Department of Science and Technology Institutionen för teknik och naturvetenskap
Linköping University Linköpings universitet
g n i p ö k r r o N 4 7 1 0 6 n e d e w S , g n i p ö k r r o N 4 7 1 0 6 -E S
LiU-ITN-TEK-G-13/013-SE
Visuell planering - Hur
visuella metoder kan användas
och förbättra
planeringsarbetet vid
byggproduktion
Torbjörn Nilsbäcken
Anton Nilsson
2013-05-30
LiU-ITN-TEK-G-13/013-SE
Visuell planering - Hur
visuella metoder kan användas
och förbättra
planeringsarbetet vid
byggproduktion
Examensarbete utfört i Byggteknik
vid Tekniska högskolan vid
Linköpings universitet
Torbjörn Nilsbäcken
Anton Nilsson
Handledare Thomas Johansson
Examinator Madjid Taghizadeh
Upphovsrätt
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare –
under en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga
extra-ordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner,
skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för
ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten
vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av
dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten,
säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ
art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i
den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan
beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan
form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära
eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se
förlagets hemsida
http://www.ep.liu.se/Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet - or its possible
replacement - for a considerable time from the date of publication barring
exceptional circumstances.
The online availability of the document implies a permanent permission for
anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to
use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose.
Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses
of the document are conditional on the consent of the copyright owner. The
publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity,
security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be
mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected
against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press
and its procedures for publication and for assurance of document integrity,
please refer to its WWW home page:
http://www.ep.liu.se/Visuell planering
Hur visuella metoder kan användas och förbättra
planeringsarbetet vid husproduktion
Visible Planning
How visible methods can be used to improve the planning
process in house construction
Torbjörn Nilsbäcken
Anton Nilsson
Examensarbete 16 högskolepoäng
Byggingenjörsprogrammet
Datum:
2013-05-30
Examinator: Madjid Taghizadeh
Handledare: Thomas Johansson
Department of Science and Technology Institutionen för teknik och naturvetenskap Linköping university Linköpings universitet SE-601 74 Norrköping 601 74 Norrköping
i
Upphovsrätt
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare – under 25 år från publiceringsdatum under förutsättning att inga
extraordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner, skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av
upphovsrätten vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten, säkerheten och tillgängligheten finns lösningar av teknisk och administrativ art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan form eller i sådant sammanhang som är kränkande för
upphovsmannens litterära eller konstnärliga anseende eller egenart. För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se förlagets hemsida http://www.ep.liu.se/.
Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet – or its possible replacement – for a period of 25 years starting from the date of publication barring exceptional circumstances.
The online availability of the document implies permanent permission for anyone to read, to download, or to print out single copies for his/hers own use and to use it unchanged for non-commercial research and educational purpose. Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses of the document are conditional upon the consent of the copyright owner. The publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity, security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press and its procedures for publication and for assurance of document integrity, please refer to its www home page: http://www.ep.liu.se/.
ii
Sammanfattning
Byggsektorn är en sektor under stor förändring. Branschen har historiskt haft en stämpel som trög och konservativ – men vad som nu händer i branschen är något betydligt mer spännande. Med Lean Produktion som grund har en bred våg av förbättringsarbete startat vilket medför helt nya perspektiv på byggande. Arbetet handlar om att utveckla effektiva
byggnationsstandarder och produktionsmetoder med målet att minimera slöseri.
Byggproduktion idag är komplex och i ett normalt husbyggnadsprojekt är det inte ovanligt med 10-20 stycken olika entreprenörer. Samtidigt är projektet en arbetsplats, ibland under flera år, för många människor. Att samordna dessa resurser på ett effektivt sätt, samtidigt som man skapar en bra atmosfär som arbetsplats, är en utmaning produktionsledningen står inför. Trivsel och prestation hänger ihop och med en god planering och samordning kan man få ett lyckat byggprojekt.
Denna studie presenterar Visuell Planering som ett planeringsverktyg vid husproduktion. Studien utgår från tre pilotprojekt utförda i Alingsås med syftet att väcka intresse för arbetsmetoden för övriga produktionsledare i landet.
Studien visar att visuell planering är ett forum som tidigare saknats vid produktionsstyrning. Genom att visualisera tidplaner, säkerhetsfrågor, kommande leveranser, arbetsberedningar med mera delges medarbetare på byggarbetsplatsen information som tidigare endast bokfördes i ett protokoll. Visuell planering ger deltagaren möjlighet till påverkan, ända ner på
individnivå. Detta skapar en organisation som sparar tid för alla genom att all information blir synlig.
En viktig del i visuell planering är att effektivisera mötesprocesser.
Exempelvis är målet för ett lagbasmöte att det maximalt ska ta 30 minuter, och ett av pilotprojekten har lyckats att komma ner i 35 minuters mötestid. Detta i jämförelse med 1 – 1.5 timme som ett traditionellt möte tar.
Då arbetet är i pilotstadiet finns en del förbättringsåtgärder. Genom erfarenhetsåterföring från de olika projekten torde metoden ytterligare kunna förbättras. Tavlornas layout ses också som en begränsning i dagsläget och har potential att omarbetas och förbättras.
iii
Abstract
Construction industry is under major change. The industry historically has had a touch of being slow and conservative – but what during the recent years has happened is very exciting. Lean Production has pushed the industry towards improvements in every part of construction which has resulted in new perspectives on construction. Lean Productions aim is more efficient production methods and development of construction standards with the intent to minimize waste.
Due to the complexity in a construction project there isn´t uncommon that 10-20 different types of entrepreneurs is present at a construction site. At the same time it is a workplace, sometimes for several years, for many people. To coordinate these resources in the delivery of the project is a challenge when you also need to create a good atmosphere on the site. Enjoyment and achievement are bound to each other and with proper planning and coordination you could achieve a successful construction project. This study will present Visible Planning as a planning tool in house
construction projects. The study is based on three pilot projects in western Sweden in order to make visible planning understandable for other
construction managers.
The result of the study is positive. Visible planning is a forum that has been lacking in the construction industry. By visualizing time-charts, safety issues, oncoming deliveries and more the staff on the construction site gets
information that previously only were registered in a record. Visible planning gives the participants an opportunity of influence in the planning process – all down to an individual level. This creates a site organization that saves time for every participant, by keeping the information visible for everyone. An important goal in visible planning is to make the meeting processes more efficient. As an example the production managers of the pilot projects have put up a goal to shorten the team-meeting time to 30 minutes. Yet they haven´t reached the goal but one of the projects has achieved 35 minutes. That time shall be compared with a traditional meeting time of 1 to 1,5 hours. Because of the fact that visible planning yet is quite new there are several improvements to be done further on. By using the experience from the key persons of the pilot projects there are much knowledge for improvement. The layout of the white-boards has a limitation currently and has a potential to be improved.
iv
Förord
Denna rapport är resultatet av ett examensarbete inom visuell planering då det tillämpas inom produktionen, med syftet att underlätta implementeringen av arbetsmetoden i byggbranschen. Studien utfördes våren 2013 i programmet högskoleingenjör inom byggnadsteknik vid Linköpings universitet, Campus Norrköping, på uppdrag ifrån distriktschef Jan-Erik Lundh på Skanska hus sydost.
Vi vill tacka alla personer inom Skanska som bidragit till detta examensarbete genom intervjuer, synpunkter och erfarenheter. Dessa personer är:
Simon Campbell och Hans Lindblom Lars Carlberg och Svante Jakobsson Jon Tjärnström och Hendrik Ohlsson Kristina Hedberg
Niklas Hulterström Peter Höög
Jan-Erik Lundh
Vi vill även tacka både Gösta Fernström, Fernia Consulting AB, för att ha bidragit med lämplig litteratur samt till Thomas Johansson, handledare vid Linköpings universitet.
Innehåll
Upphovsrätt ... i Copyright ... i Sammanfattning ...ii Abstract ... iii Förord ... iv 1 Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Syfte och mål ... 1 1.3 Problemformulering ... 1 1.4 Frågeställning ... 2 1.5 Metod ... 2 1.6 Avgränsningar ... 3 1.7 Disposition ... 31.8 Ord- och förkortningsbeskrivning ... 3
2 Teoretisk referensram ... 4
2.1 Partnering och Lean, en bakgrund till visuell planering ... 4
2.1.1 Inledning ... 4
2.1.2 Lean produktion ... 4
2.1.3 Partnering ... 9
2.1.4 Lean Produktion och partnering sammanvävt ... 13
3 Genomförande ... 16
3.1 Presentation av Skanska och det traditionella arbetet vid produktionsplanering... 16
3.1.1 Skanska ... 16
3.1.2 Det traditionella veckomötet ... 16
3.2 Visuell planering ... 18
3.2.1 Inledning ... 18
3.2.2 Veckomöten med visuell planering ... 18
3.2.3 Den visuella tavlan ... 19
3.2.4 Veckomöte med lagbas och ledande montörer ... 21
3.2.5 Veckotavla med daglig styrning för egna yrkesarbetare ... 23
4 Resultat ... 24
4.1.1 Inledning ... 24
4.1.2 Presentation av pilotprojekt och respondenter ... 24
4.1.3 Bakgrund, förutsättningar och implementering ... 25
4.1.4 Planering ... 25
4.1.5 Anpassa visuell planering efter projekttyp ... 26
4.1.6 Upplevelser från yrkesarbetare och underentreprenörer ... 28
5 Analys ... 31
5.1 Fysiska förutsättningar ... 31
5.2 Möten och sammanträden ... 31
5.3 Delaktighet och engagemang ... 32
5.4 Implementering ... 32
5.5 Generella uppfattningar ... 33
6 Diskussion ... 34
6.1 Generell diskussion ... 34
6.2 Förbättringsmöjligheter ... 35
6.3 Förslag på fortsatta studier ... 35
7 Slutsats ... 36 7.1 Svar på frågeställning ... 36 8 Referenser ... 37 8.1 Böcker ... 37 8.2 Internet ... 37 8.3 Artiklar ... 37 8.4 Muntliga källor ... 37 9 Bilagor ... 39
1
1 Inledning
I detta avsnitt kommer bakgrunden till studien att presenteras. Vidare kommer syfte och mål samt problemformulering ligga till grund för studiens frågeställning.
Avsnittet avslutas med metod, avgränsningar samt rapportens disposition.
1.1 Bakgrund
Hur väl planeringen inom ett projekt utförs är av stor betydelse för
yrkesarbetarnas trivsel och projektets lönsamhet och kvalitét. Vidare visar forskning att man i projekt spenderar två av fem arbetsdagar i möten, vissa projekt mer än så. Det finns således ett behov av att effektivisera
mötesprocesser. (Imit 2011). Inspirerat från Lean-konceptet och Toyota har en ny metod för utförandet av lagbasmöten och veckostyrning av egna yrkesarbetare arbetats fram, visuell planering. Metoden syftar på att visualisera tidplanering på individnivå vilket i sin tur kan öka känslan av lagkänsla, kommunikation och ledarskap samt en effektiviserad
mötesstruktur. Då metoden är relativt ny i svensk byggindustri kan man dra slutsatsen att kunskapen om detta verktyg, bland produktionspersonalen, är begränsad. Genom detta examensarbete ska man enkelt kunna få en insyn i hur man arbetar med detta verktyg. (Fernström, 2011)
Med det som utgångspunkt kommer studien att kartlägga och utvärdera arbetsmetodiken med visuell planering
1.2 Syfte och mål
Syftet med detta examensarbete är att identifiera och kartlägga arbetsgången med visuell planering då det tillämpas på:
Veckomöten för ledande montörer. Veckorstyrning av yrkesarbetarna.
Vidare kommer studien att undersöka hur yrkesarbetarnas delaktighet och engagemang påverkas vid tillämpning av detta planeringsverktyg.
Utredningen kommer också att ta hänsyn till vad produktionscheferna kan få ut av att arbeta med visuell planering.
Målet med arbetet är att ge, blivande och befintliga, produktionsledare inom branschen en möjlighet att komma i kontakt med och förstå sig på detta verktyg.
1.3 Problemformulering
När man frågar en hantverkare idag är det ofta lönen eller flytet i produktionen som är avgörande för deras trivsel på jobbet. Vidare har
yrkesarbetaren i dagsläget relativt liten möjlighet att påverka planeringen av projektet. Detta kan dels innebära att man går miste om deras kunskaper och
2
erfarenheter i planeringen men man tar också bort deras möjlighet att känna sig behövda och delaktiga i projektet.
Frågan vi ställt oss är om det går att öka yrkesarbetarnas delaktighet och engagemang i produktionen och på så sätt skapa en arbetsplats där alla trivs och arbetar för del- eller slutmålet, med verktyg som är oberoende av
upphandlingsform, prestationslöner, Byggnads, beställare med mera. 1.4 Frågeställning
Var härstammar visuell planering ifrån? Hur arbetar man med detta verktyg?
Vad krävs för att komma igång med verktyget?
Vilka för- och nackdelar finns det med att jobba med visuell planering? 1.5 Metod
För att besvara ovanstående frågor har metoden ”Triangulering” valts. Triangulering innebär enligt Denscombe (2009) att studera ett fenomen ur mer än ett perspektiv. Den triangulering som blir aktuell för studien blir vidare metodologisk triangulering där olika metoder kombineras får att på så vis få en så träffsäker bild som möjligt. Genom att använda olika metoder kommer således resultaten från varje metod kunna bekräfta eller ifrågasätta varandra. De metoder som kommer kombineras är:
Skriftliga källor
Intervjuer med produktionsledare och yrkesarbetare från både
partneringstyrda och traditionellt styrda arbetsplatser.
Observation av hur arbetet fysiskt bedrivs på arbetsplatsen
Intervjuerna kommer att utföras som semistrukturerade personliga intervjuer (Denscombe, 2009 s.234) där en lista, med frågor, kommer att finnas uppställd inför intervjutillfället. Svarsalternativen är således inte begränsade utan intervjun ska vara flexibel för den intervjuade att utveckla idéer kring de ämnen som behandlas.
Vissa av intervjuerna utförs som gruppintervjuer (Denscombe, 2009 s.236) för att få en bredare täckning och ge deltagarna möjlighet att utveckla varandras idéer kring ämnet.
För att komplettera mängden data kan det bli aktuellt med utformning av frågeformulär (Denscombe, 2009 s.207). Omfattningen av frågeformulären är i skrivande stund oklart och beror på hur stor mängd personer vi ges
3
När data insamlats kommer en analysprocess påbörjas. Då studien är småskalig och tillgänglig data till stor del är muntlig eller skriven kommer data behandlas som kvalitativ data (Denscombe, 2009 s367). Denscombe beskriver den analysprocess som följer av kvalitativ data i en femstegsmodell som kommer att nyttjas vid analys av resultat.
1.6 Avgränsningar
Examensarbetet behandlar en kartläggning och bedömning av visuell
planering då det tillämpas gentemot yrkesarbetare. Vidare redovisar arbetet hur man arbetar med visuell planering på några specifikt utvalda
arbetsplatser på Skanska, där man ligger längre fram inom ämnets
utveckling, med syftet att implementera arbetssättet på övriga arbetsplatser. 1.7 Disposition
Rapporten är strukturerad enligt följande ordning:
I kapitel 2 presenteras Bakgrunden till visuell planering, alltså Partnering och Lean-konceptet.
I kapitel 3 presenteras traditionella mötestillfällen samt visuell planering då det tillämpas mot YA.
I kapitel 4 presenteras en utvärdering av de intervjuer och litteraturstudier som gjorts.
I kapitel 5 analyseras den data som insamlats vid intervjutillfällena. I kapitel 6 förs en diskussion kring framtagen information.
I kapitel 7 kommer slutsatser kring studien redovisas. I kapitel 8 redovisas källor.
I kapitel 9 bifogas bilagor.
1.8 Ord- och förkortningsbeskrivning
Produktionschef/Platschef: Ansvarar för projektets produktion.
Produktionsledare/Arbetsledare: Bistår produktionschefen i projektets produktion.
Projektingenjör/Entreprenadingenjör: Bistår produktionschefen i det administrativa arbetet.
Lagbas: Yrkesarbetare som företräder arbetslaget på arbetsplatsen, varje yrkesgrupp har en egen lagbas.
Stolppunkter: Protokollpunkter som är återkommande under en längre period i produktionsfasen.
UE: Underentreprenör VP: Visuell planering
4
2 Teoretisk referensram
I detta avsnitt kommer en teoretisk bakgrund till visuell planering att presenteras.
2.1 Partnering och Lean, en bakgrund till visuell planering
2.1.1 Inledning
Som en introduktion till visuell planering kommer här att presenteras bakgrunden till hur verktyget växt fram som en viktig del av
produktionsplaneringen.
Visuell planering har sin bakgrund från Lean Produktion som är en produkt av studier gjorda hos biltillverkaren Toyota. Toyota har med framgång lyckats skapa en kultur där man producerar mer effektivt med mindre och mindre resurser genom att ständigt söka förbättrande av processer. Visuell planering används som ett led i att lösa problem och att engagera
medarbetare genom få upp allt på bordet.
En stor del av Lean handlar om att utveckla stategiska affärsrelationer med nyckelleverantörer varför Lean Produktions mjuka delar har sedan
vidareutvecklats till ett koncept kallat Partnering. Partnering, som av många anses som en väg mot en mer effektiv byggsektor, har som utgångspunkt att många aktörer ska samverka i tidiga skeden av ett projekt för att nå den för kunden mest optimala lösningen. Partnering är en projektform och är ej att förväxla med de traditionella total- eller generalentreprenaderna som dominerar dagens byggsektor i Sverige. Partneringkonceptet bygger på förtroende, öppenhet och tillit. Projekten ska ha kundfokus och för att få detta måste man ha ett team där alla jobbar mot projektets mål. Som ett led i att engagera och involvera ända ut på byggarbetsplatsen är även här visuell planering ett viktigt verktyg. Vidare kommer således Lean Produktion och Partnering presenteras som teoretisk bakgrund innan arbetet med visuell planering presenteras närmare.
2.1.2 Lean produktion Inledning
Lean Produktion som modell härstammar från bilindustrin men börjar även etablera sig i byggindustrin. Det är två skiljda branscher som i grunden brottats med likartade problem i form av låg produktivitet och dålig lönsamhet. Lean-konceptet har applicerats för byggindustrin under begreppet Lean Construction, något som beskrivs vidare senare i kapitlet. Bakgrunden till Lean Produktion – The Toyota Way
Lean Produktion har sitt ursprung enligt de ledningsprinciper som gäller för Toyota Production Systems (TPS). TPS består av en rad verktyg som Toyota nyttjar med syftet att nå ett system för resurssnål tillverkning.
5
Ledningssystemet och hela Toyotas kultur har vidare studerats av Jeffrey K. Liker under års tid. 4 publicerades verket ”The Toyota Way” som med TPS som grund vidare beskriver hur Toyota ser på sin omvärld och hur man gör affärer. Liker presenterar i verket 14 principer vilka indelas i fyra
kategorier nämnt 4P: Philosophy Processes People/partners Problem solving
Se vidare figur 1 där kategorierna visualiseras i en svensk tappning.
Figur 1, 4P-modell från Likers ”The Toyota Way”. Källa: Larsson. E & Ljungberg. A (2012)
Fundamentet i modellen är att bygga en företagsfilosofi baserat på långsiktigt tänkande vilket framgår av:
Princip 1: ”Basera besluten på långsiktigt tänkande, även då det sker på
bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål.”
Princip 2 till 8 behandlar processtänkande:
Princip 2: ”Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan.” Princip 3: ”Låt efterfrågan styra för att undvika överproduktion.”
Princip 4: ”Jämna ut arbetsbelastningen”
Princip 5: ”Om det är nödvändigt, stoppa processen för att lösa problem så att
det blir rätt från början.”
6
förbättringar och personalens delaktighet.”
Princip 7: ”Använd visuell styrning så att inga problem förblir dolda.
Princip 8: ”Använd bara pålitlig, väl utprovad tekning som stöder personalen
och processerna.”
Princip 9-11 syftar till att utveckla anställda och partners:
Princip 9: ”Utveckla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas
filosofi och lär ut dem till andra.”
Princip 10: ”Utveckla enastående människor och team som följer företagets
filosofi.”
Princip 11: ”Respektera det utökade nätverket av partners och leverantörer
genom att utmana dem och hjälpa dem att bli bättre.”
Princip 12-14 behandlar problemlösning och att alltid söka källan till problem i företaget:
Princip : ”Gå och se med egna ögon för att verkligen förstå situationen.” Princip 13: ”Fatta beslut långsamt och i konsensus, överväg noga samtliga
alternativ, verkställ snabbt.”
Princip 14: ”Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och
ständigt förbättra.” (Larson. E & Ljungberg. A, 2012)
Definition av Lean Produktion
Begreppet Lean skapades av det faktum att man behövde mindre av allting och Fernström (2011) definierar Lean Produktion som:
”Att göra mer och mer med mindre och mindre, det vill säga kortare tid, lägre kostnad och mindre fel”
Huvudprinciper för Lean Produktion
Lean Produktion utgår från kundvärdet. Allt som inte är värdeskapande för kunden är att klassa som slöseri. För att nå en verksamhet med
kundvärdesfokus är det viktigt att analysera och hitta det flöde av aktiviteter som skapar kundvärdet – det så kallade värdeflödet. Istället för att ånga på med produktion och mellanlagra produkter eller halvfabrikat så ska man sträva efter hitta den ”rytm” som marknaden har. Man brukar benämna detta som förbrukningsstyrd tillverkning. (Bergman & Klefsjö, 2010)
I och med att allt som inte tillför kundvärde klassas som slöseri, och slöseri som begrepp är väldigt brett, konkretiserar Lean Produktion sju olika former av slöseri presenterade i tabell 1:
7
Tabell 1. Olika former av slöseri enligt Lean Produktion.
1 Överproduktion Den värsta sortens slöseri där man producerar något som ingen beställt.
2 Överarbete Att utföra ett arbete som ingen begärt eller är villig att betala för. 3 Väntan Ej produktiv tid vilken kan bero av
olika saker exempelvis
materialbrist, planeringsfel etcetera. 4 Transport Avser främst interna transporter
och kan bero på mindre bra logistisk layout.
5 Lagerhållning Lager är en kostnad, men kan ibland motiveras med kort leveranstid till kund.
6 Defekter Kvalitetsfel vilket resulterar i en felaktig produkt som man inte kan ta betalt för.
7 Onödiga förflyttningar
Både gods, människor, maskiner etcetera vilket är att klassa som improduktiv tid.
Källa: Larsson & Ljungberg (2012)
Fernström (2011), som presenterar Lean Produktion med ett
byggperspektiv, lägger även till en åttonde faktor som ”Brist på kreativitet”. Denna faktor bygger på att den traditionella byggprocessen inte främjar kreativitet i alla led, men för Lean Produktion är kreativitet en viktig faktor för att skapa mervärde för kunden.
Lean Contruction – byggindustrins implementering av Lean Produktion
Man kan ganska enkelt se paralleller mellan studerade fenomen i bilindustrin och konstatera att byggindustrin på motsvarande sätt står inför liknande utmaningar. Lean Produktion har, framförallt via Lean Construction Institute, överförts till byggindustrin under begreppet Lean Construction. Utvecklingen av Lean Construction har kanske framförallt varit nödvändig för att Lean-begreppet överhuvudtaget kunnat få fotfäste i byggbranschen. Man vill i byggindustrin påpeka projektens unikhet och att Lean, med hög
standardisering som grund, inte är applicerbart här. Bilindustrins
framgångsfaktorer skulle således inte kunna överföras. Dock finns en enorm potential till hög standardisering om man väl bryter ner varje byggprojekt i processer.
Howell (1999) presenterar Lean Constructions huvudsakliga mål som att förstå den underliggande ”fysiken” av byggproduktion, det vill säga effekter av hur saker och ting hänger samman. Istället för att quick fix-lösningar på
8
problem behöver man gå tillbaka till källan till problemet som uppstått för att se sambanden i produktionen. (Howell, 1999)
Ledarskap
Grunden för just Toyotas framgång bottnar i att implementera en
företagsanda med långsiktigt tänkande. Enligt 4P så är just philosophy det som lägger grunden för det vidare arbetet enligt Lean Produktion. Här krävs av ledarstaben en uthållighet samt att värdera de långsiktiga perspektiven tyngre än kortsiktiga finansiella resultat – en utmaning om något!
Vidare bygger ledarskapet på att uppnå de övriga P:na, då framförallt People/partners där man enligt princip 10 ska:
”Utveckla enastående människor och team som följer företagets filosofi”
Detta är något som man endast lyckas med genom ett dedikerat och engagerat ledarskap – över tid.
Vikten av att även engagera yrkesarbetaren
The Toyota Way redogör i punktform hur man ska förändra en företagskultur och nå långsiktig framgång:
1. Börja uppifrån – eventuellt måste företagsledningen justeras 2. Engagera medarbetarna nerifrån och uppåt
3. Delegera åt mellanchefer att arbeta in förändringen 4. Att implementera en företagsfilosofi tar tid
5. Det är extremt svårt på en svårighetsskala
Som punkt 2 väljer man att betona engagemanget från medarbetarna närmast kärnverksamheten. Detta för att bygga upp verksamheten från kärnan. (Larsson & Ljungberg, 2012)
9
2.1.3 Partnering
De traditionella genomförandeformerna
För att beskriva partnering måste man initialt förstå hur byggprojekt normalt upphandlas och genomförs. Vid de traditionella genomförandeformerna general- och totalentreprenad lämnar beställaren ett anbudsunderlag till ett antal tänkta entreprenörer. Handlingarna, som bland annat består av
beskrivningar, ritningar, administrativa föreskrifter med mera, ska utformas så entydigt som möjligt för att alla parter skall ges samma förutsättningar att lämna anbud. En uppgift i handlingarna bör endast finnas på ett ställe och finns de på två olika ställen (exempelvis ritning och beskrivning) reglerar de
allmänna bestämmelserna att entreprenören får räkna på det mest
ekonomiskt fördelaktiga. Det är ett digert arbete att systematiskt utforma ett anbudsunderlag och väldigt svårt att täcka in alla aspekter. Samtidigt gäller för entreprenören att endast räkna med vad som står i handlingarna – varken mer eller mindre! Detta är något som ofta leder till konflikter om vad som egentligen gäller, samt till tids- och kostnadstillägg om handlingarna ej visat sig vara fullständiga.
En annan nackdel med de traditionella genomförandeformerna är att man tappar information längs projekten. Entreprenören är föga delaktig tidigt i projekten, om något alls, och kan omöjligtvis påverka vägval i projekteringen. Man kan sammanfatta byggprocessen som ett stafettlopp där konsulter
arbetar fram ett underlag som överlämnas till en entreprenör. Entreprenören bryter isär stafettpinnen i flera delar och lämnar till olika
underentreprenörer och egna anställda att utföra projektet. Således blir processen splittrad där varje deltagare försöker optimera sin del och risken är stor att hela projektet suboptimeras. Noteras bör göras att detta är en generalisering och att det självklart finns väldefinierade projekt där man lyckas samordna alla deltagare på ett bra sätt.
Bakgrunden till partnering
Partnering som koncept har grund i bilindustrin. Med The Toyota Way och Lean Produktion, presenterade i föregående avsnitt, som grund har flertalet stora biltillverkare utvecklat långtgående samarbeten med sina
huvudleverantörer och på så vis brutit de tidigare barriärer som funnits i dessa affärsrelationer. Syftet med det nära samarbetet var att:
1. Minska inventarier såsom material, delar, komponenter med mera 2. Öka kvaliteten
3. Minska kostnader (Jones. M & Saad. M. 2003)
Partnering har efter goda resultat i bilindustrin spridits till byggbranschen. Konceptet för byggbranschen har sitt ursprung i USA och har vidare via Storbritannien och Danmark nått Sverige. Modellen har sin grund i att
10
beställare och byggherrar ledsnat på de traditionella genomförandeformerna med anbudsförfaranden, konflikter i projekten, kostnadstillägg och
tidsförlängningar. (Fernström 2003 s.47) Definition av partnering
Det finns olika definitioner av partnering och då modellen fått genomslag under de senast 10-20 åren skiljer de sig en del. CII - Construction Industry Institute (1991) definerar partnering som:
”Partnering is a long-term commitment between two or more organizations for the purpose of achieving specific business objectives by maximizing the effectiveness of each participant´s resources. This requires changing traditional relationships to a shared culture without regard to organizational boundaries. The relationship is based on open trust, dedication to common goals, and an understanding of each other’s individual expectations and values”
CII betonar att partnering syftar till en relation över tid - long-term – något som i kommande avsnitt kopplas till strategisk partnering.
Scott (2001) definierar partnering mer koncist genom:
”Partnering is a relationship between two or more companies or organisations which is formed with the express intent of improving performance in the delivery of projects”
Scott (2001) väljer till skillnad från CII att definiera det som en relationsaffär i syfte att maximera effektiviteten i projekt. Här kommer man i kontakt med vad som i kommande avsnitt benämns som projektpartnering.
Olika typer av partnering
För byggbranschen skiljer man huvudsakligen på två olika sorters partnering – projektpartnering eller strategisk partnering.
Projektpartnering används för enstaka byggprojekt med huvudsakliga syftet att utan tvister genomföra projektet i tid, enligt budget och till rätt kvalitet. Projektmodellen är mest lämplig att utföra vid komplexa projekt, exempelvis kort byggtid, extrema kvalitetskrav, stora kostnadsbesparingskrav, hög risk och så vidare.
Strategisk partnering är en samverkansform där man arbetar med samma team över flera, likartade projekt med syftet att genom upprepningseffekt korta byggtid, sänka kostnader och utarbeta standardlösningar för
11
Huvudprinciper
Gemensamt för partnering är att hörnstenen ska vara förtroende, öppenhet och tillit. I jämförelse med de traditionella entreprenaderna där varje enskild entreprenör står för sin specifika del avser partneringprojektet att alla gemensamt ska arbeta med gemensamma mål, gemensamma aktiviteter och en gemensam ekonomi. Dessa kriterier definierar Fernström (2012) som minimikrav för ett samverkans- eller partneringprojekt.
Upphandling
För att uppnå ett öppet arbetsklimat i ett projekt blir utformning av
projektteamet den avgörande faktorn. Det är med detta i beaktning som en upphandling med genomförandeformen partnering maximalt till 20% får viktas med pris som urvalskriterium. Istället ska mjuka parametrar såsom organisation, kompetens, tidigare erfarenhet till stor del vara avgörande för vem som får uppdraget.
Genomförande
När teamet noga valts ut börjar vad som är att betrakta som
partneringprocessen. Fundamendet för ett partneringprojekt läggs vid vad som brukar kallas startworkshopen. Startworkshopen, eller på svenska uppstartsmöte, förläggs tillräckligt långt hemifrån för att alla ska stanna över natt. Tekniska diskussioner är bannlysta vid denna träff utan fokus ska ligga vid att svetsa samman teamet. Agendan, som spänner över två dagar,
behandlar förutom samkväm och team-building ämnen såsom: Fördomsövningar
Framtagande av gemensamt mål och vision för projektet Personlighetstest typ PAEI, RONS eller dylikt
Riskgenomgång, en inledning samt bestämma heldag för genomgång av risker
Framtagning av måldokument/partneringdeklaration Fastställande av organisation
Konfliktlösningsmodell för projektet Kommunikation i projektet
Vidare möten, boka in kommande workshops
Det är vid startworkshopen som teamet svetsas samman och som de generella spelreglerna för projektet bestäms. Vad som beslutas vid
startworkshopen skall följa projektet i mål varför det är viktigt att följa upp detta möte med kontinuerliga workshops i projektet olika faser.
Under projektets gång gäller måldokumentet/partneringdeklarationen som ett moraliskt avtal där syftet är att alla ska ställa upp på detta. Märker man att någon projektdeltagare inte följer uppställda mål kan denne komma att bytas ut.
12
Vidare arbetar man ekonomiskt med ”öppna böcker”, det vill säga man har ett gemensamt ekonomiskt system där alla öppet redovisar sina
kostnadsposter. Detta skiljer sig stort från den traditionella entreprenaden. Normalt utgår ersättning enligt budgetmodellen där partneringteamet gör en gemensam projektbudget där alla i teamet får:
Fast ersättning för vinst och management Ersättning för nedlagda kostnader
Riskavsättning i teamet
Till detta kan byggherren välja att utge bonus för vissa viktiga resultat i projektet såsom:
Underskridande av budget Nöjd kund index
Minskade arbetsplatsolyckor (Fernström 2012) Ledarskap
För partneringprojekt finns roller motsvarande i traditionellt styrda projekt. Byggplatsorganisationen består normalt av en platschef med erforderliga entreprenadingenjörer, produktionsledare, administratörer och så vidare. Den stora skillnaden är en ny roll som införs för just partneringprojekt – partneringledare, även kallad processledare. Denna person ska vara neutral och får ej vara samma person som projektledaren. Partneringledaren är med fördel beteendevetare med goda ledaregenskaper som efter hand arbetar sig in i byggbranschen. Partneringledaren har en sammanhållande funktion och är framförallt den som leder startworkshopen, beskrivet i föregående avsnitt. Vidare är partneringledaren med i kontinuerliga workshops under hela projektet för att säkerställa att mål och vision genomsyrar projektet i dess alla faser. (Fernström, 2012)
Vikten av att även engagera yrkesarbetaren
Mycket av fokus för partneringmodellen ligger på samverkan i tidiga skeden. Startworkshopen svetsar samman teamet inkluderat byggherre, arkitekt, konsulter, entreprenörer, strategiskt viktiga leverantörer och installatörer med flera. Vidare följer kontinuerliga workshops för att styra projektet på den inslagna vägen. Hur mycket man än fokuserar på tidiga skeden så är det slutligen en yrkesarbetare eller underentreprenör som ska prestera det fysiska arbetet. Därav viktigt med kommunikation ända ut på arbetsplatsen. Att vara tydlig i kommunikationen för dessa blir än viktigare när Fernström (2011) presenterar Per-Erik Josephsons studie om varför fel uppstår. ”Vi kommer alltid att göra fel. Främsta orsaker:
Bristande engagemang Bristande kunskap
13
Bristande information
Lägg därtill stress, glömska och risktagande samt kostnadspress”
Högst upp på listan finner vi bristande engagemang varför partneringteamet måste sätta tydlig struktur i hur man kommunicerar ut till yrkesarbetaren. 2.1.4 Lean Produktion och partnering sammanvävt
Partnering och Lean Produktion är två begrepp som på många sätt går hand i hand. Bergman & Klefsjö (2010) presenterar den grundläggande idén med Lean produktion:
”All verksamhet ska utgå från kundvärdet”
På samma sätt presenterar Fernström (2003) partnering:
”Partnerskap generellt är egentligen en fördjupning av goda kundrelationer”
Det sammanvävda syftet är således att med kunden i fokus leverera en produkt i tid, till rätt pris och till rätt kvalitet. Detta kundfokus är något som man ofta i traditionellt styrda entreprenader tappar i det tidigare nämnda stafettloppet. Informationen om kundens mål och vision går gärna förlorad i den avstyckade process som traditionellt styrda projekt är.
Lean produktion har dessutom som en viktig princip (Bergman & Klefsjö, 2010 s.625) att:
”Addera värde till organisationen genom att utveckla människorna”
Genom en väl implementerad företagsfilosofi där ledarna förstår de huvudsakliga processerna byggs en lärande organisation upp. Här är
dessutom viktigt att bygga ett nätverk av partners och leverantörer att hjälpa och förbättra.
Även för partnering gäller enligt Fernström (2003) att ha:
”Rätt människor och deltagare i projektet”
Medarbetare i projektet ska väljas selektivt. Prioritet ska läggas vid känsla för kunden och en empatisk förmåga som är viktig när man arbetar i team.
Vidare betonar Fernström att utbilda medarbetarna i allt från
kommunikation, relationsmarknadsföring och teamarbete till kunskaper om sin egna ledarstil för ökad förståelse mellan projektdeltagarna.
Vidare när man studerar ledarskapsverktyg i arbetet med Lean Produktion och Partnering blir visuell planering ett viktigt verktyg i att engagera, utmana
14
och låta människor växa. Larsson & Ljungberg (2012) presenterar Likers 14 principer där princip nummer 7 låter:
”Använd visuell styrning så att inga problem förblir dolda”
Vidare presenterar Liker & Morgan (2006) 13 stycken ledningsprinciper, ej att jämföra med de 14 principer som utgör The Toyota Way, som grunden för Lean Produktion uppdelat på processer, människor och verktyg. Samtliga principer som berör ledningsverktyg kan kopplas till visuell planering (Larsson & Ljungberg, 2012):
Ledningsprincip 11: ”Anpassa verktygen för att passa människa och process” Ledningsprincip 12: ”Anpassa organisationen genom enkel, visuell
kommunikation”
Ledningsprincip 13: ”Använd kraftfulla verktyg för standardisering och för
lärande i organisationen”
Även Fernström (2012) betonar vikten att engagera alla i samverkans- och partneringprojekt, inkluderat yrkesarbetarna:
”Ett bra sätt att få dem involverade är även att använda visuell planering där yrkesarbetarna inklusive UE planerar projektet med hjälp av post it lappar. Härigenom får de ökad förståelse för processen, de ser direkt vilka som måste vara klara innan de själva kan göra sitt jobb och vad de måste avsluta innan andra kan komma in på arbetsplatsen. Men främst av allt känner de sig delaktiga.”
Man kan således se sambandet att partnering till stor del är ett steg att
implementera delar av Lean produktion i byggbranschen. Lean Produktion är dock ett betydligt mer omfattande produktions- och ledningssystem och termerna ska således ej växlas.
Hur Kommunicera och engagera ändå ut på arbetsplatsen?
Lean Produktion och Partnering bygger som sagt på många gemensamma nämnare. En av grundprinciperna för Lean är att lösa problem så nära källan till problemet som möjligt, som för byggbranschen kan exemplifieras hos yrkesarbetaren på ett bygge. För partnering och hela partneringkonceptet finns mycket erfarenhet från yrkesarbetarna som en del till teamet. För att i byggprojekt nå ut ända ut till arbetsplatsen i ett projekt framstår följande verktyg som relevanta:
1. Visuell planering/styrning – där produktionsmöten genomförs på visuella tavlor för att alla deltagare ska kunna se och förstå sambanden i produktionen. (Fernström, 2012 och Larsson & Ljungström, 2012)
15
2. Arbetsberedningar – där viktiga arbetsmoment noga gås igenom mellan yrkesarbetaren och produktionsledningen och dokumenteras innan arbetet utförs. Detta utgör ofta en del av egenkontroll av företagets arbete, och är således en del av kvalitetssäkringen.
3. Uppföljande workshops ända ut på arbetsplats – för att ta ansvar och känna engagemang måste yrkesarbetaren få information och helhetssyn på projektet (Fernström, 2011)
4. Förslagslåda – där yrkesarbetaren ges möjlighet att inkomma med förslag på förbättringar (Fernström, 2011)
Vidare kommer rapporten att beskriva den visuella planeringen i relation till traditionell entreprenadstyrning.
16
3 Genomförande
I detta avsnitt kommer Skanskas historia kortfattat beskrivas, följt av en redogörelse av hur man idag arbetar på traditionellt samt visuellt vis vid lagbasmöten i produktionen.
3.1 Presentation av Skanska och det traditionella arbetet vid produktionsplanering
3.1.1 Skanska
Skanskas historia startades 1887, av Rudolf F. Berg, när han bildade
aktiebolaget Skånska cementgjuteriet. Företaget sysslade då enbart med att tillverka betongprodukter. Skånska cementgjuteriet etablerade sig dock snart som ett byggbolag och grundade sin första internationella verksamhet redan 1897. Det dröjde ända framtill 1984 då ”Skanska” blev koncernens officiella namn. Under 1900-talet spelade Skanska en stor roll i moderniseringen och utbyggnaden av Sveriges infrastruktur, bostäder och kontor. I mitten av 1900-talet och framåt etablerade sig Skanska, eller Skånska cementgjuteriet som det hette då, ordentlig på den internationella marknaden. Världsdelar såsom Asien, Sydamerika, Nordamerika och Afrika fick nu lära känna företaget och i dagsläget är USA företagets största marknad. Skanskas mest expansiva period varade dock under 1990-talet, företaget genomförde då flera uppköp som la grunden för globaliseringen av företaget. (Skanskas hemsida)
Skanska arbetar, förutom hus- och anläggningsarbeten, även med utveckling av bostäder och kommersiella byggnader. Grönt byggande, kvalitetssäkring, bostäder och standardisering utgör en tung roll av utvecklingsarbetet. (Skanskas hemsida)
Idag har Skanska, i Sverige, ca 11000 medarbetare och intäkterna för byggverksamheten 2011 uppgick till ca 27 miljarder kronor. Globalt har företaget ca 53000 medarbetare, detta gör företaget till ett av världens största inom branschen, även om man idag har begränsat sig till den Europeiska, Syd- och Nordamerikanska marknaden. (Skanskas intranät) 3.1.2 Det traditionella veckomötet
En gång i veckan håller produktionschefen för projektet ett möte med yrkesarbetarna för att de ska hållas underrättade om relevant information om projektet och tidplanen, på större arbetsplatser samlas dock endast Skanskas lagbas samt respektive entreprenörs ledande montörer för detta möte. (Hulterström, 2013)
Viktigt att poängtera är att dessa veckomöten hålls på olika sätt beroende på vem som leder de men även om produktionscheferna tillämpar vissa delar av
17
andra metoder, såsom visuell planering, läggs i regel ett möte upp enligt nedan.
Till varje möte skriver produktionschefen ut föregående mötesprotokoll samt upprättar en tidplan för de kommande tre-fem veckorna. Tidplanen sitter normalt ihop med protokollet i form av A4-eller A3-ark. Protokollets, vars syfte är att hålla alla arbetsgrupper informerade om företagets
arbetsmetoder och projektets status, innehåll kan variera beroende på projektet men innehåller enligt ett exempel från projektet ”Bokbindaren” i Linköping, dessa punkter:
Närvaro: Vilka deltar i mötet?
Säkerhet/Risker: Regler, rutiner och säkerhetsföreskrifter. Föregående mötesprotokoll: Godkänns föregående protokoll?
Fuktsäkerhet: Genomgång med YA gällande arbetsmoment som syftar på att öka fuktsäkerheten.
Avstämning av tider: Ligger vi i fas med huvudtidplan samt den rullande 5-veckorstidplanen?
Fördelning personal: Bemanning sorterat efter yrkesgrupper. Arbetsberedningar: Görs innan varje arbetsmoment för att sedan
arkiveras.
APD-plan: Arbetsplatsdispositionsplanens position. Maskiner: Större maskiner som finns på arbetsplatsen. Kvalitet, miljö och arbetsmiljö: Källsortering, avspärrningar,
skyddsutrustning, städregler med mera.
Övrigt: Arbetstider, besök med mera. (Denna punkt brukar bli utdragen på grund av många olika aktörers frågor).
Nästa möte: Tid för nästa möte sätts.
Under samtliga av dessa punkter kan deltagarna på mötet komma med synpunkter eller förslag på förändringar. All ny information som kommer upp diskuteras och förs, vid behov, sedan in i protokollet.
Avslutningsvis går man igenom tidplanen, som beskriver arbetsstrukturen och leveranser, för de kommande tre-fem veckorna. Tidplanen som delats ut till samtliga deltagare, i form av A4- eller A3-ark, följs sedan i en bestämd ordning. Även här diskuteras tidplanen mellan berörda för att finna den bästa lösningen, med avseende på huvudtidplanen och möjligheter. När alla har accepterat tidplanen för kommande veckor uppdateras den digitalt för att sedan sättas upp på väggen.
Dessa möten, som de hålls idag, tar i regel cirka 1-1.5 timme. (Hulterström, 2013)
18
3.2 Visuell planering
3.2.1 Inledning
I detta avsnitt presenteras arbetet med visuell planering. Avsnittet
återspeglar arbetssättet som en avvägning mellan tre pilotprojekt. Avvikelser i arbetssätt beroende på typ av projekt presenteras vidare i avsnitt 5.
3.2.2 Veckomöten med visuell planering
Till varje möte delas föregående veckas mötesprotokoll ut till deltagarna. Det som skiljer ett mötesprotokoll vid visuell planering mot ett traditionellt sådant, som rapporten beskrivit tidigare, är att informationen och tidplanen som berör kommande 4 veckor behandlas av fotografier på den visuella tavlan. Protokollet består således punkter som löper genom hela projektet samt två fotografier av tavlan. Många protokollpunkter behandlas genom att i följande text hänvisa till de bifogade fotografierna eller tavlan på väggen. (Campbell, 2013)
Ett mötesprotokoll vid visuell planering för veckomötet kan vara punktat enligt följande exempel från ”Brogården” i Alingsås:
Närvaro: Vilka deltar i mötet?
Säkerhet/Risker: Frågor som berör en längre tid. För kommande vecka/veckor se tavla/fotografi.
Föregående mötesprotokoll: Godkänns föregående protokoll? Se tavla/fotografi.
Tider/Tidplan: Ligger vi i fas med huvudtidplan samt den rullande 4-veckorstidplanen? Se tavla/fotografi.
Fördelning personal: Se tavla/fotografi.
Logistik: Leveranser, material. Se tavla/fotografi. APD-plan: Se tavla/fotografi.
Bygghandlingar: Revideringar, PM.
Kvalitet, miljö och arbetsmiljö: Källsortering, egenkontroller, skyddsronder, heta arbeten med mera.
Övrigt: Övrig information som är relevant under en längre period framöver.
19
3.2.3 Den visuella tavlan
Den visuella tavlan, se figur 2, består av fem stycken whiteboard-moduler. Den vänstra modulen innehåller fält för löpande information under den aktuella tidplanen som de övriga fyra moduler till höger behandlar. Dessa fyra innehåller således tidplanen för fyra arbetsveckor, en vecka per modul. Samtliga moduler är löstagbara och kan flyttas om allteftersom projektet fortlöper.
Aktuella risker och säkerhetfrågor för veckan (Se ruta 1, figur 2)
Här beskrivs säkerhets- och riskfaktorer på arbetsplatsen för arbetsmoment som är aktuella endast för kommande vecka/veckor. Här är det viktigt att utesluta säkerhetsfrågor som gäller under hela produktionstiden. De
säkerhetsfrågor som gäller under hela eller långa perioder bör istället finnas med på mötesprotokollet. (Campbell, 2013)
Frågor och svar (Se ruta 2, figur 2)
Här antecknas vid behov viktiga frågor och svar, tillsammans med namn på givaren, som berör alla/de flesta mötesdeltagarna inom det tidsperspektiv tavlan behandlar. Det kan då exempelvis handla om återkommande
störningar som kräver åtgärd. Genom de fotografier som tas av tavlan efter varje möte får man således ett kvitto på vem som ställt frågan samt vem som tagit beslutet. (Tjärnström, 2013)
Figur 2, Bild över den visuella tavlan för fyra veckor, måtten anges i mm. Ritad av: Torbjörn Nilsbäcken
20
Närvaro yrkesgrupp (Se ruta 3, figur 2)
Här skrivs varje entreprenör på arbetsplatsen upp tillsammans med den färg man har i den gemensamma tidplanen, se figur 3, på varje färgbricka skrivs respektive ledande montör upp. Arbetsplatsledningen samt alla
yrkesgrupper ska här skriva upp sina bemanningsresurser på arbetsplatsen för kommande 2 veckor. (Campbell, 2013)
Rityta (Se ruta 4, figur 2)
Här kan man exempelvis sätta upp placeringsritningar i form av
arbetsplatsdispositionsplan (APD-plan), utskriven på ett A3. (Campbell, 2013)
Tidplanering (Se område 5,6 och 7, figur 2) Här delas projektet för kommande fyra veckor upp i delar och aktiviteter som tidsätts, utifrån huvudtidplanen, precis som vid vanlig tidplanering. Varje vecka består av en egen tavla vilket gör det enkelt att flytta tavlorna, som hänger på väggskenor, allt eftersom. Tavlans storlek medför dock en begränsad detaljnivå på tidplanen, varför det vid behov kan vara lämpligt att lägga lite extra tid på
aktivitetsfördelningen. Aktiviteterna delas upp i område 7, figur 2. Vidare har varje yrkesgrupp en egen färg på
magnetremsorna, se figur 4, så att det enkelt ska gå att se respektives
arbetsmoment, kopplingar, hinder med
Figur 3, Färgkoder för de olika entreprenaderna Foto: Anton Nilsson
Figur 4, Verktygssats för den visuella tavlan. Foto: Anton Nilsson
21
mera. För att kunna markera särskildahändelser på tidplanen finns ett antal magnetbrickor man kan placera ut på momenten. (Tjärnström, 2013)
Röd bricka: Markerar försening.
Grön bricka: Markerar när en försening väntas ha jobbats in. Gul bricka: Markerar när man ligger före tidplan.
Svart pil: Markerar milstolpe.
Vidare finns det utrymme i tidplanen på tavlan för att märka ut när och vad för eventuella störningar, riskmoment, omfattande leverenser som kräver lyftkran och arbetsberedningar kommer att ske, se område 6 figur 2. (Carlberg, 2013)
3.2.4 Veckomöte med lagbas och ledande montörer Inför mötet
För att tillsammans kunna skapa ett effektivt veckomöte finns det vissa förberedelser deltagarna bör göra. Vid nyproduktion av flerbostadshus, där man arbetar med varvschema eller taktning kan man utfärda förberedelserna på följande vis:
Produktionschefen/Produktionsledare
Kontrollera att projektet är i fas med tidplan.
Utifrån ursprunglig produktionstidplan och varvschemat så spikas, på tavlan, aktuella aktiviteter för samtliga entreprenörer för kommande fyra veckor, förslagsvis ihop med lagbasen.
Sätter ut eventuella delmål eller milstolpar på tavlan.
Sätter upp tider för egna arbetsberedningar och egenkontroller, förslagsvis ihop med lagbasen.
Projektingenjör
Sätter upp tider för och typ av leveranser som kommer att ske inom kommande fyra veckor.
Ledande montörer för UE
Sätter upp tider för och typ av leveranser som kommer att ske inom kommande fyra veckor.
Ser till att vara instuderade på sin tidplan för kommande fyra veckor.
För samtliga att fundera på Vad har vi gjort sen sist?
Vad kommer vi att göra framöver?
Gäller omfattande leveranser som kräver assistans av lyftkran. Exempelvis prefab-block med mera.
22
Ser vi några hinder? Övriga frågor?
Observera att involveringsgraden av lagbas samt ledande montörer, vid tidssättningen, kan variera beroende på den styrande personen samt projektet. Viktigt minimum är dock att ge varje ledande montör chansen att svara för sina tider på mötet. (Campbell, Tjärnström, 2013)
Mötesprocedur
Protokollgenomgång
Till att börja med kan man gå igenom de protokollpunkterna som endast finns på pappret, det vill säga de frågor och informationen som berör projektet längre tid än de kommande fyra veckorna. För att spara tid borde dock denna information endast redovisas de gångerna en ny entreprenör finns med på mötet. Vidare diskuterar man igenom informationen som gäller för samtliga/de flesta för de kommande fyra veckorna på tavlan. I och med att man fokuserar protokollgenomgången på saker som sker inom den
närmsta tiden för samtliga yrkesgrupper så bör man kunna klara av den på ca 10 min. (Campbell, Tjärnström, 2013)
Tidgenomgång/avstämning
Produktionschefen stämmer av tider med samtliga lagbaser/ledande montörer för föregående två veckor. Rekommendationen är att ha mötet i slutet på veckan, då kan man enkelt stämma av nulägets vecka på tavlan. (Carlberg, 2013)
Tidgenomgång framåt
Har man mötet på förslagsvis torsdagen, går man igenom kommande tre veckor med personalen. Entreprenör för entreprenör. Klarar alla sina tider? Om inte, kanske den entreprenören har behov att ta in fler folk för att inte bromsa andra. Tavlan med färgkoder och ett visuellt upplägg, gör det enkelt för samtliga att se hinder, kopplingar mellan aktiviteter med mera.
(Campbell, Tjärnström, 2013)
Vidare går man, på tavlan, igenom kommande leveranser, eventuellt också arbetsberedningar och egenkontroller. (Campbell, Tjärnström, 2013)
23
3.2.5 Veckotavla med daglig styrning för egna yrkesarbetare
Förutom den visuella tavlan som tillämpas på veckomötena för lagbasen och ledande montörer finns det också en mindre tavla som bara behandlar en vecka, se figur x. Den behandlar planeringen för kommande vecka, på individnivå, för huvudentreprenörens egna yrkesarbetare. Förslagsvis fylls tavlan i utav produktionschefen/produktionsledaren och lagbasen på fredagseftermiddagen för att gås igenom på 10-15 minuter med resterande utav egna yrkesarbetare på måndagsmorgonen. Vid behov finns möjligheten att följa upp denna tidplan varje morgon. I ruta 3 figur 5, kan samtliga
yrkesarbetare fylla i när det är lediga, så att alla kan se
bemanningssituationen för veckan. Här jobbar man med whiteboardpennor, istället för magnetremsor, för att skapa en mer detaljerad tavla som
behandlar ett kortare tidsperspektiv. (Carlberg, 2013)
Figur 5, Bild över visuella tavlan för en vecka, måtten anges i mm. Ritad av: Torbjörn Nilsbäcken
24
4 Resultat
I detta avsnitt återspeglas den information som framkommit vid studiebesök och intervjuer på de projekt vid Skanska Hus Väst som gjorts.
4.1 En utvärdering av visuell planering
4.1.1 Inledning
Respondenterna i studien kommer från tre husbyggnadsprojekt i
Västsverige. Två av projekten är likartade med nyproduktion av bostäder i prefabricerad betong – Kv Ljuset och Hestra Parkstad. Projekt Brogården skiljer sig stort från dessa då det är ett omfattande ombyggnadsprojekt från miljonprogramsstandard till passivhus.
4.1.2 Presentation av pilotprojekt och respondenter Pågående Kv Ljuset, Alingsås.
Skanska uppför på uppdrag av HSB flerbostadshus i 7-8 plan. Projektet utförs 2012-2014 som totalentreprenad. Respondenter från projektet är:
Lars Carlberg Produktionschef
Svante Jakobsson Lagbas för Skanskas yrkesarbetare
Avslutade Hestra Parkstad, Borås.
Skanska uppförde i egen regi flerbostadshus i 7-8 plan Hestra Parkstad, Borås. Projektet utfördes 2012-2013. Respondenter från projektet är: Jon Tjärnström Produktionschef
Hendrik Ohlsson Lagbas för Skanskas yrkesarbetare
Pågående Brogården, Alingsås
Skanska utför på uppdrag av Alingsåshem ombyggnation av flerbostadshus i 3-4 plan från miljonprogramsstandard till passivhus. Projektet utförs 2008-2014 som totalentreprenad i partnering. Respondenter från projektet är: Simon Campbell Produktionschef
25
4.1.3 Bakgrund, förutsättningar och implementering
Bakgrunden till den visuella planeringen kommer från en utvecklingsgrupp för Skanska Väst där delar av respondenterna deltagit. Där gavs man
möjlighet till en introduktion av ämnet. Till en början var man skeptiska till fördelarna men efter viss modifikation och anpassning anade man att man kunde spara tid på arbetssättet. För ovan nämnda projekt har man fått accept från närmaste regionchef att verka som pilotprojekt för Skanska.
Visuell planering är ett vägval som produktionsledningen gör i ett projekt och måste således tas med i planeringen av byggplatsorganiseringen. Dels finns en ekonomisk aspekt där ett startkit kostar i storleksordningen 10.000 kr. Dock kommer framförallt utformningen av etableringen fram som en viktig förutsättning. Optimalt ska tavlan, som tar cirka 3 x 1,25 meter i anspråk, kunna sättas upp i anslutning till entrén till etableringen. Det blir då en naturlig samlingspunkt in och ut ur etableringen. Mötena som hålls kring tavlan blir då på stående fot och mer dynamiskt, samt att man gärna vill hålla ner mötestiden. Att ha tavlan i ett konferensrum lite avsides kan ha vissa fördelar men respondenterna nämner sammanfattningsvis entrén som den mest fördelaktiga placeringen.
Vid implementeringen är det primärt viktigt att upphandla
underentreprenörer efter de mötesrutiner som arbetsplatsledningen
bestämmer. Respondenterna betonar även vikten av att förmedla målen med den visuella planeringen och att syftet är att frigöra tid för alla deltagare i projektet.
4.1.4 Planering
Planeringsarbetet för ett byggprojekt är omfattande. För Carlberg (2013), som uppför tre bostadshus, är huvudtidplanen på 12 sidor och drygt 700 aktiviteter. Huvudtidplanen är inte greppbar för personalen på bygget utan måste på något sätt brytas ner på aktörs- och individnivå. Det är här
planeringsarbetet med visuell planering kommer in. Respondenterna anser att de med denna metod lägger mer tid på planeringsarbetet, samt att det även ställer krav på underentreprenörer att delta i detta. Det planeringen medför är dock mindre omfattning av:
Frågor som måste lösas mellan yrkesarbetarna och platsledningen. Mycket av svaren hittas på tavlorna i jämförelse om de hade blivit arkiverade i ett protokoll.
Frågor som måste lösas mellan underentreprenör och huvudentreprenör. I och med att man har avstämning varje torsdag kan man spara frågan och ställa den till alla vid mötestillfället.
Samordningsarbete mellan aktörer. Det är inte ovanligt att aktörerna ställer sig vid tavlan och löser det sinsemellan i det dagliga arbetet.
26
Respondenterna upplever sammanfattningsvis att det blir en god spiral av planeringsarbete där man:
Planerar väl – visualiserar och kommunicerar planeringen tydligt – får mer tid till planering.
4.1.5 Anpassa visuell planering efter projekttyp
Vid studiebesök och intervjutillfällen märks skillnader i upplägg av visuell planering. För Brogården, som är ett komplext ombyggnadsprojekt, läggs ett större ansvar ut på lagbasarna. För Kv Ljuset och Hestra som får klassas som standard prefabbyggnation så är planeringen mer strikt uppställd varför lagbasarna engageras på andra sätt i förhållande till Brogården. För att illustrera skillnaderna kommer här en redogörelse för hur det praktiska arbetet bedrivs beroende på projekttyp.
Projekttyp: Nybyggnation
Vid nybyggnation av den typ Kv Ljuset och Hestra är använder man sig av så kallad taktning, eller varvschema som det också kan benämnas. Det innebär att produktionsledningen sätter upp en viss tid per våningsplan som varje yrkesgrupp får disponibel att slutföra sina aktiviteter på just det
våningsplanet. Respektive yrkesgrupp planerar således in hur stor
personalstyrkan måste vara för att vara klara enligt taktningsschemat. För Kv. Ljuset låg taktningen på sex dagar.
Veckomötena skiljer sig en del mellan de båda projekten. På Kv. Ljuset sätter man sig ner och går igenom föregående protokoll samt går igenom de delar som tavlans vänstra del, se figur 2. Del A, innehåller. Detta tar man sittandes i traditionell mötesform. När dessa protokollpunkter är avklarade tar man ett stående planeringsmöte vid tavlan. Man integrerar således främst
tidplaneringsdelen, figur 2. Del B, av tavlan vid mötestillfället.
Vid Hestra har man istället valt att enbart använda tavlan som mötesverktyg, och har således inget sittande möte runt ett protokoll. Tavlan används med syfte att kunna dokumenteras som protokoll.
27
Generellt för projekttypen är att produktionsledningen kan förbereda mötet genom att i förväg projicera den aktuella huvudtidplanen på den visuella tavlan. Taktningen ligger fast och således blir planeringen statiskt, vilket även framgår av tidplanen se figur 6. Lagbasarna får sedan svara för sin stapel på den visuella tidplanen, det vill säga hur man ligger till i planeringen. Ligger man i fas med planeringen blickar man 2-3 veckor framåt och anger eventuella kritiska moment som är i antågande. Ligger man efter i
planeringen får man svara för när man åter är i fas igen. Här kommer självklart en diskussion upp huruvida det påverkar nästkommande
yrkesgrupp i taktningsschemat. På detta sätt anser respondenterna att varje aktör ges delaktighet i planeringen och ett forum för samordning. Carlberg (2013) sammanfattar:
”Man får äga sitt projekt. Vi kan inte äga alla entreprenörer. Vi kan
styra dem och vi styr det ihop och det är mycket lättare i ett sådant här forum.”
Mötesproceduren har med denna modell har tidsmässigt kunnat kortas ner till att ta cirka 35 minuter enligt Tjärnström (2013).
Projekttyp: Ombyggnation
Ombyggnadsprojekt likt Brogården skiljer sig självklart en hel del från nyproduktion. Huvudtidplanen följer ingen taktning utan är mer dynamisk med överlappningar i moment, vilket även syns på tidplanen, se figur 7.
Figur 6, Bild över den visuella tidplanen vid nyproduktion Foto: Anton Nilsson
28
Vid Brogården genomförs hela mötesproceduren kring tavlan. Tavlan
används med syftet att i så stora drag som möjligt kunna dokumenteras som protokoll.
Campbell (2013) har i sin visuella planering valt att delegera
tidplaneringsansvaret till lagbasarna. Detta innebär, till skillnad från nyproduktion, att varje lagbas inför varje möte själva ansvarar för att sätta upp sina magnetremsor. Campbell (2013) förtydligar:
”Detta är möjligt då Brogården är ett väldigt stort projekt som
numera mestadels behandlar upprepade moment. En annan orsak är att man använt sig av samma företag nästan hela vägen”.
Mötestillfällena är något glesare för Brogården, varannan vecka, och mötesproceduren tar cirka 50 minuter.
Protokollföringen vid Brogården sker med dels fotografier och dels vissa protokollpunkter. Protokollet upplevs som ett mellanting i jämförelse med Hestra och Kv.Ljuset, där man i vissa protokollpunkter direkt hänvisar till fotografiet av tavlan medan för vissa andra punkter väljer att dokumentera det i skriven text.
4.1.6 Upplevelser från yrkesarbetare och underentreprenörer
Generellt sätt så har samtliga respondenter upplevt ett positivt bemötande från de egna yrkesarbetarna. Den visuella planeringen medför att man delges information och kan således bli mer självständiga i planerings- och
tidstänket. Campbell & Tjärnström (2013) påpekar att lagbasarna ofta dagen efter veckomötet stannar till vid tavlan och går igenom vad som är aktuellt.
Figur 7, visuell plan vid ombyggnadsprojekt Foto: Anton Nilsson
