inte förekommer i intervjuer (Saunders et al., 2019). Respondenter har valts genom bekvämlighetsurval, vilket innebär att valet av respondenter styrs utifrån författarnas situationer samt möjligheter. Det handlar även om att hitta personer som är lättillgängliga för studien (Bryman & Bell, 2015).

I denna studie har det intervjuats tio personer från två olika svenska företag (fem personer från varje företag) inom privata sektorn. Anledningen till att just dessa respondenter valts ut är för att de arbetar inom svenska företag som påstår sig ha mångfald inom organisationen, samt tillhör detaljhandeln eller finansbranschen. Ett krav är att företagen ska ha information om mångfald på deras publika hemsida, där det framgår att det är en del av organisationen. Kontakt med personer med olika roller på olika avdelningar har tagits inom dessa två företag, för att få en bredare syn på organisationsmedlemmarnas uppfattningar och därmed flera perspektiv på empiriska data. Denna studie är inriktad på medarbetarnas upplevelse av mångfald och organisationskultur på deras arbetsplats. Därför är åtta av de tio respondenterna medarbetare på företagen. De resterande två respondenterna är chefer som arbetar med direkt medarbetarkontakt (som arbetar nära sina medarbetare) från vardera företag. Dessa har intervjuats för att kunna få ta del av ett till perspektiv (ledarperspektiv) på undersökningsområdet. Eftersom dessa chefer även har egna chefer, har de även blivit tillfrågade frågor med medarbetarperspektiv. Se bilaga 2 för mer information om respondenterna.

För att kunna välja relevanta respondenter till studien har det bland annat utgåtts ifrån ytlig mångfald, det vill säga synliga skillnader mellan individer såsom kön, etnicitet och ålder. Men även icke-observerbara skillnader såsom utbildning, kulturell bakgrund och organisationstid. Kontakten med respondenterna har skett i förväg, detta för att kunna boka in ett möte som passar båda parter. Första kontakten med de utvalda respondenterna har skett via mejl, där författarna förklarat vilka de är samt syftet med kontakten (se bilaga 3). I mejlet har respondenterna även fått information om att de kommer vara anonyma. Anledningen till kontakt via mejl var för att ge respondenten tid till att se över sitt schema och ge svar när möjligheten finns för en intervju.

3.3 Operationalisering

Vid skapandet av intervjufrågorna har det utgåtts ifrån syfte och frågeställning. Detta för att säkerhetsställa insamling av relevant information från respondenter, för att studien ska kunna uppnå sitt syfte samt besvara sin frågeställning. Intervjufrågorna har även utformats utifrån teoriavsnittet. Detta gjordes för att det empiriska materialet ska diskuteras med hjälp av teoriavsnittet i analysen. När empiri och teoriavsnittet har gemensamma grunder skapar det förutsättningar för en djupare analys. Semistrukturerade intervjuer har valts då det är den mest anpassade metoden för denna studie, som tidigare nämnt. Se bilaga 1 för

13

operationaliseringstabellen där varje intervjufråga presenteras med koppling till teori, referens samt motivering till bakgrunden av frågan.

3.4 Utförandet av intervjuerna

Intervjumallen har utgåtts ifrån för att utföra de semistrukturerade intervjuerna. Semistrukturerade intervjuer innebär att det har utgåtts från en del angivna frågor, där respondenten har friheten att under intervjuns gång besvara intervjufrågorna öppet (Patel & Davidson, 2011; Bryman & Bell, 2015). Om det skulle uppstå otydlighet eller om det önskades utvecklande svar av respondenterna, har det funnits möjlighet till att ställa följdfrågor. Detta för att kunna hjälpa respondenterna till att ge begripliga och skäliga svar, vilket bidrar till en relevant intervju. Även för skapandet av en öppen dialog med respondenterna, för att de ska känna sig bekväma och inte styrda under intervjun. Följdfrågorna som ställts har även bidragit till mer utvecklade svar, vilket har ökat begripligheten av respondenternas svar (Svensson & Starrin, 2007; Bryman & Bell, 2015).

Varje intervju var cirka en timme lång, se bilaga 2 för ytterligare information. Under intervjuns gång har det varit svårt att anteckna allt som sägs, därmed har det valts att spela in intervjuerna. Detta för författarna ska ha fokus på intervjun och inte störas av anteckningar, då det kan försämra intervjun. Även för att lyssna noga och analysera det respondenterna sagt. Innan intervjuns gång har författarna ställt frågan till respondenterna om de får tillåtelse att spela in intervjun, detta accepterades av respondenterna och därmed spelades intervjun in. Dock hävdar Bryman och Bell (2015) om att inspelning av intervjuer kan sänka studiens tillförlitlighet eftersom respondenterna riskerar att inte tala sanning. Därför valdes det att hålla respondenterna och dess arbetsgivare anonyma, så att de får rum för ett fritt och tryggt samtal. Samt att det inspelade materialet raderas efter studien är klar. Även anonymiteten godkändes av respondenterna.

Nästan alla intervjuer genomfördes genom digitala verktyget Microsoft Teams, förutom en intervju på grund av tekniska strul. Därför fick den intervjun bli per telefon. Några av de respondenter som blev intervjuade via Microsoft Teams, hade inte tillgång till kamera och kan därmed betraktas som en telefonintervju eftersom intervjuare och respondent inte kunde se varandra under intervjuns gång, utan endast höra varandra. Det finns vissa resultat som visar att telefonintervjuer fungerar sämre när det ställs känsliga frågor, dock är en fördel med telefonintervjuer att respondenterna inte påverkas av intervjuaren (till exempel ålder, kön, etnisk bakgrund med mera) och svarar på ett sätt som de tror att intervjuaren uppskattar. Detta innebär att denna felkälla undanröjs eller i varje fall kraftigt minskar effekterna (Bryman & Bell, 2015).

Dock menar Bryman och Bell (2015) att eftersom intervjuare och respondent inte kan se varandra vid en telefonintervju, kan intervjuaren inte reagera på respondentens ansiktsuttryck som rör exempelvis osäkerhet eller undran när det ställs en fråga. Denna aspekt tillkommer inte i de intervjuer där respondenten hade tillgång till en webbkamera. När det gäller de resterande intervjuerna har det försökts att undvika detta genom att vara tydlig med frågan som ställs och förklara den så att respondenten förstår. Svensson och Starrin (2007) menar att en nära relation

14

mellan respondent och intervjuare kan leda till att intervjuaren riskerar att bli försiktig. Det blir därmed svårare för intervjuaren att få svar på frågor av intresse. Dock kan distans mellan intervjuare och respondenten skapa problem, då distansen blir tydlig och markerad. Detta leder därmed till att intervjun försvåras och svar på frågor som är av intresse inte blir tillräckligt besvarade (Svensson & Starrin, 2007). Författaren med relation till respondenterna var med under intervjun för att ställa eventuella följdfrågor för att få en bättre kontakt med respondenten. Men intervjuerna blev ledda av författaren som inte hade en relation med respondenterna, för att undvika risk för försiktighet och subjektiva antaganden (Svensson & Starrin, 2007).

3.5 Transkribering

Intervjuerna spelades in från två telefoner samt via Microsoft Teams (för de intervjuer som genomfördes därifrån) för att säkerhetsställa att inspelningarna inte avbryts, raderas eller att ljudupptagningen blir försämrad. Inspelning av intervjuer kan störa respondenten, att det begränsar respondenten i dennes öppenhet och därmed svar på intervjufrågorna (Alvehus, 2013; Bryman & Bell, 2015). Respondenterna är anonyma och därmed minskar risk för att respondenten begränsas i deras svar. Respondenten kunde känna sig trygg i att delta i intervjun, då svaren inte kunde kopplas tillbaka till de. Vidare nämner Alvehus (2013) att det är svårt att skriva ner allt nödvändigt som sägs och samtidigt vara en god lyssnare, därför har det valts att inte anteckna under intervjuerna.

Materialet från intervjuaren transkriberades enskild för varje respondent. På så sätt kunde även dubbla tolkningar av respondenternas svar undvikas. I kvalitativa undersökningar är forskar intresserade av både de intervjupersonerna säger och hur de säger det (Bryman & Bell, 2015). Därför användes verbatim vid transkriberingen då citering av respondenterna skedde ordagrant, detta för att öka tillförlitligheten (Saunders et al., 2019). För att undvika upprepningar, verbala tics och irrelevant data har det skett en redigerad transkribering för resterande material (Bryman & Bell, 2015). Transkriberingen och inspelningarna hanterades konfidentiellt och raderades efter studien, då materialet från intervjuerna endast användes till studiens syfte. För att anonymiteten ska följas används pseudonymer, för att namnen inte ska kunna spåras till respondenterna samt för att undvika upprepningar och öka begripligheten (Saunders et al., 2019). Pseudonymen är kopplade till respektive respondents etniska och kulturella bakgrund för att kunna ge en bild av respondenternas bakgrunder. För att öka begripligheten ytterligare har det även tagits med en inkluderande presentation av samtliga respondenter för att framföra anledningen till att de valts till studien.

3.6 Analys och slutsats

I detta arbete har det valts tematisk analys som analysmetod. Tematisk analys innebär att ofta uppkomna mönster och teman identifieras samt analyseras, detta i enlighet med relevans till forskningsfrågorna (Saunders et al., 2019; Clarke & Braun, 2014; Bryman & Bell, 2015; Alvehus, 2013). Det börjades med att lyssna på inspelningarna från intervjuerna samt läsa igenom transkriberingarna flertal gånger. Därefter startas kodandet av data, där mönster kodas enligt kategorier (Clarke & Braun, 2014). Det insamlade materialet sorterades efter olika teman,

15

i detta fall erkännande, möjligheter och rättigheter, tillit, företagets värderingar,

mångfaldsarbeten samt kommunikation och klimat uppdelat under Företag A och Företag B.

För att ta med de delar som är mest relevanta att diskutera, var nästa steg att reducera materialet. I detta steg finns det risk att reducera för mycket material (Alvehus, 2013). De båda författarna har tillsammans hanterat och analyserat datan för att minska denna risk eftersom båda författarnas godkännande krävdes under hela processen. Underrubrikerna under empiriavsnittet blev sedan namngivna efter dessa teman.

Vid tematisk analys är analysavsnittet en argumentation i studien (Alvehus, 2013), vilket är varför analysavsnittet underbygger slutsatserna i denna studie. Empirin har sammanställt med teorin under analysavsnittet för att kunna uppfylla studiens syfte och besvara frågeställningarna. Analysens underrubriker har fastställts med utgångspunkt från empiriavsnittet, vilket även ger en struktur och ökar tydligheten. Slutsatserna har dragits utifrån analysen, där syftet har uppnåtts, frågeställningarna besvarats samt inkluderar en sammanställning av slutsatser från analysen. Med ett avslutande avsnitt om vidare forskning vill denna studie bidra med idéer för andra författare att undersöka, och därmed bidra till framtida forskning.

16

4. Empiri

4.1 Företag A och dess medlemmar

Företag A tillhör finansbranschen och är ett kundägt bolag med olika verksamhetsområden. Företaget har över 350 anställda på olika orter och har funnits i över 170 år. Respondenterna från Företag A är Shaho, Samuel, Fadumo, Leyla, och Filip. Shaho är 27 år och har arbetet på organisationen i tre år. Samuel är 59 år och har jobbat på Företag A i 18 år. Han har jobbat inom finansbranschen i nästan 40 år hos olika arbetsgivare på olika avdelningar och roller. Fadumo är 22 år gammal och har arbetat på företaget i ett år. Leyla är 21 år och har arbetat på företaget i ett år. Både Fadumo och Leyla är visstidsanställda eftersom de studerar på heltid, dock arbetar de på olika avdelningar. Fadumo bor i nuläget tillsammans med sin familj. Filip är 27 år och jobbar på företaget som chef. Han har jobbat inom denna bransch sedan sju år tillbaka, tre av dom på Företag A där han har arbetat i olika roller på olika företag. Idag bor Filip i en storstad tillsammans med sin sambo.

4.1.1 Erkännande

Alla respondenter berättar att de känner sig erkända på arbetsplatsen, genom uppskattning från kollegor, att finns där och kan hjälpa till. De nämner även att de uppskattar kollegor på samma sätt eftersom de hjälper och peppar varandra. Samuel anser att kollegor behöver varandra för att de är en styrka. Shaho, Samuel och Leyla känner sig stöttade och bekräftade genom individuella månadsmöten, där chef och medarbetare går igenom mål och reflektion om både positiva och negativa aspekter. Filip menar att förtroendet han har fått för att kunna jobba framåt är en bekräftelse. Han förklarar även att han försöker bekräfta medarbetare genom att visa att han finns där. Under pandemin, när Filip inte har alla medarbetare runt omkring sig, menar han att det skapas utmaningar att kunna visa uppskattning genom andra kanaler, till exempel digitala kanaler.

Alla respondenter beskriver att företaget tar hand om medarbetare på sitt sätt och tar vara på deras kompetenser, exempelvis språkkunskaper och etniska bakgrund - vilket är en utav anledningarna Fadumo har anställts enligt hennes chef, menar hon. Enligt Shaho, Fadumo och Leyla har detta gett resultat i form av kundnöjdhet, vilket syns i kundundersökningarna. De berättar även att de har hjälpt kollegor med sina språkkunskaper. Filip berättar att han försöker att känna igen de anställdas likheter och skillnader men att det alltid kan bli bättre; han hävdar att det hänger ihop med förutsättningar i form av tid. Filip tycker att man ska värna om personlig utveckling och välmående, men förklarar att ibland är det så att vissa passar bättre i olika roller och att det ibland blir lite fyrkantigt eftersom man alltid inte kan ändra i saker, vilket Samuel bekräftar. Dock anser Filip inte att det strävas efter en stereotyp av människor på företaget, utan att man värnar en mångfaldighet, exempelvis genom fördelning av arbetsuppgifter utifrån erfarenheter och personlighetsdrag.

Shaho och Fadumo berättar att deras kollegor är positivt nyfikna på deras kulturer, vilket märks på frågorna som ställs av de, säger de. Därmed förklarar de att de känner sig inkluderade och är trygga i att kunna vara sig själva på arbetet. Fadumo menar att hon var försiktig i början för

17

att hon inte visste hur gruppen var. Hon ville helst att de skulle ställa frågor än att hon berättar om sig själv. I början kände hon att hon behövde passa in till en viss grad, men insåg efter en kort tid att alla i gruppen har olika personligheter och är olika, även fast de är väldigt lika på det ytliga. Fadumo kände att hon kan vara sig själv och även förklara sin religion, praktisera den och bli respekterad för det. Leyla säger att hon undviker att prata om politik och religion på jobbet. Hon berättar att det inte är en hemlighet att hon tillhör en minoritetsreligion men att hon inte vill att det ska komma till tals hela tiden, för att kunna undvika fördomar gentemot henne som kommer med trosuppfattningen. Även fast den lilla gruppen är väldigt tajt, förklarar Fadumo, att det inte har skapats några konflikter. Samuel förklarar att han kan vara sig själv, vilket beror på tryggheten som kommer med åldern. Dock är alla respondenter eniga om att man bör anpassa sig så att man fungerar i gruppen, känner sig bekväma på jobbet där de gillar att jobba tillsammans med kollegor, känner sig respekterade, trivs samt känner solidaritet gentemot varandra. Samuel påstår att bekräftelse leder till respekt.

4.1.2 Möjligheter och rättigheter

Fadumo berättar att chefer har uppföljningsmöten i grupp och inget specifikt med enskilda personer. Detta för att veta om vad det är man gör bra eller dåligt, hur man kan ta vara och förbättra det. Medan Shaho och Leyla berättar att deras chefer bryr sig om deras personliga utveckling, detta genom enskilda månadsmöten och en öppen dialog om förväntningar, mål och hur man ska uppnå dessa, vilket även Filip bekräftar. Dock berättar Fadumo att det finns möjlighet till att be om ett möte där hon kan prata om utveckling. Alla respondenter menar att deras kollegor hjälper till med utveckling genom tips och råd. Shaho och Filip påstår att det syns om man gör ett bra jobb och att det kommer fler möjligheter då. Filip, Shaho och Fadumo anser att alla har samma rättigheter och möjligheter, vilket betyder att alla är lika värda anser Filip.

Leyla anser att alla har samma rättigheter på företaget men att möjligheterna kan variera beroende på prestation samt relationer med anställda. Leyla hävdar att personer som umgås med chefer privat har större möjligheter att avancera sig inom företaget, vilket Leyla tycker är fel och oprofessionellt. Hon menar att det alltid kommer att råda en grad av orättvisa på arbetsplatsen och att det är enskilda individer, bland annat chefer, som styr det. Leyla förklarar att majoriteten av alla cheferna på Företag A är en homogen grupp med etniska svenskar med liknande bakgrunder och intressen, och att det ligger i människans natur att man dras samt väljer individer som liknar en. Samuel upplever att alla har samma rättigheter och möjligheter i stort sett men att det kan finnas skillnader i förutsättningar. Han förklarar att på alla arbetsplatser finns det människor som har lite lättare ingångar till vissa ställen medan vissa har lite svårare ingångar till vissa ställen. Samuel hävdar att det beror på lojaliteten mellan personer och spekulerar att det kan vara att man umgås privat, vilket förenklar. Han menar dock att förekomsten är väldigt liten i detta företag, om det är så. Samuel förklarar att han har reflekterat över detta vid något enstaka tillfälle, exempelvis vid en tillsättning av en tjänst.

4.1.3 Tillit

Alla respondenter förklarar att de har goda relationer med sin arbetsgivare gällande tillit. Samuel berättar att han har fått stöd och hjälp när han har velat jobba på deltid i stället för heltid

18

på grund av sin kroniska sjukdom. Filip berättar att han känner att han ger förtroende till sina medarbetare, eftersom gruppen vågar delge information till honom, både privat och utifrån jobb. Filip förklarar att hans mål är att hans grupp ska vara transparenta tillbaka, exempelvis när det gäller hur de tänker framåt eftersom Filip vill hjälpa dem. Detta för att han kan relatera till dem på grund av tidigare erfarenheter. Shaho och Leyla menar att de har en chef som vill hjälpa sina medarbetare att utvecklas som individer och att de kan vända sig till sin chef vid frågor och funderingar. Shaho nämner att företaget bryr sig om sina anställda; de ställer frågor om hälsa och utveckling, man har månadsmöten samt återkoppling vid fel så att man kan arbeta på det. Shaho och Samuel nämner även att kollegorna på arbetsplatsen litar på varandra eftersom de ber varandra om hjälp. Filip förklarar att han känner tillit till sina medarbetare, men att han inte delger alltid allting. Detta eftersom han inte vet hur väl det kommer att uppfattas för att en hel del information är känslig, och därför får han tänka på vad han delger och pratar om, menar Filip.

Alla respondenter förklarar att de aldrig har förlorat tilliten gentemot någon annan organisationsmedlem. Shaho och Leyla förklarar att de har en arbetsrelation med kollegor; att det inte är på ett personligt plan. Filip, Fadumo och Leyla menar att de har fått mer tillit till vissa än vad de hade från början. Det bottnar sig i att personen i fråga har öppnat upp sig, menar Filip, kanske har bollat om frågor, som gör att personen är öppen och transparent. Då känner Filip att han också kan lyfta fram och bolla frågor som är personliga eller lite känsliga.

“Man måste ge tillit för att få det.” - Filip

Dock menar Filip att man ibland måste våga ta för sig. Fadumo och Shaho förklarar att de var försiktiga i början och att deras tillit har stegvis ökat med tiden när man har lärt känna varandra mer. Samuel och Leyla menar att det beror på hur man är som person, hur man agerar i sin vardag, hur man agerar mot sina kollegor och sin arbetsgivare. De säger också att det även beror på arbetsgivaren också, att den är ärlig och har högt i tak - vilket Filip och Shaho bekräftar. 4.1.4 Företagets värderingar

Filip, Samuel, Leyla och Shaho är eniga om att engagemang, omtänksamhet och professionalism är företagets värdeord. Filip, Shaho, Leyla och Samuel menar att man ska följa dessa värdeord inom företaget (gentemot kollegor), och gentemot kunder, men att man kan göra det på olika sätt. Filip menar att värdegrunden ska styra allt som görs; allt ifrån det dagliga arbetet, till processer som tas fram, mål och strategier. Samuel tycker att man ska behandla andra som man själv vill bli behandlad och tror att hela företaget står bakom dessa värderingar, både anställda och arbetsgivare. Filip anser att en anställd bör vara transparent, professionell och håller hög kvalité i det man gör, eftersom de hanterar känslig information om deras kunder. Men även vara engagerad genom att vara öppensinnad och inte ha förutfattade meningar om andra människor och andra kulturer, menar Filip.

Filip beskriver att den värdegrunden är relativt ny, och tycker att det ska vara tydligt för alla anställda på bolaget. Filip berättar även att det finns stödmaterial för att kunna veta hur man ska jobba med dessa på grupp- och individnivå och att cheferna tillhandahåller materialet. Filip tycker det är viktigt att värdegrunden hålls vid liv och inte förblir snygga ord på en tavla. Filip

19

säger att i hans grupp har man värdeorden som en del av sin individuella måluppföljning, men också i aktiviteter som förekommer kvartalsvis, generella spelregler på gruppnivå och företagets affärsplan utifrån värdeorden. Samuel menar att företagsledningen har bestämt värdegrunden tillsammans med anställda. Filip berättar att det är medarbetarna som har jobbat fram den. Shaho berättar att företagsledningen, några chefer och ett externt företag håller i detta. Samuel, Filip och Shaho menar att de har haft ett inflytande i dessa värdegrunder.

Shaho, Samuel och Filip beskriver att det tillsattes frivilliga grupper (värdegrundsambassadörer) för olika frågor inom bolaget, där kan vem som helst göra en intresseanmälan för att vara med. Dessa ambassadörer träffades tillsammans med HR i första ledet för att kartlägga vad som är viktigt för företaget, beskriver Filip. Filip och Samuel berättar att ambassadörerna därefter fick gå tillbaka till respektive grupp och lyssna in deras tankar och funderingar. Företaget tog in externa konsulter för att genomföra workshops och föreläsningar där alla medarbetare och chefer fick delta, enligt Filip och Shaho. Filip, Samuel och Shaho förklarar att dessa workshops fanns för att diskutera frågor och jobba fram de, vilket resulterade med värdeord och beteenden kopplade till det. På grund av pressad arbetssituation har han kanske inte kunnat följa upp det här till 100 %, menar Samuel. Fadumo nämner dessa värdegrundsdagar men kommer inte ihåg de viktigaste värdegrunderna utan hon förklarar att de är sammanhängande. Att man håller det fräscht på kontoret, vilket leder till en bättre arbetsmiljö, som leder till att man trivs bättre. Det var ingen värdering som stack ut mer än det andra menar hon. Leyla berättar att hon inte var närvarande vid dessa dagar och inte har något inflytande alls, men att det är något hon står för och försöker att tänka på i sin vardag.

4.1.5 Mångfaldsarbeten

Filip och Leyla berättar att företaget arbetar med samhällsengagemang eftersom de är lokalägda, för att ge tillbaka till samhället; allt från föreningar, vilket även Shaho nämner, till aktiviteter för barn och ungdomar samt miljö. Shaho, Samuel, Leyla och Filip berättar att de tidigare haft språkpraktikanter som är utrikesfödda, med relevanta tidigare yrkeserfarenheter från hemländer menar Filip. De lärdes upp, klev in i arbetslivet och fick även möjlighet till att få lära sig det svenska språket. Vissa av de blev anställda efter praktiken, menar respondenterna. Alla respondenter berättar att de inte har fått någon information om tydliga riktlinjer gällande mångfald. Samuel hävdar dock att arbetsgivaren har pratat om mångfald, men att han inte kan ge några detaljer. Filip nämner om flera typer av styrdokument och policys som beskriver hur man ska vara som anställd. Han menar att det finns etiska riktlinjer och att dessa grundpolicys ska läsas och gås igenom en gång per år, oavsett om man är chef eller medarbetare, samt att det finns ytterligare policys för chefer.

Shaho, Filip och Samuel nämner att mångfalden är synlig då företaget har medarbetare med olika etniciteter och kulturella bakgrunder, vilket blir allt fler eftersom samhället har förändrat sig i stort och därmed även kundstocken. Alla respondenter påstår att arbetsplatsen behöver spegla det samhället som finns utanför företagets dörrar, för att kunna underlätta jobbet i vardagen. Samuel, Filip, Leyla och Shaho förklarar att det handlar om att ta in människor med andra språkkunskaper för att kunna möta kunderna. Fadumo och Leyla tycker dock att mångfalden inte är tydlig på företaget. Även om det finns personer med andra etniska bakgrunder på företaget, tycker de att företaget inte arbetar med detta tillräckligt. Samt att det

20

saknas en representation eftersom företaget inte återspeglar samhället kopplat till etniciteter, även om det är ett stort bolag. Fadumo beskriver att externa kampanjer och affischer skrivna på olika språk är en typ av mångfaldsarbete, eftersom detta görs för att inkludera alla individer i samhället, vilket Företag A gör. Men att företaget har något att jobba på för att uppnå till en god nivå av mångfald inom företaget, beskriver Fadumo och Leyla.

“Mångfald definieras olika. Om företaget anser att tre personer med annan etnisk bakgrund kan klassas som mångfald så är det inte konstigt ifall de anser att de är en del av deras identitet.” - Fadumo

Fadumo, Leyla och Samuel känner att mångfald inte är en del av företagets identitet i dagsläget, medan Filip anser tvärtom; att det är något företaget står för och skyltar om. Fadumo, Leyla och Samuel anser att företaget har potential att anställa fler människor med annan bakgrund för att bidra till mångfald på företaget. Filip nämner att det finns tydliga regelverk eller förhållningssätt kring mångfald vid rekrytering; att de inte får diskriminera personer, ge samma förutsättningar till alla med mera. Leyla och Fadumo menar dock att det förblir en siffra i statistiken ifall man inte tar vara på de fördelar som mångfalden bidrar till; det är inte bara att ta in fler människor för att bidra till mångfald, det gäller att vårda det också. Filip upplever att företaget jobbar på denna fråga kontinuerligt, men att det finns mer att göra när det gäller att aktivt hantera mångfaldsidentiteten.

4.1.6 Kommunikation och klimat

Alla respondenter säger att de inte har några problem med att framföra sina åsikter, att de blir lyssnade på och att deras synpunkter är lika mycket värda som någon annans, även om alla inte håller med. Shaho nämner att det behöver finnas ett filter då man inte kan tycka vad som helst och att man får hålla vissa åsikter för sig själv, vilket Filip bekräftar. Fadumo nämner även att hon blir tillfrågad om vad hon tycker, även om hon inte känner ett behov av det. Filip tycker att inbjudan av marginaliserade röster har historiskt sätt sett dåligt ut och att det har gåtts miste om värdefull kunskap. I och med Covid-19 har företaget börjat använda digitala verktyg som gör att medarbetarna anonymt framför sina tankar och idéer, men även under regelbundna individuella möten, menar Filip. Alla respondenter anser att medarbetarna är ömsesidigt beroende av varandra och att de delger varandra mycket kunskap och information för att kunna lösa problem tillsammans, även chefer enligt Filip. Fadumo beskriver hennes relationer med kollegor och chef som lättsam där de kan prata om vad som helst, även om privatliv.

“Som anställd behöver man även säga ifrån när något inte fungerar. Såklart ska man vara lojal mot arbetsgivaren, men man kan inte vara lojal in i det dumma.” - Samuel

Alla respondenter förklarar att de inte måste hålla med sin chef, och de kan stå upp för sina åsikter. Samuel och Leyla säger att de har en öppen och rak kommunikation med sina kollegor och arbetsgivare, vilket blir enklare med regelbundna individuella möten med chefen. Fadumo, Leyla och Filip beskriver att de har gemensamma möten där de pratar om operativa saker om vardagen men också strategisk planering framåt.

Det är inte fel att bjuda till diskussion anser alla respondenter. Filip förklarar att det förekommer konflikter, till exempel på grund av att man jobbar tätt intill varandra, vilket skapar