Ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och
kvinnliga medarbetare inom HR
En grundad teori om tillgänglighet hos närvarande chefer
Beteendevetenskapliga programmet
Sociologi med socialpsykologisk inriktning SOA135 Akademin för hälsa, vård och välfärd. VT 2020.
Uppsats i sociologi på kandidatnivå, 15 hp Författare: Beatrice Larsson & Evelina Larsson Handledare: Magdalena Vieira
Sammanfattning/abstract
Ledarskap innebär enligt en av många definitioner en process som involverar avsiktlig påverkan över andra människor för att guida, strukturera och förenkla relationer såväl som aktiviteter inom organisationer. Med avstamp i denna definition har vi valt ett intresseområde att utforska som berör ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR. Vi intresserar oss för det kvinnliga chefskapet i en kommun där majoriteten i chefspositioner är män. Detta gör det intressant att belysa det kvinnliga perspektivet på ledarskap. Med grundad teori som metodansats genomfördes totalt sex semistrukturerade intervjuer i vår kvalitativa studie, varav två stycken med två kvinnliga HR chefer och resterande intervjuer med kvinnliga medarbetare under respektive chef. Resultatet i studien visar att intervjupersonernas huvudangelägenhet är närvarande chef, vilket hanteras genom kärnkategorin tillgänglighet tillsammans med resterande sex underkategorier. Underkategorierna innefattar tydlig kommunikation, ömsesidigt förtroende, anpassade personliga relationer, coaching med konstruktiv kritik, helhetsperspektiv och engagemang samt delaktighet och gemenskap. Huvudangelägenheten utgör tillsammans med kärnkategorin och underkategorierna en teoretisk modell som förklarar vår grundade teori om tillgänglighet hos närvarande chefer. Vidare kopplas studiens resultat till en teoretisk referensram som består av social konstruktionism, symbolisk interaktionism och LMX-teorin.
Nyckelord: Ledarskap, sociala relationer, HR, tillgänglighet, grundad teori, social konstruktionism, symbolisk interaktionism, LMX
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING ... 5
1.1 SYFTE OCH INTRESSEOMRÅDE ... 6
2. TIDIGARE FORSKNING ... 7
2.1 RELATIONSORIENTERAT LEDARSKAP ... 7
2.2 KOMMUNIKATION ... 8
2.3 LMX (utbytesrelation mellan chef-medarbetare) ... 9
2.4 INTERAKTION OCH MOTIVATION ... 11
2.5 SAMMANFATTNING AV TIDIGARE FORSKNING ... 11
2.6 VÅRT BIDRAG TILL FORSKNINGEN ... 13
3. METOD ... 13 3.1 VAL AV METOD ... 13 3.2 GRUNDAD TEORI ... 13 3.3 TEORETISKT URVAL ... 15 3.4 VÅRT URVAL ... 15 3.5 VÅRT FÖRHÅLLNINGSÄTT ... 16 3.6 GENOMFÖRANDE ... 17
3.6.1 Den öppna fasen ... 17
3.6.2 Den selektiva fasen ... 19
3.6.3 Den teoretiska fasen ... 21
3.7 ETISKA STÄLLNINGSANTAGANDEN ... 21
4. RESULTAT ... 22
4.1 TEORETISK MODELL ÖVER INTRESSEOMRÅDET ... 22
4.2 KÄRNKATEGORI: TILLGÄNGLIGHET ... 23
4.3 UNDERKATEGORIER OCH DERAS RELATION TILL KÄRNKATEGORIN ... 25
4.4 SAMMANFATTNING AV RESULTAT ... 33
5. TEORETISK REFERENSRAM ... 34
5.1 SOCIAL KONSTRUKTIONISM ... 34
5.2 SYMBOLISK INTERAKTIONISM ... 35
5.3 LMX: LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY ... 36
5.4 SAMMANFATTNING AV TEORETISK REFERENSRAM ... 37
6.1 RESULTAT I RELATION TILL SYFTE OCH INTRESSEOMRÅDE ... 37
6.2 RESULTAT I RELATION TILL TIDIGARE FORSKNING ... 39
6.3 RESULTAT I RELATION TILL TEORETISK REFERENSRAM ... 41
6.3.1 Resultat i relation till social konstruktionism ... 42
6.3.2 Resultat i relation till symbolisk interaktionism ... 43
6.3.3 Resultat i relation till LMX-teorin ... 44
6.3.4 Teoretisk reflektion över det relationella ledarskapet ... 45
6.4 SJÄLVKRITISK DISKUSSION ... 45
6.5 FÖRSLAG TILL FRAMTIDA FORSKNING OCH AVSLUTANDE KOMMENTARER ... 47
REFERENSLISTA ... 48
1. INLEDNING
“Att vara chef är en position, att vara ledare är en relation” - Helge Brattgård Vad innebär det att vara ledare? Enligt Helge Brattgård är chefskapet bundet till en position, en titel som berättigar ledning och fördelning av arbete samt en viss maktutövning över sina medarbetare. Att vara ledare innefattar däremot en relation till sina medarbetare, vilken förutsätter att ledaren i fråga strävar efter att bygga relationer och kommunicera med sina medarbetare. Att med välvilja engagera sig för sina medarbetare på ett lättsamt och prestigelöst sätt har exempelvis uttryckts vara av stor betydelse för en av de HR-chefer som intervjuats för denna studie. Vi kommer först i denna introduktion till vår studie att redogöra för en av många definitioner av vad ett ledarskap faktiskt innebär, och sedan motivera valet att fokusera på just ledarskap i samband med sociala relationer mellan chefer och medarbetare i denna studie. Ledarskap kan definieras på ett antal olika sätt. Enligt Yukl (2013:18) definieras ledarskap som en process som involverar avsiktlig påverkan över andra människor för att guida, strukturera och förenkla relationer såväl som aktiviteter inom organisationer. Ledarskap är därmed något som är högst relevant och väsentligt för att organisationer ska fungera optimalt. Definitioner av ledarskap involverar olika egenskaper, beteenden, påverkansprocesser, interaktionsmönster samt roller och relationer (ibid.). För att avgränsa perspektivet på ledarskap inför denna studie har vi valt att fokusera på ledarskapet och sociala relationer mellan chefer och medarbetare. Vårt val av avgränsning är baserat på antagandet att individer inom organisationer inte bara utövar ledarskap, utan även berörs av ledarskapets utövande (ibid.).
Sociala relationer är enligt Bejerot & Härenstam (2011) nödvändiga för människor i förståelsen och hanteringen av omvärlden. Det är i relationen med andra som en social gemenskap skapas, där den sociala gemenskapen i sin tur möjliggör för individer att förstå, hantera och skapa mening i händelser. I arbetslivet blir inte minst de sociala relationerna avgörande för hur individer möter förändringar och utmaningar, vilka båda är något som karaktäriserar både dagens samhälle i stort och organisationer. Bejerot & Härenstam (bland andra) argumenterar att goda sociala relationer skapar goda förutsättningar för individer att möta samhället och arbetslivets föränderliga natur, vilket understryker de sociala relationernas relevans för att organisationer ska fungera. Det är även här, i det organisatoriska perspektivet, som HR gör sig relevant.
HR står för Human Resources och innefattar det område i en organisation som behandlar personalfrågor, vilket kan argumenteras vara den viktigaste resursen i en organisation. HR-området fokuserar på att tillvarata de mänskliga resurserna för att nå en effektiv organisation genom att använda olika strategier. De olika strategierna rör exempelvis rekrytering, personalvård, kompetensutveckling och lönesättning för att skapa hållbara resultat och lösningar över tid (People Analytics, 2020 & All Busness Schools, U.Å.). Man kan se HR-funktionen som engagerad i förståelsen för individen och organisationen tillsammans, och därmed som en kärna i hur organisationer fungerar. Med andra ord fungerar inte samhället utan organisationer, och en betydande och avgörande del av organisationer är personalresurserna, vilka innefattar chefer såväl som medarbetare. Med anledning av att HR tar tillvara och utvecklar de mänskliga resurserna inom en organisation är det därför intressant att fokusera på just HR i en studie av ledarskap och relationer.
Vi vill med denna studie utforska ledarskap i förhållande till sociala relationer mellan chefer och medarbetare inom HR-branschen. Vi ansåg att ämnet var intressant att utforska då ledarskap ofta lyftes fram i litteraturen som av betydelse för bland annat socialt klimat,
arbetsresultat och motivation på en arbetsplats. Valet att fokusera på HR var för att rama in vårt intresseområde, men även för att HR handskas med frågor gällande både chefer såväl som medarbetare. Det blir även intressant att studera chefskapet ur ett genusperspektiv, i och med att denna position stereotypiskt kan argumenteras vara mansdominerad. Statistiska Centralbyråns statistik (2020) visar att det är en större andel män än kvinnor i chefsposition i Eskilstuna kommun. Dock visar statistiken även på att det är en större andel kvinnor än män som arbetar inom personal- och HR professionen, vilket gör professionen kvinnodominerad (SCB, 2018). I vår studie utforskas endast kvinnliga chefer och medarbetare inom HR, vilket innebär att vi lyfter fram och intresserar oss för det kvinnliga chefskapet i en kommun där majoriteten är män i chefspositioner. Vi intresserar oss även för just relationen mellan chef-medarbetare inom HR, då detta fyller en kunskapslucka i redan befintlig forskning på området, vilket vi resonerar mer utförligt kring i avsnittet tidigare forskning.
I och med valet av grundad teori som metodansats, vilken förespråkar ett så förutsättningslöst och öppet förhållningssätt till det studerade som möjligt (Holton & Walsh, 2017:47), har vi i disponeringen av denna uppsats arbetat med det teoretiska ramverket efter färdigställd resultatdel. Valet att presentera det teoretiska ramverket efter resultatdelen grundades i att vi ville möjliggöra ett framträdande av en grundad teori utan påverkan av en i förväg formulerad teoretisk referensram.
1.1 SYFTE OCH INTRESSEOMRÅDE
I och med vårt val av grundad teori som metodansats för denna studie har vi ingen specifik frågeställning att utgå ifrån, utan istället ett intresseområde som studeras. Intresseområdet som utforskas är ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR-enheter i Eskilstuna kommun med fokus på det goda ledarskapet. Som nämndes i inledningen fokuserar studien endast på kvinnliga chefer och medarbetare inom HR-professionen, vilket gör det intressant att belysa det kvinnliga perspektivet på ledarskap ur ett genusperspektiv.
Med grundad teori som metodansats är syftet att hitta en huvudangelägenhet hos kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR, vilken behandlas och förklaras genom en kärnkategori (Holton & Walsh, 2017:88). Utifrån huvudangelägenheten och kärnkategorin utvecklas i denna studie en teori om processer och handlingar utifrån studiesubjektens perspektiv på ledarskap och sociala relationer. Därmed ges en representation av hur ett avgränsat område är i verkligheten genom presentationen av en teoretisk modell över detta område. Den teoretiska modellen syftar till att visa hur empiriskt grundade begrepp relaterar till varandra och till kärnkategorin.
2. TIDIGARE FORSKNING
Den tidigare forskningen fyller för en grundad teori funktionen att användas som data som i analysfaserna kommer relateras till de relationer mellan olika processer vi funnit i materialet. I detta kapitel presenteras och tematiseras tidigare forskning som är relevant för vårt intresseområde; ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR. Studierna sorteras under övergripande teman som vi hittat i dem, vilket följs av en reflektion över hur dessa teman relaterar till vårt intresseområde samt vad vi tar med oss från den tidigare forskningen till vår studie. Avslutningsvis görs i detta kapitel en sammanfattning över den tidigare forskningen följt av en reflektion av hur vår studie bidrar till den redan existerande forskningen inom det studerade området. Inför vår studie har vi fokuserat på att hitta tidigare forskning som relaterar till vårt syfte; att utforska ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR-enheter. Studier som hittades fokuserade på bland annat ledarskap inom HR, utbytesrelationer mellan chef och medarbetare, effektivt ledarbeteende och kommunikation. Det råder ingen brist på ledarskaps- och genusforskning; en kan argumentera att ämnet är överutforskat. Det finns en mängd teoretiska perspektiv på ledarskap och genus, därför vill vi med våran studie sätta teoretiska perspektiv åt sidan genom att använda en induktiv metodansats för att utforska ledarskapets grunder. På detta sätt vill vi utforska ledarskapet fritt från ledarskapsteoretiska ramverk, klichéer och gurus. Med denna anledning anser vi att vår studie fyller en kunskapslucka i den befintliga forskningen gällande ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR.
För att hitta relevant tidigare forskning i relation till vårt intresseområde använde vi oss av databaserna ProQuest samt Sociological Abstracts. Sökord som användes i litteratursökningen var: leadership, personnel management, manager-employee relationship, managerial relations, relation-oriented, managerial-subordinate relationship, human oriented leadership, transformational leadership och LMX. Samtliga tio artiklar är vetenskapligt granskade och majoriteten av studierna är kvantitativa.
2.1 RELATIONSORIENTERAT LEDARSKAP
Yukl & Hassan (2018) genomförde en studie inom området “business- and economic management” som fokuserade på effektiviteten av breda såväl som specifika ledarskapsbeteenden. Syftet i studien var att fastställa hur uppdragsorienterade, relationsorienterade, samt förändringsorienterade ledarskapsbeteenden var relaterade till ledarskapseffektivitet och arbetstillfredsställelse hos medarbetare. Författarna beskrev att målet med uppdragsorienterade ledarskapsbeteenden var att förbättra effektiviteten och tillförlitligheten i aktiviteter som genomfördes av ledarens team. Förändringsorienterade ledarskapsbeteenden syftade till att identifiera och implementera önskvärda förändringar i arbetsuppgifter eller arbetsrutiner inom ledarens team. Relationsorienterade ledarskapsbeteenden syftade till att upprätthålla uppgiftsengagemang, förtroende samt samarbete med och hos de underordnade.
I denna enkätundersökning, som mätte ett antal olika beteenden som ledare använde för att sedan mäta resultatet av dessa beteenden, deltog 235 medarbetare i USA. Studiens resultat visade att uppdragsorienterade, relationsorienterade, samt förändringsorienterade ledarskapsbeteenden alla tre var signifikant relaterade till ledningseffektivitet, men endast det relationsorienterade ledarskapsbeteendet var signifikant relaterat till medarbetares tillfredsställelse med deras arbete. Vad resultatet även lyfte fram var att problemlösning tillhörde det uppdragsorienterande beteendet som hade den starkaste relationen i förhållande till ledningens effektivitet. Vidare stöttade studiens resultat antagandet att ett stödjande
ledarskap verkade vara relevant för att förbättra medarbetares tillfredsställelse med sitt arbete. Detta skedde genom coaching, mentorskap och empowerment, vilket ett relationsorienterat ledarskap verkade skapa goda förutsättningar för.
I en annan studie, som liknar den av Yukl & Hassan (2018), genomförd av Larsson & Vinberg (2010) undersöktes ledarskapsbeteenden i framgångsrika organisationer. För det första syftade undersökningen till att identifiera olika ledarskapsbeteenden som var vanliga och frekventa hos framgångsrika organisationer. För det andra var syftet att använda de ledarskapsbeteenden som identifieras i resultatet för att diskutera de teoretiska implikationer som berörde situationella aspekter av framgångsrika ledarskapsbeteenden. Studien granskade teoretiska dimensioner kring ledarskapsbeteenden och deras relation till effektivitet, produktivitet, kvalitet, hälsa och arbetstillfredsställelse inom organisationer. Tillvägagångssättet i studien var fallstudier som genomfördes på två tillverkningsföretag i Sverige med fokus på kvalitetsarbete, effektivitet, arbetsmiljö, medarbetares hälsa, samt deras perception av ledarskapet. De ledarkapsbeteenden som identifierades i studien utforskades med hjälp av en komparativ kvalitativ metod. I ett senare skede analyserades dessa ledarskapsbeteenden i relation till den tredimensionella ledarskapsbeteendemodellen; uppdrags-, relations-, samt förändringsorienterade ledarskap för att utforska fördelningen mellan dimensionerna. Studiens resultat lyfte fram och beskrev nio grupper av ledarskapsbeteenden. I analysen visade det sig att alla identifierade beteenden på något sätt tillhörde alla tre beteendedimensioner; uppdrags-, relations-, samt förändringsorienterade ledarskapsbeteenden. Vad som ytterligare visades i resultatet och analysen, i likhet med Yukl & Hassans studie (2018), var att det relationsorienterade ledarskapet var överlägset det starkaste av de tre dimensionerna. Med detta som grund drogs slutsatsen att en framgångsrik ledare besatt en hög relationsorientering gentemot sina underordnade. Samtidigt använde sig ledaren av de andra två dimensionerna; uppdrags- samt förändringsorientering i sitt ledarskapsbeteende.
2.2 KOMMUNIKATION
I en studie av De Vries, Bakker-Pieper & Oostenveld (2009) som är placerad inom ämnesområdet “business and psychology” undersöktes relationer mellan ledares kommunikationsstilar och karismatiskt-, relationsorienterat-, och uppgiftsorienterat ledarskap och ledarskapsresultat. För datainsamlingen i studien utdelades enkäter till 279 anställda inom en statlig organisation i Nederländerna. Resultaten visade att karismatiskt- och relationsorienterat ledarskap var mest kommunikativa, och att uppgiftsorienterat ledarskap var mindre kommunikativt. Kommunikationsstilarna var starkt – och differentiellt – relaterade till kunskapsdelande beteenden, uppfattning av ledarens prestationer, tillfredsställelse med ledaren och underordnades engagemang till teamet. Relationsorienterade ledare betraktades av underordnade som stöttande och icke-aggressiva i sina kommunikationsstilar. Karismatiska ledare betraktades som säkra, stöttande, argumenterande, precisa och verbala i sin kommunikationsstil. Uppgiftsorienterade ledare betraktades inte i någon större utsträckning som kommunikativa. De sågs istället som granskande och mer precisa gällande exempelvis regler, planering och målsättning snarare än vänliga, inspirerande eller tillitsfulla. Resultatet indikerade även att uppgiftsorienterade ledare betraktades av underordnade mer som chefer än som ledare då de sågs som mindre kommunikativa än relationsorienterade ledare. Slutsatsen som drogs var således att frågan om ledarskap är lika med kommunikation endast kunde bekräftas av relationsorienterade och karismatiska ledare, men inte för uppgiftsorienterade ledare. Överlag sågs precis, eller strukturerad kommunikation, som en viktig färdighet hos ledare i kombination med stöttning. Stöttande betraktades som den viktigaste variabeln i ledares kommunikationsstilar, vilket främjade kunskapsdelande beteenden mellan chef och underordnad.
I en annan studie inom forskningsområdena sociologi och psykologi undersöktes hur dyadisk kommunikation mellan ledare och underordnad påverkade kvaliteten på LMX (leader-member exchange/utbytesrelationer mellan ledare och underordnad). Vidare undersöktes även hur LMX kvaliteten påverkade underordnades arbetstillfredsställelse. Forskarna Fan och Han (2018) samlade in data från 205 dyader om ledare-underordnade från tre säljavdelningar i ett tillverkningsföretag i Kina. I studien utdelades enkäter som behandlade kommunikationsstilar, LMX, arbetstillfredsställelse och prestanda i utförandet av uppgifter. Resultatet från enkätstudien visade att kvaliteten på utbytesrelationer mellan ledare och underordnade var högre när ledarens kommunikationsstil passade med den underordnades kommunikationsstil. Slutsatsen som drogs var att ledares och underordnades kommunikationstyper passade varandra i termer av att dela en hög, eller låg nivå av antingen uppgiftsorientering eller interaktionsorientering. Ju mer lik ledarens och den underordnades kommunikationsstil var, desto högre kvalitet uppnås i utbytesrelationen dem emellan. Vad som lyftes fram i resultatet var även att ju mer olika kommunikationsstilarna var mellan ledare och underordnad, desto lägre blev kvaliteten på utbytesrelationen och därmed arbetsprestation. Resultatet pekade även på att utbytesrelationens kvalitet var högre när ledarens nivå av interaktionsorientering var högre än den underordnades. Kvaliteten på utbytesrelationen var även högre när den underordnades nivå av uppgiftsorientering var högre än ledarens. Studien visade därmed vikten av likhet i kommunikationsstil mellan ledare och underordnad för att en god utbytesrelations skulle utvecklas. Samtidigt indikerades att olikheter i kommunikationsstilar till viss del kunde vara fördelaktigt för utbytesrelationens kvalitet.
En tredje studie som berör kommunikation undersökte de centrala emotionella egenskaperna och färdigheterna hos effektiva PR-ledare (public-relations leaders). Ämnesområdet i vilket studien genomfördes var “public relations”. Baserat på den emotionella ledarskapsteorin genomfördes en nationell enkätundersökning hos PR-ledare (60% män och 40% kvinnor) inom olika organisationer i USA. Genom svar på 124 enkäter kom Jin (2010) fram till att PR-ledare föredrog transformativt ledarskap där empati, dvs. förmågan att förstå en annans känslor och återuppleva dem själv, spelade en väsentlig roll. Det empatiska bandet tillät därför ledare att vägleda underordnades känslomässiga reaktioner och på så sätt minska konflikter mellan underordnade och ledare. Ett transformativt ledarskap tillsammans med empati visade sig vara av stor betydelse för PR-ledarens kompetens gällande att vinna sina anställdas förtroende, att hantera deras frustration och optimism, samt att ta ståndpunkt gentemot anställda och ledning i beslutsfattande konflikter. Emotionellt ledarskap identifierades som en väsentlig dimension i PR-ledarskapet. Därmed främjades förståelsen kring hur emotionella färdigheter hos en ledare kunde förbättra kommunikation mellan anställda och högre ledning gällande beslutsfattande konflikter.
2.3 LMX (utbytesrelation mellan chef-medarbetare)
Effekten av coachande ledarskap på underordnades karriärframgång undersöktes genom den medierande rollen av LMX i en studie inom sociologi och psykologi av Peng, Gao & Zhao (2019). I studien genomfördes en enkät med 301 par om handledare och underordnade i en ett stort statligt företag i Kina. Resultaten pekade på att coachande ledarskap var positivt relaterat till karriärframgång hos underordnade. Peng, Gao & Zhao menade att det coachande ledarskapet skedde genom interaktion mellan ledare och underordnad, vilket vidare innebar att det coachande ledarskapet medierades genom relationen mellan ledare och underordnad. Resultatet visade en positiv korrelation mellan det coachande ledarskapet och karriärframgång hos den underordnade. Således indikerades att ledarna behövde upprätthålla relationer genom interaktion och kontakt med underordnade för att kunna hjälpa underordnade med att planera och klargöra mål för att nå framgång i sina karriärer. I likhet med Fan & Han’s studie (2018)
visade detta resultat på att en hög LMX-relation ledde till arbetsframgång hos den underordnade. LMX sågs i Peng, Gao & Zhao’s studie som en medierande faktor för det coachande ledarskapet genom att det coachande ledarskapet förbättrade kvaliteten på utbytesrelationen mellan ledare och underordnad. Med en högre kvalitet på relationen mellan ledare och underordnad drog författarna slutsatsen att underordnades entusiasm i förhållande till arbetsuppgifterna ökade. Slutsatsen bottnade i att underordnade kände att deras ledare stöttade och brydde sig om dem, samtidigt som de uppmuntrades till att utvecklas i sina karriärer.
En relationell ledarskapsmodell som baserades på utforskning av LMX och interpersonell tillit presenterades i en artikel av Brower, Schoorman & Tan (2000) inom ämnesområdet socialpsykologi. Modellen pekade på att LMX-relationer byggdes upp genom interpersonella utbyten där ledare och underordnade värderade förmågan, välviljan och integritet hos varandra. Dessa uppfattningar påverkade sedan hur parterna betedde sig och hyste tillit gentemot varandra. Istället för att utforska ett område genom att utföra enkäter eller intervjuer, integrerade forskarna olika teorier och empiriska perspektiv om tillit och ledarskap för att skapa en brygga mellan LMX- och tillitsteorier. Vad som bland annat pekades ut i resultaten var att en hög utbytesrelation mellan ledare och underordnad karaktäriserades av ömsesidig tillit och lojalitet. Reciprocitet var centralt för både LMX och tillit genom att båda parterna, det vill säga ledare och underordnad, ingav någon typ av värde till motsatt part i utbytesrelationen. Modellen presenterade även relationen mellan ledare och underordnad i termer av ledarens tillit för den underordnade, samt den underordnades tillit för ledaren, för att belysa olika perspektiv på relationen mellan ledare och underordnad. Författarna lyfte fram att ledares tillit till underordnade grundades i ledarens uppfattning av den underordnades förmåga, välvilja och integritet vilket låg till grund för exempelvis delegering. De föreslog även att den underordnades prestationer lade grund för hur ledaren uppfattade den underordnades förmåga, och därmed i vilken grad ledaren hyste tillit. Slutligen drog författarna slutsatsen att den underordnades tillfredsställelse och engagemang hade positiva effekter för ledarens uppfattning av den underordnades integritet och välvilja.
Li & Hung (2009) utforskade i sin studie, genomförd inom ämnesområdena sociologi och psykologi, påverkan av transformativt ledarskap på relationer och arbetsprestationer på arbetsplatsen genom att undersöka rollen av ledar- och medarbetarrelationer. Relationerna som studerades innefattade både ledare-underordnad (LMX) samt medarbetare emellan (CWR – coworker relationships). Data från enkäter samlades in från 1040 lärare inom 52 grundskolor i Taiwan, där resultatet lyfte fram att samtliga fyra dimensioner av transformativt ledarskap hade positiva effekter på LMX-relationer. De fyra dimensionerna innefattade idealiserat inflytande, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individualiserad omtanke. Inom CWR-relationerna identifierade resultaten att individualiserad omtanke och inspirerande motivation hade en positiv effekt. Resultaten visade även att LMX var ett effektivare mätinstrument för arbetsprestationer, medan CRW var en bättre mätare för organisatoriskt medborgarskapsbeteende. En hypotes som bekräftades var vidare att transformativt ledarskap, inklusive individualiserad omtanke, inspirerande motivation, idealiserad påverkan och intellektuell stimulans, positivt relaterade till LMX-relationer. Den andra hypotesen som föreslogs var att transformativt ledarskap, med tillhörande fyra dimensioner, positivt skulle relatera till CWR-relationer. Denna hypotes stöddes till viss del, där endast individualiserad omtanke och inspirerande motivation påverkade CWR-relationer och inte de övriga två dimensionerna. I resultaten lyftes även fram att LMX positivt korrelerade till CRW, vilket tydde på att underordnade med hög kvalitet på relationen till ledaren även hade en hög kvalitet på relationerna till sina medarbetare.
2.4 INTERAKTION OCH MOTIVATION
Effekter av interaktivt ledarskap inom ämnesområdet HRM (Human Resource Management) var det som utforskades i en studie av Koh & Hia (1997) inom Singapores bankindustri. Studiens resultat visade på att interaktivt ledarskap bestod av två huvudkomponenter: interaktionsförmåga och teambuilding, samt att båda två hade positiva effekter på anställdas förtroende för sina ledare. Huvudkomponenterna verkade även ha positiva effekter på anställdas motivation och engagemang för företaget. I deras undersökning deltog 77 chefer på medelnivå genom att besvara ett frågeformulär med frågor om sina ledare, deras egen motivation, engagemang samt deras förtroende för sina ledare. Resultatet visade att interaktivt ledarskap hade betydande positiva effekter på anställdas förtroende för sina chefer, deras egen motivation och engagemang. Ju högre det interaktiva ledarskapet var, desto högre var förtroendet för ledaren, samt motivationen och engagemanget hos de anställda. Angående det interaktiva ledarskapets två huvudkomponenter; integrationsförmåga och teambuilding, innebar den förstnämnda vissa interaktionsfärdigheter. Färdigheterna innefattade exempelvis att vara lyhörd, en god lyssnare, samt att ge tydliga instruktioner till sina medarbetare. Den sistnämna komponenten betonade medarbetares deltagande och teamanda, vilket en interaktiv ledare skapade goda förutsättningar för.
En studie inom psykologi, av Tjosvold, Chun & Law (1998) genomfördes i Hong Kong och utforskade empowerment i relationen mellan chefer och medarbetare. Genom analys av intervjumaterial från kinesiska chefer och medarbetare antyddes att kooperativa mål bidrog till konstruktiva diskussioner mellan de två parterna. De gemensamt av de två parterna satta målen resulterade i ett produktivt arbete samt starkare arbetsrelationer mellan chefer och medarbetare. De kooperativa målen innebar att chefer och medarbetare diskuterade problem fullt ut på ett öppensinnat sätt och därefter arbetade för en ömsesidigt för båda parter fördelaktig lösning. Vidare diskuterades att konceptet ledarskap sågs som en relation mellan chef och medarbetare där parterna arbetade med just kooperativa mål, vilket identifierades ur ett resultat av konstruktiva diskussioner mellan parterna. Den konstruktiva dynamiken som präglade relationen mellan chef och medarbetare förbättrade effektiviteten och produktiviteten i utförandet av arbetsuppgifter samtidigt som det stärkte arbetsrelationer och förtroendet hos båda parter. Den kooperativa interaktionen mellan chef och medarbetare visade sig även förbättra kommunikationen parterna emellan, där cheferna ansågs vara demokratiska enligt medarbetare, och båda parter ansågs ha makt att påverka åt båda håll.
2.5 SAMMANFATTNING AV TIDIGARE FORSKNING
Vi har i detta kapitel presenterat tio forskningsartiklar under fyra olika teman. Det första temat var relationsorienterat ledarskap, vilket berörde specifika ledarskapsbeteenden som visade sig vara effektiva gällande ledarskapseffektivitet hos chefer och ledare, samt arbetstillfredsställelse för medarbetare. Yukls & Hassans studie (2018) samt Larssons & Vinbergs studie (2010) identifierade båda uppdragsorienterade, relationsorienterade samt förändringsorienterade ledarskapsbeteenden. I båda studierna framkom det att det relationsorienterade ledarskapet var av stor betydelse gällande medarbetares tillfredsställelse med deras arbete. Det identifierades också i båda studierna att en framgångsrik ledare samtidigt använde sig av de andra två dimensionerna uppdragsorientering och förändringsorientering i sitt ledarbeteende.
I det andra temat kommunikation visade resultaten i studien av De Vries, Bakker-Pieper & Oostenveld (2009) att relationsorienterade och karismatiska ledare i högre grad besatt kommunikativa förmågor som involverade stöttning för medarbetare i jämförelse med uppgiftsorienterade ledare. Uppgiftsorienterade ledare betraktades mer som granskande chefer,
varvid frågan om ledarskap var lika med kommunikation endast kunde appliceras för karismatiska och relationsorienterade ledare. Fan och Han (2018) undersökte i likhet med De Vries, Bakker-Pieper & Oostenveld (2009) kommunikation mellan ledare och medarbetare, fast i relation till kvaliteten på utbytesrelationer mellan parterna. Resultaten lyfte fram att utbytesrelationens kvalitet var högre när ledares och medarbetares kommunikationsstilar passade med varandra, men även när ledarens interaktionsorientering var högre, samt uppgiftsorientering lägre än den underordnades. Jin (2010) utforskade i sin studie hur emotionella färdigheter hos en ledare kunde förbättra kommunikationen med medarbetare. Där visade resultaten att ledare föredrog att utöva transformativt ledarskap i vilket empati hade en betydande roll där ledaren förmådde förstå medarbetarens känslor för att kunna vägleda underordnade och minska konflikter.
Det tredje temat LMX (utbytesrelation mellan chef och medarbetare) inleddes av Peng, Gao & Zhao (2019) som studerade den medierande rollen av LMX på coachande ledarskap och underordnades arbetsframgång. Resultaten visade att det fanns en positiv korrelation mellan coachande ledarskap och arbetsframgång hos underordnade där det coachande ledarskapet skedde genom interaktion mellan ledare och underordnad. Detta förutsatte att ledarna behövde upprätthålla goda relationer till sina underordnade för att de genom coachning skulle nå framgång i arbetet. Brower, Schoorman & Tan (2000) utforskade i likhet med Peng, Gao & Zhao (2019) utbytesrelationer, men i relation till tillit. Resultatet antydde att den interpersonella tilliten mellan underordnad och ledare var avgörande för kvaliteten på deras utbytesrelation, vilken grundades i hur de två parterna uppfattade och värderade förmåga, välvilja och integritet hos varandra. Li & Hung (2009) studerade i likhet med de två ovannämnda studierna utbytesrelationer mellan chef och medarbetare, men studerade dessa relationer under påverkan av transformativt ledarskap. De studerade även relationer mellan medarbetare. Det som resultatet lyfte fram var att alla fyra dimensioner av transformativt ledarskap hade positiva effekter för utbytesrelationer mellan chefer och medarbetare, medan endast två av dessa dimensioner hade en positiv effekt på medarbetarrelationer. Resultatet föreslog även att underordnade med hög kvalitet på relationen till ledaren hade en hög kvalitet på relationen till sina medarbetare.
I det fjärde och sista temat interaktion och motivation betonades i Koh & Hias (1997) studie av interaktivt ledarskap inom HRM att det interaktiva ledarskapet bestod av två huvudkomponenter: interaktionsförmåga och teambuilding. De två huvudkomponenterna visade sig ha positiva effekter på förtroende hos de anställda för sina ledare, även på de anställdas motivation och engagemang för sitt arbete. Ju högre det interaktiva ledarskapet var, desto högre förtroende för ledaren, samt större engagemang och motivation hos de anställda. Tjosvold, Chun & Law (1998) utforskade i sin studie empowerment i relation mellan chefer och medarbetare. I likhet med Koh & Hia (1997) fokuserade dem på interaktion mellan chef och medarbetare. Ledarskap sågs i studien som en relation mellan chef och medarbetare där parterna arbetade med kooperativa mål, vilka i sin tur var ett resultat av konstruktiva diskussioner mellan parterna. Som effekt fick detta att produktivitet och effektivitet förbättrades i utförandet av arbetsuppgifter samtidigt som det stärkte arbetsrelationer och förtroendet hos båda parter.
2.6 VÅRT BIDRAG TILL FORSKNINGEN
I vårt kapitel om tidigare forskning framgår det att vårt intresseområde, ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR, inte specifikt har studerats. Istället belyser den tidigare forskningen ledarskap ur ett mer generellt perspektiv som involverar ledarskapsbeteenden och beteendenas effektivitet på ledarskap, LMX, kommunikationsstilar och interaktion mellan chef och medarbetare. Vår studie är induktiv, det vill säga att vi sätter teorier åt sidan för att undersöka ledarskapets grunder fritt från teoretiska ramverk och perspektiv. Därför utgör vi ett bidrag till den befintliga forskningen, där vi strävar efter att presentera en tydlig och enkel modell över intresseområdet som är fri från ledarskapsklichéer och ledarskapsteoretiska perspektiv.
3. METOD
I detta kapitel beskrivs vårt val av metodansats för genomförandet av studien samt hur vi har gått tillväga. Till att börja med redogör vi för grundantaganden som finns inom grundad teori som metodansats. Därefter motiverar vi vårt val av grundad teori som lämplig forskningsmetod för att undersöka ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR, med fokus på det goda ledarskapet. Med avstamp i dessa redogörelser beskrivs sedan den grundade teorins forskningsprocess, följt av en motivering av urvalsprocessen. Följaktligen redogör vi för hur vi gått tillväga för att samla in det empiriska materialet. Vi tar även upp forskningsetiska ställningstaganden som metodvalet aktualiserat samt betydelsen dessa haft för datainsamlingen. Avslutningsvis reflekterar vi kring begränsningar som denna metodansats har medfört i vår studie.
3.1 VAL AV METOD
Vi har valt grundad teori som metodansats för vår studie med avsikt att utforska ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR, på ett så öppet och förutsättningslöst sätt som möjligt. Med grundad teori ville vi, i linje med Holton och Walshs rekommendation (2017:30), därför beträda fältet utan att utgå ifrån förutfattade meningar eller teoretiska ramverk för att möjliggöra ett gradvist framträdande av en teori grundad i data. Valet av grundad teori som metod bottnade även i att vi ville sätta teorier åt sidan och använda oss utav ett induktivt förhållningssätt för att utforska ledarskapets grunder. Genom att välja en induktiv metod tilläts vi utforska ledarskap fritt från ledarskapsgurus-, klichéer- och teorier.
3.2 GRUNDAD TEORI
Enligt Holton & Walsh (2017:29–30) bygger grundad teori på tre grundantaganden: emergens, den konstant jämförande analysmetoden, samt teoretiskt urval. Emergens innebär att data ska kunna framträda genom ett öppet förhållningssätt hos forskaren vilket möjliggör ett upptäckande av nya mönster, begrepp och kategorier i det empiriska materialet. Den konstant jämförande analysmetoden innebär en strategi i riktningen samt analysen av det empiriska materialet, och enligt Holton & Walsh (2017:34–36) sker detta genom att jämföra olika indikatorer med syfte att hitta likheter och skillnader i empirin för att kategorier senare ska kunna växa fram. Enligt Glaser och Strauss (1999:105–113) genomförs den konstant jämförande analysmetoden genom fyra steg. Det första innefattar att incidenter kodas och sätts in i olika kategorier som sedan jämförs, för att sedan i steg två integrera dessa kategorier. Därefter, i det tredje steget, avgränsas och mättas kategorierna så att teorin kan formas i det fjärde steget. För att förtydliga utgör detta tillvägagångssätt en av grundpelarna för den grundade teorin i förhållande till analysprocessen och brukar hänvisas till som “den konstant jämförande metoden” (Holton & Walsh, 2017:34). Den sista grundpelaren, det teoretiska
urvalet, innefattar att forskaren gör urval som tjänar den framväxande teorin genom att formas utefter den. Urvalet bestäms således kontinuerligt under studiens gång och görs ofta flera gånger tills det att teoretisk mättnad uppnås inom varje urval. Den teoretiska mättnaden innebär att begrepp och indikatorer börjar upprepas i materialet och inget nytt framträder ur materialet (Hartman, 2001:67–69). Det teoretiska urvalet kommer att beskrivas vidare i underkapitlet Teoretiskt urval.
För bedömningen av en grundad teori finns tre kriterier att utgå från och dessa är relevans, funktion och modifierbarhet. Med relevans menas att teorin måste vara relevant, det vill säga att den grundade teorin verkligen beskriver det den ämnar beskriva. En relevant teori förutsätter att problemställningar och processer framträder helt fritt utan att vara bestämda på förhand, där begrepp och indikatorer ska kunna framträda otvingat ur empiriskt material. Det andra kriteriet, funktion, innebär att den grundade teorin måste fungera - det vill säga att den är användbar i praktiken. En grundad teori som är användbar kräver därför att relationen mellan data och teori är tydlig i det att teorin i fråga förklarar hur den har genererats. Det tredje och sista kriteriet, modifierbarhet, innefattar att teorin måste kunna genomgå små förändringar. Modifierbarheten av en grundad teori är nödvändig dels på grund av att nytt empiriskt material kan göra det nödvändigt, men även därför att den sociala verkligheten ständigt förändras. Eftersom en grundad teori är grundad i data måste den därför även kunna modifieras därefter. Modifierbarheten av en grundad teori fyller därför funktionen att teorin förblir relevant och användbar då den anpassar sig efter empirin insamlad från verkligheten (Hartman, 2001:53– 55). I diskussionskapitlet redogör vi därför även för hur vi förhållit oss till ovannämnda kriterier.
Grundad teori som forskningsmetod är både induktiv och deduktiv, där hela forskningsprocessen sker interaktivt och upprepande med urval, datainsamling och analys (Hartman, 2001:35–36). Vidare innefattar detta att forskaren genom urvalet till en början samlar in empiri som analyseras induktivt. Med grund i denna analys görs sedan ett nytt urval som är deduktivt baserat på analysen vilket betyder att ny empiri samlas in utifrån den som redan är insamlad. Forskningsprocessen upprepas på detta vis genom nya urval och analyser tills teoretisk mättnad nås och en teori genererats. I praktiken innebär detta konkret att forskaren först beträder fältet på ett så förutsättningslöst sätt som möjligt med ett öppet förhållningssätt, där den induktiva ansatsen ligger i forskarens öppenhet gentemot insamlandet av empiriskt material inom intresseområdet. Något som är centralt inom grundad teori är att “all is data” (Holton & Walsh, 2017:59), vilket ställer än mer krav på forskarens öppenhet och nyfikenhet för vad som framträder i fältet.
Analysmetoden i grundad teori består av tre faser; den öppna fasen, den selektiva fasen, samt den teoretiska fasen. Det insamlade empiriska materialet kodas i dessa på olika abstraktionsnivåer. I den öppna fasen är syftet att hitta så många relevanta koder och kategorier som möjligt. Där är också valet av exempelvis intervjupersoner brett och öppet. Den öppna fasen syftar till att hitta kärnkategorin genom att upptäcka så många kategorier som möjligt ur materialet tills det att inga fler kategorier längre träder fram och analysen har uppnått mättnad. Kärnkategorin fyller vidare funktionen att förklara huvudangelägenheten, det vill säga, det som framträder som mest betydelsefullt hos studiens deltagare (Holton & Walsh, 2017:88). Efter den öppna fasen övergår analysen till den selektiva fasen vilket innebär att ett nytt urval görs som smalnas av med syfte att sortera de kategorier som framkommit av analysen av det empiriska materialet i den öppna fasen. Sorteringen av kategorier sker med hjälp av ett kriterium som innebär att valda kategorier måste vara relaterade till kärnkategorin, och när denna fas har nått mättnad övergår urvalet till den teoretiska fasen. Denna tredje och sista fasen
smalnar av urvalet än mer och syftar till att hitta relationer mellan kategorierna, där urvalet baseras på deltagare som kan tänkas tillhandahålla denna empiri (Hartman, 2001:74).
3.3 TEORETISKT URVAL
Urvalsprocessen inom grundad teori kallas för det teoretiska urvalet, och som nämnts i tidigare delkapitel används denna urvalsstrategi kontinuerligt under studiens gång. Syftet med det teoretiska urvalet är att finna kategorier, egenskaper och relationer mellan dessa i det empiriska materialet som sedan jämförs. Det inledande urvalet karaktäriseras av det induktiva inslaget i det att forskaren förhåller sig på ett så förutsättningslöst sätt som möjligt med nyfikenhet och öppenhet. Det är i analysen av empirin i det inledande urvalet som den deduktiva ansatsen i relation till urvalet förekommer. Deduktionen sker genom jämförande moment i analysen som leder till nya forskningsfrågor som därmed leder studien vidare i urvalsprocessen och empiriinsamlingen. Urvalet styrs på detta vis inte av hypoteser som skall testas, utan genom att forskaren ställer frågor till materialet som leder analysprocessen vidare tills en mättnad nås och en teori växer fram (Hartman, 2001:70–71).
För att det teoretiska urvalet ska förhålla sig till studiens syfte berörs två kriterier som forskaren bör förhålla sig till: ändamål och relevans (Hartman, 2001:70–71). Som forskare måste vi därmed ta hänsyn till vårt ändamål med studien, vilket är att utforska ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR, för att kunna samla in relevant information och sedan finna kategorier som vi kan analysera, jämföra och tillskriva egenskaper. Relevansen ligger i att kategoriernas egenskaper bör vara av betydelse för studiens fokus, vilken ligger till grund för vår framväxande teori.
3.4 VÅRT URVAL
Metodologiska verktyg som användes för datainsamling i vår studie var semistrukturerade intervjuer, fältanteckningar och minnesanteckningar. Sammanlagt genomfördes sex intervjuer, varav en av dessa var en parintervju, där den teoretiska mättnaden avgjorde antalet. Valet av att använda semistrukturerade intervjuer tillät oss att förhålla oss till specifika teman, samtidigt som intervjupersonerna gavs stor frihet att utforma sina svar utifrån egna perspektiv och tankar (Bryman, 2011:415). Vi genomförde intervjuerna med stöd i några teman som vi ansåg relevanta för vår studie, och dessa teman utgjorde grunden i vår intervjuguide (se Bilaga 2) för att föra samtalet framåt. Syftet med vår semistrukturerade intervjuguide var att guida samtalet framåt för att vi skulle kunna fullfölja studiens syfte, samtidigt som vi tillät intervjupersonerna att tala öppet. Vidare ställde vi öppna frågor som hade till syfte att möjliggöra för intervjupersonerna att bygga upp sina egna berättelser och tankegångar utifrån deras egna perspektiv på det goda ledarskapet. Vi skrev även fältanteckningar under intervjuerna för att anteckna viktiga uttryck, gester och betoningar som utfördes av deltagarna. Urvalet genomfördes i olika faser, vilka presenterades i delkapitlet grundad teori, där den teoretiska mättnaden i varje fas avgjorde när vi övergick till nästkommande fas. Intervjuguiderna modifierades genom de olika fasernas gång, beroende på den teoretiska mättnaden, samt vilken typ av data som ansågs nödvändig att samla in för att komplettera det empiriska materialet. För att följa syftet i vår studie; att utforska ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR, valde vi att genomföra ett kriterieurval. Denna typ av urval innebar att deltagarna behövde uppfylla vissa kriterier för att delta i studien (Patton, 2002:238). I vår studie innebar det att vi valde att intervjua personer som arbetade inom HR- och kommunikationsenheter i offentlig verksamhet i Eskilstuna kommun. Andra kriterier var att minst en intervjuperson behövde ha en chefsposition och resterande intervjupersoner en befattning under chefsposition. För att påbörja vår datainsamling kontaktade vi en HR-chef på en HR- och kommunikationsenhet inom offentlig förvaltning i Eskilstuna kommun. Vi kunde
därefter genomföra en video-intervju med denne chef, där vi förde anteckningar kring uttryck och tankar som intervjupersonen betonade och upprepade. Vi fick även kontakt, via en bekant, med tre medarbetare anställda under denna chef och genomförde intervjuerna med dessa personer i ett konferensrum på deras arbetsplats. Med mottaget samtycke spelades samtliga intervjuer in med syfte att transkribera dessa samt möjliggöra för oss att fånga upp information som eventuellt missades under genomförandet av intervjuerna.
I genomförandet av ett andra urval tog vi kontakt med en annan HR-chef, och genom denne fick vi även kontakt med två av dennes medarbetare. Intervjuerna med denne chef, såväl som med medarbetarna, genomfördes digitalt. Intervjun med chefen genomfördes enskilt, och intervjun med de två medarbetarna genomfördes parvis. I detta skede hade vi modifierat vår intervjuguide som anpassades efter kategorier som funnits i det första urvalet med syfte att smalna av urvalet. En del av intervjuerna genomfördes digitalt med hänsyn till rådande covid-19 situation i vilken närkontakt avråddes av Folkhälsomyndigheten. Samtliga intervjupersoner var kvinnor i varierande åldrar respektive längd gällande arbetserfarenhet, vilket vi såg som en fördel genom att det tillför en viss grad av variation i vårt empiriska material. Med grundad teori som forskningsmetod var vår avsikt att förhålla oss öppna i insamlandet av empiri där både män och kvinnor var välkomna att delta. Intervjupersoner inom respektive HR-enhet som tackade ja till att delta i vår studie var alla kvinnor, vilket vi inte såg som en nackdel. Som nämnts i inledningen är män i majoritet bland personer i chefspositioner i Eskilstuna kommun. Vi argumenterar därför för att ett kvinnligt perspektiv på chef- och ledarskap kan vara värdefullt. Med den anledningen sökte vi heller inte vidare efter fler och manliga deltagare.
3.5 VÅRT FÖRHÅLLNINGSÄTT
Centralt för de tre faserna i analysprocessen (den öppna, selektiva, och teoretiska fasen) inom grundad teori är minnesanteckningar som forskaren skriver genomgående under hela analysprocessen. Glaser argumenterar att det är i minnesanteckningarna som teorin genereras, inte i kodningen (Hartman, 2001:84). Minnesanteckningar utgör de idéer och tankar som forskaren samlar kring koder och deras relationer under analysprocessen, vilket blir ett underlag för den utarbetade teorin och är ett viktigt verktyg för att driva analysprocessen framåt (Hartman, 2001:85). För att förhålla oss till detta har vi genomgående under hela analysprocessen av det empiriska materialet skrivit minnesanteckningar som underlättat för oss i analysarbetet av vår framväxande teori. Mer konkret har vi skrivit minnesanteckningar i kodning och sortering av kategorier i empirin, vilket var ett viktigt verktyg för oss för emergensen av vår grundade teori.
Vad som mer är centralt för forskarens förhållningssätt inom grundad teori är förhållandet till förförståelsen hos forskaren. Vidare innebär detta att forskaren förhåller sig reflexiv till sin egen förförståelse kring det intresseområde som studeras, vilket öppnar upp för nya idéer, tankar och infallsvinklar att framträda ur det empiriska materialet. Reflexivitet i förhållande till förförståelsen innebär att forskaren bör medvetandegöra sina egna förutfattade meningar kring intresseområdet för studien. Därefter bör forskaren försöka beträda fältet med så få förutfattade meningar som möjligt för att möjliggöra ett framträdande av data oberoende av forskarens förförståelse till största möjliga grad (Holton & Walsh, 2017:47–49). För att förhålla oss till reflexiviteten kring vår egen förförståelse har vi medvetandegjort för oss själva kring våra egna förutfattade meningar och förförståelse kring vårt intresseområde. Därefter har vi försökt att hålla oss objektiva och neutrala till denna förförståelse för att möjliggöra ett framträdande av en teori som till största möjliga grad är oberoende av förutfattade meningar och är grundad i data.
3.6 GENOMFÖRANDE
I detta delkapitel kommer vi att beskriva hur vi har gått tillväga i genomförandet av analys och kodning av det empiriska materialet i alla tre analysfaser. För att koda det empiriska materialet har vi, i enighet med Hartmans (2001:79–80) rekommendation, begreppsliggjort empirin genom att rad för rad arbeta fram koder i det transkriberade intervjumaterialet. Med andra ord har vi letat efter ord och fraser som beskrivit olika fenomen och antecknat dessa i marginalen av transkriberingarna och även i form av separata minnesanteckningar. Från dessa enskilda av intervjupersonerna beskrivna fenomen har vi sedan format övergripande begrepp som de beskrivna fenomenen indikerat. Kodningen har därmed inneburit att vi på nära håll har tittat på ord och fraser i empirin, vilka har verkat som indikatorer som vi har begreppsliggjort. Vi skrev minnesanteckningar under hela kodningsprocessen för att inte glömma bort viktiga idéer och reflektioner kring de framträdande kategorierna och deras egenskaper och relationer mellan dessa. I kommande underkapitel redogör vi för hur vi gått tillväga i den öppna, den selektiva, samt den teoretiska fasen.
3.6.1 Den öppna fasen
I den öppna analysfasen har vi arbetat empirinära och letat efter koder som fanns i empirin. Syftet i den öppna fasen är, som vi nämnt tidigare, att hitta så många relevanta kategorier som möjligt för att därefter finna en kärnkategori. Kärnkategorin fyller även funktionen att förklara och behandla en huvudangelägenhet, vilket är det som framträder som mest betydelsefullt hos studiens deltagare (Holton & Walsh, 2017:88). För att påbörja vår empiriinsamling i den öppna fasen kontaktade vi en HR-chef inom offentlig förvaltning i Eskilstuna kommun, vilket redogjordes för i delkapitlet Vårt urval.
För att hitta så många kategorier som möjligt har vi tagit uttryck som intervjupersonerna själva har använt sig av och därefter begreppsliggjort dessa i form av koder. Genom att ställa öppna frågor till intervjupersonerna har vi skapat förutsättningar för dem att uttrycka tankar och idéer från sina egna erfarenheter och perspektiv. Som forskare har vi hela tiden eftersträvat att förhålla oss öppna gentemot studiens deltagare och det empiriska materialet för att möjliggöra kategoriernas framträdande på ett oförutfattat sätt. Intresseområdet för vår studie var ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR. I och med den grundade teorins centrala antagande att allt är data (Holton & Walsh, 2017:59), har vi i den öppna fasen eftersträvat att förhålla oss nyfikna och öppna även utanför intervjuerna. Vidare har det inneburit att vi bland annat försökt uppmärksamma detaljer om arbetsplatsen via minnesanteckningar när vi var på plats och utförde intervjuer, men även genom informella samtal innan och efter intervjuerna. Det empiriska materialet i samband med idén att allt är data, har därför bidragit till en analysprocess som involverade olika typer av data.
I den öppna fasen var syftet att finna en kärnkategori angående ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare efter att flera relevanta kategorier plockats fram. Kärnkategorin måste uppfylla vissa krav för att betraktas just som en kärnkategori, och dessa innefattar att den måste ha en central roll och förekommer ofta i empirin, samt att den relaterar till många av underkategorierna. Att kärnkategorin relaterar till underkategorierna och förekommer frekvent i empirin medför även att den tar längre tid att mätta jämfört med de övriga kategorierna. På grund av detta ökar hela tiden kunskapen kring kärnkategorin och dess egenskaper. Kärnkategorin uttrycker också ofta en huvudproblematik och beskriver även hur detta problem hanteras (Hartman, 2001:88, Holton & Walsh, 2017:88). Med avstamp i dessa kriterier kunde vi därför hitta och säkerställa en kärnkategori angående ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare.
Efter att en kärnkategori framträtt ur det empiriska materialet kunde vi hitta en huvudangelägenhet, vilken beskriver en problematik som individer upplever inom det studerade intresseområdet. Kärnkategorin förklarar hur denna problematik hanteras eller bearbetas av individerna (Holton & Walsh, 2017:88), vilket gör att huvudangelägenheten och kärnkategorin är nära kopplade med varandra. Huvudangelägen i vår studie visade sig hos intervjupersonerna vara att ha en närvarande chef, vilket hanterades genom kärnkategorin tillgänglighet.
Den öppna fasen i vår studie innefattade empiriskt insamlat material från de fyra första intervjuerna som genomfördes, vilka bestod av intervju med en HR-chef och dennes tre medarbetare. Genom analysen av intervjumaterialet och minnesanteckningarna kunde vi se en bred variation av kategorier. Transkriberingarna av respektive intervju lästes igenom noga och kodades, där uttryck hos intervjupersonerna omvandlades till koder. Vi eftersträvade att finna kategorier genom att anta ett nyfiket och öppet förhållningssätt gentemot det empiriska materialet. I analysen i den öppna fasen är det viktigt att forskaren förhåller sig så nära det empiriska materialet som möjligt för att den framväxande teorin ska grundas i data (Fejes & Thornberg, 2015:49). Vi frågade oss därför bland annat vad det var som framträdde och hände i empirin för att arbeta på ett så empirinära sätt som möjligt. När vi hade gått igenom och kodat materialet noggrant, jämförde vi koderna i syfte att hitta mönster och skillnader för att klarlägga kategorier. Efter genomförandet av intervjuerna och nedtecknandet av tillhörande minnesanteckningar, samt kodning och analys av detta material, kunde vi se mönster i det att kategorier började att upprepa sig. Då analysen i den öppna fasen syftade till att finna så många kategorier som möjligt tills det att en kärnkategori var hittad, kunde vi därmed se att materialet uppnått mättnad. Mättnaden av materialet märktes genom att kategorier började att upprepa sig, och en kärnkategori kunde uttydas. Vi kunde även ganska tidigt i den öppna fasens analysprocess se en röd tråd i kategorierna som framträdde genom kodningen av materialet, vilket även indikerade en mättnad i denna fas. När mättnad uppnåtts i den öppna fasen kunde vi övergå till ett urval i den selektiva fasen.
Kärnkategorin som hittades i det empiriska materialet i den öppna fasen var tillgänglighet, vilket förekom genomgående i empirin från samtliga deltagare och relaterade till alla underkategorier. I Tabell 1 nedan presenteras kärnkategorin och samtliga underkategorier med tillhörande koder från den öppna fasen.
Tabell 1. Kategorier och koder från den öppna fasen Kategorier Koder
Kärnkategori:
TILLGÄNGLIGHET
Chef finns där, rum nära varandra, regelbunden kontakt i möten, tillgänglig på plats, via telefon och mejl, lätt att få tag i, tar sig tid, sätter sig in i saker, är närvarande, litar på & förväntar att chef finns där
Ömsesidigt förtroende Kan ta upp vad som helst med chef, känner tillit till chef, chef ger uppdrag, trygghet, tilltro till egen förmåga
Socialt klimat Trivsel på arbetsplats och i gruppen, kollegor litar på varandra, måndagsfika, arbetsglädje, bra magkänsla, dörren är alltid öppen, finns alltid kollegor runt om, sitter nära varandra
Personliga relationer Chef är personlig men ej privat, har individuella relationer med medarbetare, är anpassningsbar i relationer, öppen & hjärtlig, kan
prata med chef, chef märker av när någon mår dåligt, öppenhet, ärlighet, finns där både yrkes- och personmässigt.
Coachning Chef ger uppmuntran, medarbetare får beröm, chef ställer frågor i syfte att handleda, ger utrymme för reflektion.
Konstruktiv feedback Chef ger positiv och negativ feedback med syfte att utveckla arbete, hur kan detta göras bättre?
Tydlighet Chef är rak, ger tydliga direktiv/riktlinjer, uppriktig, ärlig, rättvis, kunnig, sätter gränser.
Bekräftelse Medarbetare är sedda & hörda, ej bortglömda, medarbetare kan bolla tankar & idéer, viktigt att ledaren syns
Helhetsperspektiv Övergripande förståelse, insatthet, överblick i verksamheten Engagemang Visar intresse, är stöttande, finns tillgänglig, går att bolla &
resonera med, målmedveten, driven
Anpassning Individanpassade relationer, bemöter medarbetare på olika sätt, människokännare, bemöter & hjälper medarbetare efter behov Delaktighet Gemenskap, vara med i planering, känsla av att bidra till
verksamhet, involvera medarbetare, ger uppdrag
Kommunikation Att göra sig förstådd, tydlighet, A & O i relationen, ställa frågor, öppenhet, transparens, högt i tak, diskutera, bolla tankar, resonera, tillåta reflektion
I Tabell 1 presenteras varje kategori med tillhörande koder från den öppna fasen. Syftet var att hitta så många kategorier som möjligt, så att kategorierna kunde sorteras i nästa fas, den selektiva fasen, vilken beskrivs i nästa avsnitt och visualiseras i Tabell 2.
3.6.2 Den selektiva fasen
I den selektiva fasen gjordes ett nytt urval som smalnades av med syfte att sortera de kategorier som trätt fram i den öppna fasen. Istället för att hitta så många kategorier som möjligt eftersträvade vi i den selektiva fasen enligt Hartmans rekommendationer (2001:41) att fördjupa oss i, samt sortera befintliga kategorier som relaterade till kärnkategorin. Inledningsvis i denna fas började vi därför med att noggrant gå igenom kategorier och koder för att kunna fördjupa oss än mer i dessa. Vi genomförde därefter ett nytt teoretiskt urval med en modifierad semistrukturerad intervjuguide från det första urvalet, och som var anpassad efter kategorierna med relation till kärnkategorin. Materialet från dessa intervjuer resulterade i ytterligare information om kategoriernas relationer och egenskaper, vilka sedan jämfördes med det empiriska materialet från det första urvalet.
För att få tillgång till fältet i det andra teoretiska urvalet i den selektiva fasen tog vi kontakt via mail med en HR-chef på en annan offentlig förvaltning i Eskilstuna kommun. HR-chefen hjälpte oss också att få kontakt med två medarbetare som ställde upp på en digital parintervju. Även chefen intervjuades vid ett senare tillfälle digitalt. Intervjuerna transkriberades och kodades och resultatet jämfördes därefter med materialet från det första urvalet i den öppna fasen. Parallellt med denna jämförandeprocess i arbetet med materialet förde vi även anteckningar om tankar och idéer om relationer mellan kategorier. Det empiriska materialet analyserades tillsammans med minnesanteckningarna för att vi skulle kunna sortera och eventuellt rensa bort de kategorier som inte hade någon relation till kärnkategorin. I analysen i den selektiva fasen kunde vi se vilka kategorier som upprepades i materialet, vilket tydliggjorde
våra kopplingar mellan kategorierna och kärnkategorin. Vi fick även fördjupad kunskap om kategoriernas egenskaper. Inga nya koder trädde fram, och därmed inte heller någon kategori vilket indikerade att en mättnad nåtts i det empiriska materialet. Vad vi kunde se i det andra teoretiska urvalets empiri, var att kategorierna och koderna stämde överens med de som genererats i analysen av det första insamlade materialet.
Vi upptäckte i den selektiva fasens analys att kärnkategorin tillgänglighet relaterade till samtliga kategorier. Dock såg vi att vissa kategorier gick in i varandra och indikerade liknande saker. Vi satte därför ihop vissa kategorier så att de minskade i antal och ökade i mättnad. Vid denna tidpunkt återstod nu endast sju stycken kategorier, varav en av dessa bestod av kärnkategorin. Kategorierna presenteras i tabell 2.
Tabell 2. Kategorier och koder genererade i den selektiva fasen Kategorier Koder
Kärnkategori:
TILLGÄNGLIGHET
Chef finns där, rum nära varandra, regelbunden kontakt i möten, tillgänglig på plats, via telefon & mejl, lätt att få tag i, tar sig tid, sätter sig in i saker, är närvarande, litar på & förväntar att chef finns där, om chef ej finns – ingen kommunikation, inget förtroende, inga personliga relationer, ingen coachning och ej samma sociala klimat
Tydlig kommunikation Chef är rak, ger tydliga direktiv, tydlighet, uppriktighet, ärlighet, chef är rättvis, sätter gränser, att göra sig förstådd,
kommunikation som A&O i relation, ställa frågor, transparens, öppenhet, högt i tak, tillåta diskussion och reflektion, tydlighet kring förväntningar
Ömsesidigt förtroende Kan ta upp vad som helst med chef, känner tillit till chef, chef ger uppdrag, tror på medarbetares förmågor, ingen
kommunikation=ingen tillit, öppenhet & vänlighet, Anpassade personliga
relationer
Chef är personlig men ej privat, har individuella relationer med medarbetare, anpassningsbar i bemötandet av individer och situationer, kan prata med chef, chef märker av när någon mår dåligt, chef finns där vid behov, öppenhet, ärlighet
Coaching med konstruktiv kritik
Chef ger uppmuntran, medarbetare får beröm, ger positiv och negativ feedback, syfte att handleda & utveckla, få medarbetare att reflektera, möjlighet till utveckling, ej ge färdiga svar, tilltro till egen förmåga hos medarbetare
Helhetsperspektiv med engagemang
Övergripande förståelse hos chef, insatthet, överblick i
verksamhet, visar intresse, stöttar, finns tillgänglig, går att bolla med, målmedvetenhet, stora ambitioner & förväntningar, driven Delaktighet och
gemenskap
Socialt klimat som bidrar till gemenskap, delaktighet i planering, känsla av att bidra till verksamhet, involvera medarbetare, ge uppdrag, trivsel i arbetsgruppen, kollegor litar på varandra, måndagsfika, APT, dörren alltid öppen, sitter nära varandra, bra magkänsla
I Tabell 2 har varje kategori med tillhörande koder presenterats från den selektiva fasen, efter att de sorterats och minskat i antal från den öppna fasen. Vi ämnar nu gå vidare och redogöra för hur vi gick tillväga i den teoretiska fasen.
3.6.3 Den teoretiska fasen
Det är när sorteringsarbetet i den selektiva fasen är färdigt som övergången sker till den teoretiska fasen. I denna fas är syftet att undersöka hur kategorierna förhåller sig till varandra genom egenformade hypoteser, för att en teori ska kunna genereras (Hartman, 2001:41). För att vi skulle kunna genera en teoretisk modell eftersträvade vi i den teoretiska fasen att relatera kategorierna till varandra. För att finna relationer mellan kategorierna utgick vi från koderna för respektive kategori. Genom att ställa samtliga kategorier mot varandra, med tillhörande koder, fick vi en överblick av teorins framväxt. Genom noggrann granskning av respektive kategori, jämförde och relaterade vi kategorierna till varandra. Till hjälp hade vi även våra minnesanteckningar med tankar och idéer kring kategoriernas betydelse, vilket bidrog till mer klarhet i den genererade teorin. I resultatkapitlet kommer den teoretiska modellen att presenteras, med varje kategori, inklusive kärnkategorin, samt hur de relaterar till varandra. Under den teoretiska fasen kunde vi se den röda tråden mellan kategorierna allt tydligare, vilket indikerade en mättnad även i denna fas. Med den anledningen gjorde vi inget nytt teoretiskt urval i denna fas. Vi eftersträvade hela tiden i den teoretiska fasen att arbeta empirinära för att den grundade teorin skulle ha sin utgångspunkt från intervjupersonernas egna verkligheter och uppfattningar. Syftet var att utveckla en teori om processer och handlingar utifrån studiesubjektens perspektiv på ledarskap och sociala relationer. Därmed gavs en representation av hur ett avgränsat område är i verkligheten genom presentationen av en teoretisk modell över detta område. Den teoretiska modellen i resultatkapitlet syftar till att visa hur empiriskt grundade begrepp relaterade till varandra och till kärnkategorin inom intresseområdet. Intresseområdet rör ledarskap och sociala relationer mellan kvinnliga chefer och kvinnliga medarbetare inom HR.
3.7 ETISKA STÄLLNINGSANTAGANDEN
I detta delkapitel kommer vi att redogöra för hur vi i vår studie gått tillväga för att ta hänsyn till forskningsetiska krav, samt redogöra för vilka forskningsetiska risker som studien aktualiserat. Vi kommer även belysa vilken betydelse dessa forskningsetiska risker har haft för insamlingen av det empiriska materialet. I vårt förhållningssätt till de etiska ställningsantagandena har vi använt oss av Vetenskapsrådets forskningsetiska principer för humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning (2002, 2017).
Den första forskningsetiska principen som vi tagit hänsyn till är informationskravet (Vetenskapsrådet, 2002:7). Detta krav har inneburit att vi som forskare har informerat intervjupersoner om villkoren för deras deltagande, det vill säga att deltagandet var frivilligt samt att medverkan i studien kunde avbrytas när som helst av deltagarna under studiens gång. All samlad information om vår studie kring att vi arbetade utifrån de forskningsetiska principerna fick våra deltagare ta del av via Informationsbrevet (se Bilaga 1). Den andra principen som rör samtyckeskravet (Vetenskapsrådet, 2002:9, 2017:14, 26) innebar att deltagarna i undersökningen själva hade rätt att bestämma över sitt deltagande. Vi tog hänsyn till samtyckeskravet genom att inhämta samtycke från deltagarna via en samtyckesblankett. På grund av rådande covid-19 situation genomfördes några av intervjuerna digitalt.
I genomförandet av digitala intervjuer inhämtades samtycke muntligt från intervjupersonerna. I samtyckesblanketten fick deltagarna skriva under, eller godkänna muntligt, att följande punkter gåtts igenom: att de fått tagit del av information och syfte med studien, att deltagandet
