• No results found

Personal som sätter kunden i fokus: - En studie om hur Bauhaus ska bli "bäst på service"

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Personal som sätter kunden i fokus: - En studie om hur Bauhaus ska bli "bäst på service""

Copied!
47
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats

VT-11 2011-06-03

Personal som sätter kunden i

fokus

- En studie om hur Bauhaus ska bli ”bäst på service”

Författare: Emma Backström Viktoria Åberg Löfvenborg

(2)

Sammandrag

Bauhaus har arbetat fram en ny affärsplan för 2011-2012 där ett internt mål är att bli ”bäst på service”. Ett steg på vägen är ett nytt utbildningsprogram som syftar till att göra medarbetarna mer kundfokuserade. Denna studie syftar till att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus inom företaget samt hur den interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas. Teoretiskt utgår studien ifrån vad som skapar tjänstekvalité samt hur företag kan påverka tjänstekvalitén. Undersökningen har genomförts på Bauhaus i Uppsala genom kvalitativa intervjuer med chefer och medarbetare samt en kvantitativ enkätundersökning bland medarbetarna. Slutsatsen av studien är att utbildningen på Bauhaus har gett större kundfokus bland medarbetarna men att den har setts som en punktinsats. Uppföljning saknas och den interna kommunikationen brister. Utmaningen för Bauhaus ligger framförallt i att se till att deras interna kommunikation främjar en kundfokuserad organisation.

(3)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. NYA TRENDER I BYGGVARUHANDELN 1  

2. SERVICE SOM KONKURRENSFÖRDEL 3  

2.1TVÅ DIMENSIONER AV TJÄNSTEKVALITÉ 3  

2.2ATT SKAPA EN KUNDFOKUSERAD ORGANISATION 5   2.2.1 INTERN MARKNADSFÖRING - EN ORGANISATIONSFILOSOFI 5  

2.2.2 UTBILDNINGSPROGRAM 6  

2.2.3 UPPFÖLJNING OCH INTERN KOMMUNIKATION 7  

2.2.4 SERVICE SOM EN DEL AV TJÄNSTENS KVALITÉ 8  

3. METOD 10  

3.1ÖVERSIKT 10  

3.1INTERVJUER 10  

3.1.1 INTERVJUER MED LEDNINGEN 11  

3.1.2 INTERVJUER MED MEDARBETARE 12  

3.2ENKÄT 12  

4. BAUHAUS SATSNING PÅ SERVICE 15  

4.1ETT UNIKT KONCEPT 15  

4.2JAKTEN PÅ MARKNADENS NÖJDASTE KUNDER 16  

4.2.1 LEDNINGENS PERSPEKTIV 16  

4.2.2 MEDARBETARNAS PERSPEKTIV 17  

4.3SÄLJSKOLAN SKA SKAPA KUNDFOKUS 18  

4.3.1 LEDNINGENS PERSPEKTIV 18  

4.3.2 MEDARBETARNAS PERSPEKTIV 20  

4.4ÖVRIGA UTBILDNINGSINSATSER 21  

4.4.1 LEDNINGENS PERSPEKTIV 21  

4.4.2 MEDARBETARNAS PERSPEKTIV 22  

4.5UPPFÖLJNING OCH KOMMUNIKATION 23  

4.5.1 LEDNINGENS PERSPEKTIV 23  

(4)

5. ANALYS 27  

5.1SERVICE OCH AFFÄRSPLAN 27  

5.2UTBILDNING 28  

5.3UPPFÖLJNING OCH KOMMUNIKATION 30  

5.4SLUTSATS 33  

5.5PRAKTISKA IMPLIKATIONER OCH FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING 34  

KÄLLFÖRTECKNING  

BILAGA 1 INTERVJUFRÅGOR TILL VARUHUSCHEF  

BILAGA 2 INTERVJUFRÅGOR TILL VICE VARUHUSCHEF  

BILAGA 3 INTERVJUFRÅGOR TILL MEDARBETARE

(5)

1. Nya trender i byggvaruhandeln

Det blir allt vanligare att vi i Sverige renoverar våra hus och hem själva istället för att anlita en dyr hantverkare. TV-program såsom ”Äntligen Hemma” och ”RoomService” har bidragit starkt till denna utveckling där tittarna lär sig att de flesta byggprojekt går att utföra själv. Detta är troligtvis en av orsakerna till att allt fler byggvaruhus1 har etablerat sig på den svenska marknaden. Många av dessa företag är stora kedjor som kan pressa inköpspriser på produkterna vilket resulterar i att kunderna kan erbjudas lägre priser. Byggvaruhusen erbjuder även liknande sortiment och när konkurrensen hårdnar krävs det att företagen hittar andra vägar för att differentiera sig på marknaden och slåss om kunderna. Kunder som väljer att “göra-det-själv” går miste om den kunskap som hantverkarna besitter och kan därför vara i behov av kunskap och information från anställda på byggvaruhusen för att kunna genomföra sitt projekt. Byggvaruhusen säljer varor men de erbjuder även tjänster i form av personalens kunskap och färdigheter. På detta sätt säljer byggvaruhusen en lösning på kundens behov, kunderna kan förverkliga sina byggdrömmar utan att det behöver kosta en förmögenhet.

Ett sätt att utmärka sig som byggvaruhus är att förbättra de tjänster som erbjuds. Vid konsumtion av tjänster, till skillnad från varor, så skapas värde i interaktionen mellan kunden och den personal som hanterar kundmötet. (Grönroos, 1998, ss. 223-225) Kvalitén på en tjänst är därför unik och svår att imitera för andra företag. Företag kan skapa konkurrensfördelar genom att utveckla en strategi där företaget förbättrar kvalitén på hur deras tjänster levereras. Strategin innebär för företaget en intern satsning som genomsyrar hela organisationen. (Grönroos, 2008) Bauhaus är en av de största kedjorna inom byggvaruhandeln som nyligen har valt att försöka förbättra hur tjänsterna upplevs av kunden. För att genomföra detta har Bauhaus arbetat fram en ny affärsplan som ska leda till att få marknadens nöjdaste kunder. Kundens grad av nöjdhet bestäms av både vad som levereras och hur det levereras (Grönroos, 1998). Därför är båda delarna viktiga för Bauhaus, både att erbjuda bra produkter och att ha kundfokuserad personal som skapar lyckade kundmöten. Ett internt mål i affärsplanen är att personalen ska bli ”bäst på

(6)

service” (VHC, 2011). Att bli ”bäst på service” innebär alltså att skapa en kundfokuserad personal.

På Bauhaus sker försäljningen av varorna ofta via säljare och kundmötet är därför en viktig del av tjänsteprocessen. Ur ett marknadsföringsperspektiv är detta möte det allra viktigaste ögonblicket och hanteras av personer som kanske inte är medvetna om sitt ansvar (Grönroos, 2008). Personalens agerande i kundmötet är därför en kritisk faktor när värde levereras till kunden. Bauhaus måste förlita sig på denna ”nyckelpersonal” och ledningen kan endast påverka tjänstens kvalité i förväg genom att hitta vägar till att skapa mer kundmedvetna medarbetare. För att åstadkomma detta kan företag utbilda sina medarbetare men minst lika viktigt är att ledningen följer upp utbildningen och arbetar för en öppen intern kommunikation. Genom öppen kommunikation skapas förutsättningar för att främja en kundorienterad organisation. (Grönroos, 2008)

Bauhaus har tidigare haft interna utbildningsprogram som fokuserat på försäljning och säljsamtal, men i linje med den nya affärsplanen har Bauhaus omarbetat utbildningarna. Syftet med de nya utbildningarna är framförallt att skapa större kundfokus hos sina medarbetare. (Inhaus, 2011) Frågan är hur de nya utbildningsprogrammen ser ut? Hur arbetar ledningen med uppföljning och kommunikation? Hur upplever personalen satsningen?

Syftet med denna studie är att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus på företaget samt hur den interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas.

(7)

2. Service som konkurrensfördel

Följande kapitel är en litteraturgenomgång som först definierar vad tjänstekvalité innebär och sedan diskuteras hur företag genom utbildning och intern kommunikation kan skapa förutsättningar för att kunna leverera hög tjänstekvalité. Kapitlet avslutas med en sammanfattande modell där företagets service definieras som en del av den totala upplevda tjänstekvalitén.

2.1 Två dimensioner av tjänstekvalité

Generellt sett skiljer sig produktionsprocesserna vid varukonsumtion och tjänstekonsumtion åt och har olika karaktärsdrag. Vid varukonsumtion köper kunden slutprodukten av produktionsprocessen och processen ses som stängd. Vid tjänstekonsumtion däremot är kunden integrerad och aktiv i processen och processen kan därför ses som en öppen process. Själva processen är då också en del av den slutliga produkten. (Grönroos, 1998, s.223) I många fall när det gäller en tjänsteprocess är det okänt vad kunden vill ha och förväntar sig i detalj och då också vilka resurser som borde användas samt i vilken utsträckning. Resurserna måste anpassas till kundens behov i samma ögonblick som kunden behöver dem. Fysiska produkter ingår ofta i tjänsteprocessen men de har inget värde om de inte passar denna. De är en resurs bland alla andra som måste integreras i tjänsteprocessen. Resurserna skapar värde för kunden först när de används i kundens närvaro och i interaktion med kunden. (Grönroos, 1998, s.225)

Kvalitén på tjänsteprocessen kan delas upp i två delar: Funktionell och teknisk kvalité. (Se figur 2.1) Den funktionella delen, hur, betecknar hur tjänsteprocessen upplevs av kunden. Den tekniska delen, vad, står för vad tjänsten leder till för kunden i teknisk bemärkelse. Det är en dimension som är ett resultat av tjänsteprocessen, det vill säga processens utfall. Tillsammans bidrar dessa två till den bild som speglar den totala upplevda kvalitén. Därför är även hur processen upplevs lika viktigt som vad processen leder till för kunden. Företagets image verkar som ett filter. Kunden kan ha god, neutral eller dålig uppfattning om företagets image. Imagen påverkar därför hur funktionell och teknisk kvalité upplevs av kunden. (Grönroos, 1998, s. 328) Då tjänsteprocessen involverar interaktion är den svår att kopiera och blir unik för företaget. Den

(8)

funktionella kvalitén kan utgöra en konkurrensfördel om företaget utvecklar och förbättrar sina tjänsteprocesser, det vill säga hur tjänsten levereras. (Grönroos, 2008, s. 84)

Figur 2.1 Två dimensioner av tjänstekvalité. Källa: Modifierad från Grönroos (1998, s.328)

I tjänsteprocessen är den upplevda kvalitén beroende av personalens prestationer. Personalen är en resurs som inte kan kontrolleras på samma sätt som komponenterna i en vara vilket kan medföra ett styrningsproblem för ledningen. (Zeithaml et al, 1988, s. 35) Mötet med kunden är det allra viktigaste ögonblicket vad gäller marknadsföring och detta möte hanteras av personer som kanske varken är medvetna om sitt ansvar eller är intresserade av kunden eller marknadsföring (Grönroos, 2008). Gummesson myntade uttrycket “marknadsförare på deltid” för att beskriva den roll som anställda som hanterar kundmötet har. (Gummesson, 1991). Anställda med kundkontakt bör därför lära sig att utföra sina uppgifter med ett marknadsföringsmässigt tänk. (Grönroos, 2008)

Sammanfattningsvis beror marknadsföring av tjänster till stor del på interna kanaler utöver de traditionella externa kanalerna. I figur 2.2 nedan visas det tjänsteorienterade perspektivet där vi kan se att löften ges av företaget till kunderna via den externa marknadsföringen. Interna faktorer som personal, teknologi, kunskap och kundens tid är parametrar som ser till att löftena hålls gentemot kunden. Inom företaget sker intern marknadsföring och pågående kompetens- och resursutveckling. Det är här som löften till kunden kan möjliggöras. Intern marknadsföring syftar

(9)

till att skapa en tjänsteorienterad företagskultur som i sin tur ska främja ett kundfokuserat beteende hos anställda. (Grönroos, 2008)

Figur 2.2. Tjänsteorienterat perspektiv: Processkonsumtion och marknadsföring Källa: Grönroos (1998, s.325)

I nästa kapitel diskuteras intern marknadsföring mer ingående.

2.2 Att skapa en kundfokuserad organisation

2.2.1 Intern marknadsföring - En organisationsfilosofi

Intern marknadsföring, IM, började diskuteras av flertalet forskare under 1980- och 1990-talet och var under många år ett populärt forskningsområde (Ex. Gummesson, 1987; Tansuhaj et al, 1988; Grönroos, 1983 & 1990; George, 1990) Även om IM har diskuterats och definierats på olika sätt, är de flesta forskare överens om att lyckad intern marknadsföring kan vara en nyckel till att kunna leverera tjänstekvalitet och kan därför också vara en nyckel till att lyckas med den externa marknadsföringen. (Ueno, 2010, s.75)

IM syftar till att skapa och behålla kundfokuserade medarbetare samt upprätta en tjänsteorienterad företagskultur. Med tjänsteorienterad företagskultur menas att hela organisationen genomsyras av att skapa värde för kunden. (Podnar & Golob, 2010, s.1775). Internt ska alla anställda ses som kunder i relation till andra anställda och till företaget. Detta innebär bland annat att företaget ska se till att tillfredsställa sina anställdas olika behov. (George,

(10)

1990, s.67) En lyckad IM leder till att anställda arbetar med varandra för att stödja företagets strategi och mål. (Lings, 1999, s.453) IM kan vara en hjälp för att ändra anställdas attityder och beteenden så att organisationens mål och kundernas förväntningar kan uppfyllas. IM kan implementeras på alla nivåer och processer i företaget och erbjuder vägledning för hur aktiviteter ska genomföras. (Grönroos, s. 2008, 366-368)

Forskare inom IM har definierat ett antal olika aktiviteter som ska bidra till en tjänsteorienterad kultur. Till exempel är utbildning, rekrytering, belöningssystem och kommunikation vanligt förekommande (Tansuhaj et al, 1988; George, 1990; Grönroos, 2008; Joseph, 1996; Tsai & Tang, 2008). Enligt Grönroos (2008) är det framförallt två aktiviteter som utgör de främsta verktygen när IM ska implementeras i organisationen. Den första är utbildning, som syftar till att öka förståelsen för företagets strategier samt skapa positiv attityd till dessa. Dessutom ska anställda utbildas för att erhålla den kompetens som är aktuell för respektive arbetsuppgift. Den andra aktiviteten är uppföljning av utbildningen och intern kommunikation som syftar till att underhålla kunskaperna som utbildningarna har gett samt skapa ett öppet och uppmuntrade företagsklimat. (Grönroos, 2008, s.375) I följande kapitel diskuteras de båda aktiviteterna. 2.2.2 Utbildningsprogram

Forskning tyder på att det finns ett positivt samband mellan utbildning av anställda och kundnöjdhet, vilket i sin tur leder till högre upplevd tjänstekvalité. (Sharma & Gadenne, 2008; Tsai & Tang, 2008; Ueno, 2010). Genom utbildning kan personalen få kunskap och attityder kan förändras. Både anställda som hanterar kundmötet samt ledningsgrupp och chefer måste vara motiverade för att agera kundmedvetet. Därför behöver de kunskap om hur en tjänsteorienterad organisation fungerar, vad en kundrelation innebär, vilken roll de själva har i helheten samt vad individen förväntas utföra. Om varje enskild individ är medveten om de mål och strategier som företaget som helhet har, men även vilka mål som gäller för den egna avdelningen, kan förståelsen om varför det är viktigt att utföra vissa uppgifter underlättas. Kunskap och attityd är två sammankopplade begrepp, ju mer kunskap, desto enklare blir det att ha positiv attityd gentemot ett specifikt fenomen. Om attityder ska förändras, måste också kunskapen förändras. (Grönroos, 2008, ss. 374-375)

(11)

Utbildning kan läggas upp enligt följande tre steg (Grönroos, 2008, ss.374-375):

● Utveckla ett helhetstänk i organisationen för hur den fungerar marknadsorienterat och som tjänsteorienterad organisation

● Utveckla tekniker för hur olika uppgifter ska utföras

● Utveckla specifika kommunikations- och tjänstefärdigheter

På så vis kan anställda förstå varför saker och ting ska utföras, hur de ska utföras samt att de får specifika färdigheter för att kunna hantera sitt arbete. (Grönroos, 2008, s.375) De anställda kan bli mer engagerade i sitt arbete om de ser länken mellan sina uppgifter och företagets mål och strategier samt om de upplever att de matchar varandra (Slåtten & Mehmetoglu, 2011, s.95). Anställda kan finna mer klarhet i sina arbetsroller om de utbildas i de färdigheter de bör besitta för att hantera kundmötet. (Zeithaml et al, 1988, s.43) Om anställda upplever att de fyller en viktig funktion på företaget, att företaget håller vad de lovar och att de får utmanande uppdrag kan det medföra att de känner ett starkare band till företaget. (Tansuhaj et al, 1988, s.35)

2.2.3 Uppföljning och intern kommunikation

Ett problem på många företag är att ledningen inte gör någon uppföljning efter att utbildningen avslutats. Det uppmuntras inte av ledningen att tillämpa den nya kunskapen i det dagliga arbetet utan det lämnas till de anställdas eget ansvar. På så vis riskerar utbildningens positiva effekter att gå förlorade. Utbildningen bör därför ses som en fortlöpande process istället för en punktinsats. Chefers och mellanchefers roll bör vara att utföra ledarskap och inte enbart administrera och övervaka arbetet, för att utbildningen ska kunna tillämpas och främjas. (Grönroos, 2008, ss.375-376) Ledningens grad av engagemang och sätt att kommunicera internt är viktiga faktorer när företagets position ska stärkas gentemot konkurrenterna (Sharma & Gadenne, 2008).

Uppföljning och intern kommunikation kan innehålla följande aktiviteter (Grönroos, 2008, s. 375):

● Se till att utbildningsprogrammen fortskrider ● Uppmuntra personalen i det dagliga arbetet

(12)

● Ge återkoppling och arbeta för ett informationsflöde och en dialog mellan olika avdelningar

Genom kommunikation som sker nedifrån och upp kan ledningen få information om kunder, aktiviteter och prestationer som pågår inom organisationen. Detta är information som de anställda som hanterar kundmötet besitter. Kommunikationen från ledningshåll som förmedlar mål och strategier till anställda bör vara frekvent, kvalitativ och riktig för att minska risken för att anställda upplever tvetydighet i sina arbetsroller. (Zeithaml et al, 1988, ss.43-44) Om chefer och ledning tror på företagets värderingar men framförallt visar och förmedlar sitt intresse och engagemang kan det medföra att anställda lättare identifierar sig med företaget (Wieseke et al, 2009, s.139; Tansuhaj et al, 1988, s.33). Företag som inser att det finns olika segment av anställda inom företaget som har olika behov kan därför anpassa kommunikationen till dessa. Alltför breda och diffusa budskap skapar distans mellan medarbetare och organisationen och kan också skapa förvirring (Ahmed & Rafiq, 2003, s.1183). För att ta reda på vad anställda vill och vad deras behov är kan företag kontinuerligt genomföra enkäter bland anställda och på så vis modifiera de processer som behöver förbättras. Ledningen kan också hålla möten där anställda på alla nivåer kan träffas och diskutera samt även hålla individuella samtal. (Tansuhaj et al, 1988, s.33)

2.2.4 Service som en del av tjänstens kvalité

Syftet med denna studie är att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus på företaget samt hur den interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas. För att genomföra undersökningen behövs en teoretisk grund i vad som påverkar graden av kundfokus hos medarbetarna.

Tjänstekvalité består enligt Grönroos (1998) av två dimensioner, funktionell och teknisk kvalité. Funktionell kvalité innebär hur tjänsteprocessen upplevs av kunden. Via funktionell kvalité kan företag skapa konkurrensfördel eftersom varje kundmöte innebär interaktion och är därför inte möjlig att standardisera eller kopiera (Grönroos, 1998). Vår definition av service är densamma som definitionen för funktionell kvalité, det vill säga hur tjänsteprocessen upplevs. Den tekniska kvalitén är något konkret, ett utfall och resultat av processen. Funktionell kvalité däremot är

(13)

abstrakt och pågår under processen. På samma sätt kan service ses som abstrakt och något som pågår i interaktionen mellan kunden och personalen. Att leverera service innebär alltså för personalen att försöka påverka hur tjänsten uppfattas. För att göra detta behöver medarbetaren veta hur ett lyckat kundmöte ska genomföras, det vill säga vad det innebär att vara kundfokuserad. För att skapa goda förutsättningar för sin personal att kunna agera kundfokuserat kan företaget arbeta med interna medel. Enligt Grönroos (2008) är utbildningsprogram kombinerat med uppföljning och intern kommunikation de viktigaste faktorerna för att påverka graden av kundfokus hos medarbetarna. I figur 2.3 nedan illustreras ovanstående resonemang.

Figur 2.3 Egenkonstruerad sammanfattande modell av hur företag kan påverka sina medarbetare att agera kundfokuserat vilket påverkar den funktionella kvalitén tillika servicen.

(14)

3. Metod

I följande kapitel diskuteras de tillvägagångsätt som använts i studien och konsekvenserna av dessa val. Kapitlet inleds med en översikt av metodvalen och sedan diskuteras metoderna för primärdata mer ingående var för sig.

3.1 Översikt

Undersökningen avgränsades geografiskt till ett av Bauhaus varuhus. Valet föll på att undersöka varuhuset i Uppsala eftersom kontakt etablerades med ledningen på ett tidigt stadium och tillstånd erhölls att genomföra undersökningen. Varuhuset i Uppsala har funnits näst längst i Bauhaus historia i Sverige och är även ett av företagets största varuhus sett till butiksytan. Därför ansågs varuhuset i Uppsala vara en god representant för Bauhaus. Undersökningen för primärdata genomfördes i tre faser: Fem stycken intervjuer med utvalda personer, en enkät bland samtliga anställa och en observation i varuhuset och personalutrymmen. Syftet med observationen var att skapa oss en egen uppfattning om vad Bauhaus som företag står för och förmedlar. Undersökningen för sekundärdata bestod av personaltidning, resultatet av Bauhaus interna personalundersökning 2010 (Tempen), Daymakers undersökningsmall, utbildningsmaterial samt Bauhaus hemsida. Tempenundersökningen 2010 besvarades av 41 medarbetare. Genom de interna dokumenten har förståelse för Bauhaus som företag erhållits samt en uppfattning om den bild som ledningen vill förmedla till medarbetarna har skapats.

3.1 Intervjuer

Intervjuer utfördes på varuhuset i Uppsala i form av personliga möten. Platsen för intervjuerna valdes för att respondenterna kunde känna sig bekväma och för att intervjuerna kunde utföras under arbetstid (Saunders et al, 2009, s.329). Intervjuerna varade under cirka 30 minuter. Detta tillvägagångssätt valdes eftersom det innebar att dialog kunde hållas med respondenterna samt att både kroppsspråk och ansiktsuttryck kunde fångas upp. Genom att göra personliga intervjuer kunde dessa genomföras av oss gemensamt. Under intervjuerna var det framförallt en person som ställde frågorna i syfte att hålla intervjun mer ordnad och undvika förvirring. Den andra personen antecknade för hand. Samtliga intervjuer spelades in efter respondentens godkännande. Efter intervjuerna avlyssnades samtalen och intervjuerna sammanställdes i text. På detta sätt

(15)

kunde misstolkningar av data och att data blandades ihop undvikas (Saunders et al, 2009, s. 334) Intervjufrågorna var semistrukturerade, vilket gav en ram med frågor att följa men ändå möjligheten att kunna ställa följdfrågor till dessa samt mer öppna frågor där respondenten kunde förklara och beskriva själv (Saunders et al, 2009, s. 320). Dels har personer med chefspositioner intervjuats för att erhålla information om hur Bauhaus ser på utbildningsprogrammet och den interna kommunikationen. Dock gav detta bara ledningens perspektiv varpå intervjuer genomfördes med medarbetare som arbetar direkt mot kund. Därmed kunde det diskuteras hur medarbetarna uppfattat utbildningsinsatserna samt den interna kommunikationen. Intervjuerna med medarbetarna gav även underlag till att skapa enkäten.

3.1.1 Intervjuer med ledningen

Varuhuschefen (VHC) intervjuades eftersom det är denne som har det övergripande ansvaret för Bauhaus i Uppsala. Genom att intervjua VHC kunde en övergripande bild av Bauhaus som företag samt information om hur ledningen arbetar erhållas. Den första frågan behandlade vilka uppgifter som ingick i arbetet som varuhuschef, dels för att få en lättsam inledning på intervjun men också eftersom det hade betydelse för hur resterande frågor kunde ställas. Resterande intervjufrågor delades upp i tre större ämnesområden; Service, utbildning och kommunikation. Frågorna gällande service ställdes för att ta reda på hur Bauhaus ser på service samt vad Bauhaus står för som företag. Frågor ställdes även om Bauhaus aktuella affärsplan för att ta reda på vad den innebar och varför den tagits fram. Utbildningsfrågorna gällde övergripande skillnader mellan de gamla och nya utbildningarna samt vilka utbildningar som fanns för chefer och effekten av utbildningarna. Frågorna rörande kommunikation ställdes framför allt för att ta reda på vilka kanaler som används för att kommunicera inom organisationen samt hur de används. Se hela intervjuformuläret i Bilaga 1.

Även vice varuhuschefen (VVHC) intervjuades, eftersom denne person har hållit i utbildningarna och även varit med och utformat utbildningsmaterialet. Även här inleddes intervjun med en fråga där respondenten fick beskriva sina arbetsuppgifter. Frågorna till vice varuhuschef bestod enbart av frågor rörande Bauhaus utbildningar. Se hela intervjuformuläret i Bilaga 2.

(16)

De personer ur ledningen som intervjuades kunde inte garanteras anonymitet eftersom det bara finns en varuhuschef och vice varuhuschef på Bauhaus i Uppsala. Deras namn har dock utelämnats i uppsatsen efter önskemål om detta.

3.1.2 Intervjuer med medarbetare

Urvalet av respondenter till medarbetarintervjuerna gjordes genom att på måfå fråga medarbetare i butiken om de ville ställa upp. Risken med att välja ut respondenter på detta sätt är att det kan påverka resultatet i någon riktning (Saunders, 2009, s. 241) Vi var dock medvetna om denna risk och det upplevdes inte vara något större problem. Tre personer som arbetar på olika avdelningar och dessutom hade arbetat olika länge inom företaget valdes ut därför att få så god representation av medarbetarna som möjligt. Efter att ha genomfört dessa tre intervjuer upplevdes informationen vara tillräcklig och fler intervjuer var därför ej nödvändiga. Personerna som valdes ut hade arbetat minst ett halvår. Det ansågs vara av vikt för syftet med denna uppsats att respondenterna skulle ha gått utbildningsprogrammet som genomfördes i januari 2011 men också för att de skulle hunnit få viss erfarenhet och kunskap om Bauhaus som företag. De utvalda respondenterna har en anställning på minst 75 procent därför att dessa personer har mest kundkontakt och deltar i det dagliga arbetet på Bauhaus. Att delta i intervjuerna var frivilligt och respondenterna garanterades anonymitet. Intervjufrågorna utgick från samma områdesmall som till varuhuschefen med tre områden: Service, utbildning och kommunikation. Frågorna om service berörde hur respondenten uppfattade Bauhaus som företag, affärsplanen samt service på Bauhaus. Utbildningsfrågorna tog fasta på hur respondenten upplevt utbildningarna och hur utbildningarna hade påverkat det dagliga arbetet. Frågor ställdes även om vilken uppföljning som skett efter utbildningstillfället. Vidare frågades respondenterna om huruvida de ansåg sina kunskaper vara tillräckliga för att hjälpa kunderna. Kommunikationsfrågorna berörde hur respondenten ansåg sig kunna påverka i sitt arbete samt vilka kommunikationskanaler som används. Det ställdes också frågor om feedback från och kommunikation med chefer. Se intervjuformuläret i Bilaga 3.

3.2 Enkät

För att öka trovärdigheten triangulerades datainsamlingen av en kvantitativ enkät. Så kallad intervjuareffekt kan ha uppstått under intervjuerna, det vill säga respondenternas svar påverkades

(17)

och därför gav enkäten, som besvarades enskilt, studien ytterligare trovärdighet (Saunders et al, 2009, s. 333) Intervjuerna gav underlag för enkätens utformning så att relevanta frågor kunde ställas. Via intervjuerna med medarbetare erhölls djupare förståelse för var eventuella problem och möjligheter finns på Bauhaus. Enkäterna gav dock möjlighet att se hur flertalet av Bauhaus medarbetare upplever situationen och mer övertygande slutsatser kunde dras om medarbetarna i stort. En fördel med enkäten var att det gav möjlighet att ställa känsliga och personliga frågor som kunde besvaras enskilt. Enkäten gjordes kort av den anledningen att den var ett komplement till intervjuerna samt för att få så stor svarsfrekvens som möjligt. Enkäten var frivillig att besvara, gjordes anonymt och riktades till samtliga anställda. Även om alla anställda inte är säljare, har samtliga någon form av kundkontakt i butiken och därför var det av intresse att låta alla anställda svara på enkäten. Antalet svar på enkäten var 38 stycken. Under mätperioden som varade i tre veckor arbetade cirka 75 personer vilket gav en svarsfrekvens på 51 procent. Jämfört med antalet svarande i Tempen 2010 som var 41 stycken kan denna svarsfrekvens tolkas som relativt god.

Enkäten inleddes med enkla grundläggande frågor för att de skulle gå snabbt att svara på och för att respondenten inte skulle tappa intresset. Den första frågan handlade om vilken avdelning respondenten jobbar på. Fråga 2 ställdes på grund av att säljskolan hölls under januari 2011 och därför kan det hända att nyanställda ännu inte hade fått gå den. Fråga 3-4 behandlar huruvida medarbetarna har kännedom om Bauhaus affärsplan samt om den integreras i det dagliga arbetet. I fråga 5-6 ställdes frågor om huruvida medarbetarna hade gått säljskolan, vilken är en del av Bauhaus utbildningsprogram. I fråga 7-12 ombads respondenterna att ta ställning till ett antal påståenden för att få deras åsikter genom att använda en Likert-skala. Genom att använda fyra alternativ tvingades respondenterna att ta ställning till påståendet (Saunders et al, 2009, s. 379). Fråga 7-9 behandlade frågor som berörde utbildningarna. Fråga 10-11 behandlade frågor rörande kommunikation. Fråga 12 och 13 handlade om huruvida medarbetarna upplevde att de hade tillräckligt med kunskap samt ytterligare vilken utbildning de skulle vilja ha. Se enkäten i sin helhet i Bilaga 4.

Innan enkäten delades ut genomfördes en testenkät för att se till att frågorna var ställda på ett korrekt sätt och lätta att förstå (Saunders et al, 2009, s. 394) Några utvalda medarbetare på

(18)

Bauhaus fick läsa igenom frågorna och ge feedback på dessa. Den slutgiltiga enkäten placerades sedan ut i lunchrummet på Bauhaus och låg ute i tre veckor. Anledningen till att enkäten lades ut på detta sätt var att personalen på Bauhaus arbetar olika tider och dagar och därför är alla aldrig på plats samtidigt. Genom att låta enkäten ligga framme så kunde så många som möjligt nås och personalen kunde besvara den när de hade tid. Ledningen ombads även informera alla anställda om enkätundersökningen. Nackdelen med denna distribuering av enkäten var att det inte gick att kontrollera vilka som fyllde i eller att alla anställda fyllde i enkäten. Riskerna med detta bedömdes dock som små med tanke på placeringen av enkäten.

Enkäten samlades in genom att respondenterna fick lägga sin ifyllda enkät i en låst låda. Därmed kunde ingen läsa eller ändra någon annans svar. Anledningen enkäten lades ut på detta sätt var att det ansågs vara det mest lämpliga sättet att få så många svar som möjligt samt för att endast personal på Bauhaus skulle kunna svara.

(19)

4. Bauhaus satsning på service

I följande kapitel ges först en bakgrund till Bauhaus som företag och därefter redovisas resultaten av undersökningen. Bauhaus perspektiv som utgörs av intervjuerna med varuhuschefen och vice varuhuschefen redovisas separerat från intervjuerna med medarbetarna och enkätundersökningen.

4.1 Ett unikt koncept

Bauhaus första varuhus öppnade redan 1960 i Tyskland med konceptet “Allt under ett tak”. Konceptet innebar att kunden nu för första gången kunde finna allt som har med bygg och renovering att göra i ett och samma varuhus. Bauhaus var då först i Tyskland med att öppna ett byggvaruhus med detta unika koncept. Idag finns Bauhaus i 14 länder med fler än 200 varuhus. Bauhaus säljer artiklar inom områden som exempelvis VVS, måleri, verktyg, trä- och byggartiklar, trädgård samt golv och kakel. Bauhaus har ända från starten fokuserat på att ha ett brett urval, kompetent rådgivning, kundorienterad service, hög produktkvalité samt låga priser. En målsättning inom Bauhaus är att erbjuda kunden branschens största urval samt ge effektiv kundservice. (Bauhaus hemsida, 2011)

Bauhaus har funnits i Uppsala sedan 1998 och arbetsstyrkan består av cirka 100 anställda på både hel- och deltid. Varuhuset är uppdelat i tio avdelningar och medarbetarna tillhör en viss avdelning. Varje avdelning har sin egen avdelningschef. Bauhaus i Uppsala har under våren 2011 byggts ut till nästan den dubbla butiksytan jämfört med tidigare. De högsta cheferna på Bauhaus i Uppsala är varuhuschefen, VHC, samt vice varuhuschef, VVHC. VHC har det övergripande ansvaret och avdelningschefer arbetar direkt under denne. VHC har nära kontakt med den dagliga verksamheten i varuhuset och ansvarar bland annat för att varuhuset håller hög fyllnadsgrad, att det är rent och fräscht och att personalen har rätt klädsel. VHC ansvarar också för ekonomiska mål, såsom att hålla budget och ha koll på personalkostnader etcetera. (VHC, 2011)

“En viktig sak i vårt företag är att det ställs specifika krav på nära kontakt med golvet som varuhuschef” (VHC, 2011)

(20)

VVHC ansvarar för alla kommersiella ytor i butiken, det vill säga att se till att de utnyttjas på rätt sätt enligt Bauhaus koncept. Denne är också högst ansvarig i VHC:s frånvaro. VVHC är dessutom ansvarig för att hålla i utbildningarna. (VVHC, 2011) Under intervjuerna upplevdes både VHC och VVHC som engagerade och stolta över företaget.

4.2 Jakten på marknadens nöjdaste kunder

4.2.1 Ledningens perspektiv

Bauhaus har tagit fram en ny affärsplan för 2011-2012 som omfattar sex områden: Expansion, kundservice, sortiment, arbetssätt och kontroll, prisposition samt talent management. Bauhaus ledning är stolta över sin affärsplan som har gjorts lättillgänglig för alla medarbetare i form av en stor affisch som hänger uppe på flera ställen i personalutrymmen. Affärsplanen i sin affischform är lätt att ta till sig med sina konkreta punkter. (VVHC, 2011) Affärsplanen upplevdes vid observationen vara tydlig och enkel i sitt utformande. På affischen utgör personalen en viktig del, exempelvis står det att “ Vi säkerställer att vi når våra mål genom nöjda medarbetare som tar ansvar för våra fokusområden”. (Bauhaus Affärsplan, 2011-2012)

”Affärsplanen bärs upp av vår personal, därför att de är vår viktigaste resurs”

(VHC, 2011)

Ett mål inom kundservice är att bli ”bäst på service”, vilket innebär att ha marknadens nöjdaste kunder. Kundservice har alltid varit en del av Bauhaus koncept, men i den senaste affärsplanen har det fått större utrymme bland annat på grund av ökad konkurrens. Enligt varuhuschefen kommer målet om att vara ”bäst på service” aldrig kunna bockas av på listan, utan måste ständigt eftersträvas. Genom att alltid sträva efter att uppnå bästa service kommer Bauhaus vinna konkurrensfördelar. “Bäst på service” är ett internt budskap som inte kommuniceras externt. (VHC, 2011)

”Vi tror stenhårt på att om man är lite vassare än de andra (på kundservice) så kommer det generera pengar och återkommande kunder.” (VHC, 2011)

(21)

Vid observationen i varuhuset syntes tydligt två budskap vid samtliga avdelningsdiskar samt vid kassan. De talar om för kunden att “Här får du alltid perfekt service” och “Vår yrkeskunniga personal hjälper dig”.

För att mäta sin servicenivå köper Bauhaus en tjänst från ett företag som heter Daymaker. Daymaker besöker varuhuset ett antal gånger per år och gör provköp på olika avdelningar och gör efter det en bedömning av besöket. (VHC, 2011) Observationsområden som Daymaker bedömer är exempelvis bemötande, behovsanalys, merförsäljning samt kassa och avslut (Daymakers undersökningsmall). Resultatet jämförs över tid för att kunna se utvecklingen och få en fingervisning om hur kundservicen ser ut på respektive varuhus. För att kunna jämföra sig med konkurrerande företag köper marknadsavdelningen på Bauhaus Sverige en tjänst av ett företag som bland annat undersöker service- och prisnivå. I denna undersökning jämförs Bauhaus med andra byggvaruhus som exempelvis Byggmax, K-rauta och Beijer. (VHC, 2011) 4.2.2 Medarbetarnas perspektiv

Två av medarbetarna upplevde att affärsplanen är lätt att förstå och att punkterna känns självklara. Den nya affärsplanen är mer inriktad på kunderna till skillnad från den gamla som var mer inriktad på arbetssätt och metoder. (MA1 2011; MA3, 2011) En annan medarbetare menade att det inte var någon större skillnad mellan den nya affärsplanen och den tidigare (2009-2010). Framförallt är Talent Management som är en ny punkt. Nu när Bauhaus i Uppsala har blivit så stort är det också lättare att utvecklas inom organisationen i och med att det finns fler tjänster och avdelningar. (MA2, 2011) Samtliga intervjuade medarbetare upplevde att arbetet på deras avdelning präglas av affärsplanens punkter. (MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) I enkätundersökningen uppgav 97 procent av medarbetarna att de känner till affärsplanen. 92 procent uppgav att de arbetar helt eller delvis efter affärsplanen på sin avdelning.

Två av de intervjuade medarbetarna upplevde att Bauhaus har bra kundservice och att kunderna ofta påtalar det. (MA1, 2011; MA2, 2011) Dock påpekade en av dem att kundservicen under ombyggnationen kommit lite i andra hand då det har varit så rörigt i varuhuset. (MA2, 2011)

(22)

4.3 Säljskolan ska skapa kundfokus

4.3.1 Ledningens perspektiv

Bauhaus hade tidigare ett utbildningsprogram som genomfördes i tre steg som kallades Säljettan, Säljtvåan och Säljtrean. Det gamla programmet fick medarbetare söka till om de ville utvecklas inom företaget. I och med den aktuella affärsplanen där kundservice är en viktig del har utbildningsprogrammet gjorts om. Nytt är bland annat att alla anställda ska gå 16 timmars säljutbildning genom Säljskolan 1 och 2. Tanken med steg 1 är att alla nyanställda ska introduceras på Bauhaus inom de tre första månaderna av anställningen. Eftersom utbildningarna har gjorts om har dessutom övriga anställda fått gå steg 1 under januari 2011. En del av utbildningen för nyanställda består dessutom av att praktisera på olika avdelningar för att få en helhetsbild av varornas väg från varummottagningen till kassan. (Inhaus, 2011) De nya säljskolorna utformades genom att alla vice varuhuschefer i Sverige under två heldagar träffades och gemensamt arbetade fram utbildningsmaterialet. Det är också dessa personer som håller i utbildningarna på de olika varuhusen. Vice varuhuschefen i Uppsala upplevde detta som positivt och att utbildningen därför blev bättre än den gamla, där materialet som skulle användas i utbildningen var producerats utan deras inblandning. (VVHC, 2011)

Säljskolan 1 är en heldagsutbildning till skillnad från tidigare utbildningen som var 2 timmar lång. Säljskolan 1 har i stort sett genomförts i hela landet. Vice varuhuschefen i Uppsala uppskattar att nästan alla heltidsanställda ha gått utbildningen. (VVHC, 2011) I enkätundersökningen uppgav 63 procent att de hade gått Säljskolan 1. Säljskolan 1 handlar till stor del om Bauhaus, affärsplanen, uppförandekod samt hur kundfokuserade säljsamtal kan genomföras. Genom att ha gått säljskolan ska medarbetarna vara medvetna om vad Bauhaus förväntar sig av dem, vilket är en förutsättning för att kunna göra ett bra jobb. (VVHC, 2011)

Exempel på en aktivitet inom Säljskolan 1 är att diskutera egna shoppingupplevelser för att medarbetarna enklare ska kunna sätta sig in i kundens situation. Medarbetarna får träna på att ställa öppna frågor samt att lära sig arbeta efter en säljmodell som kallas BALA2. (VVHC, 2011)

(23)

På Säljskolan 1 får medarbetarna arbeta i grupp och deltagande medarbetare kommer från olika avdelningar. Detta gör att medarbetare lär känna varandra och det medför också att kommunikationen mellan avdelningarna främjas. Vice varuhuschefen konstaterade att medarbetarna som deltagit i utbildningen också pratade mer med varandra efteråt. (VVHC, 2011)

I Säljskolan 1 visas att varje medarbetares individuella insatser är viktiga för Bauhaus genom att använda konkreta fall. Exempelvis kan en medarbetare som säljer för 10 kronor mer per kund göra stor skillnad för resultatet. Genom merförsäljning av till exempel en pensel till en burk färg är det enkelt att uppnå detta. (VVHC, 2011)

“Då kan man känna själv, att vi kan påverka resultatet, om alla är med och jobbar åt samma håll.” (VVHC, 2011)

Vid fast anställning ska medarbetare även gå Säljskolan 2 inom ett halvår. Säljskolan 2 innefattar bland annat att medarbetare får gå igenom olika kundtyper och lära sig känna igen dessa. Säljskolan 2 kommer att genomföras i Uppsala hösten 2011. Ett steg 3 planeras även i säljskolan för de som vill bli ännu bättre säljare. Denna kommer vara frivillig och intresserade medarbetare får ansöka om en plats. (VVHC, 2011)

Säljskolan 1 utvärderades efter utbildningstillfällena i form av enkät. De flesta medarbetare uppgav att de var nöjda med utbildningen. Vice varuhuschefen upplevde att utbildningarna är bra och att det finns en röd tråd. Dock önskade vice varuhuschefen i Uppsala att utbildningarna innehöll ett mer praktiskt moment, exempelvis att medarbetarna får gå ut i butiken och prova på sina nya färdigheter för att sedan komma tillbaka och diskutera. (VVHC, 2011) Varuhuschefen i Uppsala påpekade att det har lagts ned mycket pengar på dessa utbildningar men att de inte har följts upp. Vidare menade varuhuschefen att om uppföljning ska ske så måste det vara genomtänkt och konstruktivt då det kan vara känsligt för medarbetaren. Exempelvis så kan medarbetare ta illa upp om chefen påpekar brister i kundmötet. Uppföljning av utbildningen har i nuläget inte prioriterats av ledningen i Uppsala. (VHC, 2011)

(24)

ju för att vi inte har följt upp den. […] Vi måste ju följa upp det, vi måste vara där nere och lyssna på dig när du säljer och våga återkoppla” ” (VHC, 2011)

4.3.2 Medarbetarnas perspektiv

En av de intervjuade medarbetarna hade även gått den gamla Säljskolan och upplevde ingen större skillnad mellan de två. Den nya säljskolan behandlade samma områden men skillnaden var att den var utdragen över en hel dag. För denne medarbetare kändes det som att det som togs upp var självklart för en person som har arbetat där i flera år. Däremot menade denne att Säljskolan 1 nog är nyttig för nyanställda och för de som inte jobbat som säljare tidigare. Vidare påpekade denne person att trots att nyanställda får gå Säljskolan 1 så är introduktionen för dessa bristfällig. De kastas in i arbetet och får omedelbart arbeta direkt mot kund och de får ingen prova-på-vecka. (MA2, 2011) En respondent kommenterade i enkätundersökningen att denne var nyanställd och inte fått lära sig det denne behöver för att kunna utföra sina arbetsuppgifter.

Två medarbetare menade att genom att använda säljmodellen BALA blir det lättare att öka merförsäljningen. (MA1, 2011; MA3, 2011) Även en annan medarbetare använder dagligen BALA i sina säljsamtal, dock utan att konkret tänka på BALA. (MA2, 2011) Två av medarbetarna upplevde att Säljskolan 1 handlar om att fokusera och intressera sig för kunden. (MA1, 2011; MA2, 2011) Säljskolan handlar också om olika sätt att sälja Bauhauskortet. (MA2, 2011)

Samtliga intervjuade medarbetare tyckte att säljskolan inte alls har följts upp av ledningen. (MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) En medarbetare menade att det inte är nödvändigt av ledningen att följa upp genom att lyssna på enskilda säljsamtal då detta kan bli ett stressmoment och säljsamtalet känns onaturligt. Ledningen har på något enstaka morgonmöte kort pratat om utbildningen. (MA1, 2011) En av medarbetarna menade däremot att det skulle vara bra om personer från ledningen skulle observera säljsamtal och ge konstruktiv kritik som uppföljning. (MA2, 2011)

En av medarbetarna upplevde att denne blivit mer motiverad till att ha större fokus på kunden efter att ha gått säljskolan. Dock påpekade denne att det under högsäsong, vilket innebär många kunder i butiken, kan vara svårt att hinna med att använda verktygen. (MA1, 2011) En annan

(25)

medarbetare menade att Säljskolan 1 inte gett ökad motivation då denne upplevde att Säljskolan 1 var repetition på den tidigare Säljettan som denne gått vid tidigare tillfälle. Denne person hade också gått Säljtvåan tidigare och upplevde efter den utbildningen ökad motivation. Den tidigare Säljtvåan innehöll ett praktiskt moment där medarbetarna fick gå ner i butiken och träna på säljsamtal samtidigt som utbildningsledaren observerade och gav feedback. (MA2, 2011) Enligt vår enkätundersökning uppgav 73 procent att de instämmer helt eller tenderar att instämma med påståendet att de blivit mer motiverade att utföra sitt arbete efter att ha gått säljskolan. Hälften av respondenterna instämde inte alls eller tenderade att ej att instämma med påståendet att de blivit bättre på att ta hand om kunderna efter att ha gått säljskolan. Det fanns delade meningar om huruvida respondenterna använder sina kunskaper från säljskolan i det dagliga arbetet. 23 procent uppgav att de instämmer helt med detta påstående medan 41 procent uppgav att de inte instämde alls eller att de tenderade att ej att instämma.

4.4 Övriga utbildningsinsatser

4.4.1 Ledningens perspektiv

Avdelningschefer på Bauhaus rekryteras framförallt internt. Samtliga avdelningschefer ska gå en ledarskapsutbildning antingen innan de blir rekryterade eller efteråt. Minst en gång per år finns det kurser som anordnas av personalavdelningen på huvudkontoret i exempelvis anställningsteknik, ledarskap, medarbetarsamtal samt rehab. Dessa utbildningar är frivilliga och avdelningschefer måste ansöka till dessa och det finns möjlighet att gå varje utbildning mer än en gång. (VHC, 2011)

En punkt i affärsplanen som kan ses som en informell utbildningsinsats är arbetssätt och kontroll. Bauhaus har rutiner för de allra flesta situationer och moment som förekommer i butiken och det är viktigt för både kunden och medarbetarna att alla följer dessa rutiner eftersom det ger ledningen kontroll över hur det dagliga arbetet fortskrider och medarbetarna vet hur olika saker ska hanteras. Denna utbildning sker individuellt på respektive avdelning. (Bauhaus affärsplan, 2011-2012, VHC, 2011)

För medarbetare anordnas ibland produktutbildningar på avdelningar som enskilda leverantörer står för. Det är upp till avdelningscheferna att samordna detta och oftast är leverantörerna

(26)

positivt inställda till att arrangera sådana utbildningar. Framförallt avdelningarna Färg och Bygg har varit duktiga på detta. (VHC, 2011)

4.4.2 Medarbetarnas perspektiv

En medarbetare upplevde att det ibland brister i informationen om nya rutiner. Till exempel så har Bauhaus en ny hemkörningstjänst av varor. Däremot hade denne person inte fått någon information om hur tjänsten bokas och menade därför är det svårt att hjälpa kunder som efterfrågar den. (MA1, 2011) En annan medarbetare menade att många rutiner är krångliga och tar lång tid och inte tillför något värde för kunden. Exempelvis så är rutinen för reklamationer komplicerad. Kunden går först till informationsdisken vid entrén och får därifrån med sig en lapp där ärendet beskrivs kort. Kunden får sedan ta sig till den avdelning som ansvarar för produkten där en säljare bedömer om produkten ska reklameras eller ej. Vid godkänd reklamation får kunden sedan åter gå till informationen för att få sina pengar tillbaka. Det händer ofta att kunder blir irriterade på denna procedur. (MA3, 2011)

Två av de intervjuade medarbetarna önskade fler produktutbildningar, då de saknade kunskap om vissa produkter på sin avdelning. (MA1, 2011; MA3, 2011) Exempelvis hade en avdelning nyligen fått in nya svetsmaskiner som medarbetaren inte fått någon information om eller utbildning på. Denne menade att när nya produkter och leverantörer kommer in skulle det vara bra om det samtidigt kunde hållas ett informationstillfälle om produkten och dess användningsområde som medarbetarna på den aktuella avdelningen får ta del av. (MA1, 2011)

“Hade man haft mer genomgång [på vissa produkter] så hade man kunnat sälja mer”

(MA1, 2011)

Även en annan medarbetare önskade fler produktutbildningar och menade att det alltid går att lära sig mer. Denne upplevde att kunskapen att agera som säljare var tillräcklig, men att det i vissa fall saknas kunskap om produkterna som ska säljas. (MA2, 2011) I enkäten var det 87 procent instämde helt eller tenderade att instämma med påståendet att de har tillräckligt med kunskap och erfarenhet för att tillgodose kundernas behov. Dock kommenterade ett flertal respondenter på olika avdelningar att det saknades utbildningar på produkter. En medarbetare tillhörande Trädgårdscenter upplevde att denne behövde mer information om nya produkter och

(27)

att personen dessutom aldrig haft kontakt med en leverantör från dessa produkter. Vidare menade respondenten att frånvaron av kunskap gör det omöjligt att svara på kundernas frågor. En annan respondent tillhörande VVS/Kakel-avdelningen saknade kunskap om fläktar och efterfrågade dessutom kunskap om hur det egentligen ser ut i en toalett. Respondenten menade att detta var väsentligt för att sälja de reservdelar som kunden behöver.

Säljteknik i all ära, men kunderna har ofta tekniska frågor om produkterna. […] Då Bauhaus talar om sin yrkeskunniga personal borde det fokuseras även på produktinformation till personalen. (Kommentar från respondent på Järn/Verktygsavdelningen i enkätundersökningen)

4.5 Uppföljning och kommunikation

4.5.1 Ledningens perspektiv

Varje morgon innan butiken öppnar hålls möten på cirka 15 min där någon av cheferna går igenom gårdagens försäljning, antal tecknade Bauhauskort3 och nyckeltal på dessa siffror samt aktuella specialerbjudanden.

Varannan vecka har ledningsgruppen möte med samtliga tio avdelningschefer. Då diskuteras framför allt aktuella fokusområden för att lyfta fram vad som fungerar och inte fungerar. Även mer mätbara siffror rörande försäljning, budget, Bauhauskortet och nyckeltal diskuteras på dessa möten. Möten inom varje avdelning ska hållas frekvent på Bauhaus, men detta är någonting som Bauhaus Uppsala har varit mindre bra på. Vissa avdelningar har möten regelbundet medan andra har mer sällan. (VHC, 2011)

I och med att alla som arbetar i ledningen i Uppsala också är en hel del ute i butiken så har de möjlighet att se vad som händer och få insyn i verksamheten både vad gäller medarbetare och kunder. (VHC, 2011)

På Bauhaus ska medarbetarsamtal hållas varje år (VHC, 2011). En undersökning under hösten 2010 visade att ca 60 % hade haft medarbetarsamtal under det senaste året (Tempen, 2010).

(28)

Affärsplanen ligger som grund för samtalen och där diskuteras bland annat medarbetarens arbetsmängd, kontroll, erkänsla, Bauhaus värderingar och feedback till avdelningschefen. En punkt som behandlar kundservice är medarbetarens förmåga att hantera relationen med kunden, att förstå kunden och att skapa värde för kunden. På alla områden ska det diskuteras vad medarbetaren själv kan göra samt vad avdelningschefen kan göra för att förbättra situationen inom dessa områden. (Bauhaus medarbetarsamtalsmall)

Regelbundet görs enkätundersökningen Tempen bland anställda på varuhuset. Frågorna utgår från affärsplanen och behandlar områden som exempelvis chefernas ledarskap, feedback, samarbete och trivsel samt arbetssätt och kontroll. (Tempen, 2010)

4.5.2 Medarbetarnas perspektiv

Samtliga intervjuade medarbetare upplevde att det under morgonmötena var stort fokus på hur många och vilka av de anställda som tecknat Bauhauskort. Vidare menade de att det då känns som att det endast är Bauhauskortet som har betydelse och att göra kunderna nöjda på andra sätt inte är något som uppmärksammas eller har betydelse. (MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) En av medarbetarna upplevde dessutom att morgonmötena var lite väl långa och att de inte skulle behöva hållas varje dag. (MA2, 2011)

Ingen av medarbetarna hade haft avdelningsmöten under senaste året. (MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) Vidare menade en av medarbetarna att det skulle vara bra att ha avdelningsmöten för att kunna diskutera vilka utbildningsbehov som finns, vilka leverantörer som skulle kunna hålla i produktutbildningar samt om någon rutin skulle behöva ändras. (MA1, 2011) En annan medarbetare tyckte att det borde hållas avdelningsmöten oftare för att kunna få tid och möjlighet att diskutera olika saker. (MA2, 2011)

En medarbetare påpekade att varuhuschefen ofta syns nere i butiken och till exempel kontrollerar fyllnadsgrad på varorna. Vidare menade denne person att det kan vara svårt att hinna med att utföra alla uppgifter som behövs. (MA1, 2011) En annan medarbetare tyckte att ledningsgruppen har liten förståelse för vad som händer nere i butiken och att det är mycket annat som får fokus

(29)

än just kundmötet. Medarbetaren menade att det är svårt att hinna med att både vara kundfokuserad och samtidigt sköta de andra uppgifterna i butiken. (MA2, 2011)

En av medarbetarna hade haft medarbetarsamtal endast två eller tre gånger under de åtta år denne person har arbetat på Bauhaus. Dock hade denne person haft medarbetarsamtal under det senaste året. Samtalet upplevdes vara mer information än kommunikation och handlade om försäljning och Bauhauskortet. (MA1, 2011) En annan medarbetare hade haft medarbetarsamtal föregående år men ännu inte hunnit haft något under 2011. Medarbetarsamtalen upplevdes vara givande eftersom medarbetaren fick feedback på sitt arbete och kunde framföra sina åsikter och även diskutera eventuella missnöjen. (MA2, 2011) Den tredje medarbetaren hade haft medarbetarsamtal två gånger under sina fyra år som anställd på Bauhaus. Denne medarbetare tyckte att medarbetarsamtalen var bra och givande. (MA3, 2011)

En medarbetare menade att kommunikationen mellan avdelningarna ibland brister. Anställda känner inte alltid till vilka produkter som finns på vilka avdelningar, vilket resulterar i att kunden blir skickad till fel avdelning. Detta medför att det tar lång tid för kunden att hitta det som den söker och kan även skapa irritation. (MA3, 2011) Detta framkom även från en respondent i enkäten.

Det saknas ofta kommunikation mellan avdelningar och från ledningen som inte borde vara svårt egentligen. Detta leder ofta till besvikna kunder i onödan. (Kommentar från

respondent från avdelningen för Kassa/Information.)

Samtliga intervjuade medarbetare upplevde att samarbetet med sin närmaste chef fungerade bra. (MA1, 2011; MA2, 2011; MA3, 2011) Vidare berättade två av dem att det inte finns någon avsatt tid för att prata med sin chef utan att detta sker vid lämpligt tillfälle. Dock blir det svårare under högsäsong då det är många kunder i butiken att få tid till detta. (MA1, 2011; MA2, 2011) En av medarbetarna menade att det ofta är ont om tid att prata och diskutera med sin chef och att chefen ibland ringer på dennes lediga tid för att diskutera exempelvis schemaändringar. Medarbetaren saknade också kontinuerlig feedback och skulle vilja ha mer sådant för att kunna utvecklas. Samma medarbetare upplevde att dennes avdelningschef var uppmuntrande och

(30)

engagerande. Till exempel när det arrangeras säljtävlingar på vissa produkter så peppar avdelningschefen sina anställda. Avdelningschefen upplevdes vara duktig på att känna av när uppmuntran behövdes. (MA2, 2011) I enkätundersökningen uppgav 62 procent att de inte instämmer alls eller tenderar att ej instämma med påståendet att deras närmaste chef ger dem kontinuerlig feedback på arbetet. 81 procent instämde helt eller tenderade att instämma med påståendet att deras individuella prestationer har stor betydelse för Bauhaus som helhet.

Enligt Tempen-undersökningen uppgav 64 procent av medarbetarna att de framför önskemål om förändringar i arbetet. Nästan två tredjedelar uppgav att de får veta av sin närmaste chef om de gör ett bra jobb, däremot var det nästan hälften av respondenterna som uppgav att deras chef inte efterfrågar feedback på sitt arbete. 60 procent av medarbetarna uppgav att de hade förtroende för varuhusledningen. 98 procent av medarbetarna uppgav att de kände att de själva bidrar till att Bauhaus får nöjda kunder. (Tempen, 2010) En medarbetare påpekade att genom Tempen har vissa förändringar skett. Exempelvis var det flera medarbetare som klagade på att det under sommartid var mycket varmt i varuhuset. Detta ledde till att all personal fick t-shirts att arbeta i under sommaren. (MA3, 2011)

(31)

5. Analys

Syftet med denna studie är att undersöka hur personalen respektive ledningen upplever att Bauhaus satsning på nya utbildningar har tillfört större kundfokus på företaget samt hur den interna kommunikationen skapar förutsättningar för att satsningen ska lyckas. I följande kapitel analyseras resultaten från undersökningen. Först diskuteras uppfattningar om Bauhaus service och affärsplan sedan följer utbildningsprogrammet samt uppföljning och kommunikation på Bauhaus. Avslutningsvis redovisas slutsatsen av studien och förslag ges till vidare forskning.

5.1 Service och affärsplan

Kvalitén på en tjänst består av teknisk, vad tjänsteprocessen resulterar i och funktionell, hur själva tjänsteprocessen upplevs. (Grönroos, 1998) För Bauhaus innebär den tekniska delen av deras tjänsteerbjudande exempelvis produktutbud och låga priser. Problemet är att det finns konkurrenter som har liknande utbud och också erbjuder låga priser och som alltså erbjuder kunderna liknande tekniska tjänstekvalité. Den funktionella kvalitén, hur, är däremot unik för varje tillfälle eftersom det skapas i interaktionen mellan kund och personal (Grönroos, 1998). Eftersom konkurrensen har hårdnat har Bauhaus tagit fram en ny affärsplan där service har en framträdande roll. Service kan betecknas som funktionell kvalité eftersom det skapas i interaktionen mellan kund och personal. I Bauhaus affärsplan 2011-2012 går att läsa att Bauhaus ska bli ”bäst på service”.

Bauhaus tror på att genom att leverera service med hög kvalité kan de konkurrera med liknande företag. Bauhaus har insett att de ständigt måste sträva efter att vara bäst på service. Att vara bäst på detta under endast en mätperiod ska inte ses som ett mål i sig eftersom det inte automatiskt betyder att Bauhaus är bäst i nästa mätperiod. Både anställda och ledning menar att Bauhaus generellt sett har bra kundservice men menar att den alltid kan bli bättre. På skyltar i varuhuset går det att som kund läsa att Bauhaus alltid utlovar ”perfekt service”, vilket kan anses som ett märkligt påstående. Ledningen på ett företag kan endast påverka tjänstekvalitén i förväg men när det verkligen gäller är det upp till medarbetaren som hanterar kundmötet att tillfredsställa kundens behov (Grönroos, 1998). Vad som är bra service är subjektivt och bestäms av kunden. Medarbetaren kan endast göra sitt bästa för att försöka se till varje enskild kunds behov. Hur kan

(32)

Bauhaus då utlova perfekt service när detta står utom företagets kontroll? Enligt det tjänsteorienterade perspektivet ges löften av företaget till kunden som medarbetarna, marknadsförarna på deltid, ska hålla gentemot kunden genom interaktion (Grönroos, 1998). Risken med detta budskap är att Bauhaus ger löften till kunden som medarbetarna får svårt att hålla. Självklart ska Bauhaus ha höga ambitioner, men precis som budskapet “Bäst på service” kanske “Här får du alltid perfekt service” endast bör vara ett internt budskap. En risk med att ha det som ett externt budskap kan vara att det bjuder in kunderna till att kritisera Bauhaus service. Budskapet skulle även kunna få negativ inverkan på medarbetarna till exempel i form av osäkerhet och stress.

5.2 Utbildning

För att öka anställdas motivation till att agera kundmedvetet behöver de utbildas på tre olika sätt. För det första i varför saker och ting ska utföras, för det andra i hur de ska utföras samt för det tredje i specifika färdigheter för att kunna hantera sitt arbete. Med detta menas att företaget ska försöka skapa ett helhetstänk hos anställda, utveckla tekniker för hur uppgifter ska utföras samt utveckla de färdigheter som respektive arbetsuppgift kräver. (Grönroos, 2008) Vid en första anblick verkar Bauhaus första steg i utbildningsprogrammet, Säljskolan 1, innefatta den första och sista punkten. På Säljskolan 1 får personalen på Bauhaus bland annat lära sig om Bauhaus affärsplan och hur ett lyckat säljsamtal kan se ut. Efter att ha gått säljskolan ska medarbetarna veta vad företaget förväntar sig av dem. Bauhaus affärsplan i sin affischform kan också ses som information som syftar till att göra medarbetarna medvetna om företagets mål och ambitioner. I och med att Bauhaus affärsplan har tydliggjorts och satts upp i personalutrymmen når de ut med affärsplanen till de allra flesta anställda, vilket också visade sig i vår enkätundersökning. En del av Säljskolan 1 syftar till att visa för medarbetarna att resultatet påverkas stort av individuella prestationer. Vår enkätundersökning bekräftade att flertalet medarbetare upplever att deras individuella insatser har betydelse för företaget som helhet, vilket tyder på att Bauhaus har lyckats med att skapa helhetstänk hos de anställda.

På det stora hela tyder undersökningen på att både ledningen och anställda upplever att Säljskolan 1 är en bra och givande utbildning som gör medarbetarna mer kundfokuserade. Att vissa medarbetare som inte säger sig ha upplevt någon större skillnad kan, precis som en av våra

(33)

intervjupersoner menade, bero på att de redan anser sig ha tillräckligt med kunskap och redan sätter kunden i fokus.

Nyanställda på Bauhaus ska enligt personaltidningen få praktisera en vecka på de olika avdelningarna för att lära sig varans väg från varumottagning till kassan. Detta kan ses som ett exempel på hur Bauhaus arbetar för att skapa en helhetsbild hos sina nyanställda. Dock framkom det i en intervju att nyanställda får en kort introduktion till sina arbetsuppgifter och att de kastas in i arbetet med kunderna direkt. Anställda är mer engagerade i sitt arbete om de ser länken mellan sina uppgifter och företagets mål och strategier (Slåtten & Mehmetoglu, 2011). Eftersom nyanställda verkar få en mindre bra introduktion riskeras helhetstänket hos dessa personer att brista. Nyanställda vet helt enkelt inte varför de gör vissa saker eller hur olika arbetsuppgifter hänger samman. Säljskolan 1 kan råda bot på denna problematik, men då är det viktigt att Bauhaus ser till att nyanställda får gå denna utbildning så fort som möjligt samt att de även ser till att nyanställda verkligen får göra sin prova-på-vecka.

Anställda bör utbildas i tekniker för hur olika uppgifter ska utföras (Grönroos, 2008). Bauhaus verkar ha många rutiner för hur arbetet i butiken ska skötas och anställda borde därför ha god kunskap om hur saker och ting ska hanteras. Resultaten från vår undersökning tyder dock på att ibland brister det i information kring nya rutiner samt att en del rutiner är krångliga och tidskrävande. För kunden kan detta innebära onödiga irritationsmoment. Rutiner är nödvändigt för att organisera arbetet på ett sådant stort företag som Bauhaus, däremot måste de se till att samtliga medarbetare får information när rutiner ändras eller nya rutiner införs, eftersom det annars kan skapa osäkerhet hos medarbetarna. Om Bauhaus ska förbättra organisationens kundfokus borde rutiner anpassas så att de tillför värde för kunden, vilket exempelvis inte är fallet i nuläget med reklamationer.

Det framkom i både intervjuerna och enkäten att produktutbildningar är något som medarbetarna önskar mer av. Produktutbildning kan ses som en annan specifik färdighet som medarbetarna bör utbildas i, som diskuteras av Grönroos (2008). I och med att den totala upplevda kvalitén för kunden speglas av både vad som levereras och hur det levereras (Grönroos, 1998), så är detta en aspekt som Bauhaus borde sätta större fokus på. Medarbetarnas produktkunskap kan tolkas som

(34)

vad eftersom det ger kunden något i teknisk bemärkelse. Både intervjuer och enkätundersökningen tyder på att medarbetarna på Bauhaus har hög grad av kundfokus och vet hur de ska hantera ett kundmöte, de vet alltså hur de ska påverka hur processen upplevs av kunden. Trots detta kan missnöje uppstå bland kunderna om felaktig eller undermålig information om produkterna ges, alltså verkar det som att Bauhaus har vissa problem med den tekniska kvalitén, ett problem som torde vara enkelt åtgärdat för Bauhaus. Enligt varuhuschefen är leverantörer oftast positivt inställda till att hålla kurser och att anordna kurserna är enbart ett administrativt problem för Bauhaus, eftersom avdelningscheferna ska ansvara för att det blir av. Gedigen produktkunskap kan för medarbetaren innebära en trygghet som gör denne till en bättre säljare. För hur ska Bauhaus kunna dra nytta av medarbetarnas goda säljkunskaper och kundfokus om medarbetarna inte har kunskap om produkterna som ska säljas? I fallet med Bauhaus verkar det som att viss teknisk kvalité är en förutsättning för att den funktionella kvalitén ska kunna skapa större värde för kunden.

En annan anledning till att Bauhaus borde lägga mer resurser på produktutbildningar är att de faktiskt kommunicerar till kunderna att personalen har yrkesmässig kompetens. Anställda som upplever att företaget håller vad de lovar känner också ett starkare band till företaget (Tansuhaj, 1988). Anställda finner klarhet i sina arbetsroller om de utbildas i det som de förväntas kunna (Zeithaml, 1988). För Bauhaus betyder budskapet om yrkesmässig kompetens att anställda som inte känner att de har yrkesmässig kompetens kan uppleva att företaget inte håller vad de lovar. De kan finna tvetydighet i sina arbetsroller om de inte får den utbildning som de behöver för att leva upp till “yrkesmässig kompetens”. Detta kan leda till att medarbetarna kan känna sig otillräckliga i kundmötet vilket kan minska motivationen till att försöka hjälpa kunder som har frågor medarbetaren vet att denne inte kan besvara.

5.3 Uppföljning och kommunikation

Utbildning bör ses som en fortlöpande process istället för en punktinsats. Ledningen bör därför uppmuntra personalen att använda de nya kunskaperna för att inte riskera att utbildningens positiva effekter går förlorade. (Grönroos, 2008) Både från ledningshåll och från de anställda på Bauhaus konstateras att uppföljningen av utbildningarna behöver förbättras, då uppföljning för närvarande knappt existerar. Som det ser ut nu verkar utbildningen ha setts som en punktinsats.

References

Related documents

Syftet med denna studie är att bidra med ökad kunskap om lärande och undervisning i informell statistisk inferens. I studien användes en kvalitativ

Det finns inte tillräckligt med material inom ramen för denna studie för att i enlig- het med Ledwith & Colgans resonemang göra en fullständig analys av organisationens

Genom att de ger korta och enkla strukturer till sina klienter kan det leda till att de känner sig trygga, både för behandlingen, men även för behandlaren Dessa strukturer kan

Detta leder till att den kunddata och de analyser som kundklubben genererar inte används av företagets olika enheter för att styra deras verksamhet likväl som den data från

Syftet med studien var att bidra med kunskap om hur elever och lärare upplever elevinflytande och demokratiska värderingar i svenskundervisningen. Detta har genomförts genom en

Vi menar att en för nära relation kan skapa svårighet i att behålla sin professionella roll och utifrån detta anser vi att för att kunna ge adekvat hjälp till brukaren är

Slutligen så anser Anställd D att företaget har missat att se vilken typ av brödkultur som finns uppe i Norrland och om ledningen även här hade låtit de anställda vara delaktiga

Det finns tre olika grader av service som grundas i hur mycket personalen hjälper till vid kundens köp, det som platsar in i den aktuella butiken är självval då hälften