”Det är svårt att få dem att
stanna längre än tre år”
– måste rekryteringsprocessen förändras för att
tillfredsställa unga medarbetares krav?
Författare
Susanna Fridh
Carolina Nykänen Vestlund
Lovisa Persson
Handledare:
Johan Hansson
Program:
HealthManagement,
Turismprogrammet
Ämne:
Företagsekonomi
Nivå och termin:
C-nivå, HT 2008
Förord
Vi vill rikta ett stort tack till våra respondenter som har bidragit till uppsatsen och ställt upp på intervjuer. Ni har inspirerat oss under uppsatsarbetet och varit till stor hjälp.
Vi vill även tacka vår handledare Johan Hansson som har varit till stor hjälp under uppsatsarbetet och har gett oss feedback.
Stort tack till Torbjörn Nilsson, Omvärldskommunikation vid Högskolan i Kalmar, som hjälpte oss med att finna intressanta respondenter.
Sist men inte minst vill vi tacka våra opponenter och kurskamrater som har gett både konstruktiv kritik och genom det förbättrat vår uppsats.
Kalmar 2009-01-15
Sammanfattning
Titel ” Det är svårt att få dem att stanna längre än tre år ”
- Måste rekryteringsprocessen förändras för att tillfredställa unga medarbetares krav?
Författare Susanna Fridh, Carolina Nykänen Vestlund och Lovisa Persson Institution Handelshögskolan BBS i Kalmar
Handledare Johan Hansson, högskolelektor
Datum 09-01-15
Frågeställning Hur arbetar företag under rekryteringsprocessen med att locka och
motivera unga medarbetare att arbeta för organisationen?
Syfte Syftet är att undersöka i vilken utsträckning företag och
organisationers rekryteringsprocess behöver anpassas för att möta Generation Y: s intåg på arbetsmarknaden.
Metod Vi har utgått från ett abduktivt arbetssätt och våra undersökningar
bygger på en kvalitativ metod. Intervjuer har genomförts med Scania, Skatteverket, Swedbank och Appelqvist och Ottosson HR AB
Slutsatser Företag bör i viss mån ändra rekryteringsprocessen och lägga
större resurser på att sälja in hela företaget under rekryteringsprocessen och inte bara på den plats som söks. Det krävs en helhetsbild av företaget för att kunna locka och motivera unga sökande. Vi har insett genom våra respondenter att Generation Y har större krav på sin arbetsplats än tidigare generationer.
Nyckelord Generationer, human resource management, rekrytering,
Abstract
Title ”It´s difficult to get them to stay for a longer period than three
years”
- Does the recruitment need a change to satisfy the younger members’ demands?
Writers Susanna Fridh, Lovisa Persson och Carolina Nykänen Vestlund
Institution The University of Kalmar, Baltic Business School
Supervisor Johan Hansson, senior lecturer
Date 09-01-15
Question at issue How does a corporation work during the recruitment phase to
entice and motivate younger members to work for their organization?
Aim The aim is to examine in which grade corporations and
organizations’ recruitment needs to adapt to encounter Generation Y on the labour market.
Method The base in our method is abduction and our research is based on a
qualitative method. We have fulfilled interviews with corporations such as Scania, Skatteverket, Swedbank and Appelqvist & Ottoson HR AB.
Conclusion Corporations need in a sense change their recruitment and
emphasis their resources to sell the whole corporation and its image to the young job applicant. The younger members demand a total impression of the corporation to implement an interest and to get motivated to work there. Together with our respondents we have realized that Generation Y has higher demands on their workplace than earlier generations.
Key words Generations, human resource management, recruitment,
Innehållsförteckning
1. INCHECKNING ... 1 1.1 BAKGRUND... 1 1.2 PROBLEMDISKUSSION... 2 1.3 PROBLEMFORMULERING... 3 1.4 UPPSATSENS SYFTE... 3 1.5 SPECIFICERING AV UPPSATSFRÅGORNA... 3 2. PASSKONTROLL... 5 2.1 URVAL... 5 2.1.2 Val av företag ... 5 2.2 METODANSATS... 5 2.3 KVALITATIV METOD... 6 2.3.1 Metodkritik ... 7 2.4 KVALITATIVA INTERVJUER... 7 2.5.1 Intervjuteknik ... 82.5.2 Kritik mot intervjutekniken ... 10
2.6 KÄLLKRITIK... 10 3. TAKE OFF ... 11 3.1 BABYBOOMERS... 12 3.1.2 Babyboomers på arbetet ... 12 3.2 GENERATION X ... 13 3.2.1 Generation X på arbetet ... 14 3.3 GENERATION Y ... 15
3.3.1 Generation Y som medarbetare ... 17
3.3.2 Utmaningar för arbetsgivare ... 18 3.4 FÖRVÄNTNINGSSAMHÄLLET... 18 4. CAPTAIN SPEAKING... 21 4.1 ORGANISATIONSKULTUR... 22 4.1.1 Framgångsrik organisationskultur ... 23 4.2 REKRYTERING... 23 4.3 MOTIVATION... 26 5. MELLANLANDNING ... 29
5.2 HUR SCANIA I OSKARSHAMN ARBETAR MED SIN REKRYTERING... 31
5.3 HUR SWEDBANK ARBETAR MED SIN REKRYTERING... 32
5.4 HUR SKATTEVERKET MOTIVERAR SIN PERSONAL... 33
5.5 HUR SCANIA I OSKARSHAMN MOTIVERAR SIN PERSONAL... 35
5.6 HUR SWEDBANK MOTIVERAR SIN PERSONAL... 35
5.7 HUR SKATTVERKETS ORGANISATIONSKULTUR SER UT... 36
5.8 HUR SCANIAS ORGANISATIONSKULTUR SER UT... 36
5.8.1 Hur Scania arbetar efter ett Human resource management perspektiv... 37
6. SLUTDESTINATION ... 41
6.1 DISKUSSION/ANALYS... 41
6.2 SLUTSATS... 44
1. Incheckning
Nu är det äntligen dags för resan som ska ta er till en helt ny värld. Välkomna ombord!
”Jag kan visa en värld vacker, bländande, härlig. Säg om du ska va' ärlig, har du drömt om den ibland? Jag kan lära dig se bortom magiska under oförglömliga stunder. En helt ny värld ifrån ett annat perspektiv. En helt ny värld en plats jag inte visste fanns men här syns allting klart.”
Sångtexten ovan är tagen från Walt Disneys film Aladdin (www.dubbningshemsidan.se). Texten speglar den förändring som sker på arbetsmarknaden. Vi som är födda på 1980-talet anses vara en generation som kräver helt nya förutsättningar inom arbetslivet. Arbetsgivare upplever att vi har ett annorlunda förhållningssätt till den värld och verklighet vi befinner oss i, än tidigare generationer. I framtiden blir arbetsgivare tvungna att se världen från vårt perspektiv för att förstå oss och för att kunna tillfredsställa våra behov. En arbetsgivare måste lägga större resurser på rekryteringen av morgondagens arbetskraft, för att minimera risken för kostsamma rekryteringar.
Därför har vi valt att fokusera på hur företag ska gå tillväga för att locka unga medarbetare under rekryteringsprocessen samt hur vår arbetslivsvärdering ser ut gentemot tidigare generationer.
1.1 Bakgrund
Personer som är födda på 1980-talet kallas för Generation Y. 1980-talisterna prioriterar sin familj och vänner i första hand medan arbetet kommer i andra hand. Arbetsgivaren bör vara beredd på att 1980-talisterna ställer stora krav på arbetet samt att de kräver meningsfulla
Arbetsgivaren bör vara medveten om att Generation Y betraktas vara krävande och ifrågasättande. Generation Y: s värderingar och attityder kan innebära en stor omställning för arbetsgivarna. Arbetsgivaren ses som utbytbar, därför bör arbetsgivaren använda sin ledarposition på ett sätt där han eller hon kan hantera sina unga anställda på bästa möjliga sätt (Parment, 2007). Medan Parment (2007), menar att Generation Y ser arbetet som ett sätt för att uppnå självförverkligande menar Fürth et al (2002), att framtidens arbetskraft inte kommer att brinna för sitt arbete likt tidigare generationer gjort, utan de söker ständigt frihet och självständighet. Detta skapar en motsägelse runt Generation Y. Enligt Lundgren1 har många av dem som ger sig ut på arbetsmarknaden idag stora erfarenheter av olika organisationskulturer vilket de sedan bär med sig till nästa arbete. Många yngre har en tendens att ofta byta yrke och ett behov av att hela tiden utvecklas och skaffa sig nya erfarenheter.
Ett företags viktigaste konkurrenskraft är dess kompetens, det är viktigt att företaget rekryterar den kompetens som är rätt för verksamheten. Undersökningar visar att unga välutbildade människor är en bristvara och trenden påvisar att det kommer bli värre i framtiden. Detta resulterar i att dagens unga välutbildade får möjlighet att välja och vraka bland arbetsgivare och inte tvärtom som det varit förr (Fürth et al. 2002).
Enligt Parment (2007), har Generation Y en stor påverkan på samhället. Auktoritet och statusmarkörer kommer att ifrågasättas och luckras upp. Individualismen hos Generation Y växer sig starkare och det är upp till var och en att ta vara på de möjligheter som ges. Parment menar att 1980-talistens intåg på arbetsmarknaden är en av vår tids mest underskattade förändringskrafter. Han menar att svenska företag och organisationer står oförberedda inför den omställning som sker på arbetsmarknaden.
1.2 Problemdiskussion
Vi anser att det är intressant att analysera detta fenomen för att undersöka om arbetsgivare har uppfattningen att det blir en utmaning att rekrytera 1980-talister in i organisationer.
Vi beskriver nedan teorier som framhäver vikten av att organisationer anpassar sig efter omvärlden. Vi har uppfattat det som skrivits om Generation Y som en utmaning då forskare
har beskrivit att företagsvärlden inte är beredd på den generationsväxling som sker nu.
Att rekrytera Generation Y kräver allt fler resurser och arbetsgivaren måste locka med generösa erbjudanden för att väcka intresse. Även om arbetsgivaren bara är ute efter att rekrytera nödvändig kompetens till företaget bör de vara vaksamma på att de rekryterade personerna likaså tar med sig sina värderingar och beteende till arbetet (Fürth et al. 2002).
Holmblad Brunsson (2002), beskriver vikten av organisationers anpassning till sin omvärld och de förändringar som ständigt sker där. En organisation bör vara medveten om de hot och möjligheter som påverkar dess verksamhet. För att upprätthålla medvetenheten måste organisationen arbeta parallellt med sin omvärld och förhålla sig till den på bästa sätt. Organisationer har en specifik omvärld vilken är mer eller mindre vald av organisationen då det är viktigt att verksamheten är anpassad efter omvärlden. Holmblad Brunsson menar även att organisationens omvärld är en tillgång då den öppnar upp nya möjligheter för bland annat personal och andra resurser som en organisation kan vara i behov av. Handy (1995/2007), menar att det är grundläggande att tillit och förtroende är starka egenskaper inom organisationen. En arbetsgivare måste lita på sina anställda och de anställda måste i sin tur vara väl medvetna om sina arbetsuppgifter och organisationens mål och visioner för att kunna utföra sitt arbete på bästa sätt.
1.3 Problemformulering
Hur arbetar företag under rekryteringsprocessen med att locka och motivera unga medarbetare att arbeta för organisationen?
1.4 Uppsatsens syfte
Syftet är att undersöka i vilken utsträckning företag och organisationers rekryteringsprocess behöver anpassas för att möta Generation Y: s intåg på arbetsmarknaden.
1.5 Specificering av uppsatsfrågorna
- Hur arbetar Skatteverket och Scania med rekrytering? - Hur har deras rekryteringsprocesser förändrats?
2. Passkontroll
Innan avfärd är det hög tid för en passkontroll, för att se att ni har all kunskap som krävs för resan. Under passkontrollen förklaras de metodval vi har gjort för att kunna möjliggöra den resa som vi vill ta med er på längre fram i läsningen.
2.1 Urval
Vid en forskningsstudie krävs en avgränsning av det teoretiska materialet. Det genomförs ett urval då författaren väljer ut de mest relevanta teorierna för det valda forskningsområdet. Teorin ska vara förlitlig och preciserad för att minimera överflödig information (Edvardsson, 2003). Uppsatsen belyser teorier angående generationsväxling, Human Resource Management, rekrytering, organisationskultur och motivation. Vi har även utfört ett urval i företag och valt att endast fokusera på ett visst antal.
2.1.2 Val av företag
Vi har valt att studera en myndighet och ett produktionsföretag för att undersöka om det finns någon skillnad eller liknelse däremellan. Vi har haft kontakt med Skatteverket i Västervik och Scania i Oskarshamn som även är företag vi lägger fokus på i frågan om Generation Y. Vår empiriska studie förtydligas genom att vi valde att kontakta andra företag för att få en förståelse för hur de hanterar Generation Y, samt om de ser något problem eller möjlighet med denna generation. De företag som även uttalat sig om detta i vår uppsats är Swedbank och Appelqvist & Ottosson HR AB. Vi har under arbetets gång haft kontakt med Anders Parment som hjälpt oss genom en intervju och sin bok som behandlar Generation Y. För att underlätta läsningen av vår uppsats har vi valt en specifik metodansats som vi har följt under hela uppsatsens arbete.
2.2 Metodansats
Under uppsatser och forskning är det viktigt att skilja empiri från teori, samt hur dessa används i samband med varandra. Empiri är den verklighet som studeras inom ramen för uppsatsen. Denna verklighet ska relateras till den teori som beskrivs i arbetet, där det finns olika sätt att förhålla sig till teori och empiri. De kallas deduktion, induktion och abduktion.
enskilda företeelser. Den teori som beskrivs beprövas genom en empirisk undersökning som ofta är färgad av objektivitet. Problem kan uppstå då det kan vara farligt att enbart utgå från en teori vilken kommer att påverka arbetets gång så att inte nya saker upptäcks (Patel och Davidsson 2003).
Forskning utifrån ett induktivt perspektiv innebär att forskaren först studerar ett empiriskt fall utan att i förväg ha förankrat sig i någon teori. Det kan säga satt det är en upptäcktens väg som denne forskare går. När den empiriska studien har gjorts utformas en teori. Detta sätt att arbeta kan sägas vara motsatsen till deduktion (Patel och Davidsson 2003).
Vidare menar Patel och Davidsson 2003, att det tredje sättet att arbeta med teori och empiri kallas abduktion, vilken innebär en kombination av deduktion och induktion. Att arbeta på ett abduktivt sätt innebär att i första hand formulera ett hypotetiskt mönster likt induktion. Därefter prövas denna formulering i verkligheten vilken då beprövas på ett deduktivt vis. Fördelen med att arbeta med abduktion är att forskaren inte blir låst vid ett sätt att tänka utan kan utveckla idéer som uppstår under arbetets gång. Nackdelen är att forskare redan från början är färgad av annan forskning och egna erfarenheter vilket kan styra arbetet i en annan riktning och inte lämna en höet subjektiv bild åt undersökningen som ska göras.
Vi har under uppsatsarbetet använt oss av den abduktiva formen, där vi först skapade oss ett hypotetiskt mönster kring Generation Y:s intåg på arbetsmarknaden för att sedan bepröva detta mönster med hjälp av teoriinsamling och empiriinsamling. För att öppna till en givande intervju har vi vid alla intervjuer varit pålästa om de teorier som berör varje intervjuperson och dess företag. Intervjun tycks få ett bättre innehåll då vi som intervjuar är på samma våglängd som den intervjuperson vi möter. Vi har strukturerat vår uppsats genom att först presentera de teorier som har en koppling till vårt ämne och efter det presenterat våra intervjuer, vår empiriska del. Vi har gjort så för att underlätta för våra läsare och för att undvika missuppfattningar kring vår metodsansats. Bortsett från vår metodansats har vi även valt metod för hur vi ska bearbeta vår insamling av empiri, det vill säga våra intervjuer.
2.3 Kvalitativ metod
Vi har använt oss av en kvalitativ metod och utfört kvalitativa intervjuer för att söka och hitta passande information till vårt ämnesområde. Att arbeta efter en kvalitativ metod innebär att söka efter material som anses vara unikt. Med detta menas att, ”syftet är att upptäcka och
identifiera egenskaper hos något, till exempel den intervjuades livsvärld eller om något fenomen” (Patel och Davidsson, 2003:78). För att samla information började vi med att sammanställa frågor inför kommande intervjuer. Uppsatsen utgår från att undersöka en mänsklig faktor. Vi ansåg från början att intervjuer skulle ge mest information till vår uppsats.
Bryman och Bell (2005), menar att en kvalitativ studie innebär att betoningen ligger vid insamling och analys av ord snarare än kvantifiering. Kvalitativ forskning skiljer sig från kvantitativ forskning i flera avseenden. Vidare skriver författarna att kvalitativ metod innebär en kunskapsteoretisk ståndpunkt, vilket beskrivs som tolkningsinriktad eller interpretativ där betoningen ligger vid en social förståelse av verkligheten. För att visa trovärdigheten i vårt val av metod har vi även haft en kritisk blick på hur metoden fungerar i olika sammanhang.
2.3.1 Metodkritik
Bryman (1997), menar att problem kan uppstå när forskaren försöker se världen genom aktörernas perspektiv samt förhålla sig empatiska till deras forskning. Det är svårt att vara ”empatisk utan att vara sympatisk” (Bryman, 1997:89). Svårigheter som kan uppstå för respondenten är att uppfatta den tolkning som intervjupersonen ger utav ett ämne. Det innebär att intervjuaren inte får ta del av de egna erfarenheter som ofta speglar de värderingar som individer har. Det är viktigt att forskaren är medveten om denna problematik när empiriska undersökningar genomförs för att förbättra studiens slutsats. Vidare menar Bryman, är det olämpligt att specificera teorin i förväg då det kan hämma den empiriska studien, när förhastade slutsatser kan dras samt skapa en felaktig bild av de frågor som kommer att ställas under intervjun. De begrepp som används i teorin kan avvika från de intervjuade aktörernas värderingar inom ett visst område. Inom ramen av kvalitativ metod finns de kvalitativa intervjuerna, vilka vi utgått från när vi utfört våra intervjuer under arbetet.
2.4 Kvalitativa intervjuer
Under en kvalitativ intervju vill intervjuaren identifiera egenskaper och uppfattningar som intervjupersonen har inom ett specifikt område. Ett problem som kan uppstå under kvalitativ intervju är att det kan vara problematiskt för intervjupersonen att förstå syftet med att besvara vissa frågor (Patel och Davidsson, 2003). För att undvika detta problem informerade vi intervjupersonen om vad vi hade för avsikt med intervjun och varför just dennes bidrag var viktigt för vårt uppsatsarbete.
Intervjun underlättas betydligt om intervjuaren är påläst och förberedd inom det aktuella området som intervjun ska behandla. Intervjuaren har då en bra grund för att strukturera frågor och genomföra en professionell intervju. Frågor som är strukturerade innebär att de följer ett visst mönster som intervjuaren har bestämt före intervjun, vilken grad av strukturering intervjun har baserats på samt hur intervjupersonen tolkar frågorna utifrån sin referensram (Patel och Davidsson, 2003). Under våra intervjuer bestämde vi oss för att ställa öppna frågor i den ordning som blev naturligt under intervjun och därför ses intervjuerna som lågt strukturerade. Innan våra intervjuer har vi insett relevansen av att förbereda oss på olika sätt. Det är viktigt är det att frågorna som ska ställas är noggrant genomtänkta och tydliga. Intervjuaren bör vara kritisk mot frågorna som ska ställas under intervjun. Frågor av typen ”kan vara bra att veta” ska styrkas, anledningen till detta är att respondenten kan tappa intresset ifall det är för många frågor. Frågorna ska vara formulerade så att de inte kan missuppfattas och intervjupersonerna bör vara väl insatta inom problemområdet. Frågor måste även fungera för de personer som de är avsedda för och ge den information som var ämnad (Patel och Davidsson, 2003). Under våra intervjuer har vi som sagt haft en låg struktur och det har givit både oss och våra respondenter ett mer avslappnat sätt att hantera frågorna. Det finns olika sätt att strukturera en intervju och få en behaglig relation mellan intervjuare och respondent.
2.5.1 Intervjuteknik
Det finns några fenomen som påverkar samspelet mellan intervjuvare och intervjuperson, som kan ha stor påverkan på samtalets innehåll. När intervjuaren har kunskap om samtalet underlättar det att föra samtalet i önskad riktning och behålla fokus på uppgiften samt hantera den dynamik som alltid uppstår under en intervju. Samspelet påverkar i stor utsträckning slutresultatet. Tolkning gör att intervjuaren kan hantera det som sägs under intervjun och samspelet under intervjun förstås utifrån tolkning. För att kunna ställa en följdfråga är det viktigt att intervjuaren förstod det förgående svaret. Tolkningen utgår ifrån individens bakgrund av förväntningar, önskningar och tidigare erfarenheter (Lantz, 2007).
Bryman och Bell (2003), beskriver en intervjuteknik där strukturen är lös och möjligheten att ställa improviserade frågor är stor. De skriver om en kvalitativ intervju där respondenten har utrymme att formulera och utveckla sina svar. Fokus är riktat på respondentens svar och vad han/hon anser om frågan. Det är relevant att ställa frågorna på ett sätt som ger respondenten frihet att röra sig i olika riktningar och på så sätt kommunicera ut all sin kunskap om ämnet. I
en sådan intervju har intervjuaren möjlighet att ställa nya frågor som inte var med i intervjuguiden från början. Intervjutekniken är flexibel och det ligger stort ansvar på intervjuarna att få ut syftet av intervjun med hjälp av rätt ställda frågor. Målet är att få så breda och detaljerade svar som möjligt (Bryman och Bell, 2003). Att endast föra anteckningar under en intervju kan begränsa intervjun väsentligt då det inte finns tid att hinna anteckna allt som sägs. För att underlätta intervjun använder sig intervjuare ibland av inspelningsteknik såsom en diktafon, vilken även underlättar efterarbetet med sammanställningen av intervjun. Däremot kan en diktafon upplevas negativt för respondenten och risken att nervositet och försiktighet i svaren ökar och respondenten kan i vissa fall välja att inte ge det svar som han/hon tänkt från början eller att helt enkelt avböja frågan (Ejvegård, 2003).
Under våra intervjuer har vi använt oss av en diktafon för att undvika att känna stress med anteckningarna och riskera att tappa fokus under intervjun. Vi strukturerade intervjuerna så att en av oss hade som huvudansvar att ställa frågorna medan de andra förde anteckningar och vid passande tillfälle lägga till en följdfråga.
Det är viktigt att intervjuaren och respondenten behåller sina roller under hela intervjun. Det underlättar för båda parterna om det är en stabil grund i intervjun då erfarenheter och kunskap ska kunna utbytas. Under insamlingen av den empiriska delen i en uppsats är utförandet av intervjuer relevant. När materialet är insamlat läggs det stort fokus på redigering av intervjun. Det är en kreativ process där det insamlade materialet ska sammanföras med de upplevelser och intryck som gjorts under intervjun. Intervjuaren skapar då ett råmaterial som ligger till grund för uppsatsen. Genom redigering struktureras empirin och budskapet förtydligas (Jacobsen, 1993).
Under intervjuerna och även under redigeringen har vi haft ett kritiskt förhållningssätt till vårt material för att vi inte skulle påverkas av våra respondenters inställning till utmaningen med Generation Y. De sinnesuttryck och upplevelser vi varit med om under intervjuerna har vi tagit stor hänsyn till under bearbetningen med intervjumaterialet. Vi har också haft ett kritiskt förhållningssätt gentemot den tekniken vi valt att anamma under våra intervjuer.
2.5.2 Kritik mot intervjutekniken
Trost (2005), beskriver olika problem i samband med att det förekommer flera intervjuare och hur de kan uppstå. Han menar att respondenten kan uppfatta flera intervjuare som ett maktövergrepp och av den anledningen blir osäker. Han presenterar även intervjuguiden som ett relevant verktyg för att utföra en god intervju. Det gäller att hålla sig till ett fåtal frågor men som täcker ett större område. Att ha för många frågor gör det inte bara svårare för intervjuaren att analysera intervjun utan det finns en risk att besvära respondenten.
Vi är medvetna om vilka störningar som kan uppstå med tanke på att vi är tre personer som är intervjuare. För att undvika problem har vi noga gått igenom vår intervjuguide inför varje intervju för att vi alla ska vara medvetna och överens om frågorna.
2.6 Källkritik
Källkritik innebär metodregler som används för att bedöma trovärdigheten i teori som används. Detta underlättar systematiskt undersökningen av händelser som ägt rum nyligen eller för flera år sedan (Esaiasson et al. 2007). För att avgöra källans trovärdighet är det viktigt att ta reda på när och var dokumentet har uppkommit och vilket syfte upphovsmannen har med dokumentet. Slutligen måste upphovsmannen identifieras och om personen har haft god kännedom inom området (Patel och Davidson, 2003). Under arbetet har vi haft en kritisk ståndpunkt gentemot våra teorier. Vi tar för givet att våra muntliga källor talar sanning. Vi är medvetna om att de svarar på våra frågor på ett subjektivt sätt och det är vad vi vill få ut av våra intervjuer. Vi vill ta deras subjektiva svar och koppla ihop det med de teorier som vi valt. Det ger oss en syntes som vi sedan kan dra egna slutsatser och reflektioner ifrån.
3. Take OFF
Dags att starta resan. Resan som stundar är en resa genom generationer och generationsskiften där ni de tre generationerna Babyboomers, Generation X och Generation Y presenteras.
”Varje generation behöver en ny revolution”
(Thomas Jefferson 1762-1826 www.livet.se)
Enligt Andersson (1982), upplever vuxengenerationer ofta att ungdomen har förändras radikalt sedan de själva var unga. De anser att disciplinen hos ungdomar har blivit sämre, respekten för de äldre har försvunnit och ungdomarna har blivit allt mer uppkäftiga. En intressant aspekt som speciellt fångat vårt intresse är att detta fenomen existerade redan 450 år före Kristus då den grekiske filosofen Sokrates anses ha uttryckt följande:
” Ungdomar nu för tiden älskar lyx. De uppför sig illa och föraktar auktoriteter. De visar
ingen respekt för äldre människor och älskar tomt pladder istället för arbete. De reser sig inte längre när äldre personer kommer in i ett rum. De säger emot sina föräldrar, pratar före alla andra, glufsar i sig maten och tyranniserar sina föräldrar” (Andersson, 1982:7).
Under varje generation bildas nya värderingar och tankemönster och varje ny generation har erfarenheter med sig i bagaget som präglar livssynen och tolkningen av livet (Jegers och Lindgren, 1992). För att rama in en generation krävs en förståelse för rådande samhällsvärderingar samt förhållningssätt till händelser som ägt rum inom denna ram. Det kan vara svårt att veta hur långt en generation sträcker sig. Därför brukar forskare dela in generationer 30 års perioder (Andersson, 1982).
Det är viktigt att tolka det som händer i nutiden som en reflektion av vad som har inträffat tidigare (Tengström, 1998). Det är svårt för människor att välja förhållningssätt till nutiden eftersom det finns många informationskanaler och det är problematiskt att välja rätt väg bland alla alternativ. Människor utvecklas i takt med samhället och de globala förändringar som sker. De traditioner som funnits under en längre tid får mindre plats och är inte längre lika
aktuella (Giddens, 1991). Utvecklingen under 1900-talet har påverkat dagens samhälle i stor utsträckning. Under detta århundrade förändrades individers livsvillkor, nya möjligheter uppdagades, värderingar försköts, ny teknologi fick ett stort genombrott och kulturella skillnader blev allt mer tydligt. Utbildning blev viktigare och anpassades mer efter de yrken som fanns på marknaden (Parment, 2007).
Från och med efter andra världskriget kan tre olika generationsgrupper av arbetskraft urskiljas vilket är Babyboomers, Generation X och Generation Y. Genom att förklara dessa generationer kan en bild ges hur samhället och dess värderingar skiljer sig från generation till generation. Babyboomers är födda mellan 1943- till 1960, Generation X föddes under 1960 talet till 1979 och Generation Y är den senaste generationen som är född 1980 och fram till år 2000 (Filipczak et al, 2000).
3.1 Babyboomers
Babyboomers är födda i samband med andra världskriget. Efter kriget ökade födelseantalet kraftigt samtidigt som plötslig spädbarnsdöd avtog, därav förklaringen varför generationen kallas för babyboom. Generationen Babyboomers växte upp i en tid då samhället expanderade och utvecklingen ansågs positiv i jämförelse med tidigare förhållanden under kriget (Andersson, 1982). Expansionen resulterade i stora ekonomiska framgångar under åren 1945-1975, vilket kom att kallas för de gyllene trettio åren. I denna anda fortsatte Babyboomers och började sina arbetsliv med att arbeta efter dessa grundprinciper (Tengström, 1998). Det är viktigt att förstå omvärldsförhållanden för att skapa en bild av hur Babyboomers växte upp och hur det kan ha påverkat deras värderingar i såväl arbete som vardagsliv. I Europa var det under denna period en återuppbyggnadsperiod medan det i andra delar av världen rådde instabila förhållanden i form av Kalla Krigets utveckling mellan Sovjet och USA samt kriget mellan Nord och Sydkorea vilka båda utbröt år 1951. Det finns vissa grundprinciper som beskriver hur Babyboomers såg på sig själva och deras uppfattning om arbete. För att förmedla en bild av den här generationen använder vi oss av de principerna i nästa stycke (Andersson, 1982).
3.1.2 Babyboomers på arbetet
Redan i lågstadiet var samarbete en viktig del för Babyboomers och de var den första generationen som betygsattes i vilken grad de delade sin litteratur med sina klasskamrater och hur de samarbetade med andra (Andersson, 1982). När Babyboomers valde arbete gick de
efter vilka möjligheter arbetet skulle innebära för dem och inte efter hur personutvecklande arbetet var (Filipczak et al, 2000). Denna generation ansåg att en karriär var viktig och borde genomföras inom samma företag där deras karriär en gång börjat (DiStefano, 2008). På arbetsplatsen blev de pressade och affärerna skulle bli deras krig och konkurrenterna deras fiender. De definierade oftast sig själva genom sin arbetstitel och var väldigt drivna och engagerade på arbetet. Arbetstimmarna kunde uppgå till sextio timmar i veckan och många uppskattade det tack vare att deras behov blev tillfredställda och de kände att arbetsgivaren verkligen behövde deras insatser på arbetet. De föredrog en arbetsplats där det fanns utrymme för att skapa goda relationer och nätverk (Filipczak et al, 2000). DiStefano (2008), menar att Babyboomers präglades av en lojalitet gentemot det företag de arbetade på. De strävade efter en lång karriär och en välfungerande organisation. För dem var det viktigt att känna lojalitet och anställningstrygghet inom en organisation under en lång tid.
Snabbfakta Babyboomers
Egenskaper – positiva, samarbetsvilliga och engagerade
Världsbild – blomstrande välfärd vs återuppbyggnad/instabila relationer Inställning till arbete – lojala, drivna samt strävade efter en lång karriär
3.2 Generation X
Generation X är födda mellan åren 1960 och 1979 (Filipczak et al, 2000). Människor födda inom ramen för Generation X var ungdomar som vaknade till liv och tog politisk ställning till samhällspåverkningar. Det kan sägas att denna generation är en ”breakfree” generation som gjorde uppror mot tidigare samhällsförhållanden (Andersson, 1982). Det riktades en viss pessimism gentemot samhället men en stark tro till sin egen framtid (Filipczak et al, 2000). Generation X var den första generationen som vid trettio års ålder inte hade upplevt ett krig i Europa, men de hade heller inte växt upp i en värld med fullständig fred. Under 1960-talet började den så kallade kärnfamiljens konstruktion ifrågasättas. Kollektivboenden samt storfamiljer förekom vilket inte motsvarade bilden av kärnfamiljen. Under 1960-talet sjönk andelen hemmafruar då dessa ville ut på arbetsmarknaden. Det var en omställning för familjen att båda föräldrarna arbetade, om än kvinnorna ofta arbetade deltid (Andersson, 1982).
Generation X är ironiska, uppkäftiga, fördomsfria, självständiga, medvetna och framåtsträvande individer. De växte upp med mentaliteten att tro på sig själva och bry sig mer om sina egna liv och sin karriär än om världen runt om dem. Denna generation är mer diffus än andra generationer och är svårare att definiera (Åhlander, 2004). Under Generation X uppväxt utvecklades teknologin i stor utsträckning och samhället blev mer materiellt. Under denna tidsepok började TV: n bli en allt större del av vardagen för unga och behovet av teknologi blev allt större (Andersson, 1982). Ritchie (1995), menar att Babyboomers såg TV: n som ett trevligt nöje medan Generation X såg TV: n som ett fönster ut mot världen. Generation X vande sig vid ett större informationsflöde.
3.2.1 Generation X på arbetet
Majoriteten av Generation X var de första att växa upp med en familj där alla arbetade. Generation X såg arbetet som en självklarhet. Det var viktigt att tro på sig själv och skapa sin egen karriär inom arbetslivet och inte förlita sig på sin arbetsgivare. Den tidigare generationen menade att det var avgörande att ha en utbildning för att hitta ett bra arbete medan det för Generation X inte var lika viktigt. Generation X trodde inte på karriärvägen som deras föräldrar utstakat, utan valde istället att förlita sig på sin egen personlighet för att skapa ett kontaktnät vilket ledde dem dit de ville i arbetslivet. De ville slå sig fria från samhällets påtryckningar. Vidare menar Andersson att Generation X ansåg att en bra relation till sina arbetskamrater var en mycket viktig del i arbetslivet (Andersson, 1982). Coupland (1991), menar att det under denna period utvecklades många kontorslandskap och därav behovet till en bra samhörighet mellan de kollegor som arbetade nära varandra. Vidare beskriver Coupland så kallade McJobs där många unga under 1970-talet arbetade. Ett McJob beskrivs som ett lågavlönat, låg prestige och lågt värderat arbete i service sektorn. Det projicerade en stor ilska hos Generation X som arbetade på dessa jobb då de kände att de var överutbildade och de valde att skapa ett stort kontaktnät för att föra dem vidare i arbetslivet.
Snabbfakta Generation X
Egenskaper – ironiska, självständiga, viljan att slå sig fri Världsbild – fred, pessimism gentemot samhället
3.3 Generation Y
Generation Y är födda mellan år 1980 och år 2000. De har vuxit upp med att de själva måste profilera sig och de vill göra skillnad både för sig själva och för samhället. Generation Y är den första generationen som inte har upplevt det inrutande folkhemmet med färre valmöjligheter och begränsat personligt ansvar (Parment, 2007).
De har vuxit upp i ett samhälle där 1940-talisters idéer och värderingar har präglat samhället så som solidaritet, internationalism och jämlikhet. Majoriteten har gått på daghem, förskola och skolor där internationella perspektiv och rätten att ifrågasätta har varit en naturlig del av vardagen. Generation Y är beresta och har utforskat stora delar av världen på egen hand och har även haft klasskamrater från världens alla hörn (Jegers och Lindgren, 1992).
Tengström (1998), menar att slutet av 1990-talet präglades av globala förändringar. Under denna tid upphörde det Kalla Kriget och övergick till en mer fredlig relation. Samarbeten mellan olika världsdelar ägde rum och miljöproblemen blev ett globalt problem som diskuterades världen över. Dessa avgörande händelser påverkade den nationella bilden av landet. Generation Y är den första internationaliserade generationen. De har vuxit upp med en bild där världen och dess gränser har suddats ut i takt med teknologins utveckling, vilket även har skapat en bredare arbetsmarknad. Vidare menar Tengström kan teknologins utveckling i form av för många och stora informationsflöden skapa problem att finna rätt information. Det skapar förvirring bland människor då det finns för mycket information att ta ställning till och det krävs en strategi för att hantera det stora informationsflödet inom organisationer. För att återspegla hur beroende Generation Y är av dagens teknik återfinns här ett citerat samtal mellan far och dotter:
“- Pappa jag sticker ut ett tag
– Okej vem ska du träffa?
– Jag vet inte, jag ringer några på väg in mot stan
– På min tid ringde vi varandra och stämde träff innan vi gick hemifrån. Vi hade inte mobiltelefoner, sms och allt vad du har”
– Vad gjorde ni om ni blev sena eller ändrade er?
Det finns även en annan bild av Generation Y än den som beskrivits tidigare. Jegers och Lindgren (1992), menar att kritiker har kritiserat den bild som getts av Generation Y ovan. De menar att 1980-talisterna är bortskämda och inte beredda att arbeta hårt utan vill ha allt serverat. De har inte heller någon uthållighet och om situationen inte passar för dem söker de vidare till nya utmaningar. Parment (2007), använder sig av ett citat för att beskriva vissa kritikers åsikt om Generation Y: ”När man siar om morgondagens arbetskraft är det med ord
som, mer oengagerad, kräver större frihet och ställer högre krav på att arbetet ska ge personlig behållning. Och när jobbet inte längre passar gör generation Y precis som när tv-reklamen blir tråkig – rycker på axlarna och letar rätt på något roligare” (Parment,
2007:222).
Enligt Åhlander (2004), vägrar Generation Y att bli vuxen. De vill inte ta ansvar, betala pensionsförsäkring, bli tråkig och lönsam för samhället. Generation Y har det för bra, vet för mycket och har dessutom alldels för många alternativ att välja på menar Åhlander. Tidigare generationer är välmedvetna om att Generation Y är välutbildade och världsvana. Därför anser de att Generation Y har den kapacitet som behövs för att förändra samhället och världen men de anser att Generation Y inte utför detta. Åhlander menar att Generation Y är för lat och bekväm för att genomgå förändringar för andra.
Enligt Loo Löönrooth saknar Generation Y en framtidstro och de anser att de redan sett och provat allt. Löönrooth menar att Generation Y har för mycket kunskap om världen och vet därför att det inte går att påverka med hjälp av till exempel demonstrationer eller insamlingar. Generation Y har blivit avtrubbade och anser att det inte är lönt att ge bidrag till välgörenhet eftersom det är osäkert om pengarna kommer fram. Löönrooth menar att Generation Y istället hellre spenderar pengarna på något roligare för att glömma det elände som finns (Åhlander, 2004).
Henrik Oscarsson har forskat kring ungdomars värderingar och har kommit fram till att självförverkligande och ”ett liv fullt av njutning” är viktigt för Generation Y. Tidigare generationer kämpade för landets säkerhet och fred på jorden, något som inte är lika centralt för Generation Y. Oscarsson menar att människor har blivit allt mer individualistiska på grund av de utbildningar och kunskap som finns i dagens samhälle för att sedan själva genomföra de förändringar som behövs. Politiken och de långsiktiga lösningarna behövs inte på samma sätt som förut utan nu styr människor över sina egna liv (Åhlander, 2004).
3.3.1 Generation Y som medarbetare
Generation Y har höga förväntningar på arbetslivet och arbetsgivare. De anser att det är viktigt att bli sedd av sin arbetsgivare och det ska inte finnas en klyfta mellan ledningen och de anställda. Arbetsgivaren ska stötta och visa uppskattning till sina anställda. Samtidigt som arbetsgivaren vill att de anställda ska utvecklas och ge dem känslan av att de gör nytta ska det tydligt framgå att Generation Y är viktiga för företaget (Parment, 2007). De känner ingen plikt i arbetet utan de ser arbetet som en möjlighet att förverkliga sig själva och sina drömmar. Tidigare generationer uppfattar det som respektlöshet, men om en arbetsgivare vill ha sina unga anställda nöjda och tillfredsställda på arbetet bör han/hon respektera dessa krav. Arbetsgivaren lär inte bli missnöjd då de unga producerar mer effektivt och bättre om de känner tillfredsställelse (Jegers och Lindgren 1992).
De fem viktigaste faktorerna för Generation Y i arbetslivet är: intressant och meningsfullt arbete, trevliga arbetskamrater, sund miljö, medbestämmande och anställningstrygghet. Samtidigt som de gärna flyttar på sig och är öppna för nya arbetsplatser så föredrar de att känna sig trygga på den arbetsplats de befinner sig på för tillfället (Fürth et al, 2002). Arbetsplatsen ses som ett uttryck för den egna identiteten och individens självuppfattning. Generation Y värdesätter autenticitet och verkliga budskap, då det mesta genomförs med tekniska medel. Det ger en tydligare bild av uppgiften om den sägs direkt av chefen än om den skrivs i ett mejl eller dylikt, då det finns utrymme för misstolkning (Parment, 2007). Trivseln på arbetet är viktigare än lönen eftersom det finns ett starkt behov av bra arbetsgemenskap. På arbetsplatsen är känslan att de får något uträttat central. De är beredda att satsa på arbetet men det får inte gå ut över vänner och fritidsintressen (Fürth et al, 2002). Ett roligt arbete, vilket innefattar trevliga arbetskollegor, goda relationer till de arbetsuppgifter som ska utföras vilka ska vara stimulerande för att uppfattas roliga, uppskattas av denna generation (Jegers och Lindgren, 1992).
Unga människor känner ett behov av att hålla alla dörrar öppna på grund av rädslan att fastna på ett ställe för länge. En student uttalade sig om detta och sade: ”Det är jobbigt att göra samma grej
hela tiden och aldrig komma framåt. Jag vill inte sitta och göra samma grejer som någon annan har gjort” (Fürth et al, 2002:59). De vill ständigt lära sig nya saker och arbetar då gärna med mer
kvalificerade kollegor. Generation Y vill ha snabba resultat, de vill åstadkomma något på arbetsplatsen och är därför i stort behov av tydlig feedback från arbetsgivaren (Parment, 2007).
Snabbfakta Generation Y
Egenskaper – världsvan, ifrågasättande och självförverkligande
Världsbild – informationssamhället, samarbete över landsgränser och miljöproblem Inställning till arbete – givande, meningsfullt och erfarenhet att ta med till nästa arbete
3.3.2 Utmaningar för arbetsgivare
Det finns en stor risk att arbetsgivare inte kommer att förstå det nya beteendet och en del kommer då inse att de borde ha tagit Generation Y på större allvar (Parment, 2007). För att vara konkurrenskraftig i framtiden måste företag hitta en strategi för att attrahera Generation Y. Arbetsgivaren måste anpassa sig efter arbetstagarens önskemål för att ha chansen att rekrytera unga medarbetare. Utmaningen för arbetsgivare är att arbetet måste göras spännande, utmanande, intressant och framförallt meningsfullt. Arbetsgivaren måste få de unga att känna att de gör något nyttigt och inte slösar bort sin tid. Om detta uppfylls kommer arbetsgivaren också få Generation Y: s engagemang (Jegers och Lindgren, 1992).
Generation Y ställer krav på arbetsgivare och anser att det är viktigt med bra interna utvecklingsmöjligheter. Utmaningen för arbetsgivaren är även att bistå med feedback som 1980-talistern kräver på arbetsplatsen (Parment, 2007). DiStefano (2008), menar att Generation Y kräver en annan relation mellan sig och sin arbetsgivare är vad tidigare generationer krävt. Arbetsgivaren bör i många fall agera mer som en coach för att arbetstagaren ska kunna uppnå en personlig balans och utveckling. Arbetsgivaren kan öka motivationen hos de anställda genom att föra ett samtal med de anställda och försöka förstå i vilken riktning de behöver vägledning.
3.4 Förväntningssamhället
”Du säger alltid: I morgon, ja, i morgon ska jag leva! Säg mig, min vän, när
kommer den dagen du pratar om?”
(MarcusValeriusMartialus www.livet.se)
Dahlén (2008), menar att världen vi lever i ständigt förändras och det är svårt att hinna med och förstå vad som egentligen sker. Det som hände igår är inte längre intressant utan vad som är relevant är det som kommer att hända imorgon, vi lever i ett förväntningssamhälle. I ett förväntningssamhälle strävar människor mot ett nextopia som innebär att nästa arbete, nästa dejt,
nästa resa kommer bli bättre än vad vi någonsin upplevt tidigare. Dahlén menar att människor lever i ett samhälle där de mesta finns tillgängligt och detta leder till att vi blir mer benägna att ta reda på vad som finns bakom hörnen och glömmer bort att leva i nuet. Det är enklare än någonsin att lyckas men det är svårare att förbli framgångsrik och vara nöjd med det vi har. I förväntningssamhället är det inte din senaste prestation som räknas utan det är nästa. Du hinner alltså inte med att njuta av din senaste prestation utan du måste skynda dig för att uppnå nästa prestation annars riskerar du att hamna i skuggan och det vill ingen som lever i förväntningssamhället.
Dahlén (2008), menar att förväntningssamhället gör att ungdomar är mer stressade än tidigare generationer på grund av alla möjligheter och förväntningar som omgivningen ställer. Samhällets utveckling har gjort att vi anpassar oss allt mer efter till nya livsvillkor, nya livsstilar och nya möjligheter. Ett intressant exempel är internet, år 1992 var det inte många som hade hört talas om internet utan det var bara vetenskapsmän och militär som använde det. Fem år senare började resten av världen ta del av internet och tio år senare visar en undersökning i tidningen Metro att 65 % av svenskarna inte klarar sig utan internet. Teknikens utveckling har gjort att människor har möjligheten att få kontakt med nya bekantskaper genom sociala nätverk och grupper.
Förväntningssamhället ger många valmöjligheter och detta innebär enligt Dahlén att vi måste välja någon av de möjligheter som finns och detta leder ju till att vi avstår från andra chanser och möjligheter. Detta är smärtsamt eftersom vi vill ha allt och vi kan inte vara säkra på att vi gjorde det rätt valet. Ju fler alternativ som finns desto större är risken att det finns något som skulle kunna vara ännu bättre(Dahlén,2008). Vidare menar Dahlén att livet är en ständig jakt på nextopia där vi kommer att finna en större lycka.
4. Captain speaking
Kaptenen förklarar nu ur en arbetsgivares perspektiv organisationsteorier och begrepp likt HRM, organisationskultur, motivation och framförallt rekrytering.
”People are our most important asset”
(Palmer och Hardy 2006:36)
Human Resource Management (HRM) är ett brett begrepp som har varit aktuellt i Sverige sedan 1980-talet. Begreppet visar en viktig infallsvinkel av bland annat hanteringen av personalens karriärutveckling, kompetensutveckling, belöningssystem och arbetsbelastning. Inom HRM behandlas även rekrytering, motivation och organisationskultur, vilka är strategier som arbetsgivaren måste hantera. Ett företags mest betydelsefulla tillgång är de anställda och deras kunskap. Det är relevant att ledningen på ett företag utvecklar och integrerar de anställda inom organisationen. Genom att ta vara på den kunskap som finns inom organisationen ökar ett företags konkurrensfördelar. Många undersökningar påvisar att personalhantering är grundläggande för många organisationer och att HRM är den huvudsakliga kopplingen mellan företaget och medarbetarna (Söderlund och Bredin, 2005).
Ytterligare ett sätt att förklara HRM är att beskriva strategisk HRM, som innebär att ledningen fokuserar på att aktivt medverka i företagets utveckling i strategiska och långsiktiga mål. De mål och visioner som företaget sätter upp bör beaktas i arbetet med strategisk HRM. Strategisk HRM handlar bland annat om att kunna anpassa sina anställda mot företagets profil och image. Inom HRM är det grundläggande att lägga stor vikt vid personalfrågor,medan det inom strategisk HRM snarare är de organisatoriska mål som beaktas. Det är viktigt att analysera kompetensen hos ett företag och hur de konkurrensfördelar som företaget besitter kan stå sig gentemot andra företags konkurrensfördelar. Arbetsgivaren bör se individen som en strategisk resurs och aktör. De tankar och åsikter som de anställda innehar ska ses som en möjlig strategisk utveckling och tas på allvar från företagets ledning (Söderlund och Bredin, 2005).
anställda för att de ska utföra ett bra arbete. Vidare beskriver Palmer och Hardy att en anställd som känner tillhörighet med ett företag ökar effektiviteten på arbetet. Det är inte bara arbetsuppgifterna som ska kännas bra utan hela organisationen ska stämma överens med den anställdes känslor och personliga behov.
4.1 Organisationskultur
Kulturen inom företag blir alltmer viktig. Det är organisationers flexibla och fria strukturer som gör kulturen till den faktorn som skapar förtroende och tillit inom organisationen. Tidigare var det viktigt för människan att ha ett arbete och kunna prestera så bra som möjligt medan intresset idag ligger på känslor och värderingar hos människan (Trollestad, 2006). Det är viktigt att leda sig själv och andra för att inte blanda ihop privatlivet och arbetet för mycket och låta dem påverka varandra för mycket. Företag måste anpassa sig till omvärldens förändringar. Under en förändringsprocess är det betydelsefullt att de anställda kan hitta sin plats och aktivt deltaga för att förbättra sin egen och företagets ställning istället för att se sig själva som offer. Företag blir mer interkulturella och samarbetar ofta med företag i andra delar av världen. För att öka konkurrensfördelarna för verksamheten ska företag ha ett öppet förhållningssätt till kulturella skillnader och använda sig utav dessa på ett fördelaktigt sätt. Människor som har en öppen inställning och vill lära sig utav andra kulturer kommer att öka sin anställningsbarhet i framtiden (Kahlke och Schmidt, 2002). En organisationskultur bör idag stämma överens med de referensramar som en anställd har med sig från tidigare erfarenheter för att de ska trivas och utföra sitt arbete på ett tillfredsställande sätt. En arbetsuppgift ska inte bara vara en fysisk handling utan den ska även generera i personlig utveckling. Om ett företag inte lägger fokus på dessa behov kan de få problem med att rekrytera och utveckla lojalitet hos unga och högutbildade människor (Trollestad, 2006).
Brytting och Trollestad (2000), beskriver svenska chefer i olika organisationer och deras förhållningssätt till företagskultur samt deras värderingar. De flesta chefer följer ett traditionellt handlingsmönster för att leda och styra en organisation i samråd med dess företagskultur. Det innebär att ledaren för organisationen själv står för grundkulturen genom att förmedla de tankar och värderingar som han eller hon har nedåt i organisationen. Att skapa kultur på det sättet inom organisationer är dels en ekonomisk fråga men även en mer effektiv metod. Ledaren vill på så vis få sina medarbetare att följa de riktlinjer som han eller hon skapar. De organisationer som främst lägger fokus på de anställda har ett mer positivt synsätt på företagskulturen. I sådana organisationer lägger ledarna fokus på både den ekonomiska
delen och den mänskliga vilket leder till välmående hos de anställda och organisationen blev mer framgångsrik.
4.1.1 Framgångsrik organisationskultur
Krona et.al (1997), menar att en framgångsrik organisationskultur kräver tillfredsställande av ett flertal faktorer. I en framgångsrik organisationskultur ska alla medarbetare, oavsett vilken position de besitter, känna sig och agera som ledare. Alla anställda ska känna samma stolthet, engagemang och ansvar för företagets verksamhet och på ett formellt sätt handla utifrån dessa egenskaper. I en stark organisationskultur finns en flexibilitet där alla medarbetarna tar överlagda risker, de litar på varandra, de uppskattar varandras samarbeten och har ett öppet sinne för humor på arbetsplatsen. De skapar tillsammans ett starkt självförtroende och gemensamma värderingar på områden rörande företaget. Alla är entusiastiska att arbeta tillsammans och väljer att lösa diverse problem gemensamt för att skapa känslan av oslagbarhet tillsammans. Krona et al. beskriver vidare att penningvärdet i företag inte bör vara den centrala rollen utan att människan med hennes värderingar, känslor och handlande ska ha den platsen.
En organisationskultur är relevant i företag då det är den som styr de anställdas beteenden och motivation. För att förklara begreppet organisationskultur beskrivs en oskriven lagbok där det presenteras huruvida alla medarbetare inom företaget ska bete sig. En del av de oskrivna reglerna kan enkelt uppfattas i ett företags fysiska miljö såsom inredning, klädsel på de anställda och byggnader medan andra regler som inte är lika tydliga som exempelvis attityder, handlingar och synsätt kan vara mer problematiska att uppfatta. Organisationskultur är inte bara viktigt för att kunna avgöra vilken atmosfär det råder inom ett företag utan även för att få de anställda att känna sig trygga (Krona et.al 1997).
4.2 Rekrytering
Kahlke och Schmidt (2002), menar att världen blir alltmer standardiserad och enformig, därför är det viktigt att konkurrera om arbetskraft för att locka och utveckla mänskliga resurser. Ungdomar har en annorlunda syn på arbete än tidigare generationer. Undersökningar visar att ungdomar inte räknar med att arbeta mer än femtio timmar i veckan eftersom de anser att det är för mycket. Detta påverkar givetvis den kommande arbetsmarknaden och företags rekrytering då fler anställda väljer att gå till konkurrenter som har mindre
Framtidens rekrytering spås skilja sig från tidigare rekryteringsarbete. Personer som arbetar med rekryteringsprocessen tror att en utveckling inom rekryteringsprocessen kommer att ske i framtiden. Framtida rekryteringsarbeten kommer att fokusera mycket på introduktionsprocessen då nya anställda ska få en känsla av samhörighet till arbetsplatsen. Vidare menar Kahlke och Schmidt att framtidens nyckelkompetenser som sökes hos nya medarbetare är inlärning, ledning av sig själv och andra, förändringsberedskap och interkulturell förståelse, detta tros bli ännu viktigt i framtiden. Att kunna lära in är en viktig egenskap hos potentiella arbetstagare då kunskapsmängden idag ofta är mycket stor. Det är därför viktigt att individer har en förmåga att lära sig saker som är centralt inom företag. Vikten av att kunna ingå i olika team har utvecklats då större och bredare problem kräver projektgrupper för att lösas. Det är grundläggande att kunna samarbeta med kollegor för att i samråd lösa problem(Kahlke och Schmidt, 2002).
Enligt Klingvall (1998), finns det flera anledningar till varför arbetsgivare söker nya medarbetare. De främsta anledningarna av nyrekryteringar är när företag väljer att expandera, när behov av ny kompetens behövs eller när någon har lämnat sin anställning för en kortare tid eller för alltid. Berhenz och Delander (1996), menar att rekrytering av nya medarbetare innebär en stor och omfattande process från arbetsgivarens sida. Det är svårt att hitta en medarbetare som anses vara kompetent för den plats som utannonserats. Arbetsgivaren bör noga välja rekryteringskanaler, då dessa har stor inverkan på vilka sökande som vänder sig till arbetsgivaren. Ett noggrant val av rekryteringskanal kan öka sökandefrekvensen och bidra till mer kvalificerade ansökningar. Utnyttjandet av sökkanaler som ”Via bekanta” och ”Intern information” förekommer ofta, då dessa inte medför någon större kostnad för arbetsgivaren samt ökar chansen för att få en bra och kvalificerad person på platsen. Arbetskollegor och vänner kan agera kontaktnät och innefattas av den informella sökkanalen (Behrenz och Delander, 1996). Dessa typer av sökkanaler menar Klingvall (1998), kan beskrivas som informella sökkanaler. Vidare menar Klingvall att det finns spontanansökningar där ansökan inkommer även om det inte finns någon annonsering angående ledigt arbete. Klingvall menar även att det även finns formella sökkanaler dit platsannonser i dags - och fackpress, arbetsförmedling och professionella rekryteringsfirmor räknas. Headhunters används framförallt vid sökande av tyngre befattningar då en headhuntingfirma gemensamt med arbetsgivaren tar fram en kravprofil.
Englund (1999), menar att det vid annonsering är viktigt att arbetsgivaren är tydligt och rak med annonsen av den lediga platsen. Det finns specifika punkter som bör uppnås vid en annons likt, företagspresentation, arbetsuppgifter, krav och saklighet. Företag måste genomgå många steg vid anställning av nya medarbetare. De viktigaste stegen i en anställningsprocedur är som följer: fastställa behovet av nya medarbetare, kravanalys/specifikation, skaffa kandidater, behandla ansökningshandlingar, träffa och intervjua vissa sökande, ta referenser, testa kandidater, utvärdering/fatta beslut, erbjuda anställning, introduktion och uppföljning.
För att fastställa behovet av nya medarbetare behöver flera alternativ beaktas. Behövs det en ny medarbetare eller finns det någon annan på företaget som kan utföra de uppgifter som ska göras. Chefen bör även beakta om det finns någon nuvarande anställd som har den utbildning som krävs och som kan vara intresserad av platsen, eller om tjänsten ska köpas utifrån. Det är en viktig uppgift som ligger i chefens händer att bestämma om det behövs nya medarbetare då rekryteringsprocessen kostar mycket och är tidskrävande. Andra steget innebär att upprätta en specifikationslista där önskvärd kompetens likt utbildning, tidigare arbetslivserfarenheter, retorik och språkkunskaper är några vanliga specifikationer. Även kravanalys på personlighet likt ledartyp, initiativtagare och liknande förekommer. Med hjälp av den kravanalys som gjorts väljer arbetsgivaren de kanaler som ger mest lämpliga kandidater(Englund, 1999).
Förutom de sökalternativ som nämnts ovan finns ytterligare ett alternativ, internet. Denna typ av sökmetod är särskilt viktig idag då det innebär en ökad tillgänglighet samt ett ökat användande både bland arbetsgivare men framförallt hos arbetstagare (Englund, 1999). Internetanvändningen har bidragit till en ökad sammansmältning av urvals och rekryteringsprocessen. Vid denna typ av ansökan skickar arbetstagaren in sitt personliga brev och en meritförteckning via internet och olika förmedlingar. Det förekommer även ansökan direkt på företagets egen hemsida då en potentiell arbetstagare går in på hemsidan och fyller sedan i en ansökan via nätet som sedan matchas med företagets förväntningar angående den lediga platsen (Kahlke och Schmidt, 2002). Fördelarna med internetannonsering är att arbetsgivaren får snabb respons, ständig uppdatering och hjälp med att sålla och hantera stora mängder ansökningar. En nackdel med denna typ av rekrytering är att den så kallade ”magkänslan” inte går att använda då ett personligt möte krävs (Englund, 1999).
att båda ska trivas och framförallt för att arbetet ska utföras på bästa möjliga sätt (Englund, 1999). Det är relevant att beakta den gruppdynamik som redan finns på arbetsplatsen vid nyanställning. Det kan finnas grupper inom organisationen som har svårt att släppa in andra människor likadant finns det individer som enbart vill arbeta för sig själva och har svårt att upprätthålla en god social förmåga gentemot sina medarbetare. Rekryterare och intervjuare kan under rekryteringsprocessen ställa frågor och undersöka om den sökande har egenskaper som går i linje med det team som nu arbetar på företaget. Därför är det viktigt att vid rekryteringsprocessen undersöka den potentiella medarbetarens syn på gruppdynamik och grupparbete, hur denne beter sig i en grupp med människor. Det är även viktigt att få en uppfattning om personliga egenskaper som skulle kunna krocka med andra individer på företaget samt egenskaper som kan utvecklas till bra samarbete mellan nuvarande kollegor och den nya medarbetaren (Burke och Cooper, 2005).
4.3 Motivation
Syftet med motivation är att finna sätt att motivera och styra de anställda att bli mer produktiva. Motivation och tillfredsställelse är faktorer som påverkar de anställda att agera på ett visst sätt i organisationer och de har en stark koppling mellan varandra. För att en arbetssituation ska bli ideal krävs det att organisationen och individen inom organisationen integreras på ett tidigt stadium och att individen identifierar sig med företagets uppgifter(Eriksson - Zetterquist et. al, 2006).
Innehållsorienterade och processorienterade är två varianter av motivationsteorier. Ett exempel på en innehållsorienterad motivationsteori är Maslows behovshierarki som utgår från fem mänskliga behov. De behoven är följande, kroppsliga, behov av trygghet, behov av gemenskap och tillgivenhet, behov av uppskattning och behov av självförvekligande. Maslow menar att alla människor strävar efter att få alla fem behoven tillfredsställda (Eriksson - Zetterquist et. al, 2006).
De processorienterade motivationsteorierna är inte lika många och sedan år 1980 har det inte uppkommit några nya som blivit etablerade. Ett exempel på en processorienterad motivationsteori är McClellands prestationsteori. Hans prestationsteori innebär en mätning av tre olika grundbehov som McClelland anser att alla människor besitter. Det är behovet av makt, behovet av kontakt och behovet av samhörighet, tillsammans skapar de ett behov av prestationer. McClelland menar att människor med ett stort behov av att prestera utför sina
handlingar på ett annorlunda sätt och de är resultatinriktade och kreativa människor. De sätter upp genomtänkta och logiska mål som de kämpar för att uppnå och de kräver snabb feedback på deras arbete (Eriksson - Zetterquist et. al, 2006).
5. Mellanlandning
Innan vi anländer till vår slutdestination på resan genomförs här en mellanlandning hos våra intervjupersoner på Scania, Skatteverket, Swedbank samt Appelquist & Ottoson HR AB. För att påminna er om uppsatsens frågeställning har vi nedan bifogat den problemformulering samt det syfte som präglar uppsatsen.
Problemformulering
Hur arbetar företag under rekryteringsprocessen med att locka och motivera unga medarbetare att arbeta för organisationen?
Uppsatsens syfte
Syftet är att undersöka i vilken utsträckning företag och organisationers rekryteringsprocess behöver anpassas för att möta Generation Y: s intåg på arbetsmarknaden.
Skatteverket är en statlig förvaltningsmyndighet för skatt, folkbokföring och bouppteckningar och dess vision är att skapa ett samhälle där alla vill göra rätt för sig. Vi har haft kontakt med Lena Bengtson, chef för Skatteverkets kontor i Växjö, Kalmar och Västervik och ansvarar för ca 320 anställda. Hennes arbetsuppgifter är ledning, styrning, ekonomi och övergripande verksamhetsplanering. Bengtson är utbildad jurist och har arbetat på Skatteverket sedan år 1985 och avancerade sedan till chefsposten 2001.
Scania en av världens ledande tillverkare av lastbilar och bussar för tunga transporter samt industri och marinmotorer, där vi har haft kontakt med en av de anställda i Scania Oskarshamn som har ett övergripande personalansvar. Personen i fråga har valt att vara anonym därför beslutade vi att nämna personen med ett fiktivt namn för att underlätta för läsaren, personen nämns vid namnet Agneta Karlsson.
som har arbetat på Swedbank i Kalmar sedan 2006. Hans arbetsuppgifter varierar mellan allt från rådgivning till lån. Vi valde att träffa honom under ett informellt möte där vi bad honom att fritt berätta hur Swedbank arbetar med rekrytering samt med deras nätverk Young Professionals (YP).
Appelqvist & Ottosson HR AB är ett Human Resource företag som arbetar med att hjälpa andra företag vid rekryteringsprocessen. Företaget har sin bas i Göteborg och kommer ursprungligen från ett statligt företag Arbetslivsresurs. Vår respondent Lena Appelqvist är utbildad arbetspsykolog.
5.1 Hur Skatteverket arbetar med sin rekrytering
När Skatteverket är i behov av nya medarbetare undersöker de om det finns någon internt som skulle vara aktuell för platsen. Vid behov av många nya medarbetare går Skatteverket ut externt, och använder sig då av professionella rekryterare som Proffice och Manpower. Manpower och Proffice arbetar då heltid för att hitta den rätta kompetensen till Skatteverket. Den sökande hittar annonser om lediga tjänster på Skatteverkets hemsida, om Skatteverket är i stort behov av arbetskraft annonserar de även via arbetsförmedlingen. När den sökande har lämnat sin ansökan via hemsidan bedömer Proffice eller Manpower ansökan utifrån formell kompetens eller ansökningar som sticker ut från mängden. Den formella kompetens som Skatteverket kräver är att den sökande måste vara akademiker med minst 180 högskolepoäng och ska vara ekonom eller jurist. När sedan de sökande är utvalda av rekryterarna lämnas de sökande över till kontorschefen som då blir ansvarig för rekryteringen. De ansökande som har uppfyllt kraven och verkar vara intressanta för tjänsten blir kallade på minst tre intervjuer innan kontorschefen bestämmer vem som är mest kvalificerad för arbetet (Bengtson, 2008).
Skatteverket är noga med att de potentiella medarbetarna har de egenskaper som krävs och det granskas noggrant under intervjuerna. Den sökande bör vara mycket utåtriktade vilket också är ett krav från Skatteverkets sida, eftersom arbetet innehåller daglig kundkontakt. Det är viktigt att den sökande har stor kompetens i bemötande med andra människor på grund av att personalen träffar personer med olika behov. Personalen bör vara fördomsfria och kunna agera på ett sätt att kunden inte känner sig dömd eller nedtryckt. Under intervjun får den sökande ta del av olika scenarier, där personen testas hur den skulle agera i svåra situationer. Kontorschefen får då bättre översikt ifall den sökande har den bemötandekompetens som krävs för att klara av arbetet. Skatteverkets rekrytering skiljer sig från andra företag eftersom
