EXAMENSARBETE INOM TEKNIK, GRUNDNIVÅ, 15 HP STOCKHOLM, SVERIGE 2020
Implementering av
Lean
Produktutveckling
Förord
Detta kandidatexamensarbete har utförts i kursen MF13X Integrerad Produktutveckling på Kungliga Tekniska Högskolan våren 2020. Lean
produktutvecklings förhållningssätt på värdeskapande och kunskapsfokus har varit väldigt intressant och lärorikt.
Vi vill först och främst tacka våra handledare Magnus Eneberg och Gunilla Ölundh Sandström som hjälpt oss genom denna studie. Vi vill även tacka alla våra
respondenter som valde att ställa upp och möjliggjort detta arbete. Ett sista tack till våra nära och kära som har stöttat oss genom hela arbetet, utan er skulle vi inte klara detta arbete.
Muzaffer Arpacik & Linus Jensen Stockholm 2020
Sammanfattning
I dagens arbetsmarknad som blir allt mer global och digitaliserad med många olika forskningsområden som blommar och utvecklas snabbt i en accelererande fart, duger det inte bara att ha en affärsidé för att kunna lyckas på marknaden. För att lyckas på marknaden så krävs det även ramverk för hur man går från ”idén på ritbordet” till en färdig produkt eller tjänst så snabbt och effektivt som möjligt, samtidigt som kostnaderna hålls nere.
Syftet med detta arbete är att ta reda på hur tillverkningsföretag i Sverige arbetar med värdeskapande, hur kunskaps byggs och hur LPU implementeras. Detta görs genom en problematisering som vidare byggs på litteraturstudie av nuvarande forskningsläge samt en serie av semistrukturerade intervjuer med personer som har erfarenhet inom området och är aktiva på arbetsmarknaden.
Slutsatsen är att LPU är ett begrepp omöjligt att definiera med precision, det är under konstant utveckling. Värdeskapande och lärande organisation är något som eftersträvas i LPU och på de flesta tillverkningsföretag i Sverige. Värdeskapandet börjar hos kunden och de företag som förstår kunden bäst har större möjligheter till att vara konkurenskraftiga på marknaden och att Chief Engineer har de yttersta ansvaret att säkerställa värdeskapande och att varje uppdrag bör anpassas efter sin verksamhet. Tillverkningsföretag i Sverige förstår vikten av att vara en lärande organisation och att arbeta långsiktigt med kunskapsutveckling. Den främsta metoden som används är Set Based Concurrent Engineering men där
genom att arbeta Set Based Concurrent Engineering. Vikten av att ha en gedigen helhetsyn på Lean och LPU och hur den ska anpassas efter sin verksamhet är det som är allra viktigast.
Abstract
In todays’s market that is becoming global, research areas are growing rapidly. However it is not enough just to have a solid business plan to be able to succeed in the market. To succeed in the market, it requires a framework for how to move from an idea on a drawing board to a finished product or service as quickly and efficiently as possible while keeping costs down.
More precisely, this thesis is based on finding out how manufacturing companies in Swedish work to strengthen their value creation, how to build knowledge and how LPU is implemented. This is done by a problematization that is further built upon by a literature study of the current research situation as well as a series of semi-structured interviews with people who have experience in the field and are active on the labour market.
The conclusion is that LPU is a concept impossible to define with precision, it is under constant development. Customer-Defined Value and Knowledge-Based Management is something that is aimed to reach at multiple manufacturing companies in Sweden. Value creation begins with the customer and the companies that understand the customer best have greater opportunities to be competitive in todays market. Chief Engineer has the ultimate responsibility to ensure value creation and that each assignment should be adapted to their business. Manufacturing companies in Sweden understand the importance of being a learning organization and working long-term with knowledge development. The main method used is Set Based Concurrent Engineering, but where
through working Set Based Concurrent Engineering. The importance of having a solid holistic view of Lean and LPU and how it should be adapted to their business is what is most important.
Innehållsförteckning
1 Inledning 1 1.1 Bakgrund . . . 1 1.2 Syfte . . . 2 1.3 Frågeställning . . . 3 1.4 Avgränsningar . . . 3 2 Metod 4 2.1 Teoretisk referensram . . . 42.2 Motivering och metodval . . . 4
2.3 Motivering och beskrivning av valda företag . . . 5
2.4 Validitet och tillförlitlighet . . . 7
3 Teori 8 3.1 LPU . . . 8 3.2 Lärande organisation . . . 9 3.3 Värdeskapande . . . 12 4 Resultat 16 4.1 Lean begreppet . . . 16 4.2 Värdeskapande . . . 16 4.3 Organisatorisk lärande . . . 18 4.4 Implementering av LPU . . . 19
5 Analys och diskussion 22 5.1 Hur förhåller sig tillverkningsföretag i Sverige till värdeskapande utifrån LPUs definitioner? . . . 22
5.2 Hur förhåller sig tillverkninsgföretag i Sverige till lärande och kunskapsutveckling utifrån LPUs definitioner? . . . 24
5.3 Hur implementerar svenska företag värdeskapande och lärande i sin verksamhet? . . . 27
5.4 Empirins konveskvenser på frågeställningen . . . 28
5.5 Studiens kvalité . . . 28
6 Slutsats 30
6.1 Slutsatser . . . 30
1
Inledning
Här presenteras bakgrunden till studien samt syftet, forskningsfrågor och avgränsningar.
1.1
Bakgrund
Under de senaste åren har det stora intresset för Lean och Toyota resulterat i ett flertal artiklar och böcker. Det räcker med en internetsökning på ordet Lean och det dyker upp massvis med resultat som Lean agile, Lean design, Lean manufacturing och Lean healthcare. Vissa artiklar och böcker beskriver det som en filosofi, kultur, principer och förhållningssätt och i andra böcker kan det vara en metod, ett verktyg och arbetssätt. Idag finns det ingen definition på vad Lean egentligen är, ett inkonsekvent definierat koncept skapar svårigheter för förståelse. Detta är problem som gör att företag har svårt att implementera Lean, speciellt i organisationer och verksamheter som har stora skillnader jämfört med Toyota (Modig och Åhlström, 2011).
Lean produktutveckling (LPU) är ett förhållningssätt innanför ramen för produkt-och tjänsteutveckling med ett fokus på att förhindra vanliga problem produkt-och minska slöseri i produktutveckling (PU) (Liker och Morgan, 2006) . Slöseri i PU är allt som inte bidrar med något värde till kunden. Vanliga problem i PU är brist på innovation, långa och många utvecklingscykler, höga kostnader för utveckling och produktion (Masaaki, 2008). Andra problem som uppmärksammas är oklara roller och ansvar inom team, budgetar som spricker, underskattning av tidsplaner som leder till överbelastning av individerna i gruppen och ineffektiv användning av kompetens (Khan, 2010). Dessa problem varierar i tyngd beroende på område vilket leder till att tillämpningen av LPU inom olika industrier och företag är varierande (Khan, 2010).
LPU har tydliga resultat för många företag, ett känt sådant är Toyota som introducerade LPU i sitt företag och anspråkar en tiofaldig ökning av produktivitet och introduceringen av nya produkter med 4-5 gånger ökad frekvens (Ward, 2007). Trots att Toyota har uppnått strålande resultat så finns det emellertid
organisationer med svårigheter att implementera LPU (Kennedy, Harmon och Minnock, 2008). För att effektivt introducera LPU så måste företag lyckas
förbättra värdeskapandet och effektiviteten av arbetsflödet genomgående i alla nivåer (Letens, Farris och van Aken, 2011). För att förbättra värdeskapandet krävs det att organisationer implementerar Front-loading, vilket innebär att ett projekt är framtungt (Liker och Morgan, 2006).
Inom hårdvaruutveckling har mycket fokus lagts på att effektivisera
produktionen, men på senare år har fokus förflyttats till PU. En av anledningarna till att företag och organisationer har valt att fokusera på PU är att kreativiteten och flexibiliteten inom PU leder till nya ideer och är avgörande för att produkterna ska bli bättre och snabbare (Letens, 2011). Det är troligtvis en av anledningarna till att västvärldens företag är i framkant och klarar sig bra på den globala marknaden (Letens, 2011).
En viktig aspekt som skiljer LPU från många andra koncept är att man tillämpar en djupare filosofi i verksamheten som jobbar med organisatoriskt lärande och arbetar med kontinuerlig förbättring tills man når perfektion (Liker, 2009). En metod som används frekvent i PU är Set Based Concurrent Engineering (SBCE) vilket innebär att arbeta med flera idéer och prototyper samtidigt för att sedan förkasta dem vartefter det är bevisade att vara underlägsna eller ogenomförbara. För att utveckla produkter och driva organisation framåt blir det viktigt att använda den kunskapen man har, det man lär sig under projektets gång och att sedan kunna återanvända det i framtida projekt samt vara innovativ för att kunna leverera högkvalitativa produkter (Sandkull och Johansson, 2000).
1.2
Syfte
Syftet med denna studie är att ta reda på hur tillverkningsföretag i Sverige arbetar med LPU och med fokus på värdeskapande och organisatorisk lärande. Ytterligare syfte är att undersöka hur tillverkningsföretag i Sverige implementerar det i sin verksamhet.
1.3
Frågeställning
Hur förhåller sig tillverkningsföretag i Sverige till värdeskapande utifrån LPUs definitioner?
Hur förhåller sig tillverkninsgföretag i Sverige till lärande och kunskapsutveckling utifrån LPUs definitioner?
Hur implementerar tillverkningsföretag i Sverige värdeskapande och lärande i sin verksamhet?
1.4
Avgränsningar
Denna studie har valt att avgränsa till tillverkningsföretag i Sverige då
implementering av LPU varierar beroende på område. Studien tar enbart hänsyn till Lean som förhållningssätt och inga andra förhållningssätt. Studien tar inte hänsyn till marknad och geografiskt område.
2
Metod
Detta avsnitt presenterar studiens arbetssätt, teoretisk referensram, intervjuguide och en beskrivning av företag och respondenter. Vidare behandlas studiens kvalitetsmått.
2.1
Teoretisk referensram
Innan intervjuerna genomfördes så undersöktes området genom en
litteraturstudie bestående av ett antal utvalda artiklar som hittades genom uppslag i databaser samt fysiska böcker från KTH bibliotek. Databaser som användes var DiVA och KTH Primo. Sökord som användes var; Lean Product Development, Product Development, Lean, Toyota Product Development, Rapid learning cycle, Lean coach, Implementation LPD, waste in PD, knowledge in PD.
Lean är ett stort område med mycket forskning riktat både mot produktutveckling samt produktion och tillverkning. Litteraturstudien var en stor del av arbetet för att kunna definiera begreppet Lean och LPU, svårigheten var inte att hitta information utan att bestämma och sortera vilken data som var relevant till vår studie.
2.2
Motivering och metodval
LPU är något som är under utveckling och ordet Lean uppfattas olika beroende på vem man frågar. För att kunna besvara frågeställningarna har ett antal semistrukturerade intervjuer gjorts med individer som har kunskap inom ämnet Lean och specifikt LPU. Semistrukturerad intervju valdes för att ge individen mer frihet att kunna besvara utifrån sina erfarenheter och upplevelser samt att kunna ställa följdfrågor
Intervjuerna baserades på en intervjuguide som gjordes i förväg och bestod av ett flertal frågor uppdelat i fyra kategorier. Kategorierna var personliga frågor om intervjupersonen och hens karriärväg, övergripande om PU, för- och nackdelar med Lean och sist om hur företaget implementerar LPU. Denna insamling av data
valdes för att få en bättre inblick hur företag implementerar Lean i deras PU samt få en uppfattning av värdeskapande och kunskapsfokus i LPU. Intervjuguiden återfinns som Bilaga 1.
Vi har valt att prioritera fysiska intervjuer på respektive företags arbetsplats för att respondenten ska känna sig bekväm samt att inte missa viktiga aspekter i kommunikationen. På grund av rådande situation i Sverige med Covid-19
genomfördes 3 av våra intervjuer via Google Hangouts.
Intervjuerna var ca 1h långa och spelades in som ljudfil på dator och mobil för risken att ljudfilen förstörs eller försvinner. Under intervjuns gång var en av oss den som var ledande i samtalet och den andras uppgift var att spela in och inflika vid behov. Transkriberingarna av samtalen utfördes oftast dagen efter, vi som intervjuade diskuterade innehållet för att nästa intervju skulle bli bättre. Analys av transkriberingen delades upp i nyckelord och teman, på så vis kunde vi få en mer rättvis tolkning av intervjuerna och sedan har data presenteras i resultat.
2.3
Motivering och beskrivning av valda företag
Alla företag som kontaktades och som ställde upp på intervju arbetar med LPU men på olika sätt och storleken på organisationerna varierar för att skapa en bred uppfattning om LPU, synsättet på värdeskapande och organisatorisk lärande samt hur implementeringen varierar på svenska företag. Eftersom denna undersökning är inom PU har vi valt att intervjua individer med god erfarenhet i PU processer samt konsulter som jobbar med att implementera LPU i olika verksamheter. I tabell 2.1 sammanställs respondenterna med företag, branch, intervjutid och roll på företaget.
2.3.1 Scania CV
Scania är värdsledande leverantör av lastbilar och bussar. De har sitt huvudkontor i Södertälje och har över 50 000 anställda. Scanias verksamhet liknar till stor del Toyota och det gör att Scania blir extra intressant som företag då de troligtvis
arbetar med liknande metoder i PU.
Scania 1 har arbetat på Scania i över 10 år och har haft olika roller. Hen har tidigare vart gruppchef över en grupp som utvecklade bussar och nu jobbar hen på Scanias R&D.
Scania 2 har lång erfarenhet av Lean och jobbat på Scania i mer än 30 år. Hen är senior manager för Scanias R&D och ett välkänt namn i Sverige när det kommer till Lean.
2.3.2 Volvo CE
Volvo CE är ledande inom anläggninsmaskiner och finns över hela världen samt är världens äldsta industriella företag som fortfarande är aktivt. Volvo 1 arbetar på Volvo CE utvecklingsavdelning i Eskilstuna. Hen arbetar i ett team som jobbar med PU och har många års erfarenhet inom PU. I arbetet så används Volvo som beteckning men det syftar alltid på Volvo CE och inte hela Volvo koncernen.
2.3.3 Konsultbolag
Konsult 1 har lång erfaranhet på Atlas Copco och har arbetat med Lean i över 10 år. På Atlas Copco hade hen en Chief Engineer roll och sedan gick hen över till att starta eget konsultbolag för att hjälpa organisationer till att implementera Lean.
Konsult 2 arbetar med att införa LPU och Lean tänk på olika företag runtom i Sverige. Har flera års erfarenhet och driver sitt eget konsultbolag
Konsult 3 har omfattande träning med japanska experter och globala Lean experter. Hen har skrivit flertal artiklar, böcker och tränat företags ledningar till att arbeta med Lean. Konsult 3 är i dagsläget med sin kollega dem som certifierat flest individer inom Lean i Sverige.
Figure 2.1: Tabell som sammanställer respondenterna
2.4
Validitet och tillförlitlighet
Semistrukturerade intervjuer har utförts och det är en kvalitativ metod som är pålitlig när det gäller insamling av data (Bryman och Bell, 2013). Semistrukturerade intervjuer ger respondenten friheten att ge nyanserade svar samt att det ges möjlighet till följdfrågor. Studien har gjort flertal intervjuer med respondenter från olika företag och branscher, det leder till en bred förståelse av LPU.
3
Teori
Här presenteras teorin som sammanställs från litteraturstudien.
3.1
LPU
LPU kan ses som ett av de främsta koncepten för att öka värdeskapande och kunskap samt att skapa flöde i PU- processen genom att minska ledtider och produktionskostnader (León och Farris, 2011). Det handlar om att skapa värde för kunden, det innebär att skapa något som kunden vill ha och samtidigt minska slöseri i processerna (Liker och Morgan, 2006).
Liker och Morgan (2006) beskriver Lean och Toyotas sätt att arbete med PU genom tre primära grunder; Process, Människor och Verktyg & Teknik. Dessa tre grunder illustreras som en triangel och är indelade i 13 principer. Se Figure 3:1
Figure 3.1: Illustrativ bild av LPU (Liker och Morgan, 2006)
Process är alla sekvenser som behövs från start till slut i en PU, från koncept tills
att produkten kan tillverkas. För produktion gäller det att skapa flöde i processen från råmaterial till färdig produkt. I ingenjörsprocessen innefattar det att arbeta med kundvärde, tidigare erfarenheter, ingenjörsprinciper, konkurrensbetonad
data och all annan nödvändig information från PU till tillverkning. Alla processer bör standardiseras.
Människor omfattar rekrytering, urval, ledarskap, träning av ingenjörer och
organisatorisk struktur och struktur för inlärning. Det omfattar även att skapa en kultur där man har liknande språk, symboler, värderingar och värden. Ett sätt att mäta kulturen på en organisation är att kolla om de verkligen delar samma värderingar och värden genom alla avdelningar.
Verktyg & Teknik är till för att hjälpa medarbetarna och underlätta samt
förbättra processerna i PU. Denna grund är inte bara tekniska verktyg, utan även verktyg som assisterar människor i projekt.
Det bör nämnas att de 13 principerna inte är en komplett beskrivning av LPU, de ska ses som ett verksamhetskoncept. Alla verksamheter ser olika ut och dessa principer är uttagna från Toyotas organisation och verksamhet. Syftet med att arbeta med LPU är att effektivisera sin produktutveckling och det görs genom att skapa samband mellan de tre grundstenarna (Liker och Morgan, 2006). Lyckas man med detta tillåter man organisationer att möta kundbehovet och utveckla produkter med hög kvalite som leder till att företag blir konkurrenskraftiga (Womack et al, 1990).
Trots att LPU är ett väletablerat verktyg så finns det svårigheter. Svårigheterna kan uppkomma då företag ser LPU som ett tillfälligt projekt istället för ett fundamentalt arbetssätt inom organisationen (Karlsson och Ahlström, 1996). Implementering av Lean kräver mycket arbete och att få arbetarna att ändra sin inställning. För att lyckas med LPU inom en organisation krävs det att ledningen förespråkar LPU och jobbar för att det ska fungera.
3.2
Lärande organisation
Mycket litteratur och många teorier har för avsikt att definiera lärande organisation, kunskapsflöde, informationshantering och hur dessa appliceras i PU (Liker och Morgan, 2006). Företag som är kunskapsbaserade har en ljus framtid framför sig. Genom att vara en kunskapsbaserad organisation ökar man
chanserna till att vara konkurrenskraftig på dagens marknad. Vissa forskare påstår att syftet med företag är att skapa, lagra och använda kunskap (Drucker, 1998). I PU vet ingen hur slutprodukten exakt kommer vara när projektet är slut och ingen vet exakt hur marknaden kommer se ut när produkten lanseras. Innovation handlar om att lära sig från denna osäkerhet och omvandla det till kunskap (Tidd et al, 2005). Eftersom värde i PU mestadels består av kunskap blir hantering av kunskap viktig (Radeka, 2011). Företag måste implementera ständig förbättring och organisatorisk lärande (Liker och Morgan, 2006) så att nya projekt startar på en högre kunskapsnivå än tidigare (Kennedy et al, 2008).
Organisatorisk lärande innebär flertal utmaningar. Företag måste inse att de lär sig genom att individer lär sig (Oosterval, 2010). En utmaning är synen på
kunskap, företag saknar förståelse och kunskap till utveckling och hur de nyttjar sin kunskap (Nonaka, 2007). Ett vanligt misstag är att fokusera mycket på
information och för lite på att skapa kunskap (Nonaka, 1994). Det gäller för organisationer att få sina anställda att ständigt söka ny kunskap och personlig utveckling (Liker och Morgan, 2006). En förutsättning för lärande och personlig utveckling är att förstå konsekvenser av åtgärder som tas (Senge, 2006).
Kunskap är något som oftast ses som en tillgång som bör utnyttjas intygar Garvin (2000). Utifrån detta så definieras en trestegsprocess som sägs vara fundamental för en lärande organisation. Processen består av anskaffning av information, därefter processering av den och slutligen tillämpning. Pfeffer och Sutton (2000) nämner i sin bok att vad som skiljer en framgångsrik och icke-framgångsrik lärande organisation åt är hur de nyttjar sin kunskap. Trots detta så betonar Garvin (2000) att begreppet lärande organisation låter som ett optimalt tillvägagångssätt i teorin men det är sällan man ser det appliceras i praktiken.
Det kan oftast delas in i två olika typer av kunskap, explicit och tacit kunskap. Den explicita kunskapen förklaras som kunskap där det är lätt att förstå och kodifiera information utan att förlora en del av innehållet. Den tysta (tacit) kunskapen är en relativt komplex kunskap, till skillnad från den explicita kunskapen så är den tysta svår att kodifiera och anpassa (Nelson och Winter, 1982; Kogut och
Zande, 1992). PU förlitar sig på experternas kunskap i respektive område som ofta är tyst kunskap (Mayrl et al, 2013). Många organisationer fokuserar dock för mycket på informationsbearbetning (explicit kunskap) och för lite på att skapa och utnyttja tyst kunskap (Nonaka, 2007). Tyst kunskapsbevarande är den svåraste att uppnå men också den mest givande (Nonaka, 2007). Hur man får tyst kunskap till tydlig kunskap som kan fångas upp och informationsbaserad är avgörande för produktutvecklande företag. Bevarande av kunskap är inte begränsat till vissa metoder i LPU, så länge man arbetar iterativt och innovativt med att framkalla kunskap och specifikt tyst kunskap så är det i enlighet med LPU.
Företagets framgångar beror på deras inlärningsförmåga, att ta till sig kunskap och att kunna ifrågasätta för att bli en lärande organisation (Liker och Morgan, 2006). För att vara en lärande verksamhet krävs det att organisationen kan inspirera och motivera medarbetarna till att söka ny kunskap och lära sig nya saker, en förutsättning för detta är att det uppstår tillfällen för lärande (Andersson, 2000). Som organisation bör man uppmuntra till personligt och känslomässigt engagemang hos de anställda för att främja innovativa idéer (Nonaka, 2007). Några exempel på tillfällen som ökar kunskapen är samspel med leverantörer, intressenter, kunder och utbyte av erfarenhet mellan medarbetarna (Andersson, 2000). Strid (1999) betonar vikten av att utbilda människor internt i företaget ger ökad kompetens, att systematiskt arbete med detta ökar deltagandet och närvaron på organisationen. Det är vanligt förekommande att kunskap som återfinns efter avslutat projekt eller produkt inte återanvänds i lärande syfte. Det beror på flertal faktorer som hålla budget, tidspress, att varje produkt är unikt och kan inte användas vid senare tillfällen samt att den anställda inte vet hur hen ska lagra information (Ward, 2007). Toyota är ett av de företag som lyckats återvända sin kunskap och vara en lärande organisation, vilket i sin tur leder till bättre kvalite på produkter (Ward, 2007). SBCE är en av metoderna som används på Toyota och i LPU. Det innebär att man arbetar i PU-processer som är Front-Loaded och utvecklar flera delsystem med ideer om hur problem ska lösas. Dessa delsystem utvecklas parallellt under processens gång och sammanfogas eller förkastas vartefter de blir bevisade eller ogenomförbara (Ward et al, 1995). Genom att ta lärdom från de olika delsystemen
och lagra kunskap kommer företag kunna ligga i framkant i PU och framförallt lära sig mer, vilket enligt Drucker (1998) är det viktigaste i organisationer.
3.3
Värdeskapande
3.3.1 KundfokusAtt leverera kundvärde är den viktigaste uppgiften i alla PU-processer. Kundfokus blir därför en avgörande aspekt i att PU ska lyckas (Salomo, Steinhoff, och Trommsdorff, 2003). Flertal forskare betonar vikten av kundfokus i LPU (Liker och Morgan, 2006; Ward, 2007). För att veta vad kunden vill ha börjar man i studiefasen (Liker och Morgan, 2006). Detta argumenteras för att vara den viktigaste fasen inom produktutveckling. Om man producerar något oönskat för kunden kan man enkelt säga att man har slösat både sin och kundens tid. Inom LPU så är ett av företagets och organisationens fundamentala syfte att producera det kunden önskar.
Toyota använder sig av flertal metoder för att ta reda på vad kunden vill ha. Det är fältdata av kvalitet, marknadsundersökning och konkurrenternas produkter för att förstå vad kunden vill ha. Första steget i denna process är i studiefasen, Chief Engineer (CE) förmedlar kundvärdet till sitt team (Liker och Morgan, 2006) och utvecklingsteamet strävar att nå målet utifrån CE anvisningar. CE är någon som är ansvarig för ett helt projekt och kan ge dig exakt status på vart i PU processen dom är. Många förknippar CE med projektledare, vilket inte stämmer. En CE är en ledare och som har koll på all teknisk integration, det är här alla tuffa beslut tas och är den som håller hela PU systemet tillsammans (Liker och Morgan, 2006). Utvecklingsteamet består av människor som är specialiserade på produktion samt kompetenta ingenjörer vilket i sin tur ökar sannolikheten för att kundens önskemål uppnås. Detta sätt att arbeta ser man ofta i organisationer som har mottot att sätta kunden i fokus. Idén att kunden är i fokus hjälper oftast organisationer och team att jobba effektivt för att nå ett önskat resultat. Lundgren (1996) är kritisk till LPU synsätt när det gäller CE, han menar att liknande arbetsmetoder kan få konsekvenser av ett brett lärande, vilket innebär att kunskap stannar hos CE och inte når ut till medarbetarna. Han poängterar att
organisationen bör bedrivas utifrån ett bredare perspektiv där information sparas till alla delaktiga.
Företag som är de mest anpassningsbara och har möjligheten att adaptera sina produkter efter konsumenten, är de som oftast blir framgångsrika (von Hippel, 1999). De företag som inte lyckas med detta är de företag och organisationer som inte förstått sig på kundens verkliga behov och önskemål. För att förhindra detta kan det ofta vara bra att involvera kunden i produktutvecklingen (Edvardsson et al, 2000). Trots att involvering av kunden kan förhindra missförstånd så bör man vara försiktig med att inte ta all feedback bokstavligt, då företag inte alltid har samma tolkning och uppfattning av en kunds önskemål och förväntningar (Edvardsson et al, 2000). Projektgrupper som är lyckade har förståelse att kundens röst är det främsta för att produkten ska bli lyckosam (Cooper, 2000). Företag och organisationer bör så tidigt som möjligt involvera sina kunder, även om många forskare poängterar att kundfokuserad PU har betydelse är det inte så vanligt i produktutvecklingsprojekt (Cooper, 2000).
Kunden vet inte alltid sina behov, enbart delar av den produkt de önskar som kunden är medveten om (Kano et al., 1984). Det gäller att i sin PU bemöta
kundens krav och veta att det finns underförstådda och undermedvetna behov som kunden själv är omedveten om men skulle uppskatta ifall dessa behov tillfredsställs (Kano, 1996). Att i förtid säga hur framtida produkter uppfyller kundbehovet är svårt att säga för att kundvärde utvecklas över tid och är subjektivt (Gudem, Steinert, och Welo, 2013). Att framkalla krav från kunden är långt ifrån tillräckligt för att uppnå kundens behov och en bra PU. För mycket kundfokus kan hämma innovation eftersom kunder tenderar att kräva förbättrade versioner av redan befintlig teknik (Gudem et al, 2014). Produkter måste täcka kundens undermedvetna behov och det kan göras på olika sätt. Liker och Morgan (2006) nämner att spendera tid i miljöer som liknar kundens och leta efter behov som kunden inte är medveten om. Trots att LPU har flertal metoder till att nå
kundvärde och att flera forskare betonar kundfokus kritiseras det i vissa studier. Kundfokus i LPU baseras på resonemang istället för observation och att överväga produkten istället för hela upplevelsen kring produkten samt brist på innovation
(Gudem et al, 2013)
Ny forskning visar dock att denna del av LPU fortfarande är i behov av ytterligare utveckling. Gudem et al (2014) kritiserar LPU för att binda kundens upplevda värde för starkt till produktfunktioner, även om kvaliteten som uppfattas av kunden påverkas av den kompletta användarupplevelsen, inte bara produkten som en teknisk produkt. Lean måste kunna maximera både känslomässigt värde och funktionalitet (Gudem et al., 2014)
Ur ett innovationsperspektiv är Womack och Jones (1996) beskrivning av kundens behov inte tillräcklig, för att kunden kan enbart veta aktuella behov och inte framtida (Tidd, Bessant, och Pavitt, 2005). Idag är LPU mer utvecklat och Liker och Morgan (2006) beskriver några strategier där man ska spendera tid med kunden och se problem från ett kundperspektiv. För att kunna dra slutsater om LPU stödjer innovation eller inte behövs det mer forskning kring (Gudem et al., 2014).
3.3.2 Minska slöseri
Förståelse av värde är fundamentalt i PU. Lära sig att se vad som är värde och inte är en utgångspunkt i Lean (Womack och Jones, 1996). Den främsta metoden till att öka värdeskapandet är att ha en Front-Loaded PU- process, med andra ord att organisera PU så att en stor del av arbetet sker tidigt i processen. Beslut som fattas i ett tidigt skede av PU har stor inverkan på slutprodukten. Beslut tidigt i
processen står för ca 80% av kostnaden (Duverlie och Castelain, 1999). Utan Front-Loading fattas beslut oftast på otillräcklig eller osäker kunskap (Kihlander och Ritzén, 2012) eftersom att mycket av kunskapen om kundvärde uppstår kort före en prototyp eller liknande har lanserats (Thomke och Fujimoto, 2000). Liknande metoder i de tidiga faserna av utvecklingsprojektet kommer troligtvis betala tillbaka, både i form kortare ledtider och mindre problem i processerna, ökat värde och högre kvalitet på produkten (Thomke och Fujimoto, 2000). PU kan vara dyrt och tidskrävande. I LPU gäller det att bli av med de tidskrävande i ett projekt och det som inte skapar värde till kunden (Womack och Jones, 2003). Mer än 60% av arbetstiden i en PU spenderas på aktiviteter som inte ger värde
till kunden vilket i sin tur resulterar i höga kostnader, slutproduktens kvalitet och långa ledtider (McDonald, 2005).
Ohno (1998) identifierade sju typer av slöseri för att identifiera icke värdeskapande aktiviteter: Överproduktion, väntetid, lager, transport,
bearbetning, defekter och rörelse. Flertal forskare har sedan översätt slöseri i produktion till att vara giltig i verksamheter långt ifrån produktion, några exempel är adminstration (Keyte och Locher, 2004) och hälsa - och sjukvård (Radnor, Holweg, och Waring, 2012). Samma slöserikategorier har använts i samband med PU (Nepal et al, 2011).
I PU är värdeskapande förknippad med information- och kunskapsflöde (Kennedy, 2008). Till skillnad från fysiska föremål kan information och kunskap existera i olika former, därför är slöseri och värdeskapande i PU ofta förknippat med att göra saker och ting med dålig information snarare än att göra onödiga aktiviteter (Gudem et al, 2014). Egenskaperna i PU och värdeskapande innebär att ett stort fokus på slöseri kan leda till problem. I en ny studie publicerad av Helander et al (2015) visar att ökad effektivitet i PU kan komma på bekostnad av kunskap och innovation, särskilt om dessa egenskaper inte bevaras på något sätt.
4
Resultat
Här sammanställs resultat från intervjuerna som genomfördes.
4.1
Lean begreppet
Genomsyrade i samtliga intervjuer sker någon form av diskussion kring själva Lean/agile begreppet och vad detta egentligen betyder. Av konsult 3 sägs att Lean begreppet inte är definierat, inte kommer att bli det heller, detta då det är ett arbete under kontinuerlig förbättring. Det styrks i att processerna man arbetar efter ej ska vara statiska utan dynamiska, av konsult 2. Vidare menar konsult 2 att Lean principerna ska omfamna hela organisationen som helhet, och där ingår principerna för en kontinuerlig förbättring. Det tilläggs även av konsult 3 att detta är den största nackdelen med Lean, mer precist att det saknas ett systematiskt övergripande systemtänk med holistiskt perspektiv. Scania 2 nämner även att hen hållit på med Lean i 30 år men vet fortfarande inte vad det är.
“Vi kallar det inte för lean längre för många tycker att LPU inte funkar för att så många har försökt och misslyckats så många gånger. Vilket inte beror på metoden utan mer på hur man har gjort det” - Konsult 2
Från intervjuperson Scania 1 och konsult 2 så nämns det att begreppet i sig undviks från att användas i en viss mening.
4.2
Värdeskapande
En aspekt som blir frekvent belyst i diskussioner kring LPU är fokuset kring kunden, kundvärdet, värdefångst och hur värdet definieras.
“Om man istället verkligen försöker förstå kundens behov och vad deras problem i vardagen och vad deras egentliga utmaning är, då har man en mindre avvikelse” - Volvo 1
och testa det med några kunder och se vad man får för respons” - Scania 1
Det nämns av de två intervjupersonerna på Scanias R&D att det är en väsentlig del av arbetet att verkligen arbeta med kunderna, att förstå dem mer på ett annat plan. Det räcker inte med att bara fråga vad de önskar för produkt, det gäller att förstå kunden mer djupgående. Kring denna punkt nämns även citat från Henry Ford som säger att om han hade frågat sina kunder vad de ville ha så hade han utvecklat snabbare hästar.
“Att hela tiden se på det jag gör nu och fråga om det tillför något värde till vår kund, att ha det perspektivet är ju egentligen den stora fördelen med Lean” -Konsult 2
Konsult 3 tillägger även hur viktigt det holistiska perspektivet kring kundfokuset är och i slutändan hur det sammanknyter det till värdeskapandet för kunden. Konsult 3 tillägger att ett effektivt sätt att synliggöra slöseri är att vara duktig på att mäta ledtider i processerna inom organisationerna. Vidare menar konsult 3 att daglig styrning är ett annat viktigt verktyg för att synliggöra och minska slöseri i det dagliga verksamheten flödet, något som representanterna på Scania nämner att de arbetar med.
Kring CE konceptet var det delade meningar bland respondenterna. Volvo 1 och Konsult 2 nämner att CE inte fungerar på svenska företag. Konsult 2 tillägger att det är tungt ansvar på den positionen och ifall hen försvinner från företaget kan det bli svårt att hitta ersättare, om den rollen ska fyllas så bör det ansvaret vara fördelat på flera personer. Konsult 1 menar att det inte är svårt att införa CE och att det gäller inte att vara expert på varje område utan att ha en uppfattning om hela systemet.
“Man har en chief engineer men när han går i pension eller slutar eller tröttnar eller vad han nu gör, hur får man in någon annan individ som kliver in i rollen” - Volvo 1
“Ska du göra typ en chief engineer ….. Att hitta den typ av människa eller utveckla den typen av människan det passar mer i Japan. Men i dagens Sverige har vi inte den här kulturen att vi stannar på ett företag i 20-30 år” - Konsult 2
Scania 1 och 2 nämner att de har en stark linjeorganisation där kunskap förs vidare och då blir bortfallet av den som har CE positionen inte lika kännbar samt att för att kunna vara en CE så är ett av kravet att man faktiskt kan lära upp sina medarbetare. Konsult 3 styrker poängen som lyfts av Scania 1 och 2 och menar att en person i ledande befattning måste ha förmågan att utveckla medarbetarna i ett kontinuerligt utvecklingsarbete inom en lärande organisation.
4.3
Organisatorisk lärande
Hur organisatorisk lärande anammas i organisationen är en viktig fråga och alla intervjupersoner är enade om att kunskapsfokus är viktigt. Att ha den
kompetensen som behövs för arbetet som ska utföras och successivt arbeta med att minimera flaskhalsar i hela processen. Scania 1 och 2 menar att det är otroligt värdefullt att fånga och återanvända kunskap, och att däri ha en forsknings som bygger kunskap successivt med ett långsiktigt perspektiv. I intervjuen med Scania 1 berättar hen om utvecklingssamtal de har med de anställda och betoning av en bra gruppdynamik samt kunskapsmatriser som formas för att mäta medarbetarnas kompetens.
“Det är liksom kärnan i lean, det här med lärandet. Det som skiljer dig från konkurrenterna är ju till nästan 90-95% just vad ni har lärt er som företag. Det gäller att inte bara ha rätt kunskap, utan även förmågan att bygga på sin kunskap fortare än konkurrenterna” - Konsult 2
Vidare styrks detta hos båda Scania 1, 2 och Konsult 3 i studien, att det iterativa och divergerande fokuset som fås från ett Set-Based perspektiv i verksamheten är en nyckeldel. Konsult 2 nämner att just det att misslyckas och förstå vad som gör att man misslyckas är det som bygger mest kompetens kring produkten i sin helhet.
”Att man tillåter ingenjörerna vara kreativa och utvecklas är väldigt viktigt för att lyckas bra.” - Scania 2
Volvo 1 berättar om en övergång de har gjort i deras forskningsgrupp, där de tidigare arbetat i det dolda och nu mer publika i sina produkter de utvecklar. Volvo 1 påpekar att konsekvensen av de tidigare arbetsättet är att det finns en risk att forskningsgrupper arbetar med fel teknik och utvecklar produkter som inte är moderna och intressanta.
I intervjuen pratar Scania 1 om gruppdynamiken på Scania och att det är något hen värdesätter och försöker få en bra blandning av olika människor i sin arbetsgrupp.
Konsult 1 nämner om att hen tidigt i sin karriär kontaktade de vassaste konsultbolagen i Sverige och frågade hur respekitive bolag hade löst hens problem. Konsult 1 gjorde det för att ta till sin kunskap och att lära sig från individer med hög kompetens och expertis. Konsult 2 berättar om ett företag hen var på, där de utförde tester i sin PU men tog inte till sig kunskapen från de misslyckade testerna.
4.4
Implementering av LPU
När det kommer till implementeringen av Lean produktutveckling så finns det en del överenskommande åsikter bland respondenterna. Det som nämns i alla intervjuer med respondenterna är fokuset kring kunskapsbyggnad och kundvärde. Scania 1 nämner hur man inom företaget infört en karriärstege för att möjliggöra att göra en teknisk karriär, Scania 2 menar att detta är ett centralt verktyg i företagets kunskapsbyggande och tillägger att man inte ska bli en dålig chef om man kan bli en bra ingenjör. Att bygga kunskap är centralt i
produktutveckling, Konsult 1 menar att det som skiljer företag från konkurrenter är just kunskapen som man fångat in. Scania 1 och 2 styrker båda att det är otroligt värdefullt att fånga och återanvända kunskap. Att avsluta projekt och att man har en ökande kunskapsnivå, en smart forskning som bygger kunskap successivt med långsiktigt perspektiv. Konsult 2 påpekar brister i litteraturen, att LPU fokuserar
“Det gäller att inte bara ha rätt kunskap, utan även förmågan att bygga på sin kunskap fortare än konkurrenterna” - Konsult 2
Scania 1 och Volvo 1 pekar också på tyngden av att inte bara fråga kunden vad man vill ha utan att förstå kundens problem när man jobbar med utveckling.
“Det är inte bara så att vi frågar kunderna vad dom vill ha, utan vi försöker jobba rätt så mycket med kunderna och förstå kundernas problem och sen är det ibland att vi hittar lösningar och ibland är det tillsammans med kunden vilket är det bästa.” - Volvo 1
Konsult 2 menar att det som företag ofta fallerar på vid implementering av Lean är det att man faller tillbaka i gamla vanor igen. Det nämns t.ex. som ett generellt problem för all PU att ingenjörer blir överbelastade med ett högt antal projekt som aldrig blir klara, att man blir backloaded istället för front-loaded, vilket inte är att jobba enligt Lean. Att företag faller tillbaka i gamla vanor menar Konsult 2 att det dels kan bero på att det tillkommer en ny ledning som vill visa framfötter och ställa om i organisationen utan reflektering. Men även att det saknas acceptans för att omställningar tar tid och att det tar tid för folk att ändra sitt sätt att jobba.
”Det är många som säger att det är svårt att få ledningen att förstå och stötta. Jag tycker den diskussionen ligger på helt fel planhalva, det är ledningen som ska driva. Om inte ledningen tror på de här arbetssätten och de här
grundprinciperna att driva verksamheten så kommer man inte lyckas” - Konsult 3
Konsult 3 menar att det första steget i en lyckad implementering är att få ledningen men även hela organisationen i sin helhet att se helhetsperspektivet och förstå hur bristerna i helhetsperspektivet kan ge förödande konsekvenser. Konsult 3 tillägger även att största bristen för företag är oftast att man styr på en funktionsnivå med en tungt fokus på nyckeltal istället för att ha ett helhetsperspektiv. Scania 2 och Konsult 2 styrker även detta med nyckeltalen
och båda menar att man får det man mäter och att allt som är väsentligt för beslutsfattande ej är mätbart.
5
Analys och diskussion
I detta avsnitt så analyseras, sammanställs och diskuteras resultatet från empirin mot teorin utifrån arbetets frågeställningar. Det presenteras även en diskussion kring studiens kvalité och förslag på fortsatt forskning kring ämnet.
5.1
Hur
förhåller
sig
tillverkningsföretag
i
Sverige
till
värdeskapande utifrån LPUs definitioner?
5.1.1 Att involvera kunden och förstå deras problem
Att kontinuerligt arbeta tillsammans med kunder och att göra tester tillsammans med kunder är väsentligt och diskuteras med Volvo 1 och Scania 1 och det styrks av Edvardsson (2000) samt Liker och Morgan (2006). En naturligt viktig del av arbetet om man vill sälja produkter eller tjänster är att säkerställa att det finns kunder som vill och kommer att köpa dem. Volvo 1 och Scania 2 säger att man inte bara ska fråga kunderna vad dem vill ha utan förstå dem på ett mer djupgående plan. Enligt LPU ska kundens upplevda behov vara i fokus men Gudem (2014) menar att det kan leda till att företag förlitar sig för mycket på kundens upplevda behov. Kano (1984) säger att kunden inte alltid vet sitt behov, utan bara delar av den produkt de önskar som kunden är medveten om. Detta påpekas även av Tidd, Bessant, och Pavitt (2005). Enligt von Hippel (1999) så är det företagen som har möjligheten att adaptera sina produkter efter konsumenten och är mest anpassningsbara, de som oftast blir framgångsrika. Att vara anpassningsbar och ha möjligheten att adaptera sina produkter eller tjänster är möjliggöraren som behövs i arbetet med att involvera kunden i PU. Det är viktigt att arbeta med kunderna och förstå dem men man ska inte lägga all vikt av utvecklingen på just kundernas önskemål.
5.1.2 Cheif Engineer ansvarar för att skapa kundvärde
Den delen som sticker ut är åsikterna kring CE positionen som nämns i teorin och diskuteras i resultatet. Respondenterna har olika åsikter, Konsult 2 och Volvo 1 menar att det är något som passar bättre i länder med mera hierarkisk
en CE hos ett företag, något som också påpekas av Lundgren (1996). Att lägga för mycket tyngd på en viss person och hitta rätt person för uppdraget av en CE är problematiskt men emellertid så finns behovet av arbetsuppgiften. Konsult 1 styrker att det inte är expertiskunskapen som är det viktiga utan ett gediget helhetsperspektiv som är nyckeln, något som också nämns av Liker och Morgan (2006) där de även påpekas att en CE inte är en projektledare. Det som Konsult 1 och Liker och Morgan (2006) säger ligger i samklang med svårigheterna med implementeringen av LPU, att det saknas kunskap om konceptet i sin helhet. Scania 1 och 2 tilläger att för att kunna vara en CE så är ett av kraven att man faktiskt kan lära upp sina medarbetare något som Konsult 3 också menar är en viktig aspekt för alla chefer. Att ha system för hur information och kunskap ska flöda inom organisationen är en självklar nyckeldel i arbete för värdeskapande
5.1.3 Minska slöseri, öka värdeskapande
Womack och Jones (2003) säger att för att minska slöseriet ska du få ut din produkt så fort som möjligt ut på marknaden samt att bli av med det tidskrävande i ett projekt och det som inte skapar värde till kunden. I enhällighet med Womack och Jones (2003) menar Konsult 2 att den stora fördelen med att arbeta enligt lean i PU är att hela tiden kontinuerligt jobba med värdeskapande utifrån kundens perspektiv. Konsult 3 menar att ett holistiskt perspektiv kring kundfokus för värdeskapandet är grundläggande och tillägger att effektivt kunna mäta ledtider i olika processer är ett bra verktyg för att synliggöra slöseri. I arbetet med att förbättra värdeskapande så är det basalt att ha kunskap om vad som skapar värde och hur detta kan maximeras och ytterligare vad som inte ger värde och hur det kan minimeras. Duverlie och Castelain (1999) säger att den främsta metoden till att öka värdeskapandet är att ha en Front-Loaded PU- process, vilket påpekas av Konsult 2 som något många svenska företag har tydliga brister med. Det styrks även av Kihlander och Ritzén (2012) att utan Front-Loading fattas beslut oftast på otillräcklig eller osäker kunskap. Konsult 3 och Scania 1 diskuterar även hur ett väl definierat informationsflöde med medarbetare synliggör flaskhalsar i det dagliga arbetsflödet stärker värdeskapandet. Hur man ser till att ha ett effektivt värdeskapande verkar grunda sig i att ha en grundlig helhetssyn över
verksamheten. Med hjälp av detta kan man vidare se efter flaskhalsar som
sinkar det dagliga arbetet, se till att projekten planeras och realiseras effektivt och parallellt arbete utifrån vad som skapar värde för kunden.
5.2
Hur förhåller sig tillverkninsgföretag i Sverige till lärande
och kunskapsutveckling utifrån LPUs definitioner?
5.2.1 Vikten av att vara en lärande organisation
Alla respondenter är överens om att kunskapsbaserade organisationer som kontinuerligt arbetar för att vara en lärande organisation är de företag som kommer ligga i framkant. Konsult 2 påpekar att lärande är kärnan i Lean och i PU. Detta överensstämmer med teorin, Liker och Morgan (2006) har lärande som en av sina principer för att uppnå Lean i sin verksamhet. En förutsättning för att bli en lärande organisation är att ledningen förstår att företaget lär sig om individen lär sig, vilket Oostervall (2011) nämner. Senge (2006) påpekar att en lärande organisation är när en grupp individer strävar för att uppnå sitt utsatta mål. För detta krävs det att ledningen skapar en arbetsmiljö och kultur på
organisationen som gör att anställda får den möjligheten.
Liker och Morgan (2006) förklarar i sin bok att företag måste implementera ständig förbättring för att i framtiden kunna utveckla konkurrenskraftiga produkter. Scania 1 och 2 betonar vikten av att ha en forskning och PU som bygger kunskap på ett långsiktigt perspektiv. Företag och organisationer som arbetar med ständig förbättring kommer ur ett långsiktigt perspektiv utveckla bättre produkter än konkurrenterna (Liker och Morgan, 2006). Det krävs att företag jobbar med att utveckla sina medarbetare och anställda samt ha en struktur på hur de ska gå till väga som är långsiktig vilket flertal respondenter nämner i intervjuerna. Respondenterna säger att resultatet av att vara en
lärande organisation ger positiv påverkan över lång tid och det finns inga kortsiktiga lösningar. Det är hela kärnan med LPU, att jobba kontinuerligt och långsiktigt.
Volvo 1 berättar om en övergång Volvo CE gjorde för några år sedan. Tidigare arbetade forskningsgrupper bakom stängda dörrar och nu mer öppet.
Konsekvensen av det är att forskningsgrupperna kan få feedback från omvärlden. Responsen Volvo CE får gör att de kan utveckla bättre produkter och produkter utifrån vad kunden vill ha. Konsult 1 och Atlas Copco förstod innebörden av att vara en lärande organisation, Konsult 1 kontaktade de vassaste konsultbolagen i Sverige och frågade respektive bolag hur de skulle lösa hens problem. Liker och Morgan (2006) påpekar att LPU inte är en komplett beskrivning och att den bör anpassas efter sin verksamhet. Detta visar på variationen av implementeringen av LPU, den ska anpassas efter sin verksamhet och det är viktigt att som organisation förstå konsekvenserna av det man gör, vilket Senge (2006) påpekar. Företag kommer göra framsteg när de vet innebörden av vad de gör och vilka konsekvenser de medför vilket Konsult 1 och hens företag har gjort här genom att lära sig från experter.
5.2.2 Skapa och bevara kunskap
Flertal forskare tar upp vikten av att lära sig från tidigare projekt, skapa och bevara kunskapen från projekten. En metod som nämns frekvent är SBCE och enligt Ward (2007) leder det till bättre produkter. Scania och Volvo CE arbetar med liknande metoder, delsystem och idéer som sedan förkastas när de är ogenomförbara. Scania har infört olika färger för att definiera vart i en process dom är, där det börjar i den iterativa processen där de lär sig genom att testa olika idéer och delsystem. Scania 1 påpekar vikten av att lära sig i den iterativa processen, analysera och värdera sina prototyper och idéer. Fördelen med
att jobba SBCE är att man tar stor lärdom av de delsystem som förkastas, respondenterna och teorin betonar vikten av att jobba SBCE och att lära sig men brister i hur man ska ta tillvara på kunskapen och hur man specifikt ska lära sig från de misslyckade delsystemen.
Konsult 2 betonar i intervjun vikten av kunskap, att lära sig från projekt, bevara kunskapen och lära sig fortare än konkurrenterna. Skapandet och bevarandet av kunskapen varierar på svenska företag, dock kan man se att Scania och Volvo CE tar till sig vikten av kunskap. Pfeffern och Sutton (2000) nämner i sin bok att vad som skiljer en framgångsrik organisation är hur de utnyttjar kunskapen och bevarar det. Det kan vara en förklarning till varför Volvo CE och Scania är
framgångsrika företag. LPU förklarar ingen specifik metod för hur kunskapen ska bevaras, allt som framkallar bevarandet är i enlighet med LPU och det kan vara en anledning till att respondenterna nämner flertal olika sätt på hur kunskap ska skapas och bevaras.
Enligt Nonaka (2007) saknar många företag förståelsen av kunskap och hur den ska utnyttjas. Konsult 2 berättar om sina erfarenheter där hen blev anställd på ett företag för att implementera LPU. Företaget hade optimala förutsättningar i sitt labb men där bevarandet av kunskap inte hade något värde. Produkter och prototyper testades men blev enbart förkastade utan någon tydlig anledning och det är enligt Konsult 2 där all kunskap och information ligger, i misslyckade prototyper och idéer. Det gäller att som företag förstå hur de ska ta till sig kunskap, respondenterna nämner att svenska företag ligger efter i hur kunskap ska utnyttjas och Konsult 2 erfarenhet är ett tydligt exempel på att svenska företag brister i kunskapshantering. Nonaka (2007) påpekar att den tysta kunskapen är den som är svår att bevara. Scania arbetar med flertal olika metoder för att skapa och bevara kunskap inom organisationen. Scania 1 och 2 betonar vikten av att chefer delar med sig av sin kunskap till sina medarbetare och lär dom, vilket är ett tydligt exempel på hur tyst kunskap skall bevaras, seniorer och individer med hög kompetens i organisation ska lära ut sin kunskap till resten av gruppen. Det i sin tur leder till ökad kompetensnivå i företaget, vilket är i enighet med Andersson (2000) påstående att kompetensnivån ökas vid utbyte av information och kunskap mellan anställda. Bevarandet av kunskap är en annan viktig aspekt som Scania har implementerat i sin verksamhet, det leder till att företaget stärker sin kompetensnivå och ökar närvarandet på organisationen, Strid (1999) betonar vikten av att utveckla anställda intern i företaget systematiskt leder till högre kompetens och ökad närvaro.
Volvo CE använder sig av ett specialistprogram som de själva har utvecklat, där en del av programmets uppgift är att identifiera kompetens som saknas och vart de behöver rekrytera experter. En viktig aspekt som Volvo CE missar är Strids (1999) påstående om att utveckla anställda internt, det kan leda till minskad närvaro på organisationen och att det kan bli svårare att bevara kunskap inom organisationen samt att när man lägger stor vikt vid ett program eller system att
det blir för stort fokus på informationshantering, vilket enligt Nonaka (2007) är vanligt förekommande. Det är den tysta kunskapen som ska skapas och bevaras och hur den ska bevaras som är det svåraste inom PU (Nonaka, 2007).
5.3
Hur implementerar svenska företag värdeskapande och
lärande i sin verksamhet?
Lean är ett kärt barn med många namn, det finns en uppsjö med liknande koncept som eftersträvar samma mål oavsett om det heter Lean, Rapid Learning Cycles, Agile, Knowledge-Based Managment o.s.v (Modig och Åhlström, 2011). Det kan konstateras att konceptet i grunden är väldigt enkelt att förstå sig på men på detaljnivå så går det att fördjupa sig i något som upplevs som en oändlighet. För att lyckas bra med en implementering utav LPU så krävs det tålamod för tiden det tar att genomföra förändringar och ta sig an nya vanor och enligt Konsult 3 är en övergrippande nyanserad förståelse av sin organisation i helhet det viktigaste. Scania och Volvo CE arbetar enligt Front-Load principer och med organisatoriskt lärande men från konsulternas erfarenhet är det något som många svenska företag ligger efter med. Kring själva begreppet Lean så återkopplas liknande nyanser i alla intervjuer, att det är något som inte riktigt kan definieras precist då det är under kontinuerlig utveckling och förbättring åsikter som även delas av Modig och Ahlström (2011), att man inte kallar det för Lean längre, att man väljer metoden utifrån vilket resultat som är åtråvärt och att vad det heter inte riktigt spelar någon roll. Alla respondenter är överens om att LPU är ett förhållingssätt som är under ständig utveckling och implementeringen av LPU varierar beroende på problem och organisation. Respondenterna nämner även att man inte ska följa LPU rakt av, man får anpassa det efter sin verksamhet och anamma de principer och arbetsmetoder som finns i LPU som gynnar verksamheten. Liker och Morgan (2006) påpekar i framtagandet av deras modell att den inte är komplett och bör anpassas, vilket återspeglar respondenternas åsikter.
Kundfokus och kunskapsfokus fungerar inte att bara implementera i PU-processer, det måste finnas en plan för hur det ska göra och det måste eftersträvas i hela organisationen. Varför många företag misslyckas med sin implementering
av LPU kan bero på många olika orsaker, i diskussionerna med respondenterna så nämns t.ex. just oklarheten kring själva begreppet i sig, att medarbetare i organisationerna inte riktigt förstår konceptet, att man faller tillbaka till gamla vanor och har svårt att göra omställningar. Det brister i synen på
helhetsperspektiv vilket styrks av Karlsson och Ahlström (1996). Det påpekas att man inte fokuserar på portföljen i sin helhet, avsaknad av kunskap och att man inte jobbar med rätt saker i rätt tidpunkt. En annan viktig del som nämns av konsulterna är att många svenska företag inte arbetar enligt front-load principer eller gör det på fel sett, effekterna av detta diskuterar Kihlander och Ritzén (2012) samt Thomke och Fujimoto (2000) i deras forskning. Implementeringen av kundfokus och organisatoriskt lärande har sina svårigheter. Den främsta
svårigheten i bilden som målas av konsulterna är att få individen att acceptera omställningen och få styrelsen att andas LPU och arbeta efter Leans principer i hela organisationen. Andra väl diskuterade faktorerna till att företag misslyckas med att implementera LPU är att man inte ser till helheten och inte har ett helhetsperspektiv. Det finns en avsaknad av litteratur kring problemen som ställs fram kring implementeringen av kundfokus och organisatoriskt lärande.
5.4
Empirins konveskvenser på frågeställningen
Det finns skäl till att vara kritiskt till vår empiri och intervjuguide. Ett skäl är att vi gick in med en annan frågeställning i början för att sedan efter intervjuerna inse att vi inte fick svar på våra frågeställningar och därmed ändrade frågeställningen utifrån empirin. Det i sin tur leder till att vår intervjuguide inte är anpassad efter frågeställning och det ger konsekvenser då man får svar som är anpassade efter frågor som inte tillhör arbetet. Under alla intervjuer användes samma intervjuguide. Intervjuguiden borde nog anpassats efter varje respondent, för alla hade olika roller och därmed inte kunde svara på alla frågor.
5.5
Studiens kvalité
Några intervjuer gjordes på distans vilket försvårar den konceuptuella förståelsen mellan dem involverade parterna. Ämnet i sig är väldigt brett vilket i sin tur tillsammans med det faktumet att det är någgorlunda diffust gör det svårt att få en
hög kvalité på arbetet på kort tid. För att ytterligare öka studiens kvalité skulle ett större omfång av den svenska arbetsmarknaden inom produktutveckling behövas för att vara starkare i slutsatsen.
5.6
Fortsatt arbete
• Hur och vilka svårigheter finns det i en övergång från klassisk PU till LPU? • Hur arbetar företag med kundinvolvering i PU ?
• Generellt undersöka principer och metoder i LPU mer specifikt som tex CE och SBCE.
• Hur ska kundfokus och organisatoriskt lärande implementeras generellt sett?
6
Slutsats
I detta kapitel kommer rapportens slutsater kring frågeställningen sammanställas.
6.1
Slutsatser
6.1.1 Hur arbetar svenska företag för att stärka deras värdeskapande utifrån LPU definitioner?
• Värdeskapandet börjar hos kunden. De företag som förstår kunderna bäst och är mest anpassningsbara därefter har bättre chanser att lyckas än de som inte gör det.
• Att förstå kunden är inte bara att jobba utifrån deras önskelista utan det måste även vara rationellt.
• En Cheif Engineer har det yttersta ansvaret för värdeskapande. Hur uppdraget ska utföras bör anpassas utifrån varje individuell organisation. • För att minimera slöseri så bör man sträva efter att jobba Front-Loaded
och säkerställa bra informationsflöden inom och mellan avdelningar hos företagen.
6.1.2 Hur jobbar svenska företag med lärande och kunskapsutveckling utifrån LPU definitioner?
• De allra flesta företag förstår vikten av att vara en lärande organisation och att det leder till en bättre PU.
• Långsiktigt perspektiv på organisatoriskt lärande. Företag som arbetar kontinuerligt med lärande och kunskapsutveckling kommer ligga i framkant på marknaden.
• Hur tillverkningsföretag i Sverige arbetar
med lärande och kunskapsutveckling är varierande och det beror dels på att LPU inte har tydliga ramar och definitioner samt att alla verksamheter är unika och bör anpassa metoder utifrån sin verksamhet.
• Att arbeta enligt SBCE är en metod som många tillverkningsföretag i Sverige använder.
• Företag brister i hur de ska bevara den kunskap som skapas när man arbetar enligt SBCE. Stor vikt lägs vid informationshantering istället för tyst kunskap.
6.1.3 Hur implementerar svenska företag värdeskapande och lärande i sinverksamhet?
• För att implementera LPU och Lean så krävs det helhjärtat tålamod hos hela organisationen. Det är inte bara viljan för förändring som ska vara där utan även förståelsen kring vad som ska göras och varför.
• Det är kombinationen av förståelsen av Lean och LPU som kombineras med en gedigen helhetssyn av verksamheten som tillsammans ger en klar bild kring hur LPU ska anpassas inom verksamheten effektivt.
Referenser och bilagor
Bryman, A. Bell,E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Stockholm: Liber.
Drucker, P.F. (1998). The Coming Of The New Organization. Boston: Harvard Business School.
Duverlie, P. and Castelain, J.M. (1999) ’Cost estimation during design step: Parametric method versus case based reasoning method’, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 15, p895–906
Garvin, D.A. (2000). Learning in Action. Boston: Harvard Business School Press. Gudem, M., Steinert, T. and Welo, L.L. (2013) ’Redefining customer value in lean product development design projects’, Journal of Engineering, Design and Technology, 11(1), p71–89.
Gudem, M., Steinert, M. and Welo, T. (2014) ’From lean product development to lean innovation: searching for a more valid approach for promoting utilitarian and emotional value’, International Journal of Innovation and Technology Management, 11(2), p1–20.
Helander, M., Bergqvist, R., Lund Stetler, K. and Magnusson, M. (2015) ’Applying lean in product development – enabler or inhibitor of creativity ?’, International Journal of Technology Management, 68, p49–69.
Kano, N. (1996) ’Attractive quality and must-be quality’, The Best of Quality, ASQ Quality Press, p.7.
Kano, N., Seraku, N., Takahashi, F. and Tsuji, S. (1984) ’Attractive quality and must-be quality’, The Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2), p39–48.
Karlsson, C. and Ahlström, P. (1996) ’The difficult path to Lean Product Development’, Journal of Product Innovation Management, 13, p283-295. Kennedy, N.M. (2008). Product Development For The Lean Enterprise: Why Toyota’s System is Four Times More Productive an How You Can Implement it. Richmond: The Oaklea Press.
Kennedy, N.M., Harmon, K. and Minnock, E. (2008). Ready, Set, Dominate: Implement Toyota’s Set-based Learning for Developing Products and Nobody Can Catch You. New York: Oaklea Press.
Keyte, B. and Locher, D. (2004). The Complete Lean Enterprise. New York: Productivity Press.
Khan, M.S. (2012). The construction of a model for Lean Product Development. Cranfield University.
Kihlander, I. and Ritzén, S. (2012) ’Compatibility before completeness— Identifying intrinsic conflicts in concept decision making for technical systems’, Technovation, 32(2), p79–89.
Kogut, B. and Zander, U. (1992)”Knowledge of the firm, Combi-native Capabilities, and the Replication of Technology”, Organization Science, 3(2), p383-397.
Letens, G.(2011) ’From the Special Issue Edition: Lean Product Development’, Engineering Management Journal, 23(1), p1.
Letens, G., Farris, J.A. and van Aken, E.M. (2011)’ A multiple framework for lean product development system design, Engineering Management Journal, 23(1), p69-85.
León, H.C.M. and Farris J.A. (2011) ’Lean product development research: Current state and future directions’, Engineering Management Journal., p29-51.
Liker, J. (2009). The Toyota Way: Lean i värdsklass. Liber.
Liker, J. and Morgan, J. (2006). The Toyota Product Development System: Integrating People, Process, and Technology. New York: Productivity press. Lundgren, K. (1996). Livslångt lärande: Praktisk teori om lärandets ekonomi. Stockholm : Nerenius and Santérus.
Masaaki, S. (2008). The Toyota Leaders: An Executive Guide. 1st ed. Vertical. Mayrl, P., Mcmanus, H.L. and Boutellier, R. (2013) ’Eliciting product development knowledge using value stream mapping’, International Journal of Product Development, 18(6), p492–511.
McDonald, S. (2005) ’Studying actions in context: a qualitative shadowing method for organizational research’, Qualitative research2, 5(455-473).
Modig, N. och Åhlström, P. (2011).VAD ÄR LEAN?. Stockholm School of Economics Institute for Research.
Nelson, R.R. and Winter, S.G. (1982). An Evolutionary Theory Of Economic Change. Cambridge: Belknap Press.
Nepal, B.P., Prakash, Y.O. and Solanki, R. (2011) ’Improving the NPD process by applying lean principles: A case study, Engineering Management Journal, 23(3), p65–82.
Nonaka, I. (1994) ’A dynamic theory of organizational knowledge creation’, Organization Science, Vol. 5, p14-37.
Nonaka, I. (2007). The Knowledge-Creating Company. Harvard Business Review.
Ohno, T. (1988). Toyota production system: beyond large-scale production. Cambridge: Productivity Press.
Oosterval, D.P. (2010). The Lean machine: how Harley-Davidson drove top-line growth and profitability with revolutionary Lean Product Development. New York: AMACOM.
Pfeffer, J. and Sutton, R.(2000), The Knowing-Doing Gap. Boston: Harvard Business School Press.
Radeka, K. (2011)’Lean product development provides manufacturing value’ Plant Engineering, 65(8), p45–52.
Radnor, Z.J., Holweg, M. and Waring, J. (2012) ’Lean in healthcare: the unfilled promise?’, Social Science and Medicine, 74(3), p364–71.
Salomo, S., Steinhoff, F. and Trommsdorff, V. (2003) ’Customer orientation in innovation projects and new product development success – the moderating effect of product innovativeness’, International Journal of Technology Management, 26(5/6), p442–463.
Sandkull, B. Johannson, J. (2000). Från Taylor till Toyota. Upplaga 2. Studentlitteratur AB.
Senge, P .(2006). The Fifth Dicipline: the Art and Practice of The Learning Organization. 2nd ed. Random House Business Books.
Strid, J. (1999).Intern kommunikation inom organisationer, företag och myndigheter. Lund. Studentlitteratur.
Thomke, S. and Fujimoto, T. (2000) ’The Effect of “Front-Loading” Problem Solving on Product Development Performance’. Journal of Product Innovation Management, (17), p128–142.
Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2005). Managing innovation -Integrating technological, market and organizational change. 3rd ed. West Sussex: John Wiley and Sons.
Ward, A. (2007). Lean Product and Process Development. The Lean Enterprise Institute.
Ward, Allen C., Liker, Jeffrey K., Christiano, John J., and Sobek, II, Durward K. (1995) ’The Second Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster’, Sloan Management Review, 36(3), p43-61.
Womack, J.P. and Jones, D.T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation. 2nd ed. London: Simon and Schuster.
Womack, J.P., Jones, D.T. and Roos, D. (1990), The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Simon and Schuster.
Bilaga 1: Intervjuguide
Namn:
Plats/Datum: Företag:
Befattning & tid som anställd: Vad har ni jobbat med tidigare? Beskriv er arbetsroll inom företaget:
Beskriv hur utveckling av nya produkter ser ut på företaget?
-Ge några exempel på svårigheter och vad som är enkelt med produktutveckling? - Vilka problem kan uppstå i produktutvecklingsprocessen?
Vad är viktigast/viktigt för att lyckas bra med produktutveckling?
-Hur fattas beslut om att fortsätta eller pausa produktutvecklingsprocessen? -Vem tar dessa beslut?
Hur samarbetar/jobbar ni tillsammans med andra avdelningar på företaget? - Integrerar ni underleverantörer i er produktutveckling?
Varför valde ni att implementera LPU?/Varför väljer företag att implementera LPU?
Har implementeringen utav LPU bidragit med en ökad flexibilitet i produktutvecklingsprocessen?
-Skulle mer struktur vara gynnsamt för processen? Hur implementeras LPU er verksamheter?
-Vilka svårigheter finns med att implementera LPU -Vad har ni sett för resultat?
-Vad finns det för för- och nackdelar med LPU? -Hur säkerställer ni kvalité och kompetens?
