Transformativt Ledarskap &
Grupprestation: Medierande
Effekt av Tillit till Arbetsgruppen
KURS: Examensarbete i psykologi, 15 hp
PROGRAM: Human Resources inriktning psykologi FÖRFATTARE: Karin Haglund, Saga Christiansson EXAMINATOR: Vezir Aktas
Med bakgrund mot tvetydigheter i tidigare forskning, syftade studien ta reda på om tillit till arbetsgruppen medierade relationen mellan transformativt ledarskap och grupprestation. Därtill undersöktes könsrelaterade skillnader avseende huruvida medarbetarna upplevde sin ledare som transformativ. Metoden var en kvantitativ enkätundersökning där skalorna
Multifactor Leadership Questionnaire 6S, Tillit till Arbetsgruppen Skala samt Grupprestation Skala användes för att mäta de olika variablerna. Data analyserades genom en
mediationsanalys utifrån Baron och Kennys (1896) stegvisa metod. Stickprovet bestod av N = 96 medarbetare (60% män, 38% kvinnor samt 2% annan könstillhörighet) från 10 företag inom olika branscher. Resultatet visade inga signifikanta könsrelaterade skillnader i
uppfattandet av ledarens transformativa ledarskap. Vidare visade resultatet att transformativt ledarskap predicerade såväl tillit till arbetsgruppen som grupprestation men någon signifikant medierande effekt ej kunde identifieras avseende tillit till arbetsgruppen. Studien gav stöd för tidigare forskning som visat att tillit till arbetsgruppen ej medierar den undersökta relationen men att organisationer kan gynnas av transformativt ledarskap, då det kan ge fördelar i form av högre tillit bland medarbetarna samt förhöjd grupprestation.
Nyckelord: Transformativt ledarskap, Tillit till Arbetsgruppen, Grupprestation,
Inledning
Transformativt ledarskap är ett begrepp som det riktats allt mer uppmärksamhet mot de senaste decennierna vad gäller forskning för effektivt ledarskap (Lim & Ployhart, 2004; Olvera, Llorens, Acosta & Salanova, 2017; Yang, Zhang & Tsui, 2010). Intresse har även ökat gällande det transformativa ledarskapets effekt på olika delar av arbetet, däribland prestation (Katou, 2015). Vad gäller prestation på gruppnivå har några utav de viktigare påverkansfaktorerna visats vara mänskliga resurser och kunskap, därmed kan organisationer gynnas av att nyttja effektiva ledare och medarbetare (Masa´deh, Obeidat & Tarhini, 2016).
I dagens samhälle finns ett ökat behov hos företag att införskaffa sig en
konkurrensfördel, vilket varit en bidragande faktor till organisationers stigande intresse för självstyrande arbetsgrupper (Chou, Lin, Chang & Chuang 2013). Arbetsgrupper är viktiga beståndsdelar i moderna organisationer då de bidrar med hållbarhet, konkurrenskraftighet, produktivitet, ökade inkomster och marknadsandelar (Lin, Liu, Liu & Huang, 2018). I sammanhanget har transformativa ledare visat sig ha en betydande roll i och med att det påvisats att denna typ av ledare besitter förmåga att kunna förändra arbetsgruppers funktion (Braun, Peus, Weisweiler & Frey, 2013) samt påverka gruppers prestation i positiv riktning (Zhang, Cao & Tjosvold, 2010). I flertalet tidigare studier har det ådagalagts att gruppchefers uppvisande av transformativt ledarskap har en positiv effekt på grupprestation (Braun et al., 2013; Han, Liao, Taylor & Kim, 2018; Wang & Howell, 2010; Wang & Howell, 2012; Wang, Oh, Courtright & Colbert, 2011). Det finns emellertid fortfarande en del oklarheter i sambandet mellan transformativt ledarskap och dess effekt på grupprestation och flera forskare har påpekat behovet av mer kunskap om faktorer som påverkar detta samband (Lim & Ployhart, 2004; Menges, Walter, Vogel & Bruch, 2011; Tsai, Chen & Cheng, 2009).
Det finns i nuläget endast ett fåtal studier som undersökt vilka faktorer som eventuellt medierar det positiva sambandet mellan transformativt ledarskap och grupprestation (Braun
et al., 2013; Chi & Huang, 2014; Gundersen, Hellesøy & Raeder, 2012; Nübold, Dörr & Maier, 2015; Olvera et al., 2017) medan en större antal studier undersökt medierande faktorer avseende relationen mellan transformativt ledarskap och andra typer av prestation (Katou, 2015; Masa´deh et al., 2016; Menges et al., 2011; Nübold et al., 2014; Zhu, Newman, Miao & Hooke, 2012). Vad gäller de medierande faktorer som mäter relationen mellan
transformativt ledarskap och grupprestation, verkade arbetsgrupper som lär sig
målorientering vara en positivt medierande faktor (Chi & Huang, 2014) liksom var tillit till organisationen, så som den upplevdes hos arbetsgruppen (Olvera et al., 2017). Motstridiga resultat uppvisades dock i studier som undersökte den medierande effekten som tillit till arbetsgruppen förväntades ha på det positiva sambandet mellan transformativt ledarskap och grupprestation (Boies, Fiset & Gill, 2015; Braun et al., 2013; Gundersen et al., 2012).
Studierna genomfördes inom gas- och olje-industrin i Norge (Gundersen et al., 2012),
universitetsväsendet i Kanada (Boies et al., 2015) samt inom universitetsväsendet i Tyskland (Braun et al., 2013). Resultatet av dessa studier skilde sig åt då den tyska studien ej fann något signifikant samband, medan den norska och den kanadensiska fann en delvis medierande effekt av tillit till arbetsgruppen på det undersökta sambandet.
Med bakgrund mot de tvetydigheter som finns i existerande litteratur gällande medierande faktorer i sambandet mellan transformativt ledarskap och grupprestation, avser denna studie undersöka huruvida tillit till arbetsgruppen har en medierande effekt i detta samband i den svenska kontexten. Därtill undersöks huruvida det finns några könsrelaterade skillnader avseende medarbetarnas uppfattning av deras ledares transformativa ledarskap.
Teoretisk Bakgrund Transformativt ledarskap
Den transformativa ledaren som begrepp definierades på 1970-talet och föranledde utvecklingen av idén om en multidimensionell ledarskapsteori som innefattade både
transformativt och transaktionellt ledarskap (Bass, 1985; 2008). Vidare föreslogs en "heltäckande" teori för ledarskap som utöver de två nämnda ledarskapsstilarna inkluderade laissez-faire, så kallat "passivt ledarskap" (se exempelvis Antonakis, Avolio &
Sivasubramaniam, 2003; Avolio & Bass, 1998). Begreppet transformativt ledarskap har vidareutvecklats av Bass och Riggio (2006) och består av fyra dimensioner: autentiskt ledarskap, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuell omtanke.
Autentiskt ledarskap avser de egenskaper som syftar till ledarens förmåga att agera förebild. Detta uppnås när följarna identifierar sig med den transformativa ledaren, känner tillit, respekt och beundran för honom eller henne, samt vill efterlikna ledaren i så hög grad som möjligt. Vidare beskriver dimensionen den transformativa ledaren som en person bärande på extraordinära förmågor, därtill är han eller hon ihärdig och målinriktad. Det har uttryckts att ledare som innehar stora proportioner av autentiskt ledarskap dessutom påvisar ett
risktagande och är konsekvent snarare än godtycklig. Nästa dimension, inspirerande motivation, innebär att den transformativa ledaren agerar på ett sätt som inspirerar och motiverar individer i dennes omgivning. Genom att förse följarna med mening och utmaning i arbetet skapar ledaren entusiasm och optimism samt en allmän ”team spirit”. Dimensionen innefattar att ledaren involverar sina följare i en delad vision om framtiden genom att kommunicera tydliga förväntningar, som följarna accepterar och genom egen hängivelse till uppsatta mål och den allmänna visionen (Bass & Riggio, 2006). Dimensionen intellektuell stimulans innebär att lära ut och övertala arbetsgrupper att använda olika metoder för att utmana sitt tänkande. Dock tenderar människan vara skeptisk mot nya metoder, varför denna dimension kräver särskilda egenskaper hos en ledare. Det har beskrivits som en viktig skillnad i att ha den kompetens samt intelligens som krävs av en ledare, och att kunna
använda dessa egenskaper för att stimulera andras intelligens och inspirera dem att tänka nytt (Bass, 2008). Exempel på ledarbeteenden inom denna dimension är att stimulera följares
innovativa förmågor och kreativitet genom uppmuntran till att 1) ifrågasätta antaganden, 2) omvärdera problem, 3) ta sig an gamla situationer på nya sätt. Den transformativa ledaren gör detta utan att kritisera åsikter som skiljer sig från de egna och utan att öppet kritisera misstag. Den sista dimensionen, individuell omtanke, beskriver hur transformativa ledare ger särskild uppmärksamhet till följares individuella behov av utveckling, genom att agera coach och mentor. Individuell omtanke innebär också att som ledare skapa ett stöttande klimat där nya lärmöjligheter kan frodas. Detta förutsätter att ledaren erkänner individuella skillnader gällande sina följares behov och önskemål, samt accepterar dessa. Slutligen kräver denna dimension att ledaren är lyhörd och besitter förmågan att utveckla sina följare genom att delegera arbetsuppgifter och fördela ansvar (Bass & Riggio, 2006).
Transformativt ledarskap och könsskillnader. Då tidigare forskning belyst transformativt ledarskaps positiva effekter på organisationer (Bass & Riggio, 2006), är det inte utan anledning forskare även intresserat sig för sambandet mellan kön och uppvisande av transformativt ledarskap. I sammanhanget har det förekommit studier som undersökt
huruvida män eller kvinnor uppvisar mer transformativa ledaregenskaper och detta med motstridiga resultat (Brandt & Laiho, 2013; Stempel, Rigotti & Mohr, 2015). En studie visade exempelvis att när underordnade skattade sina chefers ledarskapsstil, framkom inga könsrelaterade skillnader avseende transformativt ledarskap. Å andra sidan uppvisade
kvinnor mer transformativt ledarskap när chefer skattade sig själva eller chefens chef skattade denne (Carless, 1998). I en annan studie fick underordnade medlemmar i en organisation skatta sina ledares ledarskapsbeteenden. Då visade det sig att kvinnliga ledare bedömdes uppvisa mer transformativa ledarskapsbeteenden än män. I denna studie hade dock de kvinnliga ledarna enbart kvinnliga underordnade, vilket lyftes som en potentiell orsak till att kvinnliga ledare bedömdes vara mer transformativa (Druskat, 1994).
Tillit till arbetsgruppen
I dagens dynamiska organisationsmiljöer arbetar anställda sällan i isolation, snarare präglas de av ett behov av samarbete och koordination (Baldé, Ferreira & Maynard, 2018). Därav blir tillit en väsentlig del av teamwork och en ovärderlig företeelse i sociala nätverk där det underlättar kommunikation, informationsdelande och skapandet av betydelsefulla relationer (Al-Oufi, Kim & El Saddik, 2012). Tillit återfinns på flera nivåer i samhället: på det personliga planet mellan två individer; på grupp- eller organisationsnivå mellan flera individer; samt på samhällsnivå (Ling & Tran, 2012).
Tillit uppstår då en individ visar sig sårbar inför en annan individ med förväntningen att i utbyte mötas med positivt beteende eller positiva attityder (Al-Oufi et al., 2012;
Cuadrado & Tabernero, 2015; Gambetta, 1988; Kao, Tsai, Schinke & Watson, 2019; Ling & Tran, 2012). Relevansen av tillit uppkommer då en utav två parter har förmåga att göra den andre besviken och där det samtidigt finns något att vinna på att upprätthålla en relation (Al-Oufi et al., 2012; Gambetta, 1988). Avseende tillit till arbetsgruppen kan det framställas som ett tillstånd karaktäriserat av en acceptans gällande sårbarhet, baserat på positiva
förväntningar gällande andra gruppmedlemmars avsikter eller beteenden (Kao et al., 2019; Olson & Olson, 2012; Peñarroja, Orengo, Zornoza, Sánchez & Ripoll, 2015).
Tillit till arbetsgruppen har påpekats spela en viktig roll i arbetssammanhang i den bemärkelse att det påverkar arbetstagares gruppbeteenden (Polat, Lynn, Akgün & Emre, 2018). Dessa beteenden inkluderar positiva attityder, engagemang, problemlösning, tidssparande och prosocialt beteende (Cuadrado & Tabernero, 2015; Ling & Tran, 2012; Polat et al., 2018). Exempelvis blir en högre arbetsbelastning mer hanterbar i ett klimat präglat av tillit och konflikter blir enklare att lösa (Ling & Tran, 2012). Därtill har tillit till arbetsgruppen visat sig ha en positiv effekt på grupprestation (Breuer, Hüffmeier & Hertel, 2016; Ling & Tran, 2012; Palanski, Kahai & Yammarino, 2011; Rezvani, Barett & Kohsravi,
2019; Selvaratnam, Aman, Kamaludin, Lynn & Reilly, 2016; Shen & Chen, 2007). Tillit har nämligen visat sig öka chanserna för arbetstagare att lära sig nya kompetenser och ökar arbetstillfredsställelsen, vilket i sin tur leder till ökad prestation (Akhtar & Fischer, 2014). Vidare har just det transformativa ledarskapet visat sig ha effekt på tilliten inom
arbetsgrupper (Akhtar, Kashif, Shah, Muhammad, & Fouzia, 2019; Schlechter & Strauss, 2008). Avseende tillit och transformativt ledarskap finns även flertalet studier som beskriver transformativt ledarskap som predicerande av tillit till ledaren (Dirks & Ferrin, 2002;
Gillespie & Mann, 2004; Ugwu, Enwereuzor & Orji, 2016). Dock menar Gillespie och Mann (2004) att hur transformativt ledarskap genererar tillit till ledaren, även kan förklara hur mellanmänsklig tillit kan utvecklas generellt. Till exempel visade studien att delade visioner (vilket är en del av transformativt ledarskap) särskilt ökade tilliten mellan gruppmedlemmar och gruppledare. I metastudien av Dirks och Ferrin (2002) lyftes en annan relevant aspekt av förhållandet mellan konstrukten transformativt ledarskap och tillit, nämligen att de i stor utsträckning verkar vara överlappande.
Grupprestation
Prestation har uppdagats vara en utav de mest frekvent undersökta effekterna av olika former av ledarskap (Thomas, 2017). Ledarskap har därtill visats vara en utav de viktigaste förutsättningarna för just grupprestation (Chou et al., 2013). I sammanhanget har
transformativt ledarskap påvisats ha en speciellt stark effekt på grupprestation (Braun et al., 2013; Chi & Huang, 2014; Gundersen et al., 2012; Nübold et al., 2015; Olvera et al., 2017; Sun, Xu & Shang, 2014; Wang & Howell, 2010; Wang & Howell, 2012; Wang et al., 2011; Zhang et al., 2010).
Grupprestation har beskrivits av Kostopoulos, Spanos och Prastacos (2011) som den grad ett team eller en arbetsgrupp lyckas nå uppsatta mål, leva upp till medlemmarnas förväntningar, samt följa en kostnads- och tidsbudget. Viktigt för förståelsen av begreppet
grupprestation är att det inte enbart åsyftar den sammanlagda insatsen av varje individ i en arbetsgrupp, utan snarare hur gruppmedlemmar interagerar och integrerar sina prestationer och sin expertis i arbetsgruppen (Zhang et al., 2010).
Syfte
Syftet med studien var att undersöka om tillit till arbetsgruppen har en medierande effekt i sambandet mellan transformativt ledarskap och grupprestation inom företag i Sverige. Syftet grundade sig på tvetydigheter i existerande litteratur gällande huruvida tillit till
arbetsgruppen signifikant påverkar sambandet mellan transformativt ledarskap och
grupprestation. Då tidigare studier fokuserat på könsrelaterade skillnader avseende män och kvinnors uppvisande av transformativt ledarskap syftade den aktuella studien istället
undersöka om det fanns könsrelaterade skillnader avseende medarbetarnas uppfattning om deras ledares transformativa ledarskap.
Utifrån syftet och den teoretiska bakgrunden formulerades följande hypoteser: 1. Det finns skillnader mellan män och kvinnor när det gäller deras uppfattningar om
huruvida deras ledare uppvisar transformativt ledarskap.
2. Tillit till arbetsgruppen har en medierande effekt i relationen mellan transformativt ledarskap och grupprestation.
Metodik Design
I denna studie användes ett deduktivt angreppssätt med en kvantitativ
forskningsansats grundat på att studien utgick från hypoteser som avsågs testas. Studien var vidare en tvärsnittsstudie som baserades på underlag inhämtade från enkätsvar.
Tvärsnittsstudien möjliggjorde för att dyka ner och studera sambandet mellan de valda variablerna vid en specifik tidpunkt. De enkäter som användes i studien relaterade till
transformativt ledarskap, tillit till arbetsgruppen samt grupprestation. Samtliga enkäter
ombads ifyllas. Fördelen med mätinstrumentet enkäter var dess kostnads- och tids-effektivitet samt att de kunde anpassas efter respondenternas behov (Bryman, 2016).
Urval
Datainsamling skedde genom ett bekvämlighetsurval och kunde således inte generaliseras till en större population (Bryman, 2016). Däremot skapade urvalsmetoden förutsättningar att nå arbetsgrupper som kunde bidra med svar från både chefer och
medarbetare, vilket var en förutsättning för studien. Av de 35 företag som kontaktades med förfrågan om medverkande i studien deltog slutligen 10 företag från olika branscher, bland annat logistik, teknik, industri och IT. Totalt ingick N = 114 deltagare i studien, varav 18 chefer och 96 medarbetare. Sammantaget sändes 307 enkäter ut varav 50 i pappersform, där svarsfrekvensen låg på 70% och genererade 35 svar, och 207 i digital form, där
svarsfrekvensen blev 48 % och generade 100 svar. Av de totalt 135 erhållna enkätsvaren föll två bort till följd av att dessa individer ej fyllt i vilken arbetsgrupp de tillhörde, vilket innebar att en matchning ej kunde göras avseende vilket mått på grupprestation som tillhörde måtten på transformativt ledarskap och tillit till arbetsgruppen. Ytterligare 19 enkäter exkluderades i form av bortfall till följd av att sex av cheferna ej besvarat grupprestationsenkäten varför tillhörande medarbetarsvar ej gick att använda.
Urvalet avgränsades till individer som arbetade i en arbetsgrupp men inga
avgränsningar skedde gällande demografiska faktorer eller division inom organisationen. Deskriptiv information inhämtades gällande kön och utbildningsnivå. Av deltagarna
utgjordes 60 % av män, 38 % av kvinnor, resterande 2 % utgjordes av deltagare som uppgett annan könstillhörighet. Vad gäller utbildningsnivå kunde 53 % relateras till deltagare som hade en eftergymnasial utbildningsnivå, 42 % utgjordes av deltagare som hade en gymnasial utbildningsnivå, medan 5 % av deltagarna hade en grundskoleutbildning.
Datainsamlingsinstrument
Studien innefattade två enkäter med totalt tre skalor. Den första enkäten riktades mot medarbetarna i arbetsgrupperna och bestod av skalorna Multifactor Leadership Questionnaire och Tillit till Arbetsgruppen Skala medan den andra riktade sig mot cheferna för
arbetsgrupperna och innehöll skalan Grupprestation Skala.
Multifactor Leadership Questionnaire 6S (MLQ 6S). Transformativt ledarskap uppmättes med skalan Multifactor Leadership Questionnaire 6S (MLQ 6S) utformad av Bass och Avolio (i Northouse, 2001). Enkäten besvarades utifrån en fem-gradig Likertskala från 0 (inte alls) till 4 (ofta/alltid). Den ursprungliga enkäten bestod av sju faktorer medan enkäten i den aktuella studien avgränsades till de fyra faktorer som relaterade till transformativt
ledarskap (autentiskt ledarskap, inspirerande motivation, intellektuell stimulans och individuell omtanke). Exempel på items var "Min ledare hjälper mig att utvecklas", "Min ledare får mig att känna mening i mitt arbete och "Min ledare hjälper mig att ta mig an svåra problem på nya sätt". De två faktorer som härrörde transaktionellt ledarskap och den faktor som relaterade till ledarskapsstilen laissez-faire exkluderades eftersom studien endast avsåg undersöka det transformativa ledarskapets effekt på grupprestation. I sin ursprungsform har MLQ-skalan ansetts vara det vanligaste verktyget för mätning av transformativt-,
transaktionellt- och laissez-faire-ledarskap (Antonakis et al., 2003) och verktyget har använts i studier utförda i olika kulturella kontexter. Enkäten har översatts till svenska och har därtill omarbetats så att den besvaras utifrån följarnas perspektiv.
Tillit till Arbetsgruppen Skala. Tillit till arbetsgruppen uppmättes med hjälp av åtta items hämtade från Jarvenpaa, Knoll och Leidner (1998) och mättes genom en fem-stegs Likertskala som sträckte sig från 1 (i ingen utsträckning) till 5 (i hög utsträckning). Deltagarna ombads skatta hur väl påståenden som exempelvis "I min arbetsgrupp har vi förtroende för varandra" stämde för deras arbetsgrupp. Ursprungligt mått på inre reliabilitet
uppmättes till α = .92. Enkäten översattes till svenska. Skalan i sin ursprungsform var utformad för att användas i globala team (Jarvenpaa et al., 1988), varför dess tillämpning i svensk kultur ej ansågs vara problematisk.
Grupprestation Skala. Grupprestation uppmättes genom en skala hämtad från Kennedy, Lassk och Burns (2001), vilken översattes från engelska till svenska. Mätning av items skedde genom en sex-stegs Likertskala från 1 (aldrig) till 6 (alltid). Enkäten bestod av 32 items (ex. "Medlemmarna i min arbetsgrupp ställer upp för varandra när det behövs") där items relaterade till kundservice exkluderades då alla deltagare i studien inte arbetade direkt mot kunder. Därav kunde denna faktor ej anses som relevant för bedömningen av
grupprestation. Hänsyn har tagits till att enkäten i sin ursprungsform utvecklades i en nordamerikansk kontext genom att i översättningen av frågorna diskutera begreppens lämplighet i svensk kultur.
De skalor som applicerades i den aktuella studien bifogades ej till följd av att tillåtelse ej gavs från författarna av dessa instrument. Medgivande gavs enbart avseende tillåtelse att använda skalorna, ej för publikation. I den aktuella studien beräknades den inre konsistensen för samtliga skalor med hjälp av Cronbach´s alfareliabilitet samt Spearman-Browns split-half reliabilitet. Resultatet visade att samtliga skalor hade en tillfredsställande inre konsistens (se Tabell 1).
Tabell 1
Redovisning av Cronbach´s alfa och Spearman-Browns split-half koefficient för skalorna
Skalor Transformativt Ledarskap Tillit till Arbetsgruppen Grupprestation Cronbachs Alfa (α) 0.95 0.87 0.93 Spearman-Brown split-half koefficient 0.94 0.82 0.94
Genomförande
Data insamlades från 18 arbetsgrupper inom totalt 10 olika företag under en period på 24 dagar. I enkäternas inledning informerades samtliga deltagare om syftet med studien samt på vilket sätt insamlad data skulle användas. Därtill informerades deltagarna om att
deltagandet var anonymt samt frivilligt. Varje utskick av enkäter föranleddes även av dialog med utsedd kontaktpersonen inom respektive deltagande organisation om huruvida digitala eller fysiska enkäter var att föredra för deras specifika arbetsgrupper. Hänsyn togs till vilken arbetsmiljö deltagarna arbetade inom och om deltagarna hade en egen dator och/eller avskild arbetsplats att besvara enkäterna på. I de fall enkäterna tillhandahölls i fysisk form hjälpte kontaktpersonen till med utdelning samt insamling av enkäterna på ett konfidentiellt vis. Av de tio företagen önskade åtta få dem i digital form medan resterande två företag gav en önskan om att erhålla enkäterna i pappersform. Uppskattad tid för genomförande av enkäterna var 10 minuter för medarbetarenkäten respektive 15 minuter för chefsenkäten. Validitet och Reliabilitet
Överensstämmande för samtliga tre skalor som användes i studien var att de uppnådde höga mått av reliabilitet (se Tabell 1). Avseende studiens validitet kontrollästes enkäterna av tre oberoende bedömare i samband med översättningen av skalorna från
engelska till svenska. Därtill vidtogs åtgärder för att säkerställa att måtten lyckades fånga upp avsedda begrepp, även på svenska, exempelvis genom revidering av språk- och
meningsuppbyggnad. Vidare skulle skalorna upplevas relevanta på så vis att de upplevdes undersöka vad de faktiskt utgav sig för att mäta, varför exempelvis faktorn för kundservice uteslöts helt i skalan för grupprestation. En förutsättning för den aktuella studien var det anonyma deltagandet i enkätundersökningen. Avsikten med detta var att deltagarna skulle känna sig bekväma med att besvara enkäterna sanningsenligt. För att ytterligare försäkra
trovärdig data användes skalor som innehöll kontrollfrågor samt omvända frågor (Bryman, 2016).
Analys
För att undersöka om det fanns några könsrelaterade skillnader avseende huruvida medarbetare uppfattade sina ledare som transformativa användes ett Independent sample t-test.
Analysmetoden som användes för att undersöka den eventuellt medierande effekten av tillit till arbetsgruppen var en modell utvecklad av Baron och Kenny (1986), vilken avser mäta medierande faktorer. Modellen har använts flitigt de senaste 25 åren i syfte att
undersöka om en medierande effekt föreligger i ett samband mellan två variabler (Howell, 2013; Pardo & Román, 2013; Zhao, Lynch & Chen, 2013). Med hänvisning till studiens syfte att undersöka om en medierande effekt av tillit till arbetsgruppen kunde antas påverka
sambandet mellan transformativt ledarskap och grupprestation, lämpade sig metoden då den är välbeprövad inom just mediationsanalys.
Enligt denna metod bör fyra kriterier uppfyllas för att en mediation ska kunna sägas ha ägt rum, se Figur 1 för illustration:
1. Den oberoende variabeln ska signifikant predicera den beroende variabeln (pil c) 2. Den oberoende variabeln ska signifikant predicera den medierande variabeln (pil a) 3. Den medierande variabeln ska signifikant predicera den beroende variabeln (pil b) 4. Den oberoende variabeln och den medierande variabeln ska signifikant predicera den beroende variabeln
Fullständig mediation inträffar när den oberoende variabeln inte längre påverkar den
beroende variabeln, efter att mediator-variabeln kontrollerats och de första tre villkoren är uppfyllda. Detta eftersom mediator-variabeln då har en indirekt effekt på sambandet mellan X och Y. Partiell mediation inträffar när den oberoende variabelns påverkan på den beroende
variabeln minskar efter att mediator-variabeln kontrollerats för och de tre första villkoren är uppfyllda.
Baron och Kenny (1986) rekommenderade vidare att ett Sobel-test genomförs
avseende den indirekta effekten (medieringen). Detta för att testa signifikansen av variationen på koefficienten till följd av att man introducerar den medierande variabeln. Detta test visar om ett samband verkligen har sjunkit tillräckligt mycket och att resultatet inte beror på slumpen.
Figur 1. Illustration av förväntad medierande effekt (M) av tillit till arbetsgruppen
Med utgångspunkt i dessa kriterier genomfördes tre enkla linjära regressionsanalyser samt en multipel linjär regressionsanalys för att kontrollera att kriterierna uppfylldes och om tillit till arbetsgruppen hade en medierande effekt i relationen mellan transformativt ledarskap och grupprestation. Regressionsanalyserna föranleddes av kontroller för de antaganden som relaterar till regressionsanalyser, nämligen normalfördelning, homoscedasticitet, relationen mellan variablerna är linjär samt att observationerna är oberoende (Hayes, 2018).
Etiska hänsynstaganden
Hänsyn har under studiens genomförande tagits till etiska förhållningssätt inom samhällsvetenskaplig forskning genom att beakta principerna från informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet (vetenskapsrådet, 2002). Detta
gjordes genom att samtliga deltagare fick skriftlig information kring studiens syfte innan det aktiva deltagandet i enkätundersökningen. Deltagarna informerades om att insamlad data enbart skulle komma användas i den aktuella undersökningen och att studiens resultat skulle publiceras på diverse portaler för studentuppsatser. För att uppfylla kraven kring
konfidentialitet informerades varje deltagare om att studien genomfördes anonymt och att inga företagsnamn skulle publiceras i studien. Med hänsyn till Vetenskapsrådets
rekommendationer kring behandling av personuppgifter utformades studien på så vis att deltagarna ej behövde lämna några känsliga personuppgifter. Slutligen beaktades
samtyckeskravet med information om att deltagandet var frivilligt men att man, genom att slutföra enkäten, samtyckte till att data användes i det beskrivna syftet. Deltagarna fick även information om att de när som helst kunde dra tillbaka sitt samtycke genom att avbryta genomförandet av enkäten, slutförd enkät skulle dock användas i undersökningen.
Resultat
Efter att ha kontrollerat för antaganden gällande regressionsanalyser, vilka samtliga uppfylldes genomfördes tre enkla linjära regressionsanalyser samt en multipel linjär
regressionsanalys för att testa kriterierna i Baron and Kennys analysmetod. Därtill genomfördes ett t-test för att undersöka om det fanns några könsrelaterade skillnader vad gäller uppfattandet av transformativt ledarskap. Korrelationer bland variabler samt beskrivande statistik presenteras i Tabell 2.
Tabell 2
Beskrivande statistik och Pearson korrelation bland variabler (N = 96)
Variabler 1 2 3
1. Transformativt ledarskap 1 .39** .47**
2. Grupprestation .39** 1 .24*
M 34.82 151.24 33.79 SD 9.44 15.98 5.01 Skewness .25 .25 .25 Kurtosis .49 .49 .49 Note. *p < .05, ** p < .01, ***p < .001 Könsrelaterade skillnader
Independent sample t-test visade att skillnaden mellan män och kvinnor, vad gäller medarbetarnas uppfattning om huruvida deras ledare uppvisade transformativt ledarskap var icke-signifikant, t(92) = -1.66; p > .05 (se Tabell 3).
Tabell 3
Independent sample t-test analysresultat för uppfattandet av transformativt ledarskap
Grupper N M SD df t p
Män 58 33.48 10.82
92 -1.66 .100
Kvinnor 36 38.81 6.56
Mediationsanalys
Enkel linjär regressionsanalys visade att transformativt ledarskap signifikant
predicerade grupprestation och relationen mellan transformativt ledarskap och grupprestation var positiv (se Tabell 4), β1 = .39, t(94) = 4.10, p < .001. I modellen förklaras 15% av
variansen i grupprestation av transformativt ledarskap, R2 = .15, F(1, 94) = 16.78, p < .001.
Därmed kunde det första kriteriet i Baron och Kennys (1986) modell sägas vara uppfyllt. Den andra enkla linjära regressionsanalysen visade att transformativt ledarskap signifikant predicerade tillit till arbetsgruppen och att relationen mellan transformativt ledarskap och tillit till arbetsgruppen var positiv (se Tabell 4), β1 = .47, t(94) = 5.18, p < .001. I modellen förklaras 22% av variansen i tillit till arbetsgruppen av transformativt
ledarskap, R2 = .22, F(1, 94) = 26.81, p < .001. Således kunde det andra kriteriet i Baron and
Kennys (1986) modell sägas vara uppfyllt.
En tredje enkel linjär regressionsanalys visade att tillit till arbetsgruppen signifikant predicerade grupprestation och relationen mellan tillit till arbetsgruppen och grupprestation var positiv (se Tabell 4), β1 = .24, t(94) = 2.37, p < .05. I modellen förklaras 6% av variansen
i grupprestation av tillit till arbetsgruppen, R2 = .06, F(1, 94) = 5.64, p < .05. Således kunde
det tredje kriteriet i Baron and Kennys (1986) modell sägas vara uppfyllt.
Slutligen genomfördes en multipel linjär regressionsanalys genom att använda den oberoende variabeln och den medierande variabeln tillsammans som prediktor variabler. Resultatet visade att bara den oberoende variabeln predicerar den beroende variabeln.
Effekten av den medierande variabeln blev icke-signifikant (se Tabell 4), F(2, 93) = 8.55, p < .001. I modellen förklaras 16% av variansen i den beroende variabeln grupprestation (R2 =
.16). Det vill säga, transformativt ledarskap hade ett signifikant positivt samband med grupprestation (β =.36, t(93) = 3.30, p = 0.001). Någon signifikant mediationseffekt kunde dock ej identifieras gällande tillit till arbetsgruppen (β =.07, t(93) = 0.65, p = 0.518), se Figur 2.
Tabell 4
Indirekta Effekter av Tillit till Arbetsgruppen (TTA) på Grupprestation (GP) genom Transformativt Ledarskap (TL), (N = 96) Prediktor variabel R2 Adj. R2 F P(F) βeta t P(t) TL → GP (c) .15 .14 16.78 .000 .39 4.10 .000 TL → TTA (a) .22 .21 26.81 .000 .47 5.18 .000 TTA → GP (b) .06 .05 5.64 .020 .24 2.37 .020
TTA → GP (b´) TL → GP (c´) .16 .16 .14 .14 8.55 8.55 .000 .000 .07 .36 .65 3.30 .518 .001 Note. *p < .05, **p < .01, ***p <. 001
Figur 2. Medierande effekt av Tillit till Arbetsgruppen
Diskussion
Syftet med studien var att undersöka om tillit till arbetsgruppen hade en medierande effekt i sambandet mellan transformativt ledarskap och grupprestation inom företag i svensk kontext. Därtill undersöktes om det fanns några könsrelaterade skillnader avseende
medarbetarnas uppfattning av deras ledares som transformativ. Följande kapitel diskuterar studiens resultat, tänkbara förklaringar och betydelsen av resultatet i förhållande till tidigare forskning. Avslutningsvis berörs begränsningar med studien samt förslag på vidare forskning.
Inledningsvis visade studiens resultat att det inte fanns några könsrelaterade skillnader avseende medarbetares uppfattning om huruvida deras ledare uppvisade
transformativt ledarskap. Få tidigare studier verkar ha undersökt just detta förhållande men det kan jämföras med studier av exempelvis Druskat (1994), som lyfte frågan om kvinnliga ledare ansågs vara mer transformativa kunde bero på att enbart kvinnor skattade kvinnliga ledare i hennes studie medan manliga ledare skattades av både män och kvinnor. I
sammanhanget kunde den aktuella studien bidra till forskningen med en indikation på att i de undersökta företagen existerar inte sådana könsrelaterade skillnader.
Därnäst visade studiens resultat att transformativt ledarskap signifikant predicerar grupprestation, vilket går i linje med flertalet tidigare studier (Braun et al., 2013; Chi & Huang, 2014; Gundersen et al., 2012; Nübold et al., 2015; Olvera et al., 2017; Sun, Xu & Shang, 2014; Wang & Howell, 2010; Wang & Howell, 2012; Wang et al., 2011; Zhang et al., 2010). Resultatet ger indikationer på att transformativt ledarskap kan gynna organisationer i form av förhöjda prestationer på gruppnivå, vilket erbjuder stöd för de positiva effekter som transformativt ledarskap har tillskrivits (Bass & Riggio, 2006). Vidare visade resultatet att transformativt ledarskap signifikant predicerar tillit till arbetsgruppen och detta stödjer tidigare forskning på området (Akhtar et al., 2019; Schlechter & Strauss, 2008). Även detta styrker vad Bass och Riggio (2006) sagt om det transformativa ledarskapets förmåga att generera positiva effekter för organisationer, i detta fall i form av ökad tillit bland
gruppmedlemmar. Studien kunde även visa att tillit till arbetsgruppen har en predicerande effekt på grupprestation, om än en liten sådan effekt så går resultatet i linje med tidigare forskning (Breuer et al., 2016; Ling & Tran, 2012; Palanski et al., 2011; Rezvani, 2019; Selvaratnam et al., 2016; Shen & Chen, 2007).
Resultatet visade att tillit till arbetsgruppen ej kan konstateras ha en medierande effekt i denna studie. Resultatet kan jämföras med studien av Braun et al. (2013) utförd i Tyskland, som fann att tillit till arbetsgruppen ej agerade som en mediator i sambandet
mellan transformativt ledarskap och grupprestation. Däremot strider detta mot de resultat som uppdagats av Gundersen et al. (2012) och Boies et al. (2015), vars studier utfördes i Norge respektive Kanada och som visade att tillit till arbetsgruppen mycket väl fungerade som en mediator i nyss nämnda samband. Det är möjligt att det icke-signifikanta resultatet i denna studie beror på faktorer som exempelvis studiens relativt låga stickprov, N = 96. I de tre jämförelsestudierna användes ett stickprov på N = 360 (Braun et al., 2013), N = 397 (Gundersen et al., 2012) respektive N = 137 (Boies et al., 2015), vilka samtliga överskrider
den aktuella studiens stickprov. Det skulle även kunna vara så att en interaktionseffekt föreligger vad gäller den oberoende variabeln och den medierande variabeln. En
interaktionseffekt skulle i sammanhanget innebära att även om tillit till arbetsgruppen ej medierade den undersökta relationen, så kan variabeln i interaktion med transformativt ledarskap påverka grupprestation. Som nämnts tidigare har andra studier också berört det faktum att transformativt ledarskap och tillit verkar vara överlappande konstrukt (Dirks & Ferrin, 2002). Detta skulle kunna betyda att transformativt ledarskap innefattar tillit, varför en mediation blir svår att urskilja. Det bör här lyftas att det fortfarande kan finnas andra faktorer som medierar relationen mellan transformativt ledarskap och grupprestation, vilket tidigare studier gett indikationer på (Chi & Huang, 2014; Olvera et al., 2017).
Sammantaget har studiens resultat kunnat bidra med indikationer på att tillit till arbetsgruppen ej fungerar som en medierande faktor i relationen mellan transformativt ledarskap och grupprestation. Detta till trots gav studien indikationer på att organisationer kan dra nytta av att satsa på utvecklandet av transformativa ledare, då det kan leda till såväl högre tillit i arbetsgruppen som positiv effekt på grupprestation. Studien bidrog till
litteraturen på så vis dessa förhållanden undersöktes även i Sverige, vilket tidigare studier ej gjort. Till detta bör nämnas att tillit till arbetsgruppen, i tidigare studier, har visat effekter på individers gruppbeteenden så som positiva attityder, engagemang, problemlösning och prosocialt arbete. Därtill har en hög arbetsbelastning visat sig bli mer hanterbar samt
konflikter visats bli lättare att lösa (Cuadrado & Tabernero, 2015; Ling & Tran, 2012; Polat et al., 2018). Att satsa på ett transformativt ledarskap skulle således kunna ge upphov till en positiv kedjereaktion då dess effekt på en faktor kan påverka andra faktorer på ett positivt vis. Begränsningar
Valet av skalor kan ha påverkat resultatet av studien och likaså valet att applicera just självskattningsenkäter som instrument för datainsamling. Möjligtvis skulle användandet av
fler och kompletterande mått på prestation såsom inhämtandet av försäljningsnivå,
löneprocent, KPI:s (Key Performance Indicators) samt personalomsättning, kunnat ge andra resultat. Detta till skillnad från den valda metoden i vilken enbart ledarna/cheferna för
respektive grupp ombads skatta dess prestation. Ytterligare ett exempel på en kompletterande skala hade varit ett 360-graders instrument för skattning av transformativt ledarskap.
Självskattning utgör eventuellt en svaghet för studien med hänsyn till att deltagarnas skattning kan ha färgats av deras personliga intressen. Anonymiteten i deltagandet ansågs dock kunna minska denna risk.
Vidare bör den pandemi-klassade, globala kris till följd av viruset COVID-19s spridning under studiens genomförande beaktas i denna diskussion. Virusets påverkan på samhället har varit högst aktuell för genomförandet av studien. Det är troligt att situationen, som hotat många organisationers överlevnad, bidragit till lägre engagemang och möjlighet för företag att avsätta tid för deltagande i den aktuella studien. Tänkbart är också att den rådande krisen påverkat deltagarna genom ökad oro och minskad upplevd trygghet i livet i stort men likväl i arbetet. Detta kan ha påverkat deltagarnas skattning av tillit till arbetsgruppen, ledarskapet i gruppen eller grupprestationen under given tidpunkt för studien.
Slutligen bör detta kapitel beakta studiens urvalsmetod. Kvantitativa studier skapar förutsättningar för generaliseringar avseende forskningsresultat men bekvämlighetsurvalet i sig begränsar denna möjlighet (Bryman, 2016). Å andra sidan har studien inhämtat data från arbetsgrupper i olika organisationer, verksamma inom skilda branscher i Sverige och därtill har inga särskilda begränsningar gjorts utöver att arbetsgrupper inkl. chef och medarbetare ska kunna delta. Detta skulle kunna väga upp begränsningarna med urvalsmetoden något. Förslag på vidare forskning
De förslag på fortsatt forskning som anmodas är replikationer på den aktuella studien med större stickprov i organisationer i Sverige. Detta i syfte att skapa mer klarhet i om tillit
till arbetsgruppen har en medierande effekt i sambandet mellan transformativt ledarskap och grupprestation. Även liknande studier med andra analysmetoder kan vara av intresse med hänvisning till tidigare diskussion. Vidare kan tänkas finnas ett behov av att fler studier replikerar den aktuella studien och undersöker huruvida tillit till arbetsgruppen fungerar som en medierande faktor i relationen mellan transformativt ledarskap och grupprestation i andra länder än Sverige, Tyskland, Norge och Kanada. Det hade bland annat varit av intresse att se en replikation utförd i ett land som inte tillhörde de västerländska. Därtill kan det vara av intresse med ytterligare studier som undersöker andra medierande faktorer i det undersökta sambandet mellan transformativt ledarskap och grupprestation. Detta då det i dagens läge enbart finns ett fåtal studier vilka har undersökt medierande effekter på sambandet mellan transformativt ledarskap och just grupprestation (Boies et al., 2015; Braun et al., 2013; Chi & Huang, 2014; Gundersen et al., 2012; Olvera et al., 2017) medan ett större antal har undersökt medierande effekter gällande andra former av prestation (Katou, 2015; Masa´deh et al., 2016; Menges et al., 2011; Zhu et al., 2012).
Referenser
Akhtar, P., & Fischer, C. (2014). Supervision environments and performance of UK dairy warehouses: a path analysis. British Food Journal 116(6), 1000-1013.
doi:10.1108/BFJ-12-2012-0313
Akhtar, S., Kashif, U. K., Shah, H., Muhammad, I., & Fouzia, A. (2019). Antecedents of task performance: An examination of transformation leadership, team communication, team creativity, and team trust. Journal of Public Affairs, 19(2), n/a-n/a.
doi:/10.1002/pa.1927
Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14(3), 261-295.
doi:/10.1016/S1048-9843(03)00030-4
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1998). You Can Drag a Horse to Water but You Can´t Make it Drink Unless it is Thirsty. The Journal of Leadership Studies, 5(1), 4-17.
doi:10.1177/107179199800500102
Baldé, M., Ferreira, A. I., & Maynard, T. (2018). SECI driven creativity: the role of team trust and intrinsic motivation
.
Journal of Knowledge Management 22(8), 1688-1711.doi:10.1108/JKM-06-2017-0241
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The Moderator-Mediator Variable Distinction in Social Psychological Research: Conceptual, Strategic, and Statistical Considerations. Journal
of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182.
doi:10.1037/0022-3514.51.6.1173
Bass, B. M. (1985). Leadership: Good, Better, Best. Organizational Dynamics, 13(3), 26-40. doi: 10.1016/0090-2616(85)90028-2
Bass, B. M. (2008). The Bass handbook of leadership: theory, research and managerial
applications. New York: Free Press
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. USA, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Boies, K., Fiset, J., & Gill, H. (2015). Communication and trust are key: Unlocking the relationship between leadership and team performance and creativity. The Leadership
Quarterly, 26(6), 1080-1094. doi:10.1016/j.leaqua.2015.07.007
Brandt, T., & Laiho, M. (2013). Gender and personality in transformational leadership context: An examination of leader and subordinate perspectives. Leadership & Organization
Development Journal, 34(1), 44-66. doi: 10.1108/01437731311289965
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. Leadership
Quarterly, 24(1), 270-283. doi:10.1016/j.leaqua.2012.11.006
Breuer, C., Hüffmeier, J., & Hertel, G. (2016). Does Trust Matter More in Virtual Teams? A Meta-Analysis of Trust and Team Effectiveness Considering
Virtuality and Documentation as Moderators. Journal of Applied Psychology, 101(8). 1151-1177. doi:10.1037/apl0000113
Bryman, A. (2016). Samhällsvetenskapliga Metoder. Malmö: Liber
Carless, S. A. (1998). Gender differences in transformational leadership: An examination of Superior, Leader, and Subordinate Perspectives. Sex Roles, 39, 887-902.
doi:10.1023/A:1018880706172
Chi, N., & Huang, J. (2014). Mechanisms linking transformational leadership and team performance: The mediating roles of team goal orientation and group affective tone.
Chou, H-W., Lin, Y-H., Chang, H-H. & Chuang, W-W. (2013). Transformational Leadership and Team Performance: The Mediating Roles of Cognitive Trust and Collective Efficacy. Sage Open, 3(3), 1-10. doi: 10.1177/2158244013497027
Cuadrado, E., & Tabernero, C. (2015). Affective Balance, Team Prosocial Efficacy and Team Trust: A Multilevel Analysis of Prosocial Behavior in Small Groups. PLoS One, 10(8), p.e0136874. doi:10.1371/journal.pone.0136874
De Jong, B. A., Dirks, K. T., & Gillespie, N. (2016). Trust and team performance: A meta-analysis of main effects, moderators, and covariates. Journal of applied psychology
101(8), 1134-1150. doi: 10.1037/apl0000110
Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002) Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611– 628. doi:10.1037//0021-9010.87.4.61
Druskat, V. U. (1994). Gender and leadership style: Transformational and transactional leadership in the Roman Catholic Church. Leadership Quarterly, 5(2), 99-l19. doi:10.1016/1048-9843(94)90023-X
Erdem, F., Ozen, J., & Atsan, N. (2003). The relationship between trust and team performance.
Work Study, 52(7), 337-340. doi:10.1108/00438020310502633
Farrell, J., Flood, P., & Hannigan, A. (2005). CEO Leadership, Top Team Trust and the
Combination and Exchange of Information. Irish Journal of Management, 26(1), 22-40. Gambetta, D. (1988) Can we trust trust? In Gambetta, d., (ed.), Trust: Making and Breaking
Cooperative Relations, (p. 213-237). New York: Blackwell.
Gillespie, N. A., & Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values: the building blocks of trust. Journal of Managerial Psychology, 19(6), 588-607. doi:10.1108/02683940410551507
Gundersen, G., Hellesøy, B. T., & Raeder, S. (2012). Leading international project teams: The effectiveness of transformational leadership in dynamic work environments. Journal of
Leadership & Organizational Studies, 19(1), 46-57. doi:10.1177/1548051811429573
Han, J. H., Liao, H., Taylor, M.S., & Kim, S. (2018). Effects of high‐performance work systems on transformational leadership and team performance: Investigating the moderating roles of organizational orientation. Human Resource Management, 57(5), 1065-1082. doi:10.1002/hrm.21886
Hayes, A. F. (2018). Introduction to Mediation, Moderation, and Conditional Process
Analysis: A Regression-Based Approach. New York: The Guilford Press.
Howell, D. C. (2013). Statistical Methods for Psychology. Wadsworth: Cengage Learning. Jarvenpaa, S. L., Knoll, K., & Leidner, D. E. (1998). Is Anybody out There? Antecedents of
Trust in Global Virtual Teams. Journal of Management Information Systems, 14(4), 29-64. doi:10.1080/07421222.1998.11518185
Kao, S-F., Tsai, C-Y., Schinke, R., & Watson, J. C. (2019). A cross-level moderating effect of team trust on the relationship between transformational leadership and cohesion
.
Journal of Sports Sciences, 37(24), 2844-2852. doi:10.1080/02640414.2019.1668186
Katou, A. A. (2015). Transformational leadership and organisational performance: Three serially mediating mechanisms. Employee Relations, 37(3), 329-353. doi:10.1108/ER-05-2014-0056
Kennedy, K. N., Lassk, F. G., & Burns, M. B. (2001). A scale assessing team-based job performance in a customer-oriented environment. Journal of Quality Management,
6(2), 257-273. doi:10.1016/S1084-8568(01)00033-5
Kostopoulos, K. C., Spanos, Y. E., & Prastacos, G. P. (2011). Structure and Function of Team Learning Emergence: A Multilevel Empirical Validation. Journal of Management,
Lim, B-C., & Ployhart, R. E. (2004). Transformational Leadership: Relations to the Five-Factor Model and Team Performance in Typical and Maximum Contexts. Journal of Applied
Psychology, 89(4), 610-621. doi:10.1037/0021-9010.89.4.610
Lin, C-P., Liu, C-M., Liu, N-T., & Huang, H-T. (2018). Being excellent teams: managing innovative climate, politics, and team performance. Total Quality Management &
Business Excellence, 31(3-4), 353-372. doi:10.1080/14783363.2018.1427503
Ling, F. Y. Y., & Tran, H. B. T. (2012). Ingredients to engender trust in construction project teams in Vietnam. Construction Innovation, 12(1), 43-61.
doi:10.1108/14714171211197490
Masa'deh, R., Obeidat, B. Y., & Tarhini, A. (2016). A Jordanian empirical study of the associations among transformational leadership, transactional leadership, knowledge sharing, job performance, and firm performance: A structural equation modelling approach. Journal of Management Development, 35(5), 681-705. doi:10.1108/JMD-09-2015-0134
Menges, J. I., Walter, F., Vogel, B., & Bruch, H. (2011). Transformational leadership climate: Performance linkages, mechanisms, and boundary conditions at the organizational level. The Leadership Quarterly, 22(5), 893-909. doi:10.1016/j.leaqua.2011.07.010 Nirwan, V. S. (2014). Interpersonal Trust and Team Performance: A Quantitative Study.
Journal of Organisation and Human Behaviour 3(4), 10-13.
Northouse, P. G. (2001). Leadership: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications. Nübold, A., Dörr, S. L., & Maier, G. W. (2015). Considering the orphan: Personal
identification and its relations with transformational leadership, trust, and performance in a three-path mediation model. Leadership, 11(2), 230-254.
Olson, J., & Olson, L. (2012). Virtual team trust: task, communication and sequence
.
Team Performance Management 18(5/6), 256-276. doi:10.1108/13527591211251131Olvera, J., Llorens, S., Acosta, H., & Salanova, M. (2017). Transformational leadership and horizontal trust as antecedents of team performance in the healthcare context. Anales de Psicología, 33(2), 365–375.
Palanski, M. E., Kahai, S. S., & Yammarino, F. J. (2011). Team Virtues and Performance: An Examination of Transparency, Behavioral Integrity, and Trust. Journal of Business
Ethics 99(2), 201-216. doi:10.1007/s10551-010-0650-7
Pardo, A., & Román, M. (2013). Reflections on the Baron and Kenny model of statistical mediation
.
Anales de Psicología, 29(2), 614-623. doi:10.6018/analesps.29-.2.139241Peñarroja, V., Orengo, V., Zornoza, A., Sánchez, J., & Ripoll, P. (2015). How team feedback and team trust influence information processing and learning in virtual teams: A moderated mediation model
.
Computers in Human Behaviour, 48, 9-16.doi:10.1016/j.chb.2015.01.034
Polat, V., Lynn, G., Akgün, A., & Emre, O. (2018). Formal and informal communication in new product development teams: the mediation effect of team trust. International
Journal of Innovation, 6(2), 97-111. doi:10.5585/iii.v6i2.245
Rezvani, A., Barrett, R., & Khosravi, P. (2019). Investigating the relationships among team emotional intelligence, trust, conflict and team performance. Team
Performance Management: An International Journal, 25(1/2), 120-137, doi:
10.1108/TPM-03-2018-0019
Saint-Michel, S. E. (2018). Leader gender stereotypes and transformational leadership: Does leader sex make the difference? M@n@gement, 21(3), 944-966.
Schlechter, A. F., & Strauss, J. J. (2008). Leader emotional intelligence, transformational leadership, trust and team commitment: Testing a model within a team context. SA
Journal of Industrial Psychology, 34(1), 42-53.
Shen, M-J., & Chen, M-C. (2007). The relationship of leadership, team trust and team performance: a comparison of the service and manufacturing industries. Social
Behavior and Personality, 35(5), 643-657. doi: 10.2224/sbp.2007.35.5.643
Selvaratnam, D. P., Aman, A., Kamaludin, M. M. M. B., Lynn, G., & Reilly, R. (2016). Cheap Talk: “Team Factors and Management Practices Influence on Team Trust”. Economica,
12(3), 138-148.
Sun, W., Xu, A., & Shang, Y. (2014). Transformational leadership, team climate, and team performance within the NPD team: Evidence from China. Asia Pacific Journal of
Management, 31(1), 127-147. doi:10.1007/s10490-012-9327-3
Thomas, W. H. (2017). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways. The leadership Quarterly, 28(3), 385-417. doi:
10.1016/j.leaqua.2016.11.008
Tsai, W., Chen, H., & Cheng, J. (2009). Employee positive moods as a mediator linking
transformational leadership and employee work outcomes. The International Journal of
Human Resource Management, 20(1), 206-219. doi:10.1080/09585190802528714
Ugwu, L. I., Enwereuzor, I. K., & Orji, E. U. (2016). Is trust in leadership a mediator between transformational leadership and in-role performance among small-scale factory
workers? Review of Managerial Science, 10(4), 629-648. doi:10.1007/s11846-015-0170-z
Vetenskapsrådet. (2002). Forskningsetiska principer in om humanistisk-samhällsvetenskaplig
Wang, G., Oh, I., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership and performance across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research.
Group & Organization Management, 36(2), 223- 270. doi:10.1177/1059601111401017
Wang, X., & Howell, J. M. (2010). Exploring the dual-level effects of transformational leadership on followers. Journal of Applied Psychology, 95(6), 1134-1144 doi:10.1037/a0020754
Wang, X., & Howell, J. M. (2012). A multilevel study of transformational leadership, identification, and follower outcomes. The Leadership Quarterly, 23(5), 775-790. doi:10.1016/j.leaqua.2012.02.001
Wang, Y., Liang, P., & Chen, J. (2010). An empirical study on interaction among Interpersonal trust, knowledge sharing and team performance. International Conference on Future
Information Technology and Management Engineering, 1, 216-219.
doi:10.1109/FITME.2010.5654860
Yang, J., Zhang, Z., & Tsui, A. S. (2010). Middle manager leadership and frontline employee performance: Bypass, cascading, and moderating effects. Journal of Management
Studies, 47(4), 654-678. doi:10.1111/j.1467-6486.2009.00902.x
Zhang, X., Cao, Q., & Tjosvold, D. (2010). Linking Transformational Leadership and Team Performance: A Conflict Management Approach. Journal of Management Studies,
48(7), 1586-1611. doi:10.1111/j.1467-6486.2010.00974.x
Zhao, X., Lynch, J. G., & Chen, Q. (2013). Reconsidering Baron and Kenny: Myths and Truths about Mediation Analysis. Journal of Consumer Research, 37(2), 187-206.
doi:10.1086/651257
Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., & Hooke, A. (2013). Revisiting the mediating role of trust in transformational leadership effects: Do different types of trust make a difference? The
