Länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik, i en kontext av organisationsförändring

Länken mellan formella ledares

kommunikationsstilar och retorik

I en kontext av organisationsförändring

The link between formal leaders’

communication styles and rhetoric

In a context of organizational change

Josefin Andersson

Mikaela Brinte

Sammanfattning

Titel: Länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik Undertitel: I en kontext av organisationsförändring

Författare: Josefin Andersson och Mikaela Brinte Handledare: Jean-Charles Languilaire

Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15hp, VT 2017

Nyckelord: Formella ledare, Kommunikationsstilar, Retorik, Ethos, Pathos, Logos, Organisationsförändring

Syfte: Syftet är att förklara länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik, i en kontext av organisationsförändring.

Teoretisk referensram: Studien utgår ifrån ett analysverktyg baserat på befintlig teori om formella ledares kommunikationsstilar vid organisationsförändring samt sammanfattande definitioner av Ethos, Pathos och Logos med utgångspunkt i befintlig forskning inom området organisation och ledarskap.

Metod: Kvalitativ data har samlats in med hjälp av en kvalitativ metod med utgångspunkt i studiens analysverktyg. Insamlad data har sedan analyserat på ett kvalitativt sätt för att kunna besvara studiens syfte. Empiri: Empiri har samlats in i form av semistrukturerade intervjuer med sex olika

ledare på medelstora företag i Skåne.

Slutsats: Efter att ha analyserat insamlad data kunde vi förklara länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik vid organisationsförändring. Vi fann även en för studien ny kommunikationsstil. Resultatet illustreras i figur 8.

Abstract

Title: The link between formal leaders’ communication styles and rhetoric Subtitle: In a context of organizational change

Authors: Josefin Andersson and Mikaela Brinte

Advisor: Jean-Charles Languilaire

Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 credits, Spring 2017 Key words: Formel leaders, Communication style, Rhetoric, Ethos, Pathos, Logos,

Organizational change

Purpose: The purpose of the study is to explain the link between formal leaders’ communication styles and rhetoric, in a context of organizational change. Theoretical framework: The study is based on a theoretical framework created from existing theory of formal leaders' communication styles in organizational change as well as the studies own definitions of Ethos, Pathos and Logos based on existing research in the field of organization and leadership.

Method: Qualitative data were collected using a qualitative method based on the study's analytical tools. The collected data were then analyzed qualitatively to answer the purpose of the study.

Empirical foundation: Empirical data were collected through semi structured interviews with six different leaders in medium-sized companies in Skåne.

Conclusion: After analyzing collected data, we were able to explain the link between formal leaders' communication styles and rhetoric in organizational change. We also found a, for the study, new communication style. The result is illustrated in Figure 8.

Innehållsförteckning

1 Inledning ... 1

1.1 Ökad konkurrens driver företag till organisationsförändring ... 1

1.2 Betydelsen av ledares kommunikationsstilar vid organisationsförändring ... 2

1.3 Ledares användning av retorik för att skapa övertygelse vid organisationsförändring ... 4

1.4 Länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik vid organisationsförändring ... 5

1.5 Syfte ... 5

2 Metodologi ... 6

2.1 Ett hermeneutiskt synsätt för att tolka ledares kommunikationsstilar och retorik ... 6

2.2 Deduktiv fallstudie i en kvalitativ forskning ... 6

2.2.1 Deduktiv ansats ... 7

2.2.2 Fallstudie ... 7

2.2.3 Kvalitativ forskningsmetod ... 7

2.3 Studiens forskningsprocess ... 8

3 Teoretisk referensram ... 9

3.1 Ledares kommunikationsstilar vid organisationsförändring ... 9

3.1.1 Forskning om kommunikationsstilar genom åren ... 9

3.1.2 Ett integrerat ramverk med fem kommunikationsstilar ... 11

3.1.3 Från fem till tre kommunikationsstilar ... 13

3.2 Ledares användning av retorikens Ethos, Pathos och Logos ... 14

3.2.1 Forskning om retorikens Ethos, Pathos och Logos genom åren ... 14

3.2.2 Definitioner av Ethos, Pathos och Logos inom området organisation och ledarskap ... 14

3.2.3 Användningen av Ethos Pathos och Logos ... 16

3.3 Länken mellan ledares kommunikationsstilar och Ethos, Pathos och Logos, i en kontext av organisationsförändring ... 16

3.3.1 Länken mellan Hope orientation och Ethos, Pathos samt Logos ... 17

3.3.2 Länken mellan Subordinate orientation och Pathos samt en del Logos ... 17

3.3.3 Länken mellan Support orientation och Ethos samt Pathos vid behov ... 17

3.3.4 Studiens analysverktyg ... 18 4 Metod ... 19 4.1 Skrivbordsundersökning ... 19 4.2 Litteraturundersökning ... 20 4.2.1 Litteraturundersökning för kommunikationsstilar ... 20 4.2.2 Litteraturundersökning för retorik ... 20 4.3 Intervju ... 21 4.3.1 Urvalsprocessen ... 21

4.3.2 Förberedande struktur inför intervjuer ... 22

4.3.3 Genomförande av intervjuer ... 26

4.3.4 Efter intervjuerna ... 27

4.4 Kvalitativ empirisk dataanalys ... 27

4.5 Studiens kvalitet ... 28

5 Empirisk analys ... 31

5.1 Länken mellan Hope orientation och Ethos, Pathos samt Logos ... 31

5.1.1 Ledare med Hope orientation som kommunikationsstil ... 31

5.1.2 Länken till retorikens övertygelsemedel ... 32

5.2 Länken mellan Subordinate orientation och Pathos samt en del Logos ... 34

5.2.1 Ledare med Subordinate orientation som kommunikationsstil ... 34

5.2.2 Länken till retorikens övertygelsemedel ... 35

5.3 Länken mellan Support orientation och Ethos samt Pathos vid behov ... 36

5.3.1 Ledare med Support orientation som kommunikationsstil ... 36

5.3.2 Länken till retorikens övertygelsemedel ... 38

5.4 Två ledare som faller utanför studiens analysverktyg ... 39

5.4.1 En för studien ny kommunikationsstil ... 40

5.4.2 Länken till retorikens övertygelsemedel ... 42

6 Slutsats ... 44

6.1 En förklaring av länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik i en kontext av organisationsförändring ... 44

6.2 Studiens forskningsbidrag ... 45

6.2.1 Länken mellan kommunikationsstilar och retorik vid organisationsförändring ... 45

6.2.2 Ökad medvetenhet kring användning av kommunikationsstilar och retorik vid organisationsförändring ... 46

6.2.3 Aktiv paus under intervjuer för att bygga tillitsfulla relationer med respondenter ... 47

6.3 Förslag på vidare forskning ... 48

Referenser ... i

Bilaga 1: Författarna bakom artikeln Luo et al. (2016) ... iv

Bilaga 2: Conceptual Model (Luo et al., 2016)... v

Bilaga 3: Intervjuguide ... vi

Bilaga 4: Kort som komplement till intervjuguiden ... viii

Bilaga 5: Grundläggande struktur för att kontakta respondenter via mejl ... ix

Bilaga 6: Verktyg för att analysera empiri ... x

Tabellförteckning

Tabell 2: Kontaktprocess ... 22

Tabell 3: Revidering av intervjufrågor ... 25

Figurförteckning

Figur 2: Studiens analysverktyg ... 18

Figur 3: Illustration av intervjuguidens struktur ... 25

Figur 4: Hope Orientation länkat till Ethos, Pathos och Logos ... 34

Figur 5: Subordinate Orientation länkat till Ethos, Pathos och Logos ... 36

Figur 6: Support Orientation länkat till Ethos, Logos och Pathos vid behov ... 39

Figur 7: Change Orientation länkat till Ethos, Pathos och Logos ... 43

1

Inledning

Företag drivs idag till organisationsförändring då konkurrensen har blivit hårdare till följd av en allt mer föränderlig omvärld. Omvärldsfaktorer som driver företag till förändring är bland annat teknologisk utveckling, politiska och ekonomiska oroligheter samt pågående globalisering. Dessa bidrar till att företag idag har stora krav på sig för att hänga med i pågående utveckling och bibehålla eller öka sina konkurrensfördelar. För att driva lyckade förändringsarbeten krävs handlingar av de medarbetare som utgör organisationen och för det krävs ledare med en förmåga att kommunicera på ett övertygande sätt. Vid kommunikation under förändring har både ledares kommunikationsstilar och retorik visat sig vara centrala delar för att förändringsarbete ska bli framgångsrikt. Studien avser därför att förklara länken mellan formella ledares kommunikationsstil och retorik, i en kontext av organisationsförändring.

1.1 Ökad konkurrens driver företag till organisationsförändring

För drygt tjugo år sedan förutspådde Kotter (1996) att företag i dagens årtionde kommer möta stora utmaningar, både möjligheter och hot, drivna av bland annat teknologiska trender samt pågående globalisering:

“The rate of change in the business world is not going to slow down anytime soon. If anything, competition in most industries will probably speed up over the next few decades.” (Kotter, 1996, s. 161)

Kotter (2012) bekräftade sina idéer från år 1996 och skriver att den största utmaningen för företag idag är att bibehålla sin konkurrenskraft trots ständig förändring samt påverkan från omvärlden. Fler och fler företag har enligt McFarland (2012) på sista tiden haft stora problem med att utvecklas i takt med de ökade utmaningarna från omvärlden. Även Tîua, Ruleă och Tîua (2015) samt Ade, Akanbi, och Tubosun (2017) tar upp omvärldens allt mer accelererande förändringar som tvingar företag till utveckling:

“Organizations are confronted with different environmental changes. These changes take place so fast that, if organizations do not prepare themselves, their survival will be in danger.” (Ade et al., 2017, s. 51)

Företagens utmaningar handlar främst om en ökad konkurrens till följd av politisk och ekonomisk osäkerhet i världen, teknologiska förändringar samt pågående globalisering förklarar Eling och Schaper (2017), Ade et al. (2017) samt McFarland (2012). Omvärlden ställer idag därmed högre krav på företag, att de ska skapa innovativa lösningar för att ligga i framkant och möta nya behov, för att på så vis bibehålla eller vinna konkurrensfördelar på marknaden skriver Tîua et al. (2015). Företag tvingas alltså att hitta nya sätt och lösningar för en långsiktig överlevnad samt för att undvika konkurs (Ade et al., 2017; Tîua et al., 2015; McFarland, 2012), vilket Ammenberg (2013) i sin bok om hållbarhet skriver kan leda till en negativ påverkan på den ekonomiska hållbarheten för företag. Även McFarland (2012), Eling och Schaper (2017), Tîua et al. (2015) och Ade et al. (2017) bekräftar alltså det Kotter (1996) förutspådde om att omvärldsförändringar kommer fortsätta accelerera, vilket innebär att företag ständigt måste förnya sig för att bibehålla sin plats på marknaden.

Enligt Hope (2015) har konkurrensen främst ökat till följd av att marknaden blivit allt mer global. Globalisering definierar NE (2017a) som en ”förändringsprocess varigenom stater och samhällen över hela jorden knyts samman i ömsesidiga beroendeförhållanden”. Denna parameter tillsammans med digitalisering, som beskrivs som ”omvandling av analoga data till digitala signaler” (NE, 2017b), har likt vad Kotter (1996) förutspådde lett till att det har blivit allt mer viktigt att tänka globalt, inte bara för stora företag utan även för de små (Svenskt näringsliv, 2006). Genom att utnyttja de möjligheter som digitaliseringen för med sig kan företag genom organisationsförändringar skapa större förutsättningar för att vara konkurrenskraftiga, överleva på marknaden samt ha möjlighet att växa globalt (SOU 2015:91; Tieto, 2016; Worley & Mohrman, 2014). Organisationer kan därmed inte agera på samma sätt idag som för 20-30 år sedan, utan nya tillvägagångssätt krävs därför enligt Worley och Mohrman (2014) samt Kotter (2012) för att förändringar ska bli framgångsrika i en snabbt förändrande värld. Winston Churchill definierade organisationsförändring med följande uttryck: “To improve is to change; to be perfect is to change often” (Lewis, 2011, s. 21).

2

Att anpassa sig till omvärldsförändringar är alltså en ständigt pågående process för organisationer skriver Kotter (2012). Ammenberg (2013) trycker i sin bok på vikten av att under denna ständigt pågående förändring se till att företaget utvecklas på ett hållbart sätt för att inte äventyra förutsättningar för företagens framtid samt kommande generationer. Detta gäller alla tre hållbarhetsdimensioner, där den ekonomiska rör företags överlevnad samt bidrag till samhället och den miljömässiga då våra resurser på jorden är begränsade och företag kan inte överleva idag utan dessa resurser trots digitala produkter (Ammenberg, 2013). För att driva lyckade förändringsarbeten krävs handlingar av de medarbetare som utgör organisationen (Kotter, 2012) och där spelar den sociala hållbarhetsaspekten en viktig roll. Att de personerna som utgör organisationen blir respekterade, har möjlighet att utvecklas men främst att deras hälsa och välbefinnande inte riskeras och påverkas negativt (Ammenberg, 2013). Jansson, Nilsson, Modig och Vall (2017) bekräftar hur social hållbarhet idag har blivit ett allt viktigare område för företag att hantera. Om medarbetarna på företagen inte mår bra och får rätt förutsättningar för att utföra sina arbeten kan detta leda till att de inte bidrar till att stärka företagens konkurrenskraft vilket kan äventyra företagens överlevnad (Ammenberg, 2013).

Den ökade pressen på att leverera högre resultat varje år och samtidigt vara med och konkurrera på den globala marknaden kan upplevas som överväldigande för företagens medarbetare (Kotter, 2012). Dessa påtryckningar bidrar till att medarbetare reagerar på olika sätt för att bemöta förändring och de vanligaste reaktionerna är enligt Bringselius (2016) motstånd i form av rädsla, ilska och stress. Thunman (2015) skriver i sin forskning kring hantering av arbetsrelaterad stress hur detta under de senaste åren har utvecklats till att bli ett stort problem i bland annat Europa till följd av pågående globalisering. Medarbetares stressnivå ökar enligt Thunman (2015) på grund av högre arbetsbelastning och kontroll samt oklarheter kring rollfördelning till följd av förändring på arbetsplatsen. Dessutom lyfter McFarland (2012) att företag i de allra flesta fall brister i förmågan att få sina medarbetare engagerade i förändring vilket har lett till att flera forskare istället ger förslag på att det kan vara lättare att starta ett nytt företag än att genomföra en organisationsförändring på ett redan etablerat företag. Detta då medarbetares motstånd kan vara så pass stort, vilket McFarland (2012) lyfter som “possibly the most important issue facing the field of organizational change”. Yukl (2012) skriver i sin bok, som sammanfattar större delen av forskningsfältet kring organisation och ledarskap, att detta motstånd som uppstår hos medarbetare kan förändras med tiden då de under organisationsförändring kan gå igenom fyra olika känslomässiga reaktioner: 1) förnekelse, 2) ilska, 3) sorg och 4) anpassning. Hur snabbt eller långsamt dessa stadier gås igenom beror på vem man är och Yukl (2012) skriver att medarbetare kan behöva stöd för att ta sig igenom de två första stadierna, förnekelse och ilska, i en snabbare takt. Bringselius (2016) lyfter fram aktuell forskning som beskriver detta förändringsmotstånd som något värdefullt och därmed positivt då organisationer kan ta lärdom och utveckla kvaliteten på sina förändringsstrategier. Genomförande av förändring i organisationer är dock en av de största utmaningar en organisations ledning kan stå inför (Worley & Mohrman, 2014; Wihlborg, 2014) och Luo, Song, Gebert, Zhang och Feng (2016) förklarar att nyckeln till att lyckas med företags förändringsinitiativ är medarbetares inställning och stöd:

“It is well acknowledged in previous literature that employees’ positive attitudes and supportive behaviors toward change are key to the success of change initiatives.” (Luo et al., 2016, s. 256)

För att företag ska kunna fortsätta konkurra på en allt mer global marknad är det enligt både Worley och Mohrman (2014) samt Yukl (2012) viktigt att organisera, utveckla och anpassa verksamheten för att se till så att alla medarbetare styr åt samma riktning. Detta kallas ledarskap.

1.2 Betydelsen av ledares kommunikationsstilar vid organisationsförändring

Yukl (2012) skriver att definitionen av ledarskap har utvecklats genom åren och sammanfattar det i sin bok som att ledarskap ofta handlar om direkt påverkan på underordnade men förtydligar att det även kan innebära direkt påverkan på andra medarbetare inom organisationen. De personer som utför den avsiktliga påverkan har oftast en chefsposition påpekar Yukl (2012). Både Nayar (2013) och O’Leary (2016) förklarar att det finns en skillnad mellan att vara en chef och en ledare. Det som skiljer en chef och en ledare åt är att ledare påverkar och inspirerar sina medarbetare medan en chef utövar kontroll genom makt (Nayar, 2013). En chef som har en formell titel inom en organisation kallas för en formell ledare men innebär däremot inte att denna nödvändigtvis besitter egenskaper för att leda (Chiu, Balkundi & Weinberg, 2016; Nahavandi, 2015; O’Leary, 2016). Formella ledare tillsätts enligt både Chiu et al.

3

(2016) och O’Leary (2016) av organisationen medan informella ledare blir utvalda av sina kollegor. Medarbetares syn på formella ledares förmåga att leda påverkas av den formella organisationsstrukturen såväl som de informella nätverk som finns inom organisationen (Chiu et al., 2016; Nahavandi, 2015). En relation mellan en medarbetare och en formell ledare (som inte uppfattas som en ledare) är påtvingad och ett måste i den dagliga verksamheten (Nahavandi, 2015). Däremot beskriver Nahavandi (2015) att varje relation som skapas mellan formella ledare och medarbetare är unik och kallar detta för ett “one-on-one relationship” där ett unikt utbyte sker. För att skapa dessa unika relationer behöver alltså en formell ledare kunna inta olika roller anpassade efter situation (Nahavandi, 2015). Dessa roller kan enligt Mintzberg (1973) kategoriseras i tre grupper: interpersonella roller, informationsroller samt beslutsfattande roller där det inom dessa kategorier finns roller som informationsförmedlare, förhandlare, ledare, språkrör, krishanterare och nätverkare. Dessa olika roller kräver alla interaktion och enligt Bakker-Pieper och De Vries (2013) består en formell ledares (vidare benämnt ledare) interaktion med medarbetare främst av muntlig kommunikation.

Kommunikation är en interpersonell färdighet som både Bakker-Pieper och De Vries (2013) samt De Vries, Bakker-Pieper och Oostenveld (2010) betonar värdet av hos en ledare. Begreppet färdighet innebär att ledaren har en förmåga att effektivisera arbete och är en kombination av inlärda mönster samt ärftliga egenskaper (Yukl, 2012). Katz (1955, i Yukl, 2012) förklarar att interpersonella färdigheter inte endast går att användas vid utvalda tillfällen utan är färdigheter som naturligt måste utvecklas och genomsyra allt ledaren gör. Yukl (2012) nämner fyra olika interpersonella färdigheter där kommunikation är centralt: 1) att på ett effektivt och tydlig sätt kunna kommunicera för att övertyga, 2) förståelse för medmänskligt beteende samt processer, 3) förståelse för andras känslor och agerande, samt 4) att kunna skapa relationer som främjar samarbete. En betydande anledning till varför ledare misslyckas i sin ledarroll beror på deras bristfälliga användning av dessa kommunikativa interpersonella färdigheter (Ayub, Manaf & Hamzah, 2014; Bakker-Pieper & De Vries, 2013). Kommunikation är alltså en vital del för att uppnå en lyckad organisationsförändring och ledare har en central roll i detta arbete (Kotter, 2012). Effektiv kommunikation bygger därmed på relationer mellan ledare och medarbetare, där hur en ledare kommunicerar spelar minst lika stor roll som vad den säger (Dasgupta, Suar & Singh, 2013):

”Effective communication is the lifeblood of a successful organization. It reinforces the organization’s vision, connects employees to the business, fosters process improvement, facilitates change, and drives business results

by changing employee behavior.” (Dasgupta et al., 2013, s.173)

Det är viktigt för ledare att involvera sina medarbetare och kommunicera med dem så tidigt som möjlig i organisationers förändringsprocesser för att säkerställa att inte motstånd uppstår skriver Bringselius (2016), Răducan och Răducan (2014) samt Kotter (2012). De Vries et al. (2010) skriver att kommunikation är lika med ledarskap vilket även Brandt och Uusi-Kakkuri (2016, s.119) tydliggör: “Communication not only constitutes one of the crucial aspects of leadership performance, but leadership can productively be viewed as a communication process”. Till vilken grad en ledare lyckas styra organisationen beror på dess kommunikationsförmåga (Răducan & Răducan, 2014) och Luo et al. (2016) anser att ledares kommunikationsstil i själva verket är nyckeln till genomförandet av en lyckad organisationsförändring. Den definition av kommunikationsstilar som är mest förekommande inom forskning är enligt De Vries, Bakker-Pieper, Alting Siberg, Van Gameren och Vlug (2009) skriven av Norton (1978, s. 99): “The way one verbally, nonverbally, and paraverbally interacts to signal how literal meaning should be taken, interpreted, filtered, or understood”. Dock ansåg De Vries et al. (2009) att definitionen av Norton (1978) behövde utvecklas samt förtydligas och definierar därför kommunikationsstilar enligt följande:

“The characteristic way a person sends verbal, paraverbal, and nonverbal signals in social interactions denoting who s/he is or wants to (appear to) be, how s/he tends to relate to people with whom s/he interacts, and in what

way his/her messages should usually be interpreted.” (De Vries et al., 2009, s. 179)

Förr tittade forskare främst på kommunikationsstilar i relationer såsom: läkare och patienter, förälder och barn, lärare och elev samt mellan kärlekspar för att sedan även inkludera relationen mellan ledare och medarbetare (De Vries et al., 2010). Trots att forskning idag alltmer studerar ledares kommunikationsstilar anser Brandt och Uusi-Kakkuri (2016), Luo et al. (2016) samt De Vries et al.

4

(2010) att det är förvånansvärt lite forskning som tittat på hur man kan optimera kommunikationen mellan ledare och medarbetare för att skapa ett effektivt ledarskap. Istället har studier främst fokuserat på inflytelserika affärsledares och politikers kommunikationsstilar vid publika tal (Luo et al., 2016). Brand och Uusi-Kakkuri (2016) lyfter denna problematik i deras artikel:

“Overall, surprisingly little research has been conducted on the relationship between leadership and communication, despite studies confirming the importance of the topic, and indicating that leaders who pay

attention to their own communication are more effective change agents than those who do not and that the communication styles of superiors are linked to their subordinates’ levels of satisfaction and motivation.”

(Brandt & Uusi-Kakkuri, 2016, s. 120)

Sammanfattningsvis är därmed kommunikationsstilar ett centralt ämne och går att koppla samman med retorik, läran om talekonsten. Detta då retorik är ett kommunikativt verktyg som enligt Hellspong (2011) anses centralt vid allt typ av kommunikation.

1.3 Ledares användning av retorik för att skapa övertygelse vid

organisationsförändring

Retorikens anseende förminskades och försvann helt under 1800-talet i Sverige då det etiska perspektivet lyftes allt mer och retorik förknippades då med maktutövning och manipulativa intentioner (Hellspong, 2011; Elmelund Kjeldsen, 2008). Den etiska diskussionen har dock pågått sedan antikens Grekland och Aristoteles talade redan då om retorik som ett neutralt verktyg som både går att användas till gott och ont (Elmelund Kjeldsen, 2008). Platon som var Aristoteles handledare var en stor kritiker mot retorik (Hellspong, 2011) men ansåg att övertygelse var nyckeln till inflytande och därmed makt (Conrad, 2013). Müllern (2008) skriver att retorik sedan antiken har balanserat mellan dessa manipulativa intentioner och genuint övertygande hos talaren.

Retorik fick som ämne sedan åter ett lyft i Sverige i takt med det nya massmediesamhällets utveckling (Hellspong, 2011) och idag erbjuds ett flertal kurser i retorik för framförallt ledare. Exempel på ett antal privata företag som erbjuder retorikkurser för ledare är: Retorikutbildning (2017), Snacka Snyggt (2017), Mgruppen (2017), Ledarskapsutbildning (2017), Kompetensgruppen (2017) och Retorikhuset (2017). Ett av företagen, Snacka Snyggt (2017), ger en kurs kallad “Retorik för ledare” där ledarna får sju lösningar på kommunikationsutmaningar de oftast möts av:

“Som ledare är kommunikationen avgörande för ett framgångsrikt ledarskap. Enligt kriterierna för de som har vunnit årets chef så har den stora hållpunkten varit kommunikation i sju olika situationer. [...] Bland annat behöver man kunna prata med olika typer av personer och inte gå i fällan ‘Lika barn “samarbetar” bäst’ – det kanske de gör, men världen består av olika barn och därför bör man kunna behärska dessa kommunikationsstilar. En uppskattad ledare tacklar de kommunikationsutmaningarna som hen garanterat kommer att stöta på.” (Snacka

Snyggt, 2017)

En annan retorikutbildning, som ges av Mgruppen (2017) nämnt “Retorik för ett effektivare ledarskap” tar upp liknande innehåll i sin kurs för ledare:

“Ett effektivt ledarskap ställer krav på förmågan att kunna kommunicera. Konsten att ha det talade ordet i sin makt är ovärderligt i såväl yrkeslivet som privat. Ledarskap är kommunikation eftersom vi oftast vill att det vi

säger ska leda till något specifikt exempelvis till handling, ökat engagemang eller delaktighet.” (Mgruppen, 2017)

Dessa beskrivningar visar att retoriken är ett vitalt verktyg för ledare att använda när de kommunicerar för att få medarbetare åt samma riktning, vilket även Heracleous och Klaering (2014) lyfter i sin studie där de förklarar att ledare som använder sig av sin retoriska förmåga blir mer effektiva i sitt ledarskap. Över 50 valbara kurser som berör området retorik fanns inför vårterminen 2017 att söka på högskolor och universitet runt om i Sverige (Antagning, 2016), vilket ytterligare tyder på att retorik har fått ett rejält uppsving i Sverige under den senaste tiden. Men vad är då retorik egentligen?

Den första dokumenterade definitionen av retorik skrevs under antiken av Aristoteles vars bok Retorik lade grunden för ämnet: “En förmåga (dynamis) att i varje enskilt fall uppfatta det som kan vara övertygande eller övertalande” (Lindqvist, 2016, s. 48). Aristoteles menade inte att retorik är konsten

5

att övertyga, istället är det förmågan att uppfatta det som övertygar eller övertalar. Retorik anspelar därmed inte endast på argument utan på alla tillgängliga medel för att skapa uppfattning om övertygande och övertalning hos mottagaren (Lindqvist 2016). Vikten ligger alltså vid att få åhörarna att lyssna på budskapet och inte endast att uttrycka sig väl i ord (Andersson, 2009; Bonet & Sauquet, 2010).

Roos (2013) lyfter i sin studie fram aktuella framgångsrika företagsledare som Indra Nooyi (PepsiCo), Bill Gates (Microsoft) och Mark Zuckerberg (Facebook), som exempel på ledare som behärskar sin retoriska förmåga. Ledare som inte behärskar retorik kan enligt Conrad (2013) upplevas som bristfälliga i sitt ledarskap då förmågan att utöva inflytande och övertygelse är en väsentlig egenskap hos ledare. Om en ledare använder sin retoriska förmåga på rätt sätt kan det enligt Heracleous och Klaering (2014), Silince (2006) och Conrad (2013) gynna organisationer på så vis att dess konkurrenskraft kan ökas, vilket de tidigare nämnda företagsledarna och företagen där de arbetar, är tydliga exempel på. Framgångsrika ledare har alltså genom tiderna använt retorik som ett kommunikativt verktyg för att skapa övertygelse för att på så vis få med sig sina medarbetare och uppnå lyckade förändringsarbeten:

“Our greatest leaders, including Abraham Lincoln and Martin Luther King, moved people by instilling a shared desire for change. These great orators won people over. They knew about rhetoric – the art of persuasive

speaking – and they used it to great effect.” (Conrad, 2013 s. 226)

1.4 Länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik vid

organisationsförändring

Som tidigare nämnt befinner sig dagens företag i en allt mer konkurrenskraftig värld till följd av olika omvärldsfaktorer (t.ex. digitalisering, globalisering samt politisk och ekonomisk osäkerhet) vilket leder till att ett ökat antal organisationsförändringar genomförs (Eling & Schaper, 2017; Ade et al., 2017; McFarland, 2012; Kotter, 2012). Det är enligt Kotter (2012) viktigt att som ledare ha en god kommunikation om det förändringsarbete som sker, på ett tidigt plan i förändringsprocessen för att på så vis kunna motverka potentiella motstånd hos medarbetare. På detta sätt kan ledare enligt Bringselius (2016), Răducan och Răducan (2014) samt McFarland (2012) få med sig sina medarbetare vid förändring. Enligt forskning av Karp och Tveteraas Helgø (2009) är ledares förmåga att leda en stor utmaning för företag i förändring. Dock trycker ofta ledare på att det är deras medarbetare och dess motstånd till förändring, som är den stora utmaningen:

“It is our view that leaders far too commonly blame change failures on so called “people issues”, but it is the leadership of those people – the management bit of change management – which is the challenge.” (Karp &

Tveteraas Helgø, 2009, s. 82)

Ledarskap är som tidigare nämnt lika med kommunikation (De Vries et al., 2010; Brandt & Uusi-Kakkuri, 2016) och därför anser vi att det är viktigt att utgå ifrån ledarens kommunikativa förmåga då det är detta som kan motverka motståndet hos medarbetare och ligger till grund för att genomföra lyckade förändringsarbeten. Vid kommunikation under förändring har både ledares kommunikationsstilar och retorik visat sig vara centrala delar för att förändringsarbete ska bli framgångsrikt (Luo et al., 2016; Brandt & Uusi-Kakkuri, 2016; Heracleous & Klaering, 2014; Conrad, 2013; Bakker-Pieper & De Vries, 2013; De Vries et al., 2010). Dock har vi inte funnit någon forskning som direkt tar upp en potentiell länk mellan de båda, då vi endast funnit forskning som behandlar dem var för sig. Däremot finns det en antydan på koppling mellan de båda då retorik är ett kommunikativt verktyg som ledare använder sig av vid kommunikation. Då både ledares kommunikationsstilar och retorik anses vara vitalt för att företag ska uppnå lyckade organisationsförändringar upplevs det därför intressant att undersöka denna länk mellan ledares kommunikationsstilar och retorik, för att kunna skapa en förklaring av dess samband, vid organisationsförändring. Detta leder oss fram till studiens syfte.

1.5 Syfte

Syftet är att förklara länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik, i en kontext av organisationsförändring.

6

Metodologi

Jacobsen (2002) beskriver att det nästintill är omöjligt att skapa sig en gemensam förståelse för hur verkligheten ser ut. Detta benämns som ontologi, “läran om varat” (Jacobsen, 2002, s. 29) och innefattar två vetenskapliga inriktningar: hermeneutik och positivism. Utifrån studiens syfte har ett hermeneutiskt synsätt valts för att kunna tolka länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik vid organisationsförändring. För att möjliggöra tolkning har vi valt att utgå från en deduktiv ansats. Dessutom har en kvalitativ forskning ansetts vara mest lämplig för att kunna uppfylla studiens syfte, både gällande typ av data, insamling av data samt vid analys. Det empiriska materialet som ligger som grund för studien har samlats in genom ett intensivt upplägg i form av en fallstudie. Detta leder slutligen fram till studiens forskningsprocess som visas i figur 1.

2.1 Ett hermeneutiskt synsätt för att tolka ledares kommunikationsstilar och

retorik

Vår vetenskapliga inriktning vad gäller ontologi är att se på samspelet mellan människor som unikt och inte generaliserbart, vilket är i linje med vad Jacobsen (2002) definierar som ett hermeneutiskt synsätt. Det ter sig naturligt att använda sig av en tolkningsbaserad ansats för att kunna besvara studiens syfte att förklara länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik, i en kontext av organisationsförändring. Forskning av Luo et al. (2016) samt Bakker-Pieper och De Vries (2013) uttrycker kommunikation som ett ämne som är öppet för tolkning, då varje relation och interaktion mellan ledare och medarbetare är unik. Ledares huvudsakliga uppgift är enligt Conrad (2013) att övertyga individer med hjälp av retoriska verktyg. Hur väl individen är mottaglig för denna övertygelse beror på hur ledaren har byggt upp relationen mellan sig själv och medarbetaren (Conrad, 2013). Retorik och kommunikation kan därför anses vara ämnen som är öppna för tolkning då de är beroende av relationer och mottagarens individuella uppfattning om hur verkligheten ser ut (Luo et al., 2016; Bakker-Pieper & De Vries, 2013; Conrad, 2013). Då mottagarens individuella tolkning inte anses vara generaliserbar upplevs en positivistisk ansats opassande för studien. Den positivistiska ansatsen grundar sig i att alla uppfattar den sociala verkligheten på samma sätt medan hermeneutiken öppnar upp för människors olika tolkningar av omgivningen (Jacobsen, 2002).

Då varje organisationsförändring samt ledares kommunikativa agerande är unikt (Conrad, 2013) är ett övergripande hermeneutiskt synsätt passande för studien både vad gäller ontologi och epistemologi. Epistemologi, synen på kunskap, är ett begrepp som Jacobsen (2002) betraktar som viktigt då det rör hur vi ser på kunskap, objektivt (positivistiskt) eller genom egen tolkning (hermeneutiskt), och besvarar frågan om hur vi kan veta någonting om verkligheten. Jacobsen (2002) tydliggör det hermeneutiska synsättet på epistemologi med följande citat “Det finns inte någon objektiv social verklighet, det finns bara olika bilder av verkligheten” (Jacobsen, 2002, s. 32). Då det finns många olika sätt att tolka kunskap på är det för oss svårt att se hur detta ska kunna generaliseras, därav vårt hermeneutiska synsätt. Den ogeneraliserbara bilden har lett till att forskning kring ledarskap har genererat olika teorier genom åren beroende på vem som studerat området. Denna utveckling har visat sig vara väldigt kontextbaserad och går att utläsa i vanligt förekommande ledarskapslitteratur såsom exempelvis Yukl (2012). Detta stärker vår syn på kunskap, epistemologi, som väldigt tolkningsbaserad. Ett genomgående hermeneutiskt synsätt har därmed legat till grund i vår studie för att förklara länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik vid organisationsförändring.

2.2 Deduktiv fallstudie i en kvalitativ forskning

Med grund i inledningens tidigare diskussion kring betydelsen av ledarens kommunikation vid organisationsförändring ansågs en deduktiv ansats vara lämplig. Detta då vi med utgångspunkt i teori kan pröva antagandet om att en potentiell länk mellan retorik och kommunikationsstilar existerar. För att samla in empiriskt material valdes ett intensivt upplägg i form av en fallstudie då det går i linje med vårt hermeneutiska synsätt. Fallstudie i kombination med en övergripande kvalitativ forskningsmetod, både gällande typ av data, insamling av data samt vid analys, möjliggör att rätt data kan samlas in från vår undersökningsenhet, formella ledare, och att vi på så vis kan uppfylla studiens syfte.

7

2.2.1 Deduktiv ansats

Vi har en uppfattning om att en ledares kommunikationsstil och retorik spelar roll för hur väl ledare får med sig sina företag åt önskad riktning under en organisationsförändring. Denna uppfattning grundar sig i inledningens diskussion kring tidigare forskning rörande ledares agerande vid organisationsförändring i form av kommunikation och retorik av bland annat Luo et al. (2016), Conrad (2013) samt Heracleous och Klaering (2014). Med utgångspunkt i denna uppfattning ansåg vi att en kartläggning över den potentiella länken mellan retorik och kommunikationsstilar behövde göras för att ligga till grund för vidare forskning inom området.

Genom en deduktiv ansats, där empiri samlas in med utgångspunkt i teori, kan antaganden om en potentiell länk mellan ledares kommunikationsstilar och retorik prövas mot verkligheten för att skapa en förklaring (Jacobsen, 2002). Den deduktiva ansatsen kan möjliggöra att rätt data samlas in från början skriver Jacobsen (2002), men lyfter att ansatsen fått kritik för att undersökare kan missa andra viktiga aspekter då ansatsen kan skapa tunnelseende. Vår hermeneutiska syn på verklighet och kunskap gjorde att vi kunde bibehålla en grad av öppenhet för att möjliggöra tolkning av ledares kommunikation. Trots den deduktiva ansatsen, med en teoretisk grund, öppnade vi alltså upp för ny information för att skapa en ökad förståelse för ämnet och minska risken för tunnelseende. Detta ledde till att en för oss ny kommunikationsstil identifierades. I enlighet med en deduktiv ansats kunde vi ha stannat men då syftet för studien är att länka samman ledares kommunikationsstil och retorik valde vi att gå vidare och frångå delar av vår teoretiska referensram. Detta kan uppfattas innebära en viss induktivitet (insamlad empiri kopplas till teori) men linjen mellan att vara induktiv eller deduktiv kan i vårt fall upplevas vara hårfin. Vi bibehöll en grund i den teoretiska referensramen och anser fortfarande att en deduktiv ansats har använts under studien, men i en öppnare grad vilket är i linje med vårt hermeneutiska synsätt.

2.2.2 Fallstudie

Enligt Jacobsen (2002) är det viktigt att identifiera vilken typ av upplägg undersökningen bör ha, extensivt (bredd) eller intensivt (djup), för att kunna uppfylla studiens syfte. Vårt hermeneutiska förhållningssätt innebär att vi vill tolka varje enskild formell ledares kommunikationsstil och retorik vilket vi kan göra genom ett intensivt upplägg. Enligt Jacobsen (2002) finns det två möjliga vägar att gå vid ett intensivt upplägg: fallstudie eller små-N-studie. Till en början upplevde vi att valet mellan de två uppläggen inte var svart eller vitt, dvs. inte helt självklart. Detta tar även Jacobsen (2002) upp genom att berätta att var gränsen går mellan fallstudier och små-N-studier inte alltid är självklar.

Genom att endast fokusera på ett fall ansåg vi tillslut att en fallstudie skulle ge oss de bästa förutsättningarna för att kunna förklara länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik. Dessutom har studien endast en undersökningsenhet, formella ledare, och då är det enligt Jacobsen (2002) lämpligt att använda sig av en fallstudie. Då vi studerar flera enheter, så kallade absoluta enheter (enskilda ledare oberoende av andra), kan vår undersökningsenhet kallas för en kollektiv enhet (Jacobsen, 2002). Vidare förklarar Jacobsen (2002) att fallstudier även hjälper undersökaren att få grepp om samspelet mellan den specifika kontexten och det fenomen som studeras, i vårt fall ledares kommunikationsstilar och retorik (fenomen) vid organisationsförändring (kontext). Studiens fall kan därför tydliggöras som länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik vid organisationsförändring.

2.2.3 Kvalitativ forskningsmetod

Då vi ser på verklighet och kunskap med en hermeneutisk syn upplever vi att människor tolkar omvärlden på olika sätt, vilket gör att en kvantitativ studie inte är passande (Jacobsen, 2002). Detta då en kvantitativ studie generaliserar insamlad data och resultat vilket leder till att ett objektivt förhållningssätt has gentemot det som undersöks (Jacobsen, 2002). Forskning kan enligt Jacobsen (2002) delas in i tre delar: typ av data, insamlingsmetod samt analysmetod. En kvalitativ övergripande forskning anses vara lämplig då detta sätt möjliggör att vi kan komma nära inpå ledare för att med en kvalitativ metod samla in kvalitativ data i form av ord för att sedan kunna tolka deras sätt att kommunicera vid organisationsförändring i en analys. Detta är i motsats till den kvantitativa forskningsmetoden som avsiktligt tar avstånd från personliga kontakter med undersökningsobjekt för

8

att på så vis bibehålla en objektivitet (Jacobsen, 2002). Ryen (2011) förklarar dock att det lätt kan göras en grov förenkling genom att definiera allt som inte är kvantitativt till kvalitativt och skriver att kvalitativ forskning snarare bör ses på som:

“Ett empiriskt och socialt lokaliserat fenomen som definieras av sin egen historia och inte bara en massa överblivna saker som inte är kvantitativa.” (Ryen, 2011, s. 14)

Vi menar att ledare alla har en egen erfarenhet, därmed en historia, som påverkar deras sätt att vara och tolka omgivningen. Detta stärker vårt val i att använda en kvalitativ övergripande forskning för vår studie då det vi avser att undersöka enligt oss är tolkningsbara ämnen där ledare är präglade av tidigare erfarenheter.

2.3 Studiens forskningsprocess

Studiens övergripande forskningsprocess visualiseras i figur 1 där vår övergripande syn på verklighet och kunskap som är hermeneutisk, genomsyrade hela vårt arbete.

Figur 1: Studiens forskningsprocess

Processen initialiserades med framtagandet av studiens syfte: att förklara länken mellan formella ledares kommunikationsstilar och retorik, i en kontext av organisationsförändring. Den undersökningsform som vi ansåg vara mest lämplig för att uppfylla studiens syfte var en deduktiv ansats då den möjliggör att rätt information samlas in från början (Jacobsen, 2002) och därför följde två litteraturundersökningar, en för kommunikationsstilar och en för retorik, för att kunna skapa vår teoretiska referensram. Ett analysverktyg kunde tas fram utifrån den teoretiska referensramen som i sin tur låg som underlag för vår kvalitativa datainsamling i form av semistrukturerade intervjuer. Vi samlade in data i form av ett intensivt upplägg där vi valde att använda en fallstudie för att kunna gå djupare på fenomenet för att fånga ledares unika sätt att kommunicera under organisationsförändring, i linje med vårt hermeneutiska synsätt. Insamlad data tolkades och analyserades utifrån vårt analysverktyg. Vidare genomfördes ytterligare en litteraturundersökning för ledarskapsstilar. Detta för att kunna definiera en ny kommunikationsstil som sedan analyserades utifrån vårt teoretiska ramverk gällande retorik. Analysen mynnade ut i undersökningens slutsats där studiens resultat presenteras. Men utgångspunkt i studiens slutsats kunde olika forskningsbidrag ges: teoretiska, praktiska samt en för metod. Forskningsprocessen avslutades med våra förslag på vidare forskning.

9

Teoretisk referensram

I linje med studiens deduktiva ansats togs en teoretisk referensram fram i form av ett analysverktyg för att kunna förklara länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik (Jacobsen, 2002). För att möjliggöra denna tolkning behövdes de två områdena kartläggas för att skapa en bättre överblick över tidigare forskning. Luo et al. (2016) visade sig ha störst relevans för vår studie och deras tre kommunikationsstilar med positiv effekt på medarbetare vid organisationsförändring låg till grund för skapandet av vårt analysverktyg. Till skillnad från forskning om kommunikationsstilar visade sig forskning kring retorik med dess tre övertygelsemedel ha en liknande uppfattning om dess innebörd, vilket gjorde att vi skapade oss en sammanfattande bild av retorikens övertygelsemedel och tog fram egna definitioner av Ethos, Pathos och Logos. Dessa definitioner låg även de till grund i framtagandet av studiens analysverktyg. För att kunna besvara studiens syfte skapades antaganden om den potentiella länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik för att kunna användas vid prövning mot verkligheten för att kunna förklara och tolka i linje med vårt hermeneutiska synsätt (se figur 2).

3.1 Ledares kommunikationsstilar vid organisationsförändring

Ledares kommunikationsstil vid organisationsförändring har som tidigare diskuterats stor påverkan på hur väl medarbetare tar emot organisationsförändring där en ledares effektiva kommunikation anses vara nyckeln till ett lyckat förändringsarbete (Kotter, 2012; Dasgupta et al., 2013; Luo et al., 2016). För att kunna besvara studiens syfte rörande länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik under förändring behövdes en kartläggning göras av befintliga kommunikationsstilar som forskning tagit fram under åren. Med utgångspunkt i kritik mot tidigare forskning har Luo et al. (2016) skapat ett integrerat ramverk med fem kommunikationsstilar i en kontext av organisationsförändring. Tre av de fem kommunikationsstilarna visade sig i Luo et al. (2016) studie ha en positiv effekt gällande att få med sig medarbetare vid förändring och ansågs vara relevanta att använda för att kunna uppfylla studiens syfte.

3.1.1 Forskning om kommunikationsstilar genom åren

Under vår litteraturundersökning fann vi ett flertal olika studier där kommunikationsstilar studerats mellan åren 1957-2016. Redan på 1950-talet togs en modell fram av Leary (1957) som innehöll två dimensioner av kommunikationsstilar: Friendliness och Dominance. Dessa två dimensioner har legat till grund för ett flertal forskningsstudier som studerat vilka kommunikationsstilar som existerar (De Vries et al., 2010; Luo et al., 2016). Norton (1978, 1983) utgick exempelvis från Learys (1957) två dimensioner i sin studie där han identifierade ytterligare några kommunikationsstilar. Vidare användes Nortons (1983) studie som underlag för McCallisters (1992) forskning där sex nya kommunikationsstilar identifierades. Då de flesta forskningsstudierna har sin utgångspunkt i Learys (1957) dimensioner, direkt eller indirekt, upplevs en del av de olika studiernas kommunikationsstilar vara likadana eller väldigt snarlika. Tabell 1 redogör för de forskare vi funnit som gjort undersökningar om kommunikationsstilar mellan åren 1957-2013.

Tabell 1: Dimensioner av kommunikationsstilar

Forskning Kommunikationsstilar Leary (1957) - Friendliness - Dominance Norton (1978) - Dominant - Dramatic - Animated - Open - Contentious - Relaxed - Friendly - Attentive - Impression-leaving

10

Norton (1983) Nortons (1978) kommunikationsstilar från 1978 samt en ny dimension: Precise McCallister (1992) - Noble - Socratic - Reflective - Magistrate - Candidate - Senator Gudykunst, Matsumoto, Ting-Toomey, Nishida, Kim,

och Heyman (1996) - Inferring Meaning - Indirect Communication - Interpersonal Sensitivity - Dramatic Communication - Use of Feeling - Openess - Preciseness

- Positive Perception of Silence Comstock och Higgings (1997) - Apprehensive

- Social - Competitive - Coperative De Vries et al. (2009) - Preciseness

- Reflectiveness - Expressiveness - Supportiveness - Emotionality - Niceness - Threateningness De Vries et al. (2010) - Verbal Agressiveness

- Expressiveness - Preciseness - Assuredness - Supportiveness - Argumentativeness Dasgupta et al. (2013) - Passive

- Agressive - Assertive

De Vries et al. (2010), är en av flera forskare (Dasgupta et al., 2013; Luo et al., 2016) som tar upp betydelsen av ledarens kommunikationsstil för att uppnå en effektivitet under organisationsförändring. Trots detta finns förvånansvärt lite forskning om relationen mellan ledarskap, kommunikation och dess påverkan på medarbetare (De Vries et al., 2010; Brandt & Uusi-Kakkuri, 2016, Luo et al. 2016). Under april 2016 publicerades två nya oberoende undersökningar om kommunikationsstilar (Brandt och Uusi-Kakkuri, 2016; Luo et al., 2016) som båda kritiserar tidigare nämnda forskares studier. Både Luo et al. (2016) och Brandt och Uusi-Kakkuri (2016) skriver om att det finns en avsaknad av forskning om ämnet i en kontext av kommunikation i organisationer:

“[...] there is no generally accepted classification for organizational communication research.” (Brandt & Uusi-Kakkuri, 2016, s. 120)

Brandt och Uusi-Kakkuri (2016) lägger vikt vid att fler studier behöver göras kring ledares kommunikationsstilar då ledare som är medvetna om hur de kommunicerar anses vara bättre på att motverka motstånd och få med sig sina medarbetare vid organisationsförändring. Genom en utforskande studie påbörjade Brandt och Uusi-Kakkuri (2016) att tittare närmare på vilka kommunikationsstilar som är kopplade till transformativt ledarskap. De valde att endast fokusera på vd:s för Finska företag och

11

identifierade sju stycken kommunikationsstilar: Emotionally intelligent, Impatient, Controlled, Insecure, Avoiding, Dominating och Transparent (Brandt & Uusi-Kakkuri, 2016). Ytterligare kritik tas upp av Luo et al. (2016) om en avsaknad av ett integrerat ramverk i tidigare forskning. Dessutom menar Luo et al. (2016) att det finns ytterligare två begränsningar i befintlig forskning. Den första är att en teoretisk grund anses saknas, dvs. att den kontext som undersökts har varit mer allmän än specifik, vilket bidragit till att studier med olika undersökningsobjekt har påverkat vilka dimensioner som tagits fram (Luo et al., 2016). Den andra begränsningen i tidigare forskning handlar enligt Luo et al. (2016) om att relationen mellan ledares kommunikationsstilar och underordnades psykiska mående saknas. Med utgångspunkt i den kritik mot tidigare forskning har Luo et al. (2016) skapat ett integrerat ramverk som innefattar integrationen mellan ledares kommunikationsstilar och medarbetares psykiska välmående i en kontext av förändring. Ramverket hanterar hur ledare bör använda sin kommunikationsstil för att bemöta olika typer av förändringsmotstånd hos medarbetare. Forskarna bakom studien (Luo et al., 2016) arbetar för tillfället i Kina och är verksamma på olika kinesiska universitet. De har alla internationell erfarenhet och en av dem kommer ursprungligen från Tyskland. Två av forskarna är aktiva inom området Företagsekonomi medan de övriga tre är forskare inom området Organisation och Human Resource. De har alla i olika utsträckning publicerat vetenskapliga artiklar och böcker inom ämnena och anses tillsammans ha en stor kompetens inom området (se mer i bilaga 1). Utifrån författarnas bakgrund och deras studies innehåll gällande kommunikation mellan ledare och medarbetare i en kontext av organisationsförändring anses Luo et al. (2016) vara relevant att använda för att uppfylla vår studies syfte.

3.1.2 Ett integrerat ramverk med fem kommunikationsstilar

Luo et al. (2016) har gjort en kvantitativ studie med en deduktiv ansats. Deras empiri samlades in i Kina genom en enkätundersökning, baserad på tidigare studier kring medarbetares rädslor vid förändring, där både ledare och medarbetare medverkade. I framtagandet av det integrerade ramverket utgår Luo et al. (2016) ifrån Nortons (1978) samt De Vries et al. (2010) studier för att definiera begreppet kommunikationsstil:

“[...] we specifically define leader communication style as the characteristic way a leader sends verbal, paraverbal, and non-verbal signals in supervisor-subordinate interactions, denoting in what way his or her messages should usually be interpreted. By definition, we focus explicitly on the communication behaviors

between a leader and his/her subordinates, excluding intrapersonal communications and communicative behaviors toward non-subordinate individuals” (Luo et al., 2016, s. 244)

Ett förändringsarbetes framgång beror enligt Luo et al. (2016) mycket på ledarens sätt att effektivt kommunicera förändring till sina medarbetare. Ledaren måste därför förstå komplexiteten av att organisationer utgörs av människor vilket Vyas (2013) förklarar. Vid förändring uppstår en rädsla hos människor vilket Luo et al. (2016) definierar som:

“Fear of change refers to one’s perception that the object (i.e. change) is new or unknown and that one has not developed appropriate reactions toward that object.” (Luo et al., 2016, s. 245)

Människor undviker helst situationer där de kan känna rädsla då det upplevs som en negativ känsla vilket leder till att medarbetare ofta är ovilliga eller tveksamma inför att vara en del av en organisationsförändring (Luo et al., 2016). Rädslan grundar sig enligt Luo et al. (2016) oftast i osäkerheten kring hur förändringen kommer påverka individen själv. Exempel kan vara ändring av status och ansvar eller rädslor för faror eller svårigheter som kan uppstå under förändringen. Att hantera förändring innebär därmed att ledare måste ta hänsyn till personerna som utgör organisationen genom att visa medmänsklighet och förståelse (Vyas, 2013). Detta kan enligt Luo et al. (2016) förmedlas genom ledares kommunikationsstil vilket har visat sig ha stor betydelse för att motverka medarbetares rädslor och skapa tillgivenhet och engagemang till förändring. Luo et al. (2016) kom ursprungligen fram till fyra kommunikationsstilar för att bemöta medarbetares rädslor vid förändring: Hope orientation, Reality orientation, Subordinate orientation och Support orientation, vilket de ville pröva i sin studie som deras första hypotes. Författarna förutspådde att tre av de fyra kommunikationsstilarna skulle ha en positiv påverkan på medarbetares engagemang till förändring vilket utgjorde de övriga tre hypoteserna. Forskarna identifierade dock ytterligare en kommunikationsstil under studiens gång, Enforcement

12

orientation (Luo et al., 2016), som sedan lades till i deras integrerade ramverk och utgjorde den femte pelaren av deras konceptuella modell (se bilaga 2).

Hope orientation

Den första kommunikationsstilen togs fram med utgångspunkt i att hantera medarbetares rädsla för misslyckad förändring. Ledare med denna typ av kommunikation bemöter medarbetare genom att indikera på att förändringen är hanterbar, lovande och att den kommer att leda till någonting positivt (Luo et al., 2016). Ledare göra detta med hjälp av sin karaktär samt presenterar logiska argument på ett känslomässigt och inspirerande sätt. Detta för att uppmuntra medarbetare och frambringa en känsla av hopp om att de framtida resultaten av förändringen kommer att bli lyckade (Luo et al., 2016).

Reality orientation

Medarbetares rädsla av att inte ha tillräckligt med information om förändringen låg till grund för framtagandet av denna kommunikationsstil (Luo et al., 2016). Enligt forskarna är det viktigt att ledaren genom sin kommunikation ger fullständig information om både fördelar och risker som förändringen kan medföra på ett objektivt och strukturerat sätt. Ledaren är opartisk, realistisk och helt öppen med de potentiella risker förändringen kan medföra vilket kan stärka dennes karaktär. Detta kan enligt Luo et al. (2016) potentiellt leda till att medarbetarna får större förtroende och tillit till sin ledare. Medarbetare kan därefter ta beslut om de är villiga att vara en del av förändringsprocessen eller inte med utgångspunkt i vad ledaren kommunicerat (Luo et al., 2016).

Subordinate orientation

Med utgångspunkt i medarbetares rädsla för personlig förlust togs denna kommunikationsstil fram. Ledare med denna kommunikationsstil bemöter medarbetarna genom att vara omtänksam, omhändertagande och förklarar dessutom de potentiella fördelar som förändringen för med sig, både för organisationen men framförallt för medarbetarna själva (Luo et al., 2016). Medarbetarnas behov, dess oro samt dess omedvetenhet om egna personliga insatser som krävs vid förändringen respekteras av ledaren vilket denne visar genom att vara välbalanserad, förstående, vänlig och sympatisk (Luo et al., 2016).

Support orientation

Som grund till framtagandet av kommunikationsstilen låg medarbetares rädsla för otillräckligt stöd från ledningen. Stilen handlar om att ledare kommunicerar information på ett övertygande och självsäkert sätt för att visa driv och engagemang till förändringen (Luo et al., 2016). Genom att visa sina egna åtaganden föregår ledaren med gott exempel. Vid behov behöver ledare ibland ge känslomässigt stöd till sina medarbetare för att stärka dess engagemang till förändringen. Det centrala i denna kommunikationsstil menar Luo et al. (2016) är att ledaren är beslutsam, driver på förändringsarbetet samt ger det stöd som medarbetarna behöver för att minska deras motstånd.

Enforcement orientation

Luo et al. (2016) tolkar framväxten av denna dimension som ett vanligt sätt att leda och kommunicera med medarbetare i Kina och lyfter fram att denna stil möjligtvis kan vara specifik för Kina. Utgångspunkten är enligt Luo et al. (2016) i samma rädsla som Support orientation, dvs. medarbetarnas rädsla av att inte få tillräckligt med support från ledare under förändringen. Ledare med denna kommunikationsstil är dock dominanta och auktoritära och de upplevs av medarbetare som ilskna och befallande (Luo et al., 2016).

13

3.1.3 Från fem till tre kommunikationsstilar

Luo et al. (2016) kunde i sin studie delvis bekräfta sin första hypotes om att det finns fyra kommunikationsstilar vid organisationsförändring: Hope orientation, Reality orientation, Subordinate orientation och Support orientation. Dock tillkom en femte kommunikationsstil, Enforcement orientation. Vidare undersökte deras studie även kommunikationsstilarnas effekter på medarbetarnas tillgivenhet och engagemang vid förändring. De kunde bekräfta både den andra och fjärde hypotesen där både Hope orientation och Support orientation visade sig ha en positiv effekt på medarbetarnas tillgivenhet och engagemang till förändring. Även den tredje hypotesen kunde bekräftas likt de övriga två då Subordinate orientation visade sig ha en positiv effekt och utmärkte sig även genom att vara betydande för medarbetarnas engagemang. Luo et al. (2016) diskuterade Reality orientation och kom fram till att denna stil inte borde ha någon positiv och betydande effekt på medarbetarnas engagemang. Detta då stilen belyser alla risker som förändringen kan medföra, vilket kan leda till att medarbetarna kan känna att det finns för många potentiella hinder att bemöta med en ovisshet om förändringens utfall (Luo et al., 2016). Likt vad Luo et al. (2016) förutspådde visade sig Reality orientation ha en negativ och obetydlig effekt. Även Enforcement orientation hade en obetydande effekt på medarbetarna. Då ledares kommunikation anses som en vital del för att få med sina medarbetare och därmed uppnå en lyckad organisationsförändring (Kotter, 2012) valde vi med utgångspunkt i Luo et al. (2016) resultat att i vår studie använda de tre kommunikationsstilarna som visade sig ha en positiv effekt på medarbetarna: Hope orientation, Subordinate orientation och Support orientation.

Luo et al. (2016) valde att titta på de olika dimensionerna var för sig men var medvetna om att de olika stilarna på olika sätt var sammankopplade med varandra. Vi har, likt Luo et al. (2016), valt att titta på kommunikationsstilarna var för sig men att under processen ha i åtanke att de olika stilarna kan ha en anknytning och därför vara öppna för det. Som tidigare nämnt utgick Luo et al. (2016) ifrån fyra rädslor i framtagandet av sina kommunikationsstilar. Vi har dock valt att se på de olika stilarna frikopplade från rädslorna då vi vill öppna upp för möjligheten att en ledare kan använda samma kommunikationsstil för att bemöta motstånd som uppstått på grund av olika rädslor. Luo et al. (2016) gjorde sin undersökning i Kina och tar själva upp att deras resultat kan vara svårt att generalisera till andra länder och kulturer då det inte gjorts liknande undersökningar utanför Kina. Lewis (2006) skriver dessutom att kommunikation skiljer sig åt mellan olika länders kulturer, både när det gäller socialt beteende men även språkligt. “Different Languages, Different Worlds” (Lewis, 2006, s. 3). Att undersöka de tre kommunikationsstilarna med en positiv effekt på medarbetare, i en svensk kontext, anses därför intressant.

I resultatet av Luo et al. (2016) studie visade det sig som tidigare nämnt att tre

kommunikationsstilar hade en god effekt när det kommer till att få medarbetare engagerade och positivt inställda till förändring. Dessa tre kommunikationsstilar kommer därför vara en del av vårt teoretiska ramverk:

Hope orientation

Ledaren vill frambringa en känsla hopp om att förändringen är hanterbar, lovande och kommer leda till något positivt, genom att presentera logiska argument på ett känslomässigt och inspirerande sätt med utgångspunkt i sin karaktär.

Subordinate orientation

Ledaren är omtänksam, omhändertagande och förklarar de potentiella fördelar som förändringen kan föra med sig, framförallt för medarbetarna. Ledaren visar respekt för medarbetarnas oro och ovisshet om framtiden genom att vara förstående och sympatisk.

Support orientation

Ledaren är beslutsam, visar sitt eget driv samt engagemang till förändringen genom att föregå med gott exempel. Dessutom ger ledaren medarbetarna ett känslomässigt stöd vid behov.

14

3.2 Ledares användning av retorikens Ethos, Pathos och Logos

Ledare som använder sig av retoriska verktyg kan enligt Heracleous och Klaering (2014) samt Silince (2006) bli mer effektiva i sitt ledarskap vid organisationsförändring. Därför behöver ledare vara medvetna om hur de använder sig av sin retoriska förmåga vid kommunikation med medarbetare (Lucas, 2012). Vetenskapliga artiklar som studerat retorikens tre övertygelsemedel är väldigt överens om vad den grundläggande innebörden är av Ethos, Pathos och Logos. De definierades redan under antikens Grekland och har bibehållit sin grundläggande betydelse sedan dess, men med en viss nyansering. Detta skiljer sig mot vad forskning kring vilka kommunikationsstilar som genom åren identifierats, beroende på vem som studerat området och inom vilken kontext. För att hitta en gemensam definiering av Ethos, Pathos och Logos att utgå ifrån, gjordes en kartläggning av de tre övertygelsemedlens betydelse. Detta var nödvändigt för att kunna uppfylla studien syfte.

3.2.1 Forskning om retorikens Ethos, Pathos och Logos genom åren

Redan under antikens Grekland skrev Aristoteles att retorik handlar om att skapa övertygelse och uppmana till handling (Kennedy, 1991). Dessa förmågor anses vara väsentliga hos ledare och utan dem upplevs ledare som bristfälliga i sitt ledarskap vid förändring förklarar Conrad (2013). Aristoteles identifierade retorikens grundläggande delar, som talare kan använda sig av för att övertyga, benämnt Pisteis som betyder övertygelsemedel (Kennedy, 1991). Både Lindqvist (2016) och Kennedy (1991) berättar att Aristoteles delade in övertygelsemedel i två typer: retoriska (pisteis entechnoi) och icke retoriska (pisteis atechnoi). De icke retoriska övertygelsemedlen är fakta och sakfrågor som exempelvis bevismedel, ekonomiska beräkningar samt miljökonsekvenser och är inte skapade av talaren (Lindqvist, 2016; Elmelund Kjeldsen, 2008; Kennedy, 1991). Retoriska övertygelsemedel är å andra sidan skapade av talaren och Aristoteles delade in dessa i tre delar: Ethos (karaktär), Pathos (känsla) och Logos (argument) (Lindqvist, 2016; Kennedy, 1991). Dessa tre övertygelsemedel dokumenterades för första gången av Aristoteles i hans bok Retorik under antiken (Kennedy, 1991).

Ledares förmåga att övertyga och skapa inflytelse grundar sig enligt Conrad (2013) i Ethos, Pathos och Logos. Inflytande och övertygelse kopplar alltså samman ledarskap och nutida retorik (Bonet & Sauquet, 2010). Det är därför viktigt för ledare att anpassa sin retorik efter vem som lyssnar för att kunna påverka sina medarbetare (Heracleous och Klaering, 2014) vilket anses centralt vid organisationsförändring (Luo et al., 2016). Då studiens syfte berör ledares förmåga att kommunicera vid organisationsförändring är det därför relevant att titta närmare hur ledare använder sig av de tre retoriska övertygelsemedlen: Ethos, Pathos och Logos.

3.2.2 Definitioner av Ethos, Pathos och Logos inom området organisation och

ledarskap

Med utgångspunkt i Aristoteles indelning har flertalet forskare sedan dess tolkat, utvecklat och skapat egna definitioner av Ethos, Pathos och Logos (Kennedy, 1991; Lindqvist, 2016). Att kartlägga tidigare forsknings definitioner av Ethos, Pathos och Logos, inom området organisation och ledarskap ansågs nödvändigt då studiens syfte är att förklara länken mellan ledares kommunikationsstilar och retorik. Med utgångspunkt i studiens syfte identifierades sex aktuella vetenskapliga studier (Hannah & Jennings, 2013; Heracleous & Klaering, 2014; Conrad, 2013; Bonet & Sauquet, 2010; Vyas, 2013; Higgings & Walker, 2012) som undersökt retorik inom området organisation och ledarskap. Dessa sex vetenskapliga artiklars definitioner av Ethos, Pathos och Logos har många likheter men skiljer sig även åt till viss del.

Ethos

Fem av de sex artiklarna är överens om vad Ethos står för. Hannah och Jennings (2013), Vyas (2013), Higgings och Walker (2012) samt Heracleous och Klaering (2014) anses alla dela samma uppfattning som Conrad (2013) gällande att Ethos handlar om ledares karaktär men även hur dess trovärdighet uppfattas. “Express yourself authentically so that people believe in you” (Conrad, 2013, s. 227). Heracleous och Klaering (2014, s. 133) väljer att definiera Ethos på annat sätt med samma innebörd “The perceived credibility or character of the speaker”. Dock menar Vyas (2013) att Ethos, utöver hur ledares karaktär och trovärdighet uppfattas, även berör ledares och dess företags grundvärderingar.