Ledarskap och organisation
Upplevelser om chefsroller
Om förväntningar, agerande och yttringar
Experiences of managerial roles
About expectations, actions and opinions
Elin Fossum och Hanna Lindhe
Förord
Vi skulle vilja ge ett stort tack till de intervjupersoner som deltagit i undersökningen. Utan deras hjälp hade denna studie inte varit genomförbar. Genom att dela åsikter, erfarenheter och tankar om sin egen roll har vi kunnat nå en högre förståelse för hur chefsrollen kan se ut i verkligheten. Vi skulle även vilja tacka de personer som hjälpt oss i form av korrekturläsning och som
bidragit med konstruktiv kritik om vår uppsats, ni har underlättat en hel del. För att inte glömma hunden Sigge som genom sitt valpstadie tvingat oss ifrån uppsatsen när vi fastnat som mest och behövde lite frisk luft.
Sammanfattning
En kvalitativ studie har genomförts där vi arbetat utefter baklängesmetoden. Semistrukturerade intervjuer har använts som metod för insamling av empiri. Totalt har tio intervjuer genomförts med olika chefer inom olika organisationer. Studiens syfte är att undersöka hur chefsrollen upplevs och vad rollen innebär utifrån ett chefsperspektiv. Resultaten visar att chefsrollen är en roll som kräver tydligt närvarande och i viss mån situationsbaserat ledarskap.
Nyckelord
Chefsroll, chefskap, ledare, identitet, ledarskap och erfarenhet
Abstract
Heading: Experiences of managerial roles. About expectations, actions and opinions. A qualitative study has been made by using the backwards method. Ten semi structured-interviews were used as a method of data collection. The interviewed persons have the role as a CEO or manager at different organizations. The main purpose with this study is to examine how their role is being experienced in the perspective of the interviewed persons. The study also aims to find out what the role means in real life. The result shows that the role comprises a leadership with clear goals. It also comprises that it is important to be in contact with the employees by using situational leadership.
Keywords
Innehållsförteckning
1
Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 2
1.2 Syfte och frågeställning ... 3
1.2.1 Avgränsningar ... 3 1.3 Disposition ... 3
2
Metodkapitel ... 4
2.1 Metodval ... 4 2.2 Genomförande av studien ... 5 2.2.1 Forskningsetiska aspekter ... 6 2.2.2 Val av teori... 73
Tidigare forskning ... 8
3.1 Stefan Sveningsson och Mats Alvesson ... 8
3.2 Hans Lindgren ... 8
3.3 Bernard M. Bass ... 9
3.4 Abraham Zaleznik ... 9
4
Teorier inom chefskap och ledarskap ... 11
4.1 Erfarenhet och föränderlighet i rollen som chef ... 11
4.2 Privatperson och personen på jobb ... 11
4.3 Att vara chef ... 12
4.4 Situationsanpassat ledarskap... 14
4.5 Rekrytering till chefsrollen ... 14
5
Empiri ... 16
5.1 Erfarenhet och föränderlighet i rollen som chef ... 16
5.2 Privatperson och personen på jobb ... 17
5.3 Att vara chef ... 18
5.4 Situationsanpassat ledarskap... 19
5.5 Rekrytering till chefsrollen ... 20
6
Diskussion ... 22
6.1 Skillnad mellan chefskap och ledarskap ... 22
6.2 Erfarenhet och föränderlighet i rollen som chef ... 24
6.3 Privatliv och arbetsliv ... 25
6.4 Att vara chef ... 27
6.5 Situationsanpassat ledarskap... 28
6.6 Rekrytering till chefsrollen ... 30
7
Resultat ... 31
7.1 Vidare forskning ... 32
Referensförteckning ...
Bilaga 1 - Frågeguide ...
1
Inledning
Chefer och chefskap får mycket uppmärksamhet i olika sammanhang på grund av deras
betydelse för resultat och kvalitet i arbetslivet. Personer med chefspositioner förväntas dessutom ha ett stort inflytande över hur en organisation drivs. Detta inflytande har lett till att mycket forskning gjorts om hur chefer borde göra och beskrivningar av vad en chef gör för att driva en organisation på ett framgångsrikt sätt. Det har visat sig att chefsarbetet enligt viss litteratur handlar om att analysera, planera och verkställa planer med hjälp av organisationen. Många av idéerna om hur chefer bör göra låter bra i teorin. Dock är det är få som fungerar som
sanningsenliga förklaringar för vad chefer gör i praktiken. (Tengblad, 2003) Tidigare studier på ämnet chefskap har ofta fokuserat på den ”yttre sidan” genom att exempelvis studera hur chefers arbetstid spenderas. Studierna visar att beteendefokuseringen sker till priset av en viss brist på rikedom och livfullhet i beskrivningarna. Det betonas hur chefer utför sitt arbete medan den ”inre sidan” av chefsarbetet såsom tankar, motiv och känslor försvinner ur bilden, vilken är central för att bilda en förståelse för chefskapet. Mekaniken i vad en chef gör är inte så
intressant om inte innebörds- och upplevelseaspekterna beaktas. Då den inre sidan ofta missas i denna typ av beskrivningar kan de ses som ofullständiga. Då chefskap består av otydliga krav, olika chefspositioner och olika arbetsuppgifter är frågan om vad chefskap är svårbesvarad. (Sveningsson & Alvesson, 2014) Många beskrivningar som gjorts om chefskap redovisas dessutom vanligen på ett normativt sätt vilket gör att forskare anser att litteraturen bör granskas med kritiska ögon (Edwards, Elliott, Iszatt-White & Schedlitzki, 2013).
Uppgifter som kommer med rollen som chef rör både hårda och mjuka faktorer i allt från den ekonomiska planeringen till medarbetarfrågor. Chefen kan ha hela ansvaret för verksamheten och samtidigt vara underställd och rapporteringsskyldig till en i sin tur överordnad chef. Detta lämnar denne person i en så kallad första linjes chefsposition vilket innebär att personen är både chef över sina arbetstagare och underställd sin egen chef. En första linjechef är ofta länken mellan arbetstagarna och ledningen. En person med positionen första linjechef ska vara närvarande i verksamheten och ansvara för att de direktiv som kommer från den överordnade chefen implementeras. Detta ska göras även om det leder till en konfliktsituation mellan de ställda verksamhetskraven och första linjechefens profession i övrigt. (Sveningsson & Alvesson, 2014)
En stor del av känd managementlitteratur framställer chefer som stereotyper genom positiva beskrivningar. Beskrivningarna om chefskap kan i många fall vara förenklade och inte skrivna
chefer framställs i litteratur skapas en viss problematik kring hur människor lär sig att bli bra chefer. Personer med chefspositioner ska kunna skapa förutsättningar och möjligheter i en tid där det sker snabba förändringar och där utvecklingen går fort framåt. Därför fungerar det inte att hålla fast vid de modeller och skisser som litteraturen ofta beskriver. (Lageson, Axelsson, Lilja & Idergard, 2000) Böcker som ”Chefens bästa vän – ledarskap utan flum” av Roberto Capotondi och ”Du leder!: personligt ledarskap med Mia Törnblom” av Mia Törnblom är exempel på managementlitteratur som innehåller olika modeller, hjälpmedel och skisser kring chefskap. Vi ser det som problematiskt att chefer framställs som hjältar med hjälp av förenklade beskrivningar och ett normativt synsätt. Utifrån denna introduktion har ett intresse skapats för den inre sidan av chefskapet. Vi kommer i denna studie beskriva vilka upplevelser som finns av chefsroller och hur detta påverkar förväntningar, agerande och gränser.
1.1
Bakgrund
Ledare är en vanlig benämning på chefer och dessutom en benämning som cheferna själva gärna använder (Sveningsson & Alvesson, 2014). Denna studie fokuserar på yrkesverksamma chefer. Eftersom vi tidigare forskat kring arbetsplatser utifrån ett medarbetarperspektiv uppkom intresset av att genomföra en studie utifrån ett chefsperspektiv. Vi kommer i denna studie undersöka chefskap utifrån tio chefers syn på sin roll. Vi vill genom denna studie försöka generera kunskap kring hur rollen som chef upplevs utifrån ett chefsperspektiv, med erfarenhet i fokus. Detta görs med en förhoppning om att studien bidrar med kunskap om hur vardagen som chef kan se ut. Det finns mycket forskning om hur verkligheten för chefer borde se ut men mindre om hur verkligheten faktiskt ser ut.
Innan vi påbörjade denna studie hade vi en förförståelse om chefsrollen. Vi trodde att
chefsrollen innebar ett stort ansvar på att alltid vara presentabel och proaktiv. Vi trodde även att en chef har stor press på sig från olika håll och tar på en “mask” för att klara av den pressen. Detta för att kunna släppa arbetet när klockan slår 17.00 och det är dags att gå hem och vara privatperson. Anledningen till vår förförståelse kring rollen som chef var vår bild av hur våra tidigare chefer arbetat. Då vi trodde att en chef skiljde på privat och arbetsliv ansåg vi denna mask var nödvändig för att kunna hantera vardagen. Under arbetets gång kom denna bild att förändras och en djupare förståelse för chefskap har skapats.
1.2
Syfte och frågeställning
Syftet med studien är att uppnå en högre förståelse för chefsrollen. Det finns mycket forskning om hur chefskap borde utföras men mindre om hur det faktiska arbetet upplevs. En större förståelse för chefsrollens innebörd är av betydelse för medarbetare, studenter och personer som intresserar sig för chefskap. Vi har arbetat utifrån nedan följande frågeställning:
• Denna studie ska bidra med en förståelse av chefskapet från ett individperspektiv genom att undersöka rollens betydelse för individer.
1.2.1
Avgränsningar
Vi har avgränsat oss genom att endast intervjua personer som innehar titeln chef. Vi har valt att inte fokusera på de genusperspektiv som finns på intervjupersonernas arbetsplatser. Studien fokuserar på individer och vi har endast valt att ta upp ämnen som har varit gemensamma oavsett kön. I teorikapitlet kommer inte managementlitteratur inkluderas utan denna litteratur har endast använts för att kontextualisera studien i inlednings- och bakgrundskapitlen.
1.3
Disposition
Studien inleds med ett metodkapitel som beskriver tillvägagångssättet vi använt.I metodkapitlet förs en löpande metoddiskussion. Teorikapitlet redogör sedan en sammanställning av teoretisk litteratur och forskning. Efter teoridelen följer ett avsnitt med empiri som grundar sig på de tio intervjuer som genomförts. Efter presenterad teori och empiri följer diskussionskapitlet där studiens frågeställning besvaras genom jämförelser av de resultat och teorier som rapporten behandlat. Avslutningsvis följer resultatkapitlet som redogör slutsatser till frågeställningen.
2
Metodkapitel
Nedan följer hur studien genomförts och vilka metodval som ligger till grund för studien. Vi har arbetat induktivt med en explorativ samt kvalitativ ansats och har använt den kvalitativa
metoden semistrukturerad intervju. Vi har arbetat utifrån Wästerfors metod baklängesarbete. Baklängesarbetet beskrivs enligt Wästerfors (2008) på följande vis: inläsningen av
litteraturöversikten bör göras under eller kring materialinsamlingen och analys. Själva skrivandet bör göras efter analysen skrivits eftersom det är först då som det egna bidraget har klargjorts och relationen till tidigare forskning blir aktuell.
2.1
Metodval
Kvalitativa intervjuer baseras på att verkligheten kan uppfattas på flera olika sätt. Vet
undersökaren väldigt lite om området som ska undersökas eller inte har en färdig frågeställning är det en fördel att använda kvalitativa intervjuer. (Malterud, 2009) Inom ett avgränsat empiriskt fält går kvalitativa undersökningar in på djupet (Harboe, 2013). I en kvalitativ undersökning är det deltagarnas perspektiv som styr och utgör utgångspunkten (Bryman, 2011). Under början av arbetet hittade vi mycket managementlitteratur om chefskap men mindre forskning kring att vara chef. Med grund i detta samt att vi hade begränsad insyn i rollen som chef så var kvalitativa intervjuer valet som gjordes för att få ytterligare kunskap om ämnet. Studiens chefsperspektiv styrker metodvalet kvalitativa intervjuer då de ger möjligheten att bli mer personlig med intervjupersonerna. En semistrukturerad intervju tillåter intervjuaren att ställa följdfrågor beroende av vad intervjupersonen svarar (Kihlgren, 2014). Vi använde oss av enskilda semistrukturerade intervjuer eftersom intervjuaren då tillåts att ställa följdfrågor beroende på vad intervjupersonen svarar. De genomförda enskilda intervjuerna anpassades efter intervjupersonen för att få full förståelse för intervjupersonens svar och för att säkerställa att intervjupersonen förstått frågorna. Våra intervjufrågor finns under bilagor (Se bilaga 1 Frågeguide).
Inom ett samhällsvetenskapligt uppsatsprojekt kan det finnas många potentiella
intervjupersoner. För slumpmässiga urval av intervjupersoner påverkar personliga preferenser inte urvalet. Slumpmässiga urval sker då helt objektivt. Icke slumpmässiga urval innebär att personliga preferenser styr urvalet. Urvalet blir då subjektivt. (Harboe, 2013) Snöbollsmetoden innebär att forskaren tar kontakt med personer som antas ha kunskaper inom det ämne som ska undersökas. Dessa personer kan i sin tur sedan tipsa om andra personer som kan vara givande att prata med för undersökningen. (Larsen, 2009) Intervjupersonerna valdes utifrån ett icke
slumpmässigt urval då vi använde oss av snöbollsmetoden. Vi kontaktade människor i våra nätverk och fick på detta sätt tillgång till relevanta intervjupersoner. Vi använde
snöbollsmetoden för att få tillgång till fler personer som innehar rollen som chef och som sedan kunde leda oss vidare till lämpliga intervjupersoner. En negativ aspekt med snöbollsmetoden är att den inte gör studien generaliserbar. Metoden kan dessutom innebära att studien blir mer subjektiv då intervjuerna fåtts baserat på relationer. Även om vi inte har haft en direkt relation till intervjupersonerna så har en relation legat som bas för intervjun. I detta fall har vi vägt nackdelar mot fördelar och valde ändå att använda snöbollsmetoden. Detta då den gav oss möjlighet att komma i kontakt med lämpliga intervjupersoner utifrån vårt forskningsämne.
2.2
Genomförande av studien
Det är viktigt att känna till att intervjuplatsen påverkar intervjupersonens sätt att uttrycka sig. Om intervjun sker på en arbetsplats kan detta exempelvis leda till att den intervjuade kan vilja framställa sig som en god medarbetare. (Ahrne & Svensson, 2015) Intervjuerna utfördes både på arbetsplatsen och utanför beroende på vad intervjupersonen hade för preferenser samt tid för intervjutillfälle. Detta kan innebära att vissa av våra intervjuer kan speglas av att våra
intervjupersoner vill framställa sig som goda medarbetare. Dock anser vi inte detta vara en stor risk för att ha påverkat vårt resultat då vi inte undersöker organisationen utan individen.
Vi har intervjuat tio chefer individuellt, intervjuerna varade i genomsnitt 45 minuter. Sex intervjupersoner arbetar på kommunala bolag med över hundra medarbetare under sig. En av intervjupersonerna arbetar på ett statligt ägt företag med tio medarbetare under sig och resterande tre arbetar inom den privata sektorn med cirka femtio medarbetare under sig. Samtliga intervjupersoner arbetar i hierarkiska organisationer. Sex av intervjupersonerna är andra linjechefer vilket betyder att de har chefer över sig samt chefer under sig och fyra är första linjechefer vilket betyder att de har en chef över sig och medarbetare under sig. Sex av
intervjupersonerna är över 50 år, två är i åldrarna mellan 25 och 35 år och två är mellan 35 och 50 år. Studiens urval av respondenter är representativt och anses som jämställt då vi intervjuat sex män och fyra kvinnor.
Det finns många fördelar med att spela in en intervju bland annat att intervjun går att spela upp flera gånger (Larsen, 2009). För att öka läsbarheten i transkriberingen kan man välja att justera språket så att det ska bli mer läsvänligt (Ahrne & Svensson, 2015). Med grund i detta valde vi att spela in intervjuerna med tillstånd från intervjupersonerna, detta för att inte förlora
Gällande transkriberingen så har enbart de särskilt intressanta områdena transkriberats. Urvalet har skett genom att vi har lyssnat på ljudfilen upprepade gånger och satt oss in i materialet djupgående. Under denna process har vi antecknat vilka delar som vi ansett vara intressanta och gemensamma för intervju gruppen. Under transkriberingen skedde en viss justering från
talspråk till skriftspråk genom att plocka bort ord som “öhm”, hummande och “äh”. Detta gjordes för att intervjupersonernas svar skulle bli mer läsvänliga.
Bedömning av kvalitativ forskning kan göras genom bedömning av olika kriterier som
exempelvis tillförlitlighet och äkthet. Validitet och reliabilitet är andra kriterier som är lämpliga att ta hänsyn till vid bedömning under kvalitativa undersökningar. Reliabilitet handlar om hur empiriskt material tolkas och med vilken noggrannhet det görs utifrån studiens syfte och frågeställning. För att uppnå god reliabilitet är det viktigt att forskarna tillsammans är överens om hur, och på vilket sätt tolkning av material ska ske. (Bryman, 2011) För att vi i denna studie skulle uppnå god reliabilitet var vi noggranna med att transkribera och sortera det empiriska materialet på samma sätt. Vi har fortlöpande kritiskt granskat våra val av metod samt studiens genomförande. Vi ser det som en fördel att vi är två personer då det bidrar till en mer subjektiv bearbetning av materialet, och för att uppnå god reliabilitet har vi valt att tolka materialet först separat och sedan gemensamt. Genom att utvärdera och gå igenom materialet enskilt minskade risken att vi skulle påverka varandra och gav utrymme för mer fri tolkning. Genom att sedan gå igenom materialet tillsammans kunde vi diskutera objektivitet och göra val som var medvetna och genomarbetade. Dock anser vi att full objektivitet inte kan uppnås, även om vi aktivt har tagit beslut för att uppnå en så stor objektivitet som möjligt i denna studie.
2.2.1
Forskningsetiska aspekter
Varje ansvarig forskare måste inför sin vetenskapliga undersökning väga värdet mellan det förväntade kunskapstillskottet mot de negativa konsekvenser och de risker som möjligen kan uppstå för intervjupersonerna (Vetenskapsrådet, 2017). Anonymitet innebär att det inte ska finnas någon vetskap om den intervjuades namn eller andra igenkänningstecken.
Intervjupersoner kan tendera att agera mer återhållsamt om de vet att intervjusvaren inte behandlas konfidentiellt och uttalar sig ofta friare om de vet att de hålls anonyma. (Trost, 2010) När vi tagit beslut i studien gällande datainsamlingen har vi tagit forskningsetiska aspekter i beaktning, framförallt gällande konfidentiella aspekter och anonymitet. Samtliga
intervjupersoner är anonyma och undersökningen är inte branschbunden utan baserad på
chefsrollen, privata erfarenheter, personliga åsikter och erfarenheter inom rollen som chef. Då vi inte undersöker en specifik organisation anser vi inte intervjuplatser vara av stor betydelse.
Variationen på intervjuplatser under de olika intervjuerna anser vi inte påverka kvaliteten av empirin.I samband med första kontakten och vid starten av intervjuerna upplystes
intervjupersonen om att det som talas om är konfidentiellt. Resultaten av intervjuerna fördes över till den skrivna uppsatsen på ett sätt som gör det omöjligt att relatera tillbaka till
intervjupersonerna för utomstående. Vi var även noggranna med att de uppgifter som samlas in om de enskilda personerna i studien enbart kommer att användas i forskningssyftet.
2.2.2
Val av teori
Med hjälp av teori kan empiri sättas in i ett större och mer vetenskapligt sammanhang. Bearbetad empiri, analyser, tolkningar och beskrivningar av data finns i facklitteratur.
Forskningsrapporter, vetenskapliga artiklar och andra tidigare undersökningar som behandlar ett aktuellt ämne är intressanta då erfarenheter från andra kan dras nytta av. (Harboe, 2013) Vi har försökt att lyfta blicken från vår empiri genom att ta hjälp av lämplig teori. Teorin har även använts för att kunna analysera och tolka den data som samlats in. Teorin som använts i uppsatsen är insamlad från böcker och vetenskapliga artiklar. De vetenskapliga artiklarna hittade vi genom en litteratursökning på Malmö Högskolas bibliotek via deras sökmotor Libsearch. Sökord som var relevanta för uppsatsens frågeställning användes när vi sökte efter vetenskapliga artiklar. Exempel på sökord som användes är chefsroll, chefskap, ledare, identitet, ledarskap och erfarenhet. De avgränsningar som gjordes vid denna sökning är ”Peer-Review” och ”full-text”. Den teori vi använder består av både primär- och sekundärkällor, därav kan vissa källor vi refererar till vara skriva för flera år sedan. Booth, Gregory, Colomb och Williams beskriver att primärkällor är ”rådata” och sekundärkällor är forskningsrapporter och böcker som baseras på primärkällor. Sekundärkällor kan användas som stöd till diskussion eller argument. För att kunna avgöra om en källa är tillförlitlig finns vissa kriterier att följa. Ett exempel på kriterier är att författaren är en känd forskare och har skrivit ett flertal böcker. (2004) Eftersom vi använder vissa sekundärkällor för att styrka vår diskussion har vi tagit stor beaktning till att författarna ska vara forskare och att de har givit ut flertalet böcker.
3
Tidigare forskning
Chefskap och ledarskap har genom tiderna studerats och definierats av forskare på olika sätt. För att öka förståelsen för läsaren kommer det i kapitlet presenteras tidigare forskning om området chefskap och ledarskap utifrån forskare inom området. Kapitlet följs sedan av mer ingående teorier om ämnet chefskap.
Stefan Sveningsson, Mats Alvesson, Hans Lindgren, Bernard M. Bass och Abraham Zaleznik är författare som forskat och studerat inom ledarskap och organisation. Forskarnas uppfattning av begreppen ledarskap och chefskap presenteras nedan.
3.1
Stefan Sveningsson och Mats Alvesson
Stefan Sveningsson och Mats Alvesson forskar kring företagsekonomi vid Lunds Universitet med inriktning på ledarskap. Det finns enligt Sveningsson och Alvesson skillnader mellan chefskap och ledarskap. Rollen som chef anses handla om administration och kontroll genom exempelvis planering, budgetering och att styra organisationen i det korta perspektivet. Ledarskap innebär att inspirera, nyutveckla, utmana och tänka långsiktigt. De två rollerna beskrivs ofta separat och verkligheten skulle då bestå av de som är chefer och de som är ledare. De som lyckas kombinera de två rollerna blir ofta mer framgångsrika i sitt chefskap. (Alvesson & Sveningsson, 2010) Det finns en uppfattning om att ledare är starkt engagerade i ett
symboliskt chefskap, medan chefer är mer engagerade i administrativa processer. Detta får ledarskap att låta som en glamourös och utmanande sysselsättning medan chefskap framstår som ett administrativt arbete. Nästan alla definitioner av chefskap och ledarskap utfaller enligt författarna till det senares fördel. Med denna lockande bild identifierar sig människor lätt med ledarskap och framställer sig själva gärna som ledare istället för chefer. (Sveningsson & Alvesson, 2014)
3.2
Hans Lindgren
I urvalet av tidigare forskning har vi valt att ha med en specifik bok av Hans Lindgren:
”Mellanchef – ett komplext uppdrag” vilken skrevs 2007. Hans Lindgren forskar vid Göteborgs universitet och har organisationsutveckling som sitt primära forskningsintresse. Lindgrens syfte med boken är att förmedla en förståelse för mellanchefens värld och visar att dessa chefer ofta hamnar i en konfliktsituation när intressen korsar varandra. De sitter i en position mellan organisationers och överordnade chefers krav och medarbetarnas olika krav, förväntningar och
önskemål. Exempel på krav ovanifrån i organisationen kan vara krav på budget och effektivitet medan medarbetare kan ha förväntningar på stöd och bekräftelse. Svårigheten i rollen som mellanchef är enligt Lindgren dess komplexitet på grund av de olika krav som ställs från olika håll. Han menar fortsättningsvis att det kan vara svårt finna en balans i att tillgodose
verksamhetens behov både uppåt och neråt. (Lindgren, 2007)
3.3
Bernard M. Bass
Bernard M. Bass var en forskare vid Binghamton University. Bass har publicerat över tjugo böcker om ledarskap både som ensam utgivare och tillsammans med medskribenter. Enligt Bass och Stogdill utövar både ledare och chefer chefskap. Dock anser de inte ledare och chefer vara synonymer till varandra. De menar att en ledare underlättar för mellanmänskliga positiva relationer. De skapar struktur kring deuppgifter som ska utföras samt planerar, organiserar och utvärderar det arbete som görs. Enchef utför liknande arbete kring planering, organisering och utvärdering men de har en mer utredande roll som innebär att förhandla med medarbetarna och framförallt representerar företaget utåt.De olika funktionerna ledare och chefer har kan användas i båda rollerna men innebär att en del ledare inte är chefer och vice versa.
Fortsättningsvis förklarar författarna chefer som personer som är drivna ochvill få saker gjorda utan att de reflekterar över det som görs. De drivs av sina känslor och egna infall närde planerar och organiserar och har stort fokus på processen. (Bass och Stogdill, 1990) Avolio och Bass menar att det är positivt om ledaren stimulerar en grupp genom att uppmuntra till
problemlösning genom olika kreativa arbetssätt. Dessutom bör ledaren visa empati för medarbetarna genom att lyssna till var och ens behov och känslor för att främja deras utveckling.
(
Avolio och Bass, 1994)3.4
Abraham Zaleznik
Abraham Zaleznik var en forskare vid Harvard University och forskade bland annat kring ledarskapspsykologi. Zaleznik anser att det finns en skillnad mellan chefer och ledare då chefer sätter upp mål för att tillgodose de behov som finns i organisationen och ledare sätter upp mål för att omforma riktningen av organisationen (Zaleznik, 1988). Zalezniks (1977) psykologiska analys visar hurledare och chefer skiljer sig i hur de beter sig gentemot sina medarbetare. Enligt Zaleznik ärledaren karismatisk, öppensinnad, tydlig gällande uppgifter och prioriterar att skapa relationer med medarbetare. Gällande uppgifter är chefen mer tyst och tvivelaktig och vill gärna
bibehålla kontroll och rättvisa. En ledare oroar sig ofta över att idéerna inte ska komma fram ordentligt därchefen istället bryr sig om att processen går rätt till.
4
Teorier inom chefskap och ledarskap
Chefskap brukar definieras som ett ansvar som har delegerats uppifrån inom en organisation, medan ledarskap definieras som ett förtroende som har givits underifrån. Chefskapet bygger på positionsmakt medan ledarskapet bygger på personlig makt. (Berlin, Carlström & Sandberg, 2013) Ledarskap kan beskrivas som en påverkansprocess mellan ledaren och de som ska ledas, vilken får människor att helst frivilligt och engagerat agera för att uppnå vissa mål. Vid ett välfungerande ledarskap växer medarbetarnas respekt och tillit för ledaren. Detta gör att ledarens auktoritet och ställning stärks. (Bruzelius & Skärvad, 2011)
4.1
Erfarenhet och föränderlighet i rollen som chef
Det finns en romantiserad bild av ledarskap och medarbetare kan se det som att chefen besitter en högre position. På grund av detta kan medarbetare ge denne person mer betydelse än vad som är befogat. Chefer vill ofta vara personer som utför något mer än det vanliga och vill på det sättet ge andra bilden av sig själv som en hjälte. En persons föreställning om chefskap kan ses som en fantasibild då det finns en skillnad i teori och praktik gällande chefskap. Trots att chefer gärna vill leva upp till de föreställningar som finns behöver de ofta praktisera ett annat chefskap. (Sveningsson & Alvesson, 2010, Blomquist & Röding, 2010)
Identiteter är föränderliga eftersom svaren på frågor om vilka vi är och vilka egenskaper vi tycker oss ha förändrats över tid. En person kan betrakta chefskapet på ett sätt när denne börjar som chef men sedan kan denna bild förändras med tiden efter att denne fått praktisera sitt chefskap. Med andra ord skapas och förändras det ”personliga chefskapet” över tid. Denna förändring av identitet i chefsrollen utvecklas normalt i relation till andra människor. (Sveningsson & Alvesson, 2014)
4.2
Privatperson och personen på jobb
Arbetet kan många gånger anses vara den mest betydelsefulla delen av en människas liv. Idag lägger individer ofta fokus på sin egen identitet, utveckling och deras självförverkligande vilket gör att förväntningarna på arbetet blir högre och mer komplexa. (Allvin, 1997) Då arbetet är en stor del av en människas liv kan konflikter uppstå mellan arbetet och privatlivet. Exempel på konflikter är tidsbaserade och överförbara konflikter. Den tidsbaserade konflikten uppstår när den ena rollen kräver så pass mycket tid att en annan roll tar skada. Den överförbara konflikten
är när en chef kommer hem från arbetet och är känslomässigt och psykiskt utmattad. Detta gör att personen inte kan uppfylla rollen och kraven som finns hemma. (Greenhaus & Beutell, 1985) Många chefer menar och vill att chefskapet huvudsakligen ska präglas av deras egen
personlighet och de egenskaper de själva uppfattar att de har. De vill vara sig själva och
autentiska i sin roll. Denna psykologisering innebär mer vikt på hur man uppfattar sig själv, sina egenskaper och sina kapaciteter, exempelvis vilka särskilda styrkor man har som gör en lämplig som chef. Det är inte ovanligt att chefer nämner att de har driv, ansvarskänsla och en förmåga att handskas med svåra utmaningar. Chefer vill gärna beskriva den typ av chefskap som de sysslar med som lite speciellt och tar gärna utgångspunkt i sin personlighet. (Sveningsson & Alvesson, 2014)
4.3
Att vara chef
Chefskapet handlar bland annat om att involveras i övergripande frågor och om att handskas med den strida strömmen av vardagens krav och förväntningar. Vardagsarbetet är varierande och det handlar bland annat om att hantera relationer med medarbetare. Det handlar även om att lyssna, ha en öppen dialog och vara tillgänglig för medarbetare i syfte att stötta dem. Chefer framhåller synliggörande av medarbetarna samt allmänt trivselskapande som viktiga faktorer i sitt arbete. Detta är för många chefer en fråga om hur de uppfattar sig själva moraliskt. Chefer kan beskriva sig som öppna och ärliga och som människor som inte drar sig för att ta i känsliga och svåra frågor. De kan även framhålla att det är viktigt att försvara och driva medarbetarnas intressen gentemot de högre cheferna i organisationen, vilka inte sällan har detaljerade krav på detaljer och saknar insikt i verksamhetens komplexitet och krav på självstyrning. Här anser första linjechefer att de har en viktig roll i att försvara och skydda sina medarbetares krav på självständighet. (Sveningsson & Alvesson, 2014)
Första linjechefer ställs inför höga krav och måste tillfredsställa både medarbetare och ledningen samtidigt. Olika medarbetare drar från olika håll och har höga förväntningar på̊ att chefen skall tillfredsställa deras intressen och behov. En chef hamnar inte sällan mellan två skikt och det uppstår ofta en ensamhet som konsekvens av detta. Det krävs av chefen att våga ta beslut och framförallt att våga stå för de beslut som tagits. Som första linjechef gäller det att både se till medarbetarnas bästa samtidigt som man måste visa upp goda resultat inför ledningen. Det gäller att man måste stå på̊ sig och våga ta beslut även om det inte alltid
tillfredsställer alla. (Vibits & Eberhard, 2004) Första linjechefer anses ofta utgöra en viktig länk mellan högre chefer och andra medarbetare (Sveningsson & Alvesson, 2014).
Chefskapets utformning påverkas ofta mer av medarbetarnas agerande och inställning än av chefens starka personlighet. Med bra medarbetare är det lätt anses vara en bra chef och med mindre goda medarbetare är det inte så lätt. Här finns också mycket komplexitet och
mångtydighet. En stark chef kan ofrivilligt skapa passiva eller osjälvständiga medarbetare. En svag chef kan ofrivilligt få medarbetare att ta mer initiativ och ansvar och därmed utvecklas. Chefskapet bygger på att man står för det man säger, att man är rakryggad och backar upp sina medarbetare. Detta skapar ett förtroende och det kan ta ett antal möten att lära känna
medarbetarna och veta var man står så att medarbetarna vågar öppna sig. (Sveningsson & Alvesson, 2014)
Inom det normativa synsättet har den byråkratiska kontrollen släppts och istället handlar chefskapet om att locka fram ett engagemang genom bland annat socialisering (Sveningsson & Alvesson, 2014). Normativ styrning är ett försök att rikta de ansträngningarna som krävs från medarbetarna genom att kontrollera de underliggande erfarenheterna, tankarna och känslorna som ligger till grund för deras handlingar. Genom denna styrning handlar medarbetare för företagets bästa, inte för att de är tvungna utan för att de motiveras av det då de är drivna av ett inre engagemang, stark identifiering med företagsmålen och en inneboende tillfredsställelse i arbetet. (Kunda, 2006)
Medarbetarna är inte alla gånger så lätt mottagliga för påverkan. En del medarbetare eftersträvar oberoende, eller uttrycker till och med motberoende. Detta görs genom att exempelvis bekämpa auktoriteten. Chefer med i eget tycke bra idéer stöter ibland på motargument eller ointresse, och ofta får de ge vika eller söka en kompromiss. (Lundholm, 2011) Det händer att förslag,
önskemål och instruktioner från chefen inte får så mycket effekt eftersom medarbetarna har annat för sig och inte har tid (Holmberg & Tyrstrup, 2010). Medarbetarfrågor handlar inte enbart om att utveckla medarbetare inom yrket utan de kan även handla om privata saker, exempelvis att hantera sjukdomar, hög frånvaro, svaga prestationer eller konflikter både på och utanför arbetsplatsen. Medarbetarfrågor tillhör viktiga arbetsuppgifter för en chef som inte är uppskattade av alla. Även den mest medarbetarorienterade chef kan inte ge alla den lön de själva tycker att de förtjänar eller erbjuda dyr vidareutbildning, roligare arbetsuppgifter eller finare titel på medarbetarnas önskemål. Chefsarbete innebär ofta att säga nej till medarbetare, vilket inte alla gånger anses vara så attraktivt. (Sveningsson & Alvesson, 2014) Många drömmer om att nå framgång som chef och försöker på så vis tillfredsställa samtliga
medarbetare, med målet att bli omtyckt. Detta kan dock leda till det motsatta då det gäller att finna sin egen balans i chefskapet. (Svedberg, 2012) En chef kan emellanåt tvingas att uträtta
saker som denne inte gillar eller vill att arbetet ska innebära. Detta är dock ett oundvikligt element i chefskapet. (Sveningsson & Alvesson, 2014)
4.4
Situationsanpassat ledarskap
Det är viktigt att som chef lära känna sina medarbetare och anpassa sitt ledarskap efter dem genom exempelvis ett situationsanpassat ledarskap (Kinding, 2005). Ett situationsanpassat ledarskap innebär att en chef kan applicera olika ledarstilar i olika sammanhang. Denna ledarskapsmodell bygger på̊ variation i ledarskapet med två variabler; styrande och stödjande. Inför ovana, okunniga och nya medarbetare ska man visa en hög grad av styrande och en låg grad av stödjande ledarskap, att vara instruerande är av vikt. Tydliga instruktioner ges om vad som ska göras och på vilket sätt. Nästa steg för utveckling är att öka graden av stöd och minska på den styrande delen, ett så kallat handledande. (Fellbom, 2003) Genom att bland annat lyssna på sina medarbetare och dela framgångar samt ta och dela ansvar för misslyckanden kan förtroende skapas både på en personlig och på en organisatorisk nivå. En ödmjuk chef har förmågan att upptäcka och utveckla sina medarbetares starka sidor. (Argandona, 2014) Den ledarstil som är vanlig hos svenska chefer är en coachande ledarstil. Inom denna stil är det medarbetarna som utför jobbet medan chefen fungerar som ett bollplank och förstärker de beteenden som önskas genom belöning. (Kinding, 2005) Att bli sedd och bekräftad är ett grundläggande mänskligt behov och är minst lika viktigt på̊ en arbetsplats. Chefen samlar in information om medarbetarens prestation och mål och ger därefter feedback på̊ hur denne upplever situationen. Genom feedback kan chefen motivera sina medarbetare, skapa lärdom hos dem och höja produktiviteten. (Blomquist & Röding, 2010)
Team behöver ledning och det är viktigt att chefen är tydlig i sitt ledarskap. Även om välfungerande team kan arbeta självständigt finns det situationer som kan handla om till exempel ekonomi, kritik av arbetsinsatser och informationsförmedling då ett team måste ledas. (Berlin, Carlström & Sandberg, 2013) Styrning innebär att påverka medarbetarnas agerande. Att styra innebär att få medarbetarna att enskilt och tillsammans göra det som är bäst för
organisationen och dess måluppfyllelse. (Bruzelius & Skärvad, 2011)
4.5
Rekrytering till chefsrollen
Organisationer, särskilt stora sådana, består av mycket administration. Ibland är gränsen mellan att vara chef och att vara administratör omöjlig att upprätthålla. Det är inte för alla självklart att befordran till ett chefsjobb är ett lyft i fråga om arbetsuppgifter och trivsel. I många
organisationer är det ibland svårt rekrytera folk till ledningsuppdrag. (Sveningsson & Alvesson, 2014) En chef kan rekryteras antingen internt eller externt och en fördel som beskrivits med den internrekryterade chefen är den stora kunskap som man ofta besitter om företaget och
organisationen. (Aristondo Karst & Kaljevic, 2012) I Sverige har det historiskt varit vanligt med internrekrytering av chefer, då man i flera år inom organisationen haft möjlighet att visa att man besitter en lämplig kompetens. Internrekrytering innebär för företaget en mindre osäkerhet och lägre risk att få fel person på chefspositionen. Dock innebär det även att man genom att kan gå miste om införandet av alternativa synsätt och erfarenheter som den externt rekryterade chefen kan tillföra. De människor som befordras till chefspositioner förväntas ha vissa kvaliteter som vanligtvis förknippas med chefskap, till exempel erfarenhet och utbildning. De förväntas vanligtvis uppföra sig och se ut som chefer vilket kan innebära att man ser ordentlig ut, är seriös, är aktiv på möten och inte sjukskriver sig i onödan. (Sveningsson & Alvesson, 2014) Chefen blir mer påpassad och iakttagen både i formella och informella sammanhang exempelvis genom att det noteras när hen kommer på morgonen, hur lång lunch hen tar och med vem. Chefen sätter ofta standarden på arbetsplatsen gällande både beteende och agerande. (Svedberg, 2012)
5
Empiri
Nedan presenteras vår insamlade empiri. Intervjupersonerna benämnde sig både som chefer och som ledare samt beskrev sin roll genom att kombinera begreppen chefskap och ledarskap. I kapitlet används därav de olika begreppen blandat, detta för att presentera empirin på ett så rättvisande sätt som möjligt.
5.1
Erfarenhet och föränderlighet i rollen som chef
Våra intervjupersoner anser att alla kan bli chefer, dock inte att alla kan bli bra chefer. De menar att det krävs en viss typ av personlighet för att kunna bli en god chef. De menar även att
ledarskapsförmågor formas under en persons uppväxt. Det kan vara inom sport, det militära, komma inifrån eller i själva uppfostran. Några ingredienser för gott ledarskap är tydlighet, ärlighet och ödmjukhet. Det är viktigt att vara närvarande och att tycka om både arbetet och sina medarbetare. Ledarskap innebär att entusiasmera andra att alltid vilja göra bättre.
“Man tycker om att driva, det tror jag är viktigt, har man inte drivmotorn som chef har man det nog svårt. Det är många
ingredienser, hade man kunnat säga vilka som passar att vara ledare så hade vi nog löst många problem i världen. Tyvärr finns inte det.”
Erfarenhet menar intervjupersonerna är viktigt, dock behöver det inte alltid vara kring arbetet som ska utföras utan snarare om människor. En tjugoåring är enligt en intervjuperson inte redo för medarbetaransvaret som tillkommer med chefskap då man omöjligt kan ha uppnått den erfarenhet och mognad som behövs för att klara av att ansvara för andra. Det är framförallt medarbetaransvaret som gör att man inte är redo. Detta handlar inte om ålder utan om arbetslivserfarenhet. Intervjupersonerna anser att erfarenhet lärt dem vad som är deras ansvar och inte, det är ingenting man vet från början utan man lär sig detta med tiden.
Intervjupersonerna anser det vara av vikt att individanpassa sitt chefskap och detta är något intervjupersonerna har lärt sig genom arbetslivserfarenhet. Alla på en arbetsplats är olika och har olika förutsättningar för att utföra sitt jobb och för att få alla att arbeta åt samma håll måste man individanpassa ledarskapet. “Den som slutar försöka bli bättre, slutar att bli bra”
Alla utom en av våra intervjupersoner har uppfattningen om att de har förtroende i sitt ledarskap från sina medarbetare. Detta visar sig bland annat genom att sjukskrivningarna och
ledighetsansökningar är låga, att ekonomin för avdelningen eller företaget går bra och att medarbetarna har en bra relation till varandra.
5.2
Privatperson och personen på jobb
Ingen av våra intervjupersoner tror att det varken är bra eller hälsosamt att ta på sig en roll som chef. De anser att medarbetarna kommer att se igenom detta skådespel. När man väl fått chefsrollen så ska personen försöka slappna av och tro på sig själv. Två av intervjupersonerna beskriver att i början av deras roll som chef har de försökt att ta på sig en roll, dock för att senare inse att det inte var hälsosamt då de tror att deras medarbetare tappat respekten för dem på grund av detta då deras “vanliga jag” har alltid lyst igenom.
“När man fått en chefsposition måste man slappna av. Är det så att du behöver bära en kavaj och spela en roll för att försöka klara av rollen som chef är du nog inte tillräckligt mogen för arbetet.”
Intervjupersonerna anser att anpassning sker genom att förstärka och förminska vissa sidor som finns hos en själv. De anpassningar som görs efter olika situationer man hamnar i som chef görs även privat. Vilken relation olika medarbetare har påverkar hur man kan och ska bete sig. En av intervjupersonerna har erfarenhet av ett utbildningstillfälle när en utbildare som hen inte har haft någon relation till har varit väldigt seriös under utbildningen på dagen, betett sig annorlunda under kvällsaktiviteterna. Då intervjupersonen inte hade någon relation till hen tappade intervjupersonen helt respekten för hen. Intervjupersonen anser att om de hade haft en tidigare relation skulle hen inte reagerat lika hårt. En annan intervjuperson sa följande:
“Går du in i en roll som chef, då måste du upprätthålla den rollen hela dagen. Träffas ni utanför arbetet och tar en öl och fasaden rasar vet de ju inte vem du är som person. Jag tror det är farligt att gå in i en roll. “
Rollen som chef innebär att alltid vara närvarande. Intervjupersonerna menar att när du är chef kan du inte stänga av eftersom det ingår i chefskapet. Att låta bli att arbeta under semestern är för alla intervjupersonerna svårt av olika anledningar. Vissa av intervjupersonerna menar att de inte kan låta bli för att de alltid vill vara med. Andra menar att om de tar tio minuter varje dag av semestern för att svara på mail så kommer de inte spendera en hel arbetsdag med att svara på mail när de är tillbaka efter semestern.
5.3
Att vara chef
Enligt intervjupersonerna är det väldigt viktigt att synas, även om rollen och
arbetsbeskrivningen som chef kan vara att sitta bakom ett skrivbord. De menar att det är så förtroende skapas, genom att synas, kommunicera och lyssna på sina medarbetare. Vissa intervjupersoner menar att nya medarbetare idag kräver ständigt beröm och utveckling vilket är svårt att ge då det i många fall är beröm om sådant som ingår i att vara medarbetare, i
medarbetarskapet. En intervjuperson tar upp vad medarbetarskapet innebär för hen. “Medarbetarna tycker alltid att chefskapet är dåligt, jag brukar vända på det och säga att det är medarbetarskapet som är dåligt. Du tar inte ansvar över din egen situation, det är sådant som du som medarbetare måste göra för att det ska fungera. Sätter jag upp en lapp på
anslagstavlan så räknar jag med att de ska läsa den, det ingår i medarbetarskapet. Så det handlar lite om hur organisationen har fostrat sina medarbetare skulle jag vilja säga. Jag tycker man ska vara tydlig med att om du ska komma in och jobba här är det detta som gäller. Ett svagt ledarskap skapar subkulturer och det kommer upp informella chefer som gör som de själva tycker. Det är också något som man måste stoppa som medarbetare”
Intervjupersonerna nämner att positionen som första linjechef är den svåraste att ha. Det är en roll där du aldrig kan tillfredsställa alla parter. När det tas beslut som påverkar organisationen måste en första linjechef få hjälp av sina chefer. Som andra linjechef är det därför viktigt att vara medveten om stöttning och dess betydelse för organisationen. En intervjuperson upplevde att hen inte fick stöd av sina chefer när hen tillträdde sin nya roll som chef. Hen försökte få stöttning på eget initiativ genom att fråga om hjälp om hur hens roll skulle vara och vilka befogenheter den innebar. Som svar fick hen direktiv från sina chefer om gränser med hens ansvar och så fort det var medarbetaransvar inblandat så skulle även det överlämnas. Detta gjorde intervjupersonens ledarroll svår då hen inte kunde fullfölja sina ansvarsroller fullt ut då de var beroende av medarbetarna men så fort något involverade medarbetarna var det inte längre hens ansvar.
“När man får en ledarroll så måste man få verktyg och befogenheter, annars är det omöjligt att vara ledare, då är du bara en förmedlare. Detta är problematiken när man är en mellanchef med chefer som inte vågar släppa på ansvar utan vill vara beslutsfattare i alla lägen. Det tar
även bort det roliga med att vara en ledare, för man slutar upp som en förmedlare vilket är en meningslös roll, iallafall på vår arbetsplats.”
Det är inte lätt att vara chef över medarbetare med mer erfarenhet än vad de själva besitter. När man har människor under sig med mer erfarenhet har de inarbetade vanor vilket gör det svårt att implementera något nytt. Denna situation kan hanteras genom att försöka hitta sin egen roll och det kräver erfarenhet då man behöver göra många fel på vägen. Erfarenhet kommer genom att lära sig av sina fel exempelvis under hantering av konfliktsituationer. En intervjuperson berättar att hen blivit upprörd under konfliktsituationer men med erfarenhet lärt sig att behålla lugnet under en konflikt. Utfallet av konflikten beror på vem man har konflikt med då alla människor är olika och man måste anpassa sig efter den individ man pratar med.
5.4
Situationsanpassat ledarskap
Kritik och beröm är något intervjupersonerna ser olika på. Vissa påpekar att de är duktigare på att ge kritik än beröm andra tvärt om. När det kommer till att få kritik och beröm så menar vissa intervjupersoner att de får båda delarna, så länge kritiken och berömmet inte är personlig tror de att det är nyttigt. Våra intervjupersoner får kritik både via samtal med andra inom företaget och vissa av våra intervjupersoner får det också via enkäter som skickas ut och besvaras anonymt. En av våra intervjupersoner beskriver att bekräftelsebehovet är situationsberoende, när hen har framfört ett föredrag är behovet av kritik och beröm större än vid ett möte eller större
beslutstagande. Intervjupersonerna påpekar att konstruktiv kritik i arbetet behövs för att kunna bli bättre på sitt arbete. Arbetet som chef kräver ständig utveckling i ledarskapet, det är allt ifrån generationsbyte av medarbetare till situationsanpassade samtal och beslut.
“Man är ofta väldigt ensam som chef och får inte så mycket tillbaka, så när jag får konstruktiv kritik har jag upplevt detta som väldigt positivt”
Våra intervjupersoner berättade alla om vikten av att själva kunna vända sig till någon, att den viktigaste personen är den närmsta chefen. De gäller stöd i beslutsfattning, ventilering och information. Om det finns stöttning från chefens chef är det lättare att hantera olika situationer, framförallt om man har mindre erfarenhet som ledare. Om det finns stöd i ovan led kommer nedre led även fungera och vice versa.
engagerad och krävande gällande ekonomi. Den senaste och nuvarande chefen har tillträtt nyligen men verkar vara en kombination av de båda. Hen ger stor egen frihet men har ändå bra kontroll och koll på företaget. Hen tror att detta ledarskap kommer påverka lönsamheten och utvecklingen mycket positivt. Hen ser företaget som sitt eget och vill styra och ställa enligt det hen tror på och gör bättre ifrån sig genom att känna sig engagerad i beslut som tas och tycker även att arbetet blir roligare då. Detta bildar en positiv spiral då hen i sin tur påverkar sina medarbetare. Om hen har en chef som sätter press hela tiden och inte har förståelse för hur utvecklingen går så tycker hen inte att det är roligt att prestera vilket påverkar både resultat och stämningen på kontoret negativt.
“Trots att jag inte vill påverkas av tryck ovanifrån så påverkas jag och ligger på mina kollegor under mig, detta skapar inte den positiva och kreativa miljö som behövs på denna arbetsplats”.
Tydligt ledarskap är bland annat en viktig ingrediens för att medarbetare ska kunna ha förståelse för vad som förväntas av dem. Kläderna man bär till arbetet är enligt våra intervjupersoner viktigt. Om det finns arbetskläder som ska bäras, så finns de för att visa sina kunder eller gäster vem de kan vända sig till, då är det viktigt att följa dessa. Det handlar även om att kunna klä sig ordentligt, att inte komma till arbetet med smutsiga kläder. En intervjuperson har försökt att visa att hen har mer makt än sina medarbetare genom att ha på sig privata kläder på arbetsplatsen istället för att använda deras arbetsuniform. De tillfällen då hen använt privata kläder på arbetstid har varit när hen utfört arbetsuppgifter som varit direkt kopplade till sin ledarroll. Samma person har även korrigerat sitt tonläge när hen velat få respekt hos sina medarbetare. “Man använder olika språk i olika situationer för att nå det man vill”.
En intervjuperson tror att hen själv ställer krav på sina medarbetare att de ska passa in i hens förväntningar på hur en arbetsplats ska se ut, både gällande klädsel och beteende. Det har varit tillfällen när medarbetare har klätt sig på ett sätt som hen inte ansett vara passande och hen har då sagt till om detta. Hen har då inte frågat om vad medarbetarna anser om detta. I vissa situationer berättar hen bara vad som gäller.
5.5
Rekrytering till chefsrollen
Flertalet av våra intervjupersoner behövde aldrig ansöka om chefspositionen eller chefsrollen utan de blev handplockade av tidigare chefer för arbetet. Samtliga intervjupersoner förutom en beskriver att förväntningarna på chefsrollen var låga. Intervjupersonen med höga förväntningar
på chefsrollen hade en förutfattad mening om att chefskapet var en glamorös vardag. Hen trodde att chefer tjänar bra pengar utan att behöva arbeta så mycket. Bakomliggande faktor till denna förutfattade mening var att intervjupersonen hade erfarenheter av en chef som hen uppfattade på det viset. Efter att hen tillträdde sin roll insåg hen att denna bild inte stämmer överens med verkligheten.
6
Diskussion
I föregående avsnitt har en presentation gjorts av teori vald utifrån vårt empiriska material. Nedan kommer en diskussion kopplad tilltidigare presenterad teori och empiri som leder till ett besvarande av frågeställningen.
6.1
Skillnad mellan chefskap och ledarskap
Att det finns skillnader i chefskap och ledarskap i form av ansvarsuppgifter är något som framkommer både i tidigare litteratur och i våra intervjuer. Alvesson och Sveningsson (2010) menar att rollen som chef fokuserar mer på administration och att styra medan ledarskap innebär att inspirera och tänka långsiktigt. Zalenznik (1988) gör skillnad på chefer och ledare genom att beskriva dem som en part som sätter upp mål (Chefen) och en som sätter upp mål för att omforma riktningen av organisationen (Ledare). Berlin, Carlström och Sandberg (2013) beskriver en maktskillnad mellan de olika rollerna då chefskapet bygger på positionsmakt och ledarskapet bygger på personlig makt. Detta för att chefskap brukar definieras som ett ansvar som har delegerats uppifrån inom en organisation, medan ledarskap definieras som ett förtroende som har givits underifrån.
Våra intervjupersoner beskriver att det måste finnas en balans mellan det administrativa arbetet och ledarskapet för att kunna bli en framgångsrik chef. De beskriver att ledarskapsförmågor inte kan läras genom att läsa litteratur utan är något som en person har eller inte har. De syftar på att ledarskapsförmågor formas under uppväxten genom exempelvis lagsporter, vänskapskrets och militären. Ledarskapet kan dessutom vara en medfödd förmåga enligt intervjupersonerna. Sveningsson och Alvesson (2014) beskriver att chefer vill att chefskapet huvudsakligen ska präglas av deras egen personlighet och de egenskaper de själva uppfattar att de har. Chefer vill gärna beskriva den typ av chefskap och ledarskap de sysslar med som lite speciellt och menar att det tar utgångspunkt i deras personlighet. Med detta som grund kan det diskuteras om alla verkligen kan bli chefer eller ledare då våra intervjupersoner menar att det är något man genererar ifrån sin uppväxt. Dock kan man ifrågasätta om våra intervjupersoner kan vilja framställa sig som speciella i sitt chefskap även i sina intervjusvar då det kan vara så att chefskap och ledarskap går att lära på andra sätt än genom erfarenhet. Det skulle dessutom kunna vara en blandning av de båda ovan delarna, att det krävs en viss talang för både ledarskap och lärande för att lyckas som chef. Att under uppväxten syssla med lagaktiviteter såsom sport kan bidra till en högre förståelse för teamarbete, och på så vis sker en inlärning av ledarskap och förtroende från en grupp underifrån. Chefskapet beskrevs som ett ansvar som givits ovanifrån
vilket kan tolkas gentemot ledarskap som något som kan läras till exempel det administrativa arbetet. Detta betyder då att alla kan bli chefer dock inte ledare. För att lyckas som en bättre chef verkar det dock som att balansen mellan det administrativa arbetet och ledarskapsförmågor borde finnas.
En vanlig uppfattning om ledarskap enligt Sveningsson och Alvesson (2014) är att chefer är engagerade i administrativa processer och ledare är mer engagerade i ett symboliskt chefskap. Detta kan få ledarskap att framstå som en utmanande sysselsättning medan chefskap framstår som ett administrativt arbete. Med denna uppfattning identifierar sig människor enkelt med ledarskap och gärna framställer sig själva gärna som ledare istället för chefer. Bruzelius och Skärvad (2011) gör skillnad på själva ledandet genom att beskriva ledarskapet som en
påverkansprocess mellan ledaren och medarbetarna. Detta med hoppet om att få medarbetare att helst frivilligt och engagerat agera för att uppnå vissa mål. Att som chef hellre framställa eller benämna sig som ledare är något våra intervjupersoner bekräftade. Dock med betoning på att utan ledarskapsförmågor så kan det bli svårare som chef att leda en organisation. Alla våra intervjupersoner var överens om att vem som helst kan bli chef dock kan inte alla bli bra chefer eller ledare. De menar att det krävs vissa kvaliteter för att få ett gott ledarskap som chef, en av dessa egenskaper är att kunna entusiasmera andra att alltid vilja göra bättre. Att göra skillnad på ledarskap och chefskap utifrån en arbetsbeskrivning är enklare än hur böcker och våra
intervjupersoner beskriver. Våra intervjupersoner menar att ledarskap och chefskap går hand i hand medan litteraturen gör skillnad på definitionerna. Att alla kan bli chefer “på pappret” genom olika utbildningar kan konstateras, dock innebär inte detta en garanti för ett gott utfall i arbetslivet. Att chefsrollen är mer administrativ än ledande beskriver alla våra intervjupersoner dock anser de ledarskapet vara lika viktigt.
Fortsättningsvis kan det diskuteras kring varför intervjupersonerna valde att benämna sig som ledare framför chefer. Under intervjutillfällena talade intervjupersoner primärt om ledarrollen och ledarskapet framför chefsrollen och chefskapet. Sveningsson & Alvesson (2014) menar att chefskapets utformning påverkas ofta av medarbetarnas agerande och inställning. De menar fortsättningsvis att identiteter är föränderliga och att en persons syn på chefskapet förändras med erfarenhet. Det kan diskuteras om intervjupersonerna eller deras medarbetare har dålig erfarenhet av chefer och att detta kan ha legat som grund till att intervjupersonerna valde att benämna sig som ledare. Om man ska dra en parallell till vår förförståelse kring chefer så kan det tala för att det finns en socialt konstruerad bild av rollen som chef som chefer kan vilja ta avstånd från genom att benämna sig som ledare.
6.2
Erfarenhet och föränderlighet i rollen som chef
Sveningsson och Alvesson (2014) beskriver att identitet är föränderligt. En ny chef kan se sitt chefskap på ett sett när denne börjar som chef medan denna bild senare kan förändras. Våra intervjupersoner bekräftar att erfarenhet är av stor vikt för rollen som chef. De menar att en person som inte har så mycket arbetserfarenhet inte är redo för en chefsroll då rollen kräver en viss mognad och ett stort ansvarstagande. Här sker dock en paradox då våra intervjupersoner även påpekar att de själva lärt sig vara chef efter de själva fått en chefsposition genom att de fått erfarenhet med tiden. Att erfarenhet krävs för chefsrollen kan vi konstatera, hur erfarenhet betraktas är dock olika mellan olika personer. Detta menar våra intervjupersoner kan skilja mellan olika organisationer eller mellan personliga preferenser. Man kan sammanfatta det genom att man kan lära sig att bli chef aningen genom erfarenhet du får med rollen som chef eller genom att lära sig ansvar genom yrkeserfarenhet. Att nå chefsrollen genomarbetslivserfarenhet kan göra det svårt för de yngre som vill ha en chefsroll att uppnå denna roll. Detta betyder att en chefsroll kan ges till någon som inte har någon speciell utbildning utan endast har arbetserfarenhet och de med en längre utbildning kan behöva befinna sig i arbetslivet en längre stund innan denne når en chefsroll.
Sveningsson, Alvesson, Blomquist och Röding (2010) beskriver att det finns en romantiserad bild av ledarskap där medarbetare kan ge den som är chef en högre position än vad denne är befogad. Med detta menas att en medarbetares föreställning om ledarskap kan ses som en fantasibild då det finns en skillnad i teori och praktik gällande ledarskap. De menar dessutom att chefer gärna vill vara ledare som utför något mer än det vanliga och genom detta ge
medarbetare bilden av sig själv som en hjälte. Att chefer ofta försöker ge medarbetare en viss bild av sig själv kan vara problematiskt då chefsrollen är föränderlig vilket innebär att denna bild ständigt kommer att förändras. Det kan diskuteras om den heroiska bild som chefer försöker visa sina medarbetare blir en trygghet eller eventuellt blir en förvirring. I ett annat perspektiv kan det bli väldigt stressande för personer med en chefsroll att ständigt eftersträva en heroisk och romantiserad version av sig själv. Att chefsrollen romantiseras av medarbetare och att chefer gärna vill att medarbetarna ska se dem som hjältar menar vi hänga ihop med varandra. Om chefen framställer sig som en hjälte så kan det ha en effekt på medarbetarna att se det på liknande sätt och vice versa.
Trots att chefer gärna vill leva upp till de föreställningar som finns hos både medarbetare eller som de själva kan ha bidragit med att ge behöver de ofta praktisera ett annat ledarskap
chefsrollen är en roll under ständig förnyelse. Detta leder till att chefer måste situationsanpassa sitt ledarskap, vara föränderliga och ständig utvecklas. Alla på en arbetsplats är olika och har olika förutsättningar för att utföra sitt jobb och för få alla att arbeta åt samma håll måste chefer situationsanpassa sitt ledarskap. Att vara föränderlig i sitt chefskap och ledarskap upplevs vara en viktig del då företag och organisationer förändras över tid, så även medarbetare. Det kan diskuteras om en chef är tvungen att följa med i de förändringar som sker inom företaget. En parallell kan här dras mellan föränderlighet och situationsanpassning. Det har konstaterats att det sker ständig förändring inom organisationer vilket gör att en chef kan tvingas till att anpassa sig. Våra intervjupersoner menade att deras viktigaste arbete involverar medarbetare. De berättade vidare att en bra chef omger sig med bra medarbetare och får sina medarbetare att växa. Detta lägger ytterligare vikt till föränderligheten. Medarbetare är individer med olika behov och för att kunna få sina medarbetare att växa situationsanpassar de sitt ledarskap. Då människor befinner sig i olika situationer under sitt arbetsliv så menar vi att organisationers föränderlighet och ett situationsanpassat ledarskap går hand i hand och är sammanbundna.
6.3
Privatliv och arbetsliv
Greenhaus och Beutell (1985) beskriver att arbetet kan ha en stor påverkan på en människas liv då det ibland kan uppstå konflikter mellan arbetslivet och privatlivet. Konflikterna kan vara tidsbaserade genom att arbetsrollen får för mycket tid enligt exempelvis familjen. Detta kan störa närvaron och utmatta människan psykiskt då det kommer för stora krav från olika håll. Allvin (1997) menar att individer ofta riktar fokus på sin egen identitet, utveckling och
självförverkligande vilket gör att förväntningarna på arbetet blir högre och mer komplexa. Våra intervjupersoner beskriver att man med erfarenhet inom rollen som chef kan skilja på privatliv och arbetsliv. Innan erfarenheten och tryggheten i chefsrollen infallit är det lätt att ta på sig en roll för att möta de krav och förväntningar som kan finnas. Dock tror ingen av våra
intervjupersoner att det är hälsosamt att ta på sig en roll som chef då medarbetarna kommer att se igenom denna. Intervjupersonerna menar att när en person fått en chefsroll måste denne slappna av och lita på sina egenskaper. De beskriver även att en balans infinner sig efter ett tag, dock med motargumentet att som chef kan du inte sluta vara chef när arbetsdagen är slut. Att vara ständigt närvarande är något som ingår i arbetsbeskrivningen till att vara chef. Alla intervjupersoner beskriver att de arbetar under sina semestrar av olika anledningar. De anser även att tack vare balans mellan arbetslivet och privatlivet så påverkas inte privatlivet av arbetet på samma sätt som när de först blev chefer då arbetsdelen ibland tog överhanden. Att inte kunna
arbetar lite hela tiden, även på ledig tid, kan de fortsätta arbetet framåt direkt på plats efter semestern. Intervjupersonernas syn på fördelarna med att arbeta under ledig tid skiljer sig från litteraturens syn på den psykiska utmattning som detta borde innebära. Det kan dock diskuteras vidare om konflikten mellan privatlivet och arbetslivet. Både arbetslivet och privatlivet är föränderligt och det måste finnas en balans för att livet ska fungera. Vissa faktorer är inte påverkbara och om det är mycket både privat och på arbetet kan detta innebära den psykiska utmattning som litteraturen beskriver. Detta påvisar en viss risk med att alltid vara samma och att inte använda sig av olika roller i olika situationer. Innan intervjupersonerna hade erfarenhet i rollen som chef tog de på sig en roll för att möta de krav och förväntningar som fanns. Detta kan tolkas som att en specifik roll används i konfliktsituationer när man upplever att man inte är stark i sig själv för att hantera situationen.
Enligt Sveningsson och Alvesson (2014) är chefskapet varierande och handlar bland annat om att handskas med olika krav och förväntningar. Relationer med underordnade hanteras i syfte att stötta dem. Sveningsson och Alvesson (2014) menar fortsättningsvis att chefskapet även handlar om hur chefer uppfattar sig själva moraliskt. Chefer kan exempelvis framhålla att det är viktigt att försvara och driva medarbetarnas intressen gentemot de högre cheferna i organisationen. Vibits och Eberhard (2004) menar att första linjechefer ställs inför höga krav och måste tillfredsställa både medarbetare och ledningen samtidigt. De menar att första linjechef ofta hamnar mellan två läger. Det krävs då av första linjechef att våga ta beslut och att våga stå för de beslut som tagits, även om det inte alltid tillfredsställer alla. Svedberg bekräftar ovan nämnd problematik och anser att en för stor anpassning för att tillfredsställa samtliga parter kan leda till en motsatt effekt. Våra intervjupersoner bekräftar detta och framhåller synliggörande av
medarbetarna samt allmänt trivselskapande som viktiga faktorer i sitt arbete. Fortsättningsvis menar även våra intervjupersoner att de haft erfarenheter av att deras närmsta chefer både anpassat sig för mycket samt för lite. Intervjupersonerna menar att en lagom anpassning är mest effektiv dock svår att uppnå då det är individuellt vad lagom innebär.Här återkommer vikten av att kunna föra ett situationsbaserat ledarskap när det gäller både medarbetare och högre ledning, alla parter kan inte alltid vara nöjda. Med grund i detta kan tidigare påstående om att erfarenhet inom chefsrollen kan hjälpa vid svårare situationer som kräver tuffa beslut.
Våra intervjupersoner bekräftar att positionen som första linjechef är en svår roll att ha. Det är en roll som aldrig kan tillfredsställa alla parter. Intervjupersonerna menar att det måste finnas stöttning för första linjechefer från andra linjechefer. Intervjupersonerna beskriver att som högre sittande chef måste det finnas en förståelse för arbetet som första linjechef gör och på så vis kunna stötta upp. Intervjupersonerna tar upp flertalet exempel när de som första linjechefer inte
fått stöd vilket försvårar arbetet i form av ansvarstagande och beslutstagande. Med grund i att både litteraturen och våra intervjupersoner beskriver att rollen som första linjechef är en av de tuffare rollerna inom chefskap kan vi anta att detta stämmer. Att inte kunna tillfredsställa medarbetare eller andra linjechefer kan skapa en stor press på den som innehar rollen som första linjechef. Våra intervjupersoner berättade alla om vikten av att själva kunna vända sig till sin chef och menar att stöttning gör det lättare att hantera olika situationer.
6.4
Att vara chef
Sveningsson och Alvesson (2014) beskriver att ledarskapets utformning påverkas mer av medarbetarnas agerande och inställning än av chefens personliga drag. Sveningsson & Alvesson (2014) beskriver även att chefskapet bygger på att chefen står för det den säger och att backa upp sina medarbetare. Detta skapar ett förtroende mellan medarbetare och chef. Alla utom en av våra intervjupersoner har uppfattningen om att de har förtroende i sitt ledarskap från sina medarbetare. Detta visar sig bland annat genom att sjukskrivningarna och ledighetsansökningar är låga och att medarbetarna har en bra relation till varandra. Med grund i detta så kan ett samband ses mellan medarbetarnas ansvar och chefens ansvar för att uppnå ett gott
medarbetarskap. Chefens ansvar är att se till att det finns möjligheter för medarbetarna att följa, samt i sin tur kunna ta ansvar för att vara medarbetare. Chefens och medarbetarnas agerande tillsammans är därför viktigt för att kunna skapa en god arbetsplats.
Inom den normativa styrningen och synsättet beskriver Kunda (2006) att chefer försöker få medarbetare att handla för företagets bästa genom att kontrollera underliggande känslor hos medarbetarna. Alvesson och Sveningsson (2014) beskriver detta som ett sätt att locka fram engagemang genom socialisering medan Lundholm (2011) beskriver att medarbetare inte alltid håller med den typen av ledarskap och kan då istället uttrycka motberoende. På liknande sätt som Lundholm (2011) tar upp ett motberoende beskriver Alvesson och Sveningsson (2014) att förslag, önskemål och instruktioner från chefen inte alltid får så mycket effekt. En del av chefskapet som enligt Alvesson och Sveningsson (2014) inte alltid är uppskattade är
medarbetarfrågor med känsliga ämnen som till exempel hög frånvaro eller löneförhandlingar. Att handla för företagets bästa och att få medarbetarna engagerade i sitt arbete och i
organisationen menar våra intervjupersoner är viktigt dock beskrivs det på olika sätt. En del av intervjupersonerna menar att nya medarbetare idag kräver ständigt beröm och utveckling vilket är svårt att ge då det i många fall är beröm om sådant som intervjupersonerna anser vara självklart. Detta menar de försvårar chefsarbetet och går ut över medarbetarskapet.
