En udda fågel i den för övrigt homogena bankflocken : En fallstudie av Oktogonen

En udda fågel i den för övrigt

homogena bankflocken

En fallstudie av Oktogonen.

Författare:

Ivana Duborija

Ann-Marie Grabovac

Subhija Nezirevic

Handledare:

Bertil Hultén

Program:

Turismprogrammet

Ämne:

Företagsekonomi

Nivå och termin: C-nivå, HT-2007

Handelshögskolan BBS

2

Förord

En udda fågel i den för övrigt homogena bankflocken. Innebörden av den valda titel är att vi som forskare ska belysa och utmärka Handelsbanken från mängden. Detta ska vi fullända genom att ta oss möjligheten att undersöka deras vinstandelssytem, Oktogonen.

3

Sammanfattning

Uppsatsens titel:

En udda fågel i den för övrigt homogena bankflocken – En fallstudie av Oktogonen.

Författare:

Ivana Duborija, Ann-Marie Grabovac och Subhija Nezirevic

Handledare:

Bertil Hultén

Företag:

Handelsbanken

Nyckelord:

Handelsbanken, Oktogonen, vinstandelssystem, motivation

Syfte:

Syftet är att beskriva och analysera Handelsbankens vinstandelssystem Oktogonen och undersöka hur det påverkar motivationen bland de anställda och ledningen.

Metod:

Metoden kvalitativ fallstudie har använts. Både primära och sekundära källor ligger till grund för uppsatsen. De primära källorna bygger på åtta kvalitativa intervju-undersökningar. Det empiriska materialet kompletteras med utvalda teorier. Därefter formas en analys och slutsats utifrån detta.

Slutsats:

Slutsatsen innebär i det stora hela att de anställda inom Handelsbanken uppfattar Oktogonen som något mycket positivt. Inställningen visade på skillnader i de olika åldersgrupperna som utgör en viktig variabel i undersökningen. Dock anses den stora motivationsfaktorn inom Handelsbanken vara den höga koncentrationen av decentralisering, den starka företagskulturen och möjligheterna till personlig utveckling. Uppsatsens forskningsmodell fokuserar i begreppen decentralisering, belöningssystem och motivation.

4

Abstract

Title of the thesis:

An odd bird in the otherwise homogenous flock of banks – A case study of Oktogonen.

Authors:

Ivana Duborija, Ann-Marie Grabovac and Subhija Nezirevic

Advisor:

Bertil Hultén

Company:

Handelsbanken

Keywords:

Handelsbanken, Oktogonen, profitshare system, motivation

Purpose:

The purpose is to describe and analyze Handelsbanken’s proftit share system Oktogonen and to investigate how it affects the motivation among the employees and management.

Methodology:

The method qualitative case-study has been used. Both primary and secondary sources act as a foundation for the thesis. The primary sources are based on eight qualitative interviews. The empirical material is completed with appropriate theories. Thereafter an analysis and conclusion are formed.

Conclusions:

The conclusions imply that both the employees and the management within Handelsbanken find Oktogonen as something very positive. The attitude towards Oktogonen indicated to differ depending on age-group that is a very important variable in this investigation. However the high concentration of decentralization in Handelsbanken, its strong corporate culture and the possibilities for personal growth are seen as the most motivating elements. The thesis’s researchmodel focuses on the notions decentralization, reward-system and motivation.

5

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ... 8

1.1BAKGRUND ... 8 1.2PROBLEMFORMULERING ... 9 1.3PROBLEMETS BETYDELSE ... 10 1.4FORSKNINGSFRÅGA ... 10 1.5SYFTE ... 10 1.6AVGRÄNSNING ... 10

2 METOD ... 11

2.1VAL AV ÄMNE OCH UNDERSÖKNINGSOBJEKT ... 11

2.2KVALITATIV FALLSTUDIE ... 11

2.3PRIMÄRA KÄLLOR ... 12

2.3.1 Presentation av respondenter ...12

2.3.2 Utformning och genomförande av intervjuundersökningar ...13

2.4SEKUNDÄRA KÄLLOR ... 14 2.5METODDISKUSSION ... 14 2.5.1 Validitet ...14 2.5.2 Reliabilitet...15 2.5.3 Källkritik ...15

3 TEORETISK REFERENSRAM ... 16

3.1URVAL AV TEORIER ... 16

3.2LEDARSKAP OCH ORGANISATION ... 16

3.2.1 Definition av ledarskap ...16

3.2.2 Mintzbergs ledarskapsteori ...17

3.2.3 Senare forskning inom ledarskap ...18

3.2.4 Utformning av organisationer ...19 3.2.5 Decentralisering...20 3.3FÖRETAGSKULTUR ... 21 3.3.1 Identitet ...22 3.3.2 Syn på människan ...22 3.4BELÖNINGSSYSTEM ... 22

3.4.1 Olika former av belöningssystem ...24

3.5VINSTDELNING OCH ÄGANDESPRIDNING ... 25

3.5.1 Vinstdelning ...25

3.5.2 Ägandespridning ...26

3.6STIFTELSER ... 26

3.6.1 Vinstandelsstiftelser ...27

3.6.2 Beskattning av företag, vinstandelsstiftelser och andelsägare ...28

3.7MOTIVATIONSTEORIER ... 28 3.7.1 Behovsteorier...29 3.7.2 Herzbergs tvåfaktorteori ...30 3.7.3 Hawthorn-studierna ...31 3.7.4 Förväntningsteori ...32 3.7.5 Förstärkningsteori ...33 3.7.6 Återkopplingsteori ...33

6

3.7.7 Pierre Schous motivationsanalys ...33

3.8FORSKNINGSMODELL ... 35

4 RESULTAT ... 36

4.1HANDELSBANKEN ... 36

4.1.1 Historik och utveckling ...36

4.1.2 Organisation ...36 4.1.3 Mål och medel ...37 4.1.4 Decentralisering...37 4.1.5 Ledarskap ...38 4.1.6 Medarbetare ...39 4.2OKTOGONEN ... 40 4.2.1 Tillkomsten ...40 4.2.2 Utgångsläget ...41 4.2.3 Grunddragen i systemet ...42

4.2.4 Prognos och verklighet ...43

4.2.5 Förändringar i konstruktionen ...43

4.2.6 Kapitalförvaltning ...44

4.2.7 Den faktiska utvecklingen ...44

4.2.8 Placeringspolicy ...45

4.2.9 Effekter ...46

4.2.10 Framtid och problem ...46

4.2.11 Stiftelsens styrelse ...47

4.3DECENTRALISERING, BELÖNINGSSYSTEM OCH MOTIVATION ... 47

4.3.1 Presentation av ledning ...47 4.3.2 Presentation av medarbetare ...48 4.4DECENTRALISERING ... 48 4.4.1 Ledningens perspektiv ...48 4.4.2 Medarbetares perspektiv ...49 4.5BELÖNINGSSYSTEM ... 49 4.5.1 Ledningens perspektiv ...49 4.5.2 Medarbetares perspektiv ...50 4.6MOTIVATION ... 51 4.6.1 Ledningens perspektiv ...51 4.6.2 Medarbetares perspektiv ...52

5 ANALYS ... 53

5.1DECENTRALISERING ... 53 5.2BELÖNINGSSYSTEM ... 54 5.3MOTIVATION ... 55

6 SLUTSATSER... 58

6.1RESULTAT ... 58 6.2AVSLUTANDE REFLEKTIONER ... 59

6.3FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER ... 60

7 KÄLLFÖRTECKNING ... 61

7.1PUBLICERADE KÄLLOR ... 61

7.2MUNTLIGA KÄLLOR ... 62

7 BILAGA 1 ... 63 BILAGA 2 ... 64 BILAGA 3 ... 65

Figurförteckning

FIGURER KAP 3 TEORETISK REFERENSRAM FIGUR 1.MINTZBERGS TIO LEDARROLLER. ... 18

FIGUR 2.GRUNDLÄGGANDE SAMBAND I LEDARSKAPET. ... 19

FIGUR 3ORGANISATIONS DESIGN- OCH FÖRÄNDRINGSMODELL. ... 20

FIGUR 4.EXEMPEL PÅ HUR ORGANISATIONER KAN TILLFREDSSTÄLLA BEHOV PÅ OLIKA NIVÅER I MASLOWS HIERARKI. ... 30

FIGUR 5.HERZBERGS TVÅFAKTORSTEORI. ... 31

FIGUR 6.FÖRVÄNTNINGSTEORI ... 32

FIGUR 7. DOLDA OCH MEDVETNA MOTIVATIONSSYSTEM ... 34

FIGURER KAP 4 RESULTAT FIGUR 8.HANDELSBANKENS ORGANISATION ... 37

FIGUR 9.SAMSPELET MELLAN HANDELSBANKENS VERKSAMHET OCH MEDARBETARNAS UTVECKLING. 40 FIGUR 10.UTBETALNINGSVÄRDEN PER DEN 31 DEC 2006–SVERIGE. ... 42

FIGUR 11.DET ÄR AV ”MERRESULTATET” SOM BANKENS AVSÄTTNING GÖRS. ... 44

8

1 Inledning

I detta kapitel lämnas en redogörelse över bakgrunden till ämnet denna uppsats behandlar. Vidare beskrivs problemformulering och syfte.

1.1 Bakgrund

Personalen utgör idag en utav de viktigaste tillgångarna för ett företag, därför är det viktigt att värna och ta hand om sin personal. I dagens kunskapsorienterade samhälle är företag beroende av att rekrytera och behålla kompetent personal för att på lång sikt kunna fortsätta verksamheten och styra mot nya framgångar. En följd av detta har ökat intresset för att motivera och engagera sina anställda. Detta intresse ligger även i grund för styrningen att försöka uppnå målkongruens inom organisationen och på så sätt effektivisera och skapa en sammanhållning inom företaget. Det är väsentligt att alla inom organisationen arbetar i linje med de uppsatta målen. Ett sätt för styrningen att förverkliga och uppnå detta är genom att tillämpa belöningssystem vars uppkomst visar på företags stora beroende av sin personal. Samuelson definierar belöningssystem som ”de belöningar individer eller team erhåller när deras beteende bidrar till organisationens mål” (

Op. cit. Samuelson 2004:135).

Belöningssystem kan vara av olika slag t.ex. bonus, vinstandelssystem, provision, tilldelning av nya arbetsuppgifter etc. För att belöningssystemet ska få en påverkan på medarbetarna måste systemet utformas på ett sätt att det uppskattas av anställda och att det upplevs som meningsfullt (Samuelson 2004).

Belöningssystem är en viktig del i ersättningen till VD:ar och andra högt uppsatta befattningshavare som kan erhålla stora summor pengar som extra belöning. Några exempel på väl kända erhållna belöningar i Sverige är ”Skandiaaffären”, där närmre två miljarder kronor betalades ut i bonus till ledande befattningshavare inom koncernen mellan åren 1997 och 2000 (SVT 19.05.2006), och ”Barneviks pension”, före detta ABB-chef som år 1996 fick en pension utbetald på närmare 930 miljoner svenska kronor (Sydsvenskan 16.02.2002). Detta kan i sin tur ha en negativ påverkan på de anställdas motivation och engagemang vilket leder till att utvecklingen inom företaget stagnerar och resultaten försämras. För att undvika detta krävs det att företag tillämpar en rättvis form av belöningssystem där alla medarbetare gynnas.

Handelsbanken tillämpar ett belöningssystem som innebär att du som anställd, oberoende av befattning, kan erhålla ett miljonbelopp vid pensionering. Detta kollektiva belöningssystem skiljer sig markant från andra företag inom bankbranschen och är ett gynnsamt vinstandelssystem för alla anställda inom organisationen (Sydsvenskan 20.08.2002).

9

1.2 Problemformulering

I dagens nätverkssamhälle pågår en global konkurrens där företagets priser, produkter och tjänster står i fokus i kamp om kunderna. Klyschémässigt handlar det förr eller senare om att vinna eller försvinna. För att på längre sikt vinna och finnas kvar på marknaden måste företag anpassa sig till den ständigt föränderliga omgivningen de verkar i, detta för att vara konkurrenskraftiga och skapa en hållbar utveckling (Samuelson 2004).

Bankvärlden är en bransch där verksamheterna i stort sett liknar varandra i förhållande till tjänster och produkter. Därför måste banker på något sätt försöka utmärka sig för att kunna hantera den ständigt hårda konkurrensen och skilja sig från mängden. Trots att många tjänster har ersatts av teknologin som globaliseringen medfört är den enskilda medarbetaren fortfarande en viktig tillgång inom bankbranschen, t.ex. har det traditionella kassarbetet till stor del övertagits av Internet. Men fortfarande finns det en efterfrågan av personlig service då många känner osäkerhet vid hantering av pengar via Internet. För att skapa lojala och nöjda kundrelationer är det viktigt att ta vara på den enskilda individen som anses vara företagets viktigaste tillgång. Ett sätt att öka motivation och engagemang hos individerna till att arbeta effektivt och kvalitativt mot företagets mål är ett sätt att låta dem ta del av företagets vinst.

Handelsbanken är ett företag som har utmärkt sig i bankbranschen genom att ha förverkligat detta vinstandelssystem. Fenomenet har tidigare förekommit i bland annat i USA men även i Sverige, men tyvärr är de flesta numera nedlagda. Vanligtvis införs detta system när det går bra för företag och vinsten är hög. Handelsbanken är företrädare i Sverige och deras vinstandelssystem Oktogonen grundades av Jan Wallander, före detta VD för Handelsbanken, år 1973 (Wallander 2002). Wallanders tid som VD varade mellan åren 1970 och 1991. Hans största mål under de inledande åren som VD var att upprätta en hög koncentration av decentralisering inom företaget och samtidigt skapa en stark företagskultur. Det hårda arbetet resulterade i slutändan att Handelsbanken blev en av Sveriges mest framgångsrika bank (Wallander 1991).

”I Handelsbanken hade vi 1970 års besvärliga kris bakom oss. Tack vare ett segt och skickligt jobb från alla i banken var vi på god väg upp ur svackan och kunde se fram emot ett årsresultat som skulle bli riktigt bra. Detta betydde att våra medarbetare hade gjort någonting utöver vad man så att säga rent avtalsmässigt hade rätt att kräva, något mer än att gå till

kontoret i Matfors eller Kalmar och hyggligt klara av dagens arbetsuppgifter. Var det då inte skäligt att de skulle få del i det bättre

resultat som därigenom skapats?” (Op. cit. Wallander 1998:197)

Wallander spekulerade kring möjliga siffror Oktogonen maximalt skulle kunna uppnå efter femton år, en uppskattning runt 40 miljoner diskuterades. Redan efter två år hade man överträffat detta och efter femton år hade man i Oktogonen ett slående värde på hela 1,7 miljarder svenska kronor (Wallander 2005). Handelsbanken är en mycket framgångsrik bank som år efter år överstigit analytikers förväntningar och legat i topp med antalet flest nöjda kunder (www.kvalitetsindex.se). Detta tyder på att deras vinstandelssystem Oktogonen har stabiliserats trots den tidiga utformningen av systemet.

10

1.3 Problemets betydelse

Att studera i Oktogonen som motivationsfaktor anser vi vara av stor betydelse, både för ledningen och för de anställda på Handelsbanken. Ledningen i den mån att genom Oktogonen behålla kompetent personal i ett längre tidsperspektiv. Att engagera och motivera de anställda att arbeta i linje med företagets mål och prestera bättre lönsamhet än andra jämförbara storbanker. De anställdas intresse ligger i att få känslan av delaktighet i företagets goda resultat tack vare goda arbetsinsatser. Att känna sig behövd och sedd av företaget och veta att en belöning väntar för ens hårda arbete. Varje anställd är viktig och den del av merresultatet som avsätts i Oktogonen fördelas lika för alla.

1.4 Forskningsfråga

Hur gör företag för att motivera sina anställda att prestera och uppnå de uppsatta mål företaget har? Belöningssystem är ett väl omtalat och förekommande koncept inom näringslivet. Till följd av detta anser vi att det är mycket intressant att undersöka Oktogonen och analysera kring hur det fungerar som belöningssystem och motivationsfaktor. Vi vill belysa positiva och negativa effekter Oktogonen medför. Är det Oktogonen som uppmuntrar de anställda att år efter år prestera bättre och hur påverkas motivationen bland medarbetarna? Har Oktogonen i slutändan något samband till det höga antalet nöjda kunder banken har eller är det på grund av den starka företagskulturen och den höga koncentrationen av decentralisering? Oktogonen är ett vinstandelssystem som genomsyrar hela Handelsbanken som organisation. Bankens framgångar påverkar alla, både företagsledningen och de anställda, därför är det av betydelse att studera Oktogonens roll och medverkan i det hela.

1.5 Syfte

Det primära syftet med denna studie är att beskriva och analysera Handelsbankens vinstandelssystem Oktogonen och undersöka hur det påverkar motivationen bland de anställda och ledningen.

Delsyften består av att:

• Studera Oktogonens för- och nackdelar.

• Undersöka hur Handelsbankens starka decentraliseringsfilosofi påverkar den anställdes arbetsprestation samt motivation.

• Belysa vilka belöningsformer den enskilde medarbetaren anser utgöra den högsta motivationsfaktorn.

1.6 Avgränsning

Vi har i denna undersökning valt att avgränsa oss till Handelsbankens lokala kontor i Kalmar, men för att få en helhetsbild över Oktogonen som vinstandelssystem ska vi även besöka stiftelsen i Stockholm.

11

2 Metod

I detta kapitel presenteras först valet av ämne och undersökningsobjekt, därefter följer en redogörelse över den vetenskapliga metod och det tillvägagångssätt undersökningen bygger på. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion, där validitet, reliabilitet och källkritik behandlas.

2.1 Val av ämne och undersökningsobjekt

Vid val av ämne var vi alla tre i uppsatsgruppen överens om att fördjupa oss inom något område i ämnet ekonomistyrning. Under det inledande skedet av kursen verksamhetsstyrning, en delkurs inom Företagsekonomi C med inriktning ekonomistyrning, fångade konceptet belöningssystem vårt intresse. Begreppet förekommer i de flesta företag idag och är därför ett väldigt aktuellt och relevant ämne för oss att studera. Eftersom vi alla tre kan tänka oss skapa en karriär inom bankbranschen ville vi utnyttja detta tillfälle och fokusera oss på detta område. För att utmärka oss inom ramen belöningssystem har vi valt att undersöka vinstandelssystemet benämnt Oktogonen vilket endast tillämpas av Handelsbanken. Vid första mötet med vår handledare, Bertil Hultén, var vår kännedom kring Oktogonen väldigt vag, men efter en mycket givande diskussion kring ämnet väcktes intresset och entusiasmen och det föll naturligt och självklart att undersöka Oktogonen som belöningssystem. Då vi dessutom redan hade skapat en kontakt med den ställföreträdande kontorschefen på Handelsbanken i Kalmar, underlättade detta vidare studier och möjligheten för genomförande inom den givna tidsramen.

Handelsbanken är en väl etablerad och framgångsrik koncern och var bland de första inom bankbranschen i Sverige att utforma ett kollektivt vinstandelssystem. Till skillnad från många andra företag där det endast är de högt uppsatta befattningshavarna som tilldelas olika belöningar i form av bonus och tantiem är det av intresse att genomföra en fallstudie av vinstandelssystemet Oktogonen där alla medarbetare inom organisationen belönas. I vår fallstudie av Oktogonen vill vi undersöka vinstandelssystemets roll i Handelsbankens framgångar och hur motivationen påverkas bland de anställda.

2.2 Kvalitativ fallstudie

Vi som forskare har i denna uppsats valt att basera vår undersökning i enlighet med metoden kvalitativ fallstudie. Denna metod används för att systematiskt studera en företeelse, ett avgränsat system, och används oftast i samband vid aktuella eller nutida skeenden. Benämningen kvalitativ fallstudie innebär att logiken i fallstudien grundar sig på de kvalitativa metodernas perspektiv och syftet består av att skapa en förståelse för innebörden av den företeelse som valts att undersökas. Merriam (1994) beskriver fyra utmärkande och grundläggande egenskaper fallstudier med en kvalitativ inriktning tillämpar. Den första beskriver fallstudier som partikularistiska vilket innebär att studien fokuserar på en specifik händelse, företeelse eller person. En fallstudie är även deskriptiv och betyder att slutprodukten av undersökningen är

12 omfattande och tät, ett detaljrikt innehåll av olika variabler och samspelet mellan dem oftast under en längre tidsperiod. Fortsättningsvis ska fallstudien ge läsaren en bättre förståelse av den företeelse som undersöks och är därför heuristisk i den mån att skapa nya innebörder, bredda läsarens erfarenhet eller bekräfta det läsaren redan torde veta. Slutligen är en fallstudie induktiv i sina resonemang, det vill säga vi som forskare utgår från själva fallet, det specifika område vi valt att undersöka, och samlar in teoretisk data utifrån det. Vidare innebär det induktiva synsättet att metoden fokuserar på förståelse, process och tolkning (Merriam 1994).

I valet av metod föll det ganska självklart för oss att använda oss av fallstudieformen. Vår undersökning av Oktogonen utgör ett specifikt fall inom Handelsbanken som organisation och faller inom ramarna för fallstudiemetodens utformning. I enlighet med att studera Oktogonen som motivationsfaktor bland de anställda på Handelsbanken har vi utgått från det vid val av teoretiska källor och utformat en detaljrik referensram i förhållande till fallet. Datainsamlingen har skett utifrån ett induktivt synsätt där vi som forskare har samlat in empirisk data om Handelsbanken och deras vinstandelssystem Oktogonen. I det tidiga skeendet av denna uppsats har vi exempelvis samlat in information från flertalet av Jan Wallanders böcker som bygger på empiriskt material om Handelsbanken. I efterhand har även teorier skapats genom ett flertal besök på Handelsbanken i Kalmar och även stiftelsen Oktogonen i Stockholm. Vid genomförandet av en kvalitativ fallstudie inbegriper fältarbete en viktig faktor (Merriam 1994) och vår roll som forskare utgör det främsta instrumentet för datainsamlingen. Från oss forskare krävs det att vi söker upp människor och platser för att observera människors dagliga rutiner och beteenden för att på så sätt göra oss bekanta med den företeelse vi studerar. Därför har våra besök i företagen varit avgörande i utformningen av denna uppsats.

2.3 Primära källor

Primärkällor är datainsamling som inte är färdigdokumenterad utan det är upplysningar vi som forskare ska samla in för första gången. Insamlingsformerna erhålls exempelvis genom intervjuer och observationer (Jacobsen 2002). De primära källor vi har använt oss av i vår kvalitativa fallstudie bygger på kvalitativa intervjuundersökningar genomförda på Handelsbanken i Kalmar och stiftelsen Oktogonen i Stockholm.

2.3.1 Presentation av respondenter

Urvalet av respondenter är en väsentlig del inom forskningen och bör vara väl genomtänkt för att få en fullständig överblick av det som ska undersökas. Ur ett metodperspektiv ska valet av undersökningsgruppen delas in i olika betydelsefulla variabler, exempelvis vid indelning av en grupp i män och kvinnor, används ordet kön som en variabel (Jacobsen 2002).

Sekundära källor angående Oktogonen kan innehålla oklarheter och för att undvika dessa har vi valt att genomföra en intervju med Helena Enquist, sekreterare på stiftelsen Oktogonen i Stockholm. Som sekreterare har hon en stor och detaljrik överblick av Oktogonen och dess vinstandelssystem. Informationen vi erhöll har varit mycket givande och relevant för vår studie.

13 För att få en klarare bild av Oktogonen som motivationsfaktor har vi i vårt urval använt åldersgrupper som en viktig variabel. Eftersom Oktogonen först utbetalas vid pensionering är det rimligt att analysera hur motivationen påverkas av yngre respektive äldre respondenter inom Handelsbanken. Då den äldre åldersgruppen endast är ett fåtal år från pensionering och den yngre åldersgruppen stormsteg därifrån anser vi att det är av betydelse att undersöka detta. Åldersgrupperna fördelades enligt åldrarna 25 år till 55 år eller mer. Som en andra variabel har vi använt oss av respondenternas befattning. Här ligger intresset av att få en ökad förståelse av hur den höga koncentrationen av decentralisering påverkar motivationen inom ledningen samt övriga medarbetare. För att få en ytterligare bredd och trovärdighet har vi även valt att intervjua personer med olika arbetsuppgifter, exempelvis privatrådgivare och företagsrådgivare. Bredden är viktig i den mån att ta del av allas åsikter, handlingar och beteenden då alla individer skiljer sig från varandra.

Förutom Mikael Fredriksson, kontorschef på Handelsbanken i Kalmar, och Helena Enquist, sekreterare på stiftelsen Oktogonen i Stockholm, har resterande sex respondenter valt att vara anonyma och kommer i fortsättningen benämnas respondent A-F.

2.3.2 Utformning och genomförande av intervjuundersökningar

Vi har i utformningen av intervjuerna utgått från ett kvalitativt metodperspektiv där vi tillämpat den individuella öppna intervjun, intervjuguiderna finnes i de tre bilagorna. Det som kännetecknar denna typ av intervju är att vi, forskare, för ett samtal som en vanlig dialog med respektive respondent (Jacobsen 2002). Samtliga intervjuer har skett på plats på Handelsbanken i Kalmar samt intervjun med Helena Enquist har ägt rum på stiftelsen Oktogonen i Stockholm. Darmer & Freytag (1995) beskriver tre olika typer av intervjuer inom den kvalitativa ansatsen, strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer. Vi har inom dessa ramar valt att följa den semistrukturerade intervjumetoden. Innebörden av denna metod är att vi, intervjuarna, arbetar med olika nyckelord vi vill att respondenten ska anknyta till och diskutera kring. Nyckelord vi har fört en flytande dialog kring i enlighet med vår forskningsmodell är motivation, belöningssystem och decentralisering. Vidare är dessa intervjuer av den djupa förklarande typen (Darmer & Freytag 1995) och innebär att den befintliga kunskapen vi hade om Oktogonen var vag och genom dialoger med våra olika respondenter har vi fått den nödvändiga kunskap vi behöver för genomförandet av vår fallstudie.

Intervjuerna genomfördes under fyra dagars tid och respektive intervju omfattade i snitt 40 minutera vardera. För att förbereda våra respondenter bifogade vi intervjuguider via e-post till respektive intervju ungefär en vecka innan intervjuerna ägde rum. Anledningen till att vi gjorde detta var för att ge respondenten en bild av vilka nyckelord intervjuerna kommer att beröra, samt även för att undvika överraskningar och obehagliga situationer. Vid denna tidpunkt var vi mer pålästa på empiriskt material runt Handelsbanken och Oktogonen via Jan Wallanders böcker och detta underlättade oss vid de olika dialogerna. Respondenterna fick själva bestämma om de ville att intervjun skulle spelas in eller inte, detta för att de skulle känna sig trygga och bekväma och inte påtvingade till något de inte vill. Samtliga förutom en

14 valde att spela in. Jacobsen (2002) menar att en bra intervju kräver att vi som intervjuar har ögonkontakt med personen och därför är inspelning ett bra hjälpmedel för att inte sänka blicken vid anteckning och tillåta en flytande dialog. En huvudförutsättning är att man via inspelning kan i efterhand analysera ordagrant den information man mottagit och även ge möjlighet till citat. Som vi tidigare nämnt ville de flesta av våra respondenter vara anonyma vilket innebär att deras namn inte nämns i vår uppsats. Detta kan tyckas vara både positivt och negativt, anonymitet kan leda till att respondenten är mer uppriktig och öppen men en anonym källa kan även minska trovärdigheten.

2.4 Sekundära källor

Sekundära källor är data som redan är sammanställd av någon annan än oss själva och innebär att informationen vanligtvis har samlats in för ett annat syfte än det vi vill belysa (Jacobsen 2002). Ett stort hjälpmedel har varit Jan Wallanders böcker eftersom han ger mycket praktisk litteratur kring Handelsbanken och Oktogonen. Vi inledde sökningen efter sekundära källor på Högskolans bibliotek i Kalmar där vi hade störst tillgång av litteratur. I deras internetbaserade sökkatalog sökte vi främst nyckelord kopplade till vår forskning, det vill säga motivation, belöningssystem, decentralisering samt Oktogonen och Handelsbanken. För att få tillgång till en del relevant litteratur som inte fanns tillgänglig på Högskolans bibliotek vände vi oss till närliggande städers stadsbibliotek för lån. Vi fann en mängd litteratur till vår studie som behandlade teorier och modeller som var relevanta för vår studie. Även annan form av sekundära källor har använts, exempelvis Handelsbankens hemsida och årsredovisning, samt Oktogonens årsredovisning och annan insamlad skriftlig information från stiftelsen i Stockholm.

2.5 Metoddiskussion

En mycket viktig del inom forskning är att den ska upplevas som trovärdig och pålitlig. För att skapa och ge effekt måste presentationen av forskningsresultatet och insikterna verka riktiga och övertygande (Merriam 1994). Detta avsnitt kommer därför behandla begreppen validitet, reliabilitet samt källkritik.

2.5.1 Validitet

Validitet beskriver hur pass väl forskningens resultat överensstämmer med verkligheten, dess sanningsvärde. Vidare är det viktigt att skilja på inre och yttre validitet. Inre validitet uppnås om frågorna i en intervjuundersökning mäter det som är avsett att mätas. Enligt Merriam (1994) är det praktiskt taget omöjligt att uppnå en hundraprocentig inre validitet. För att öka den inre validiteten är utformningen av intervjufrågor därför av stor betydelse, exempelvis försämras validiteten om frågorna missförstås av respondenterna. För att undvika detta beslöt vi oss först och främst att be vår handledare se över intervjuguiderna. Efter godkännande av honom prövade vi även frågorna på några bekanta för att se hur de tolkades av dem. Då de uppfattades i enlighet med vårt syfte anser vi att intervjuguidens utformning för validitet är god. Som vi nämnt tidigare spelades de flesta intervjuerna in och därför minskar risken för att i efterhand misstolka anteckningar och ger istället möjlighet till citat. Yttre

15 validitet beskriver i vilken mån undersöknings resultat är generaliserbara (Merriam 1994). Vi anser att den yttre validiteten i vår undersökning är relativt hög då vi sannolikt hade erhållit samma resultat om vi hade utfört mätningarna på ett annat kontor inom Handelsbanken i Sverige.

2.5.2 Reliabilitet

Med reliabilitet avses undersökningens pålitlighet och tillförlitlighet. Om undersökningen kan upprepas och generera liknande eller samma resultat är reliabiliteten hög (Merriam 1994). För att höja reliabiliteten har vi, som nämnt tidigare, koncentrerat oss på olika variabler i vårt urval av respondenter. Variabler vi har använt är ålder, befattning och arbetsuppgifter, men även en variation av kön har givit oss ett mer representativt underlag för att höja reliabiliteten. Vidare spelade vi även in de flesta intervjuerna för att försäkra oss på att ingen information gick missad och undvika misstolkade anteckningar. Vid de olika intervjuerna med ledning och anställda såg vi även till att samma nyckelord diskuterades för att på så sätt kunna ställa svaren mot varandra och upptäcka skillnader och likheter. Genom genomförande av detta anser vi att vår reliabilitet har förstärkts.

2.5.3 Källkritik

Sekundära källor inom ämnet ekonomistyrning, och specificerat till arbetsmotivation, belöningssystem och decentralisering, finns det en mängd litteratur att använda. En stor mängd relevant litteratur har även ökat validiteten inom undersökningsområdet. Författare, teorier och modeller har valts ut beroende på hög kännedom, men även mindre kända med hög relevans för vår undersökning har använts. Jan Wallanders böcker har använts flitigt och vi är införstådda på att den informationen eventuellt kan vara vinklad till Handelsbankens fördel. Hans empiriska litteraturmaterial har därför kompletterats med att vi i vår teoretiska ansats i huvudsak använt oss av andra sekundära källor.

I vår kvalitativa fallstudie har vi valt att begränsa oss till Handelsbanken i Kalmar. Eftersom endast ett kontor och företag har undersökts anses inte vårt underlag vara omfattande nog att dra fullt ut generella slutsatser. Vi anser däremot att vi kan ge en syn och en ökad förståelse över hur ledningens respektive anställdas arbetsmotivation påverkas i förhållande till Oktogonen. Vårt besök på stiftelsen Oktogonen i Stockholm, där vi intervjuade Helena Enqvist, har varit mycket givande då vi har fått del av aktuell och relevant information till vår studie. På Handelsbanken i Kalmar har sju personer deltagit i vår intervjuundersökning, detta anses inte ur ett statistiskt perspektiv vara tillräckligt, men efter intervjuerna upplevde vi en mättnad då många liknande svar återkom och kände att vårt urval var tillräckligt.

16

3 Teoretisk Referensram

I detta kapitel presenteras de urval av teorier vi har valt att beskriva och analysera, vidare ska denna teoretiska ansats vara till grund och kopplas till vår empiriska undersökning. Kapitlet introduceras med en förklarning till urvalet av teorier som sedan redogörs.

3.1 Urval av teorier

För att få en klarare bild av vinstandelssystemet Oktogonen bör vikt läggas vid Handelsbanken som organisation. Vårt teoriavsnitt inleds därför med en behandling av teorier och forskning kring ledarskap och organisation, då det anses vara ur bra ledarskap Handelsbankens starka företagskultur och höga koncentrationen av decentralisering vuxit fram. Vidare föll det naturligt att redogöra vilken betydelse företagskulturen har och hur den påverkar individernas relation till företaget.

Belöningssystems uppkomst och främsta uppgift bygger just på att styrningen inom organisationer vill motivera sin personal att prestera bättre och arbeta i linje med företagets uppsatta mål. Därför fortsätter den teoretiska referensramen med att belysa olika belöningssystem för att få en mer helhetsbild över vilka alternativ det finns för företag i valet och utformningen av belöningssystem. För att fortsätta i Oktogonens spår följs en redogörelse över vinstdelning och ägandespridning som är nära knutet till vinstandelssystemet. I samband med detta följer även en beskrivning av stiftelser vilket betraktas som viktigt i den mån att förstå och utföra en korrekt bild av Oktogonen i den miljön kring lagar och föreskrifter den verkar i. Slutligen avslutas detta kapitel med en presentation av olika motivationsteorier där behovet av belöning och uppmuntran återfinns. Motivation är en central faktor i denna uppsats och berör hela den teoretiska referensramen.

3.2 Ledarskap och Organisation

3.2.1 Definition av ledarskap

”den process genom vilken en person i en organisation eller grupp influerar andra i organisationen/gruppen att nå för

organisationen/gruppen uppställda mål” (Op.cit Bruzelius & Skärvad 2000:330) Detta citat speglar Bruzelius inledande avsnitt om hur ledarskap definieras. Ledarskap innebär att få saker och ting genomförda utav andra utan att behöva använda sig av tvång. Författaren menar att om tvång skulle användas handlar det inte längre om ledarskap. Ledarskap beskrivs som en påverkansprocess där syftet bakom processen handlar om att påverka andra människor till att frivilligt engagera sig och agera för att uppnå företagets uppsatta mål. Det är en relation mellan ledaren och de ledda. När ett ledarskap fungerar väl växer respekt, tillit och förtroende hos medarbetarna för ledaren och på så sätt stärks även ledarens auktoritet, legitimitet och ledarställning.

17 Om ledarskapet inte fungerar bra kan beteendet hos de anställda påverkas negativt och sluta med att de inte visar respekt och förtroende för sina ledare. Som ledare krävs det att man har många egenskaper. Ledaren måste exempelvis känna till den grupp eller den organisation han eller hon styr väldigt bra samt även den uppgift som ska utföras av gruppen eller organisationen. Fortsättningsvis måste en ledare även vara skicklig vid fattandet av beslut, då denne ofta utsätts för många situationer där informationen är otillräcklig men ett beslut måste göras. Oavsett situation ska en ledare alltid kunna locka fram entusiasm och idéer hos sina medarbetar. En av de viktigaste uppgifterna en ledare ska kunna hantera är att mobilisera medarbetarna i organisationen, både på en individuell och på en gemensam nivå. Detta för att beslut och handlingar ska göras bland de anställda i linje med företagets uppställda mål. För att ledningen ska klara av denna uppgift måste de ha god kännedom om bl.a. motivation hos individerna och även vad kulturen har för påverkan på deras agerande. (Bruzelius & Skärved 2000).

3.2.2 Mintzbergs ledarskapsteori

Henry Mintzberg är en välkänd forskare inom organisation och ledarskap vars utmärkande drag inom ledarskapsteorin behandlade vad en ledare faktiskt gör i det dagliga arbetet. I analysen där han studerade fem framgångsrika chefer mycket noggrant och detaljerat kom han fram till en del generella uppfattningar om ledares arbetssituation. Undersökningen han genomförde gav en mer realistisk bild av de förhållanden som präglar ledares arbete, dessa var exempelvis stor arbetsbörda, korta och varierande aktiviteter, flertal avbrott i arbetet, ytlighet och så vidare. Enligt Mintzberg är ledaren även en igångsättare och som konsekvens av hans initiativ skapas det därför också aktiviteter som han eller hon senare får lov att följa upp. Mintzberg menade dessutom att ledarens arbete i stort sätt inte är format av rationell planering, utan fördelaktigt inspirerat av många slumpartade händelser. Sammanfattningsvis beskrev Mintzberg ledningsarbetet som ”brevity, variety and fragmentation” det vill säga ärenden är korta, av varierande karaktär och osammanhängande. Genom att försöka skapa ett teoretiskt sammandrag av vad en ledare gör delar Mintzberg in ledarens aktiviteter i tio roller. Han påstår att rollerna är gemensamma för alla ledare vare sig det är ledare som arbetar som framgångsrika chefer eller ledare på lägre nivåer. Enligt Mintzberg kan de tio rollerna samlas i följande tre huvudgrupper:

1. De som handlar om mellanmänskliga relationer och också kan kallas kontaktroller eller interpersonella roller.

2. De som handlar om behandlingen av information. 3. De som involverar ledaren i olika former av beslut.

18 I ledarens formella position utgör utgångspunkten de tio rollerna som beskrivs i figuren nedan.

Ledaren har genom sin formella placering en särskild ställning i organisationen och den ger ledaren legitimitet och även andra resurser framförallt vad gäller makt. De interpersonella rollerna utgår från den formella placeringen och bildar utgångspunkt för de kontakter som ledaren etablerar. Placeringen i kontaktsystemet skapar utgångspunkterna för utbytet av information. En del av aktiviteterna är utåtvända, medan andra utförs internt i organisationen. Enligt Mintzberg blir ledaren på detta sätt centrum för informationsutbytet. Han tillges även uppgifter såsom att sortera, tolka, hålla tillbaka och fördela information. (Bakka 2001).

3.2.3 Senare forskning inom ledarskap

Enligt Kotter kopplas begreppet ledarskap oftast samman med chefskap. Han menar att chefskap handlar om att se till att saker och ting görs ”i tid och på budget” medan ledarskap handlar om att ”åstadkomma rörelse”. Det finns en klar överlappning mellan chef- och ledarskap och många vetenskapsmän inom området menar att en ledare idag måste ha kontroll över mycket. Chefskap grundar sig fortfarande på Fayols idéer om de administrativa aktiviteterna, som exempelvis planering kontroll och samordning. Till skillnad från chefskap framhävs vikten av att i ledarskap kommunicera ut företagets uppsatta mål och skapa målkongruens bland medarbetarna.

Interpersonella roller: Toppfigur Anförare Förbindelseled Informationsroller: Informationssökare och mottagare Informationsspridare Talesman Beslutsroller: Initiativtagare Krislösare Resursfördelare Förhandlare Formell Auktoritet och status

Figur 1. Mintzbergs tio ledarroller. (Bakka 2001:207 ”Organisationsteori”)

19 Chefskap kan i stort sätt sägas vara kopplat till ett hierarkiskt tänkande och ledarskap till ett nätverksorienterat perspektiv. (Eriksson & Wåhlin 1998).

Ämnet ledarskap i grunden handlar om människan och vad människan gör i interaktion med andra människor. Vi är beroende av intersubjektivitet för att kunna finnas till i ett socialt sammanhang. Med intersubjektivitet menas att individer i social interaktion tolkar saker och ting på samma sätt, innebörder av händelser och även dagliga rutiner. Sättet vi strukturerar och kommunicerar på är kulturellt medfört. Det kan även finnas olikheter mellan individer. Det är inte endast ledarens personliga egenskaper som beslutar om han/hon är en bra eller dålig ledare, utan det är även medarbetarnas egenskaper som tillsammans avgör hur väl samarbetet i organisationen fungerar. I modellen nedan betonas att ledarskap inte endast är en position utan även en process. En bra ledare måste skapa förtroende, tillit och respekt samt få sina medarbetare att sträva efter att uppnå företagets uppsatta mål. (Eriksson & Wåhlin 1998).

3.2.4 Utformning av organisationer

Det finns många olika grunder på vilka man kan strukturera en organisation. Den bästa lösningen utvecklas i de flesta fall genom en målmedveten insats och uppkommer däremot inte spontant. Under efterkrigstiden upplevdes en stark och ständig kritik av ”byråkratiska” organisationsformer och dess resultat har blivit att intresset för nya och smidigare organisationsformer starkt har ökat. För att få en generell bild över viktiga områden i designproblematiken kan man utgå från Harold J Leavitts systemmodell. Modellen utvecklade han som en förutsättning för hur organisationer kan förändras. Det har även utvecklats ett fåtal olika traditioner vilka han benämnde strukturella, teknologiska och humanistiska utgångspunkter. I modellen nedan delas handlingsparametrarna in i fyra olika grupper:

1) Uppgifter: De huvudfunktioner eller arbetsuppgifter organisationen ska utföra 2) Struktur: Hierarki, work-flow och kommunikationssystem

3) Teknologi: Maskiner och program (inklusive metoder, teorier och modeller) 4) Aktörer: Olika variabler knutna till deltagarna som människor, till exempel

behov, mål, förväntningar och intressen (Bakka 2001:59).

Ledarskap

Situation

Medarbetare Ledare

Figur 2. Grundläggande samband i ledarskapet. (Eriksson & Wåhlin 1998:40 ”Ledarskapsforskning”)

20 Pilarna i modellen ovan visar ett antal huvudområden som är betydelsefulla i analysen av designproblem. När man pratar om ändamålsenliga organisationsformer är förhållandet mellan uppgifter/mål och struktur ett dominerande område. Strukturen uppfattas oftast som ett redskap för att nå bestämda mål. I förhållandet mellan struktur och teknologi pågår det en livlig forskning, exempelvis inom informationsbehandling, kommunikationssystem etc. Aktörerna i modellen är de människor som finns i eller ska ingå i organisationen. När man bygger upp en organisation måste hänsyn tas till mänskliga behov av framförallt kontakt och utformning men även medbestämmande och utveckling. De flesta resonemang kring organisationsformer har utgått ifrån aktörerna och deras arbetssituation. Idag ställs det många olika krav på organisationsstrukturen. Den ska verka som ett effektivt instrument för att kunna lösa de olika huvuduppgifterna i organisationen. Den ska även uppfylla de anställdas mänskliga behov, det vill säga driftkostnaderna ska vara rimliga och den ska även reagera snabbt på den föränderliga omvärlden. Modellen som Leavitt utformade är en bra förutsättning för att kunna diskutera hur olika fenomen och problem som uppstår i organisationer hänger ihop. Strukturen i organisationen är alltid knuten till andra komponenter men den kan inte direkt användas som ett hjälpmedel vid konkreta organisatoriska problem. (Bakka 2001).

3.2.5 Decentralisering

Med decentralisering menas ”frihet under ansvar” och har en innebörd för ett ekonomiskt resultatansvar. I denna typ av struktur är det lättare att dra upp gränser och bestämma ansvaret för en specifik enhets ansvar. I stora organisationer som är centraliserade blir ledningen ofta överbelastad vilket oftast leder till att fördelarna med centraliseringen försvinner. Konsekvensen blir då att beslutsprocessen blir svårhanterlig. Decentralisering som ger potential för ledningen att kunna koncentrera sig på de viktigaste uppgifterna i organisationen är en lösning på detta. Ett annat gott argument för decentralisering vad gäller arbetsmotivationen hos de anställda är att människor ofta arbetar mer och även bättre när de själva får påverka den egna arbetssituationen. Ännu ett bra argument för decentralisering är att ansvaret i decentraliserade organisationer delegeras, vilket betyder att de anställda får flera möjligheter att pröva sig själva i olika situationer där beslut ska tas. På de operativa nivåerna i en organisation bidrar decentralisering till större flexibilitet och snabbare beslut. Detta är till stor nytta främst i de större organisationerna. (Bakka 2001).

Enligt Wallander (1991) innebär en decentraliserad organisation att varje medarbetare får ett större ansvar och till följd av detta ställas det även större krav på dem än det

”Verktyg” och teknologi Struktur Uppgifter (mål) Aktörer

Figur 3 Organisations design- och förändringsmodell. Källa: Leavitt 1965 (Bakka 2001:59 ”Organisationsteori”).

21 annars skulle ha gjort. För medarbetarna gäller det inte bara att klara av sin uppgift utan även att klara av uppgiften bättre än tidigare och dessutom bättre än konkurrenterna. I en decentraliserad organisation finns det utgångspunkter att känna engagemang i det man gör och även stolthet och glädje när den enhet man tillhör lyckas göra något bra. Wallander (1991) menar att en mycket stor fördel med en decentraliserad organisation är att den erbjuder i överlägsen klass det bästa systemet vad gäller ledarutbildning och ledarurval. I en organisation som är decentraliserad kan man placera ut folk på både större, svårare och mer ansvarsfulla uppgifter. Genom att öva får de på så sätt utbildning och man kan då se om de finns potential för större uppgifter än de uppgifterna som de redan har. Det viktigaste med decentralisering är att de personer som sitter i företagets ledning får lämna ifrån sig makten. Förutom positiva tankar kring decentralisering finns det naturligtvis även problem som kan uppstå i en decentraliserad organisation. Det kan för det första vara svårt att dela upp verksamheten, det skulle kunna leda till att man tappar viktiga stordriftsfördelar, för det andra skulle det kunna uppstå problem med styrningen. För de självständiga enheterna som finns inom organisationen gäller det att inte var och en av enheterna drar åt olika håll eftersom det skulle kunna leda till ett mindre bra resultat för organisationen i helhet. För att organisationen ska fungera bra och för att man ska uppnå ett bra resultat gäller det att alla inom organisationen strävar åt samma håll för att uppnå de uppsatta målen. (Wallander 1991).

3.3 Företagskultur

Enligt organisationsteoretiker Fiona Wilson är kulturen ett populärt förklaringsbegrepp som väldigt ofta tillämpas för att beskriva ett företag. Företagskultur definieras som ”den kollektiva programmering av medvetandet som skiljer medlemmarna i en organisation från dem i en annan” (Op. cit. Wilson 2000:107). Enligt Hinn & Rossling (1994) är företagskultur en mental miljö som uppkommit i ett företag bland verksamma människor som gemensamt delar företagets värderingar, attityder, tro, traditioner, skrivna och oskrivna regler. (Hinn & Rossling 1994). Många författare har berört den betydelse som företagskulturen har för företagets resultat. En del fäste stor vikt på en förbättrad effektivitet, tillväxt och framgång. Mästerskapet i organisationskulturen är betydelsen av positiv förstärkning och belöning av önskvärt beteende då detta får betydande effekter på medarbetarnas motivation och prestationer. Kulturen skapar mening och stabilitet på arbetet och förstärker dessutom riktlinjerna. (Wilson 2000).

Ett belöningssystem som tydligt kommunicerar om vad som kommer att premieras påverkar organisationskulturen. Strävan är att skapa ett gemensamt mål för organisationens utveckling och framsteg på marknaden. I en stark företagskultur är det viktigt att anställda i organisationen utvecklar ett intresse att bilda en identitet som stämmer överens med företaget och en känsla av att göra det som är bra och rätt i anknytning till uppsatta mål och framgångar. Belöningssystemets utfall påverkar i hög grad kulturen. Om belöningen och den enskildes prestationer står i rimlig proportion till varandra blir företagskulturen bättre. Företagets belöningssystem är ett kraftfullt verktyg för att skapa en god vi-anda i företaget (Smitt 2002).

22

3.3.1 Identitet

Identitet är ett ord som ofta kommer till användning för att påvisa att någon eller något existerar genom att ” individualisera, särskilja genom att visa upp vissa egenskaper eller kännetecken, som stämmer med det man själv uppfattar som sin personlighet” (Op. cit. Hinn & Rossling 1994:14). Företagsidentitet är resultatet av allt företaget säger eller gör. Intresset för att skapa en stark företagsidentitet är att åstadkomma motivation hos samarbetspartners, investerare och i allra högsta grad anställda. En stark företagsidentitet innebär att det ska framgå klart för alla som har en inverkan på företagets framgång och överlevnad vad företaget är och vad det vill. I de flesta företag förekommer vissa gemensamma uppfattningar om vad företaget står för och dessa syftar till begreppet identitet. Oftast blir människor mer positiva till ett företag om de har kunskap om det och på så sätt hänger identitet och kunskap ihop. Av försiktighetsskäl kan människor bli negativa till det okända. Kännedomen kring identitetens betydelse har ökat kraftigt bland företag då dem många gånger exempelvis vid uppköp, har behov av att uppvisa tydliga företagsidentiteter (Hinn & Rossling 1994).

3.3.2 Syn på människan

Hur klarar företagsledare av att på ett harmoniskt sätt kooperera ett antal människor med varandra och få de att med glädje och engagemang sträva tillsammans mot företagets uppsatta mål? Detta problem har ledare i alla tider ställts inför eftersom människan i grunden har varit alltid densamma. Människor besitter en annan färdighet idag än vad de gjorde för bara hundra år sedan och visserligen är den sociala, kulturella och tekniska miljö som de verkar i annorlunda men deras grundläggande konstruktion är fortfarande likadan. Om nu den mänskliga arten är likadan som för tusen år sedan är det rimligt att tänka sig att människan ställer krav på den organisation de arbetar i för att den ska fungera väl. Vilka krav och behov är det då som människor har för att känna tillfredsställelse i sitt arbete? Människor är flockvarelser som känner behov av att tillhöra en grupp, känna delaktighet och bli ”sedd”. Samtidigt har människor behov av att utvecklas, att tävla och att vinna, få ökat ansvar, ta initiativ nämligen, strävan till självförverkligande. I en hårt centralstyrd organisation är det svårt att tillgodose de ovanstående mänskliga behoven och att nå en hög arbetstillfredsställelse. Hög arbetstillfredsställelse är avgörande för vilket resultat ett företag får. För att nå en hög grad av den mänskliga tillfredsställelsen bör beslutanderätt och ansvar decentraliseras så långt som möjligt. Wallander beskrivet att människosynen är avgörande för vilka organisationer vi bygger och vilka belöningssystem vi använder. Om detta tas på allvar och medarbetarna ses på detta sätt kommer det leda till en decentralisering i företaget.

3.4 Belöningssystem

Chefer påpekar att företagets viktigaste tillgång är den osynliga posten i Balansräkningen, det vill säga personalen (Wallander 2002). För att företag ska klara av den globala konkurrensen om kunder, arbeta effektivt samt överleva på lång sikt har de allt mer blivit beroende av sina anställda. Det är avgörande att personalen arbetar på ett vis som är i linje med företagets uppsatta mål. Syftet med

23 belöningssystem är att ”motivera till beteenden som är önskvärda för företaget, och därmed säkerställa effektivitet i verksamheten” (Op. cit. Samuelson 2004:135).

Belöningssystem finns i alla företag, medvetet eller omedvetet, genomtänkt eller ogenomtänkt, systematiskt eller osystematiskt. Det har oftast växt fram successivt och bygger på tradition och organisationens kultur. Vissa händelser belönas, andra bestraffas, medan andra passerar utan reaktioner. Svensson & Wilhelmsson förklarar att belöningar vanligtvis handlar om människans behov av att synas, känna sig behövd, uppskattad och märkas ifall den är frånvarande (Svensson & Wilhelmson 1989).

Belöningssystemet är ett viktigt verktyg för att förstärka företaget och bli mer konkurrenskraftigt. Därför vill företaget genom belöningar öka motivationen bland de anställda att göra ett bättre arbete och därmed få en ökad effektivitet i företaget. Det är avgörande för ledningen att skapa ett effektivt belöningssystem där medarbetarnas prestationer kopplas till de uppsatta mål företaget har. Belöningssystemet kan påverkas av olika faktorer som t.ex. omvärldsförändringar, dessa förändringar kan vara svåra att förutse och det är därför av vikt att företaget anpassar sig till dessa. Av juridiska och ekonomiska orsak är det komplicerat att ändra uppbyggnaden i ett belöningssystem, därför är det viktigt att systemet är väl utformat och att flexibiliteten byggs in i det valda systemet (Smitt 2002).

Arvidsson presenterar i Controllerhandboken två kategorier för belöningar, dels finns det inre belöningar sådana som uppstår hos individen själv. Utöver denna form finns det även yttre belöningar som förmedlas av någon annan än individen själv (Samuelson 2004). Belöningar kan vara av olika slag, nämligen individuella och kollektiva, materiella och immateriella, omedelbara eller långsiktiga. Det kan bland annat vara ökat ansvar, beröm från chefen, femhundra kronor mer i lönekuvertet eller en klapp på axeln (Svensson & Wilhelmson 1989). Enligt Samuelson (2004) finns det två typer av belöningssystem nämligen monetära och icke-monetära belöningar. Löner, bonus, tantiem, vinstandel, optionsprogram är exempel på de monetära belöningarna. Icke-monetära belöningar handlar istället om erkännande, bättre arbetsuppgifter, ökat ansvar, vilket ingår i de inre belöningarna (Samuelson 2004). Ett diskutabelt område i forskningen inom belöningssystem är vad det är som ska belönas? Kan en fotbollsspelare uppnå lika bra resultat om det inte skulle finnas några mål? Det är målen som räknas och inte hur fint man spelar, likadant är det för andra verksamheter. Har företaget inget att jämföra med, kan man heller inte veta om det varit framgångsrikt eller inte. Företaget bör ställa sig frågan: Vad är det som ska belönas? För att denna fråga ska ge användbara och tydliga svar behöver några bakomliggande frågor besvaras först inom företaget: Vilka resultat ska företaget uppnå? Vilka åtgärder och beteenden är nödvändiga för att företaget ska uppnå detta resultat? Hur kan de anställdas prestationer bedömas? Det är viktigt att tydliga mål fastställs inom företaget så att medarbetarna känner till vilka förväntningar som finns, vad de ska prestera etc. Mål ger en mening till vardagen (Svensson & Wilhelmson 1989).

Svensson & Wilhelmson menar att effektivitet inte kan åstadkommas ifall de enskilda medarbetarna inte är motiverade. Belöningar blir ett verktyg för att förstärka motivationen och därmed skapa en högre effektivitet (Svensson & Wilhelmson 1989).

24

3.4.1 Olika former av belöningssystem

I dagens företag återfinns en rad olika typer av belöningssystem. För att få en inblick hur de olika systemen kan se ut följer i detta avsnitt en kort redogörelse över vanligt förekommande belöningssystem.

Optioner är en form av ett belöningssystem. ”En option är ett civilrättsligt avtal mellan utfärdaren och innehavaren av optionen” (Op. cit. Smitt 2002:42). En option ger en rättighet att inom en viss tidsperiod köpa eller sälja aktier till ett bestämt pris. Det finns olika typer av optioner som företaget kan utforma till sina anställda. Köpoptioner, teckningsoptioner, syntetiska optioner och personaloptioner är vanligt förekommande till anställda. Optionens värde är i högsta grad beroende av den underliggande tillgången, detta utgörs vanligtvis av aktier i arbetsgivarbolaget. Personaloptioner knyter medarbetarna närmare till företaget eftersom optionsrätten försvinner om anställningen upphör. Det är oftast arbetsgivaren som är utfärdaren av optionerna och han har inte för avsikt att göra en vinst på själva utfärdandet av optioner. De vanligaste optionerna som förekommer i Sverige är aktieoptioner, ränteoptioner och aktieindexoptioner. Innehavaren av en aktieoption har möjligheten att köpa eller sälja aktier som tillhör optionen. Som innehavare av ränteoptionen finns möjligheten att köpa eller sälja skuldebrev. En ägare av en aktieindexoption har rätt till ett kontantbelopp som baseras på hur det underliggande aktieindexet har utvecklats (Smitt 2002).

Optionsbaserade belöningssystem har för avsikt att placeras långsiktigt, ”shareholder value” och har under de senaste åren blivit mer vanliga. Belöningen till medarbetarna och företagsledningen är knuten till kursutvecklingen på företagets aktie. Risken för att kursen drivs ner inför tilldelningen och upp inför lösen har kritiserats (Smitt 2002). Lön är för de flesta en självklar typ av belöning och betraktas som den främsta motivationsfaktorn för personal på arbetsplatser. Det finns många olika typer av löneslag men majoriteten av de anställda har idag en tidlön vilket innebär att lönen är baserad på arbetstiden. Utöver tidlön finns det blandackord eller premielön som är en blandning av tidlön och prestationslön. Detta innebär att den ersättning som betalas ut till de anställda för utfört arbete blir fast grundlön plus prestationstillägg (Samuelson 2004).

Enligt Svensson & Wilhelmson betraktas inte lönen som en belöning, den uppfattas som en självklarhet och är det tydligaste uttrycket för chefens värdering av arbetet (Svensson & Wilhelmson 1989).

Bonus som belöningssystem innebär att det görs en tillfällig utökning av lönen om vissa resultatbaserade mål har uppnåtts. Bonuslön kan vara individuellt beräknad, det vill säga att den utgår från den enskildes prestationer. Den kan också vara en kollektiv bonuslön som istället utgår från hela gruppens prestationer. I vissa verksamheter kan det även förekomma en blandning av kollektiv och individuell bonuslön (Smitt 2002). Tantiem är en belöning i form av lönetillskott på den ordinarie lönen. Det kan t.ex. vara andel av uppnått resultat, omsättningen etc. Tantiem är en form av belöning som vanligen tillfaller företagsledningen (Samuelson 2004).

25 Vinstandelssystem, som denna uppsats kommer att fokusera i, förekommer vanligtvis i större företag där det finns medarbetare på många olika nivåer. Vinstandelssystem innebär att varje medarbetare är berättigad att få andel av företagets vinst oavsett lön eller tjänst. Personalen får belöning utifrån den arbetsinsats de gjort. Vinstandelsstiftelser är knutet till systemet och innehar en egen förmögenhet. De fungerar som förvaltare av det tillskott av pengar som erhålls, alltså den del av företagets vinst som de sköter om och sedan fördelar till medarbetarna. Det mest framgångsrika exemplet på belöningssystem i form av vinstandelsstiftelse är Handelsbankens vinstandelssystem Oktogonen som bildades 1973 av bankens före detta VD Jan Wallander. Grundidén med vinstandelssystem var att personalens motivation och lojalitet till banken skulle bli större om de anställda fick ett ökat intresse för resultatet (Samuelson 2004). Handelsbankens mål är att skapa en högre lönsamhet än konkurrenterna. När Handelsbankskoncernens lönsamhet är bättre än de andra jämförbara bankkoncernerna i Sverige, Norge, Finland, Danmark och Storbritannien kan avsättningen till vinstandelssystemet göras. Det vill säga bankens avsättning görs av det merresultat som uppstått i förhållande till de andra bankkoncernerna. Wallander förklarar att ett ”merresultat” uppnås med hjälp av personalens insats och engagemang och menar att det är skäligt att de anställda också ska få del i resultatet (Wallander 2002). Vinstandelssystemet och stiftelsen Oktogonen kommer vi fördjupa oss i nästa kapitel.

3.5 Vinstdelning och ägandespridning

3.5.1 Vinstdelning

”Syftet med vinstdelning är att ytterligare främja de anställdas positiva inställning till företaget och företagets behov av allas insatser för en trygg

och kontinuerlig tillväxt med hög lönsamhet. Därigenom förstärks också medvetenheten om de krav på hög produktivitet och fortsatt teknisk utveckling inom företagets alla arbetsområden som är nödvändig för att

uppnå en lönsamhet som tryggar företagets fortsatta utveckling och tillväxt.” (Op. cit. Statskontoret 2000:28 s 87-88).

Enligt moderna teorietiska forskningar förväntas vinstdelning ge positiva effekter till ökad produktivitet. Tanken bakom införande av vinstandelssystem är att personalen upplever sig delaktiga när de får vara med och dela på företagets vinst. Detta ska i sin tur leda till att de får ett ökat intresse och ansträngning av att generera så stor vinst som möjligt. Vinstandelssystem är ett kollektivt belöningssystem som baseras på gruppens prestationer och därför ökar engagemanget bland personalen att övervaka varandra för att se till att alla gör sitt bästa för att uppnå bra resultat. Därför anses kollektiva belöningssystem vara mer effektiva en individbaserade belöningssystem. Enligt Gottfries tillämpas vinstdelning bäst i mindre företag, eftersom i större företag kan sambandet mellan den enskilde individens prestationer och den vinstandel han eller hon erhåller ge konsekvensen att vara negligerbart. Därför måste ledningen i större företag ge incitament på att den enskildes arbetsinsatser har betydelse för den utbetalade vinstandelen. Genom att tillämpa vinstandelssystem involveras även personalen och medvetenheten ökar av företagets situation. Exempelvis att den anställde att engagerar sig för hur det går för företaget, vilka olika faktorer som påverkar vinsten, hur konkurrenssituationen ser ut och så vidare. Genom att som

26 anställd intressera sig av detta kan ökad förståelse uppnås för varför olika beslut fattas i företaget och beslutsfattarna kan genom att lära sig mer om företaget fatta ännu bättre beslut. Därför anses vinstdelning vara en investering i information, det ger medarbetare engagemanget att lära känna företagets verksamhet, villkor och målformuleringar.

3.5.2 Ägandespridning

Kunskapsbaserade företag är, som nämnt tidigare, i hög grad beroende av sin personal. Idag är ägandeformen inom dessa företag kritisk och kan innebära att om personal lämnar företaget lämnar de också ett innehållslöst tomrum. Detta har lett till att både mindre och större kunskapsbaserade företag idag oftast är helt eller delvis ägda av personalen. Syftet bakom ägandespridning inom företag utgör en förhoppning om att långsiktigt behålla kompetent och motiverad personal och att det ska ses som en attraktiv arbetsförmån för de anställda (Schou 1991).

Enligt Gottfries kan ägandespridning bland de anställda genom vinstandelsstiftelse ha konsekvensen att medarbetarna kan komma att agera på ett annorlunda sätt i syfte att främja sina egna intressen som anställda. Vidare menar han att det är väldigt ovanligt att anställda genom en vinstandelsstiftelse får så stort ägandeskap att de utgör ett betydande inflytande. Hans teoretiska forskning grundar därför i vilka effekter som uppstår när de anställda blir delägare men saknar ägarmakt. Precis som med vinstdelning anses effektiviteten bland de anställda öka och även förståelsen för företaget. Teoretiskt sett har vinstdelning och ägandespridning liknande incitamenteffekter, det vill säga aktiernas värde grundas i företagets förmåga att generera framtida vinster och handlingar som höjer vinsten höjer i sin tur aktiens värde. Vinstandelssystem fungerar vidare att de som varit med längst innehar störst vinstandelar och därför anses denna personalkategori vara mer intresserade av företagets lönsamhet än nyanställda som inte hunnit bygga upp några större belopp. Trots att de anställdas ägarinflytande oftast är relativt liten så finns det undantag där de anställdas andel är så pass stor att det faktiskt kan han en inverkan på företaget. Gottfries ger Handelsbankens vinstandelssystem Oktogonen som ett välkänt exempel. Hans teorietiska resonemang innebär att detta kan påverka anställningsbesluten och ge effekten att företaget låter bli att nyanställa eftersom detta kan innebära att ersättningen per anställd sjunker. Sysselsättningen blir stabil men företaget blir inte expansivt. Anställdas intresse som utövar ett stort inflytande över företaget blir snarare att minska på antalet anställda i dessa beslut (Statskontoret 2000:28).

3.6 Stiftelser

”En stiftelse är när egendom enligt ett förordnande av en eller flera stiftare avskiljs för att varaktigt förvaltas som en självständig förmögenhet för ett bestämt ändamål. Varken stiftaren eller någon annan

är ägare av stiftelsen. Man kan därför säga att en stiftelse är en självgående förmögenhet” (Op.cit Lundén 2002:18).

Citatet ovan beskriver grunddefinitionen av vad en stiftelse är och vinstdelning kan ske genom att organisationen avsätter en bestämd del av vinsten till en stiftelse. En