Förändrade arbetsformer: -en jämförelse av tillvägagångssätt inom enheter vid Korsnäs AB

FÖRÄNDRADE

ARBETSFORMER

– EN JÄMFÖRELSE AV

TILLVÄGAGÅNGSSÄTT INOM ENHETER

VID KORSNÄS AB

(Microsoft Office Online 2005) U P P S A L A U N I V E R S I T E T

F Ö R E T A G S E K O N O M I S K A I N S T I T U T I O N E N 2 0 0 5 - 0 7 - 0 1

F Ö R F A T T A R E

MIKAELA BACKLUND

THERES GUSTAFSSON

mikaela.backlund.8742@student.uu.se

theres.gustafsson@uppsala.com

H A N D L E D A R E

LINDA WEDLIN, UPPSALA UNIVERSITET BENNY DAHLSTRÖM, KORSNÄS AB

FÖRORD

Vi vill tacka våra handledare för hjälp och guidning i vår resa mot det slutgiltiga resultatet. Vi vill även rikta ett tack till all personal inom Korsnäs AB som tagit emot oss och deltagit i intervjuer. Slutligen tackar vi alla de som besvarat vår enkät och som därmed bidragit till att

vår studie har varit genomförbar. Tack!

Uppsala den 23 maj 2005

SAMMANFATTNING

Förändringar sker ständigt; medvetet eller omedvetet, i stor eller liten skala. Medvetna förändringar kräver ofta en planerad implementering. Korsnäs AB har implementerat nya arbetsformer vid två enheter inom dess skiftorganisation. Målet med förändringen har varit detsamma för de båda enheterna men tillvägagångssättet har skiljt sig åt. Hur påverkas

förändringen och dess resultat av olika förändringsmetoder? På uppdrag av Korsnäs AB har en studie av detta genomförts.

Studien har bekräftat att olika metoder för implementering har tillämpats vid olika enheter inom Korsnäs. Valet av metod tycks vara av stor vikt då det har visat sig att det nya arbets-sättet har etablerat sig olika väl inom de två enheterna. Det är främst informations-, tids- och delaktighetsfaktorer som skiljt sig åt mellan de tillämpade förändringsmetoderna. Det tycks som att en stegvis implementering med god kommunikation mellan ledning och personal samt en hög grad av delaktig från medarbetarnas sida är mest lämplig för en förändring av detta slag.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING ...6 SYFTE... 7 DISPOSITION ...7 FÖRÄNDRING...7 LEWINS FÖRÄNDRINGSMODELL... 7 FÖRE... 9 Externt tryck... 10 Kris ... 10

Motstånd till förändring... 11

Reducera motstånd ... 12 Vision och mål ... 13 UNDER... 14 Snabba förändringar... 15 Långsamma förändringar ... 15 EFTER... 16

Introduktion till nyordning... 16

Teamutveckling ... 17 Utvärdering... 17 MODELL ...19 METOD ...19 FALLSTUDIE... 19 Kvalitativ undersökning ... 20 Kvantitativ undersökning ... 21 LITTERATURSTUDIE... 22 BORTFALL... 23

IMPLEMENTERING AV NYA ARBETSFORMER INOM KORSNÄS AB ...24

KORSNÄS... 24

NEDDRAGNINGAR UNDER DE SENASTE DECENNIERNA... 24

ENHETEN T ... 25

REFERENSENHETEN... 26

RESULTAT...27

FÖRE... 27

Vision och mål ... 27

Information och kunskap... 28

Kris ... 29

Förändringsvilja ... 29

UNDER... 30

Samarbete och konflikt/tvång... 30

Tid ... 32

EFTER... 32

Teamutveckling ... 32

Yrkesidentitet och reflektioner ... 34

Uppföljning och utvärdering av inlärning ... 35

DISKUSSION ...36

RÅD FÖR FRAMTIDA FÖRÄNDRINGSPROCESSER... 40

SJÄLVKRITIK... 41

REFERENSER ...43

BILAGA 1 ...45 OPERATÖRSENKÄT... 45 BILAGA 2 ...49 CHEFSENKÄT... 49 BILAGA 3 ...52 ENKÄTRESULTAT ENHET T... 52 BILAGA 4 ...56 ENKÄTRESULTAT REFERENSENHET... 56 BILAGA 5 ...60

DIAGRAM ÖVER ANALYSERADE ENKÄTFRÅGOR... 60

BILAGA 6 ...71

UNDERLAG FÖR INTERVJUER... 71

Per-Olov Welde, Benny Dahlström och Roger Nyman ... 71

Kenneth Portin... 72

Jan-Henrik Sandberg ... 73

FIGURFÖRTECKNING FIGUR 1:MODELLENS GRUNDSTOMME OCH DIMENSIONSINDELNING. ... 9

FIGUR 2:LEWINS KRAFTFÄLTSMODELL... 9

FIGUR 3:REAKTIONSMÖNSTER UNDER FÖRÄNDRINGSPROCESSER... 11

FIGUR 4:ETT SJÄLVSTYRANDE TEAMS ANSVARSOMRÅDEN... 13

FIGUR 5:OLIKA DIMENSIONER AV FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER... 14

FIGUR 6:MODELL... 19

FIGUR 7:UPPSKATTNING AV TILLÄMPADE FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER... 39

TABELLFÖRTECKNING TABELL 1:ENKÄTRESULTAT PÅ FRÅGOR RÖRANDE VISION OCH MÅL... 27

TABELL 2:ENKÄTRESULTAT AV FRÅGOR GÄLLANDE INFORMATION... 28

TABELL 3:ENKÄTRESULTAT PÅ FRÅGOR RÖRANDE KRIS OCH RÄDSLA. ... 29

TABELL 4:ENKÄTRESULTAT KRING FÖRÄNDRINGSVILJA. ... 30

TABELL 5:ENKÄTRESULTAT PÅ FRÅGOR KRING GRAD AV SAMARBETE OCH KONFLIKT/TVÅNG. ... 31

TABELL 6:ENKÄTRESULTAT AV TIDSRELATERADE FRÅGOR. ... 32

TABELL 7:ENKÄTRESULTAT KRING TEAMUTVECKLING. ... 33

INLEDNING

”Det finns ingenting så svårt att ta itu med, ingenting så väldigt att leda, ingenting med så osäker framgång, som att införa en ny tingens ordning; ty den som försöker har nämligen alla dem till fiender som drog fördel av den gamla ordningen och han har endast ljumma försvarare i dem som drar fördel av det nya.”

Niccolò Machiavelli (1513)

Att förändra något är komplext och inte sällan möter det motstånd som Machiavelli antyder. Alla förändringar möter mer eller mindre motstånd, människor har en tendens att försvara det som är välkänt (Schein 1974:3). Motstånd kan vara positivt (Schein 1974:3) men en förändring underlättas om motståndet reduceras, t.ex. med hjälp av en hög grad av

kommunikation mellan berörda parter eller genom att alla medarbetare involveras i processen (McShane & Von Glinow 2005:509-510). En, på senare år, till synes populär förändring inom stora organisationer har varit införande av teambaserade arbetssätt. Vid omorganisationer mot en mer platt organisation kan team minska beroendet av en traditionell ledningshierarki och i slutändan tros detta leda till minskade kostnader. (Van Amelsvoort & Benders, 1996:160). Att införa ett nytt arbetssätt i en organisation kräver en planerad förändringsprocess men planering av en sådan förutsätter kunskap om dito. Hur ser egentligen en förändringsprocess av detta slag ut?

Korsnäs AB, ett företag inom den svenska pappersmassaindustrin, har sedan 1990-talet genomgått en rad organisatoriska förändringar och ett antal rationaliseringsåtgärder har vid-tagits, däribland personalneddragningar. Korsnäs AB har infört ett nytt, teambaserat arbetssätt vid två enheter inom dess skiftorganisation. Målet med förändringen har varit detsamma för de båda enheterna, att reducera personal genom att införa ett teambaserat arbetssätt. Efter in-förandet av det teambaserade arbetssättet råder det skilda meningar om hur pass effektivt och lyckat det har varit vid de två enheterna. Det finns indikationer på att olika metoder har tillämpats för att etablera det nya arbetssättet. Därtill tycks det som att de nya arbetsformerna har lyckat etablerat sig olika väl inom olika delar av organisationen. Hur har de övergripande förändringsprocesserna sett ut för de båda enheterna? Har skillnader skapat olika resultat och hur har medarbetarna uppfattat förändringen?

SYFTE

Denna studie utförs på uppdrag av Korsnäs AB och syftar till att undersöka den förändrings-process som krävts samt att studera skillnader mellan olika organisatoriska enheter inom organisationen vad gäller implementering och tillämpning av det nya arbetssättet. Baserat på undersökningens resultat ämnar vi även ge vissa synpunkter på vad vi tror är av vikt vid förändringar i allmänhet.

DISPOSITION

Vår uppsats behandlar härnäst en modellutformning och teori i kapitlet ”Förändringsteori”. Därefter följer modellkapitlet där variabler som identifierats i teorin samlas i modellens grund-stomme. Nästkommande kapitel behandlar metodval och beskriver fall- och litteraturstudie samt bortfall. Bakgrundsfakta kring Korsnäs AB, deras utveckling under de senaste åren samt beskrivning av två enheter inom skiftorganisationen återfinns i kapitlet ”Implementering av nya arbetsformer på Korsnäs”. Resultaten från fallstudien presenteras i det efterföljande resultatkapitlet och behandlas vidare i diskussionskapitlet där även råd för framtida förändringar ges. Detta kapitel innehåller även ett avsnitt med självkritik.

FÖRÄNDRING

LEWINS FÖRÄNDRINGSMODELL

Våra initiala undersökningar av förändringsteorier visade att socialpsykologen Kurt Lewins (1951: passim) analysmodell för förändringsprocesser är mycket frekvent förekommande. Lewin menar att förändringar sker genom de tre faserna upptining, förändring och ned-frysning. För att få till stånd en förändring måste situationen först tinas upp (eng. unfreezing), därefter kan en förändring i önskad riktning åstadkommas varpå systemet sedan fryses (eng. refreezing). (Lewin 1951:passim). Denna modell används flitigt i sin helhet eller som grund för andra modeller bland annat tack vare sin enkelhet. Efter att ha satt oss in i den förändring som skett på Korsnäs insåg vi att vi omedvetet beskrev den mer eller mindre med hjälp av Lewins modell.

Under upptiningen skall motivation för förändringen skapas. I denna fas skall även en upp-fattning om att nuläget är fel byggas upp och en insikt om att det är ohållbart att inte vidta åtgärder. Detta innebär i grund och botten att det skapas en oro för vad som kan komma att

hända om ingenting görs. Det är även viktigt att bygga upp en psykologisk trygghet i detta skede. Trygghet kan skapas genom att rädsla för, eller ovilja mot, förändringen reduceras eller genom att informera om vad som kommer att förbli oförändrat. (Schein 1985:17).

I förändringsfasen vidtas åtgärder. Dessa åtgärder, t.ex. utbildning, förändrad struktur eller ny ledarstil, skapar nya attityder och beteenden. De nya mönstren och åtgärderna stabiliseras så småningom och övergår till att bli rutiner under nedfrysningsfasen. Åtgärderna skall i denna fas utvärderas för att evaluera överensstämmelsen mellan ny kultur i form av nya attityder och det faktiska beteendet, strukturen. (Jacobsen & Thorsvik 1995:356).

Enkelheten i Lewins modell och det faktum att förändringsprocessen på Korsnäs kan anses ha nått nedfrysningsfasen gjorde att vi valde att arbeta utifrån Lewins analysmodell. Vi har utformat en modell med två dimensioner genom identifiering av karaktäristiska variabler. En dimension beskriver tidsfaser och den andra avser olika hierarkinivåer inom en organisation. Lewins tre faser i en förändringsprocess, alla med olika karaktäristika, likställer vi med före,

under och efter och dessa utgör våra tre tidsfaser. Organisatoriska nivåer, i det här fallet ledning

och team, utgör den andra dimensionen i vår modell. Dessa nivåer har valts för att göra det möjligt att studera förändringsprocessen från två olika perspektiv. Modellen med dess dimensionsuppdelning har konstruerats i syfte att strukturera vår studie. Modellen förenklar även utformningen av enkäterna i vår kvantitativa undersökning.

Figur 1 visar grundstommen i vår modell. Efter bearbetning av teorier och fenomen kring våra

tidsfaser delade vi in varje fas i de kategorier/underrubriker som föll sig naturliga. Dessa kategorier, sorterade i de organisatoriska nivåerna, utgör i princip även variablerna i vår modell eftersom det var enkelt och adekvat att bygga upp frågor till undersökningen utifrån dessa. Vissa kategorier är fördelade på de två organisationsnivåerna och kan vara något om-formulerade. Vi anser att kopplingen variabel/kategori är intuitiv i de fall då de inte är identiska. I modellkapitlet presenteras de karaktäristiska variablerna uppdelade i ledning och

team. För tidsfasen före existerar egentligen inte den organisatoriska nivån team. En mer

korrekt benämning är medarbetare i denna fas men eftersom det berör samma personer som tillhör teamnivån under följande faser har vi valt att endast använda benämningen team på denna organisatoriska nivå för alla förändringsfaserna.

Figur 1: Modellens grundstomme och dimensionsindelning.

FÖRE

För att få till stånd en förändring i ett organisatoriskt system krävs det att de existerande krafterna i systemet försätts i obalans. Detta sker antingen genom att de drivande krafterna ökas, de dämpande minskas eller genom en kombination av dessa två fall. Lewin har i sin kraftfältsmodell (McShane & Von Glinow 2005:504) beskrivit de krafter som förekommer vid förändringsarbete, se figur 2.

Figur 2: Lewins kraftfältsmodell (Utarbetad från Lewin’s force field analysis model, fig 17.1, McShane & Von Glinow, 2005:504)

FÖRE UNDER EFTER TEAM LEDNING ORGANISATION

Förändringsfaser

Organisatorisk

nivå

Innan

Under

Efter

Modellen beskriver en rådande kraftjämvikt i systemet innan förändringsarbetet inleds. Det finns drivande krafter och motståndskrafter. De drivande krafterna återfinns dels i den externa miljön i form av exempelvis globalisering, dels i den interna miljön i form av t.ex. ökad kon-kurrens mellan olika enheter inom en organisation. De dämpande krafterna – förändrings-motståndet - är alltså i ursprungsläget lika stora som de drivande krafterna och systemet är i balans. För att åstadkomma en förändring menar Lewin att de drivande krafterna måste öka eller motståndet minska, eller en kombination av båda. De drivande krafterna måste tillta för att motivera förändringen men ofta förändras motvikten, d.v.s. motståndet i systemet,

automatiskt vid en ökning av drivkrafterna för att bevara systemets jämvikt. Det kan innebära att ju mer ledningen trycker på mot en förändring desto starkare blir motståndet. Antagonist-förhållandet mellan krafterna kan riskera att omintetgöra de ansträngningar som görs för att skapa förändring då de kan orsaka spänningar och konflikter inom organisationen. Detta förklarar varför det är fördelaktigt att både öka de drivande krafterna och reducera mot-ståndet. Genom att öka de drivande krafterna skapas också en känsla av ett brådskande behov av förändring. (Kotter & Cohen 2002:15 ff.).

Externt tryck

Organisationer omges idag av en dynamisk miljö där de snabba förändringarna i givningen fungerar som drivkrafter för förändringar inom organisationerna. Trycket från om-givningen kan försätta systemet och organisationens medlemmar i obalans men det kan även tjäna som stimulans och bidra till att människor vågar ta den risk som en förändring innebär. Tyvärr upplevs externa drivkrafter oftast bara av organisationens ledning. Ledare försöker ofta skydda underställda från den externa miljön men trots detta är ledningen förvånad då ingen förändring kommer till stånd. Därtill förlitar sig ledningen ofta på fiktiva hot istället för att låta det externa trycket stödja förändringsprocessen. Förändring bör inledas med att alla med-lemmar informeras om de externa faktorer som driver organisationen till förändring. (Kotter & Cohen 2002:15 ff.).

Kris

Externt tryck kan försätta en organisation i en krissituation. Likväl kan det externa trycket användas för att skapa en känsla av kris. När individer upplever kris skapas ofta starka känslor samtidigt som de invanda beteendemönstren upphör. Inom en organisation kan detta ta sig i

nyttjas för att underlätta genomförandet av en förändring. Organisationsinskränkningar såsom nedskärningar och nedläggning är exempel på krisutlösande händelser. (Granér 1994:131).

Motstånd till förändring

Motstånd till förändring förekommer i många skepnader såsom passivt motstånd, klagomål, ogiltig frånvaro, kollektiva motaktioner, etc. Motståndet är inte nödvändigtvis en negativ funktion. Det har beskrivits som en rationell reaktion från individer och grupper som upp-kommer av att människor försvarar det som är välkänt och som anses vara rätt och riktigt. (Schein 1974:3).

De som driver förändringen måste finna samt förstå de underliggande orsakerna till mot-ståndet. Istället för att åtgärda de direkta uttryck som motståndet tar sig, t.ex. klagomål, bör orsaken till beteende utredas först för att få förståelse för symptomet. (Dent & Goldberg 1999:25 ff.). Motstånd till förändring kan ha sin grund i stolthet, rädsla för det okända, risk för ökade kostnader eller brutna rutiner (McShane & Von Glinow 2005:506). Motstånd kan även uppkomma till följd av en rädsla för att bryta sociala band (Jacobsen & Thorsvik, 1995:359).

Förändringar kan också skapa en känsla av att tidigare utfört arbete har varit till ingen nytta. Detta förklaras med att individer med tiden kan komma att bygga upp en känsla av att det arbete som de utför är viktigt för organisationen och organisatoriska förändringar kan fungera som ett motbevis för denna känsla av nytta och mening. (Jacobsen & Thorsvik, 1995:358).

Olika individer uppvisar olika grader av motstånd men den enskilde individens reaktions-mönster vid en påtvingad eller oväntad förändring kan ofta beskrivas med hjälp av den så kallade kriskurvan. Reaktionsmönstret bygger på ett antal faser som individer passerar med olika hastighet innan de accepterar en förändring. Individer som utsätts för en förändring reagerar oftast genom att förneka det som sker. Därefter uppstår motstånd av varierande grad. Motståndet minskar sedan då insiktsfasen nås. I denna fas ses möjligheter. Slutligen skapas acceptans för förändringen. Figur 3 visar de olika faserna. (Bruzelius & Skärvad 2004:420).

Figur 3: Reaktionsmönster under förändringsprocesser.

Reducera motstånd

Parallellt med att ledningen bygger upp en medvetenhet hos organisationens medlemmar om drivkrafterna och förändringens angelägenhet bör motståndet reduceras eller elimineras. Det finns olika metoder för att bearbeta motstånd till förändring bland annat kommunikation, träning, involvering och tvång.

Kommunikation är det som skall prioriteras först och högst när en förändring ska till.

För-medling av information leder till ökad kunskap vilket bidrar till reduktion av motståndet genom att organisationsmedlemmarna får en bild av vad förändringen förväntas resultera i. Kommunikation kan vara tidskrävande och kostsam men det är ett mycket användbart verktyg för att minska rädslan för det okända och utveckla normer som är förenliga med förändringen. (McShane & Von Glinow 2005:509).

Träning är nödvändig i förändringsprocesser då de ofta resulterar i krav på ny kunskap och

nya färdigheter. Träning kan exempelvis underlätta anpassning till nya system. Coachning kan användas för att träna personal. Denna metod har till sin fördel att den ger mer personlig feedback och guidning för enskilda individer i förändringsarbetet. Coachning och övriga träningsformer kan dock vara både kostsamma och tidskrävande men de hjälper personalen att bryta gamla rutiner samt främjar inlärning och etablering av nya mönster och roller. (McShane & Von Glinow 2005:510).

Involvera organisationsmedlemmarna i förändringsarbetet, t.ex. genom bildande av

kross-funktionella team. Dessa team får identifiera rådande situation och föreslå förändringar och åtgärder. Ett psykologiskt ägarskap till besluten skapas varmed motståndet till förändring sjunker. Organisationens medlemmar slipper känna sig som förändringsagenter som

implementerar andras beslut och får istället känna sig personligt ansvariga för den framgång som förändringen kan leda till. Om organisationens medlemmar ser att deras beslut och rekommendationer inte resulterar i något riskerar de att förlora förtroendet för att deras involvering betyder någonting. Detta kan försvåra genomförandet av framtida förändringar. Alla typer av involvering kräver uppföljning, något som ofta glöms bort av ledningen. (McShane & Von Glinow 2005:510 ff.).

Tvång är ”sista utvägen” vad gäller metoder för att reducera motstånd till förändring.

Personalen kan tvingas till förändring genom att konstant påminnas om skyldigheter. Därtill kan deras beteende övervakas regelbundet för att säkerställa att det samstämmer med

sanktioner för att tvinga fram acceptans. Avsked av motstridiga personer är en extremåtgärd men förekommer ofta i praktiken. Att ersätta motstridig personal med ny innebär en

kunskapsförlust då kännedom om gamla rutiner går förlorad. Denna situation kan dock skapa möjligheter för nya rutiner. Tvång är riskabelt då det är stor risk att chefer och övriga inte ser tvingade personer som tillförlitliga i framtiden. I allmänhet kan olika former av tvång leda till ett förändrat beteende även om det inte utvecklar något verkligt engagemang till förändrings-arbetet. (McShane & Von Glinow 2005:513).

Vision och mål

Visionen för förändringen är dess långsiktiga effektmål. Visionen är vidare en formulering kring vad förändringen förväntas resultera i. (Bruzelius & Skärvad 2004:137 f.). Visionen konkretiseras sedan med hjälp av mål som gör det möjligt att mäta att det som förväntas upp-nås verkligen åstadkoms (Bruzelius & Skärvad 2004:144). Visioner och mål ger färdriktningen för förändringsarbetet och därför är det viktigt att alla berörda känner till dessa vid arbetets början.

När det gäller implementering av teambaserat arbete har detta flera olika mål. Självstyrande team kan dels tänkas vara mer kostnadseffektivt än traditionella arbetsformer och dels skapa motivation hos teammedlemmarna. Ett självstyrt team har huvudsakligen fem ansvars-områden, se figur 4.

Figur 4: Ett självstyrande teams ansvarsområden (McShane & Von Glinow, 2005:297).

När självstyrande team införs i en hierarkisk organisation förändras arbetsfördelningen mellan chefer och medarbetare. En stor del av ansvaret för produktionsbeslut, kontroll och koordinering flyttas nedåt. Ett effektivare produktionssystem kan erhållas där beslut fattas närmare själva produktionen. Införandet av självstyrande team kan innebära en viss osäkerhet

Ansvarsområden för självstyrande team Genomförande av ett arbete Tilldela arbetsuppgifter Kontroll av input, flöden och output

Ansvar över att korrigera problem Utvärdering och

särskilt för mellanchefer då deras befogenheter och ansvar minskas, ofta ses ledare i en teamorganisation som ”coacher”. Detta kan leda till reducering av antalet mellanchefer och följaktligen till en plattare organisation. (Batt 2004:186 f.).

Om teammedlemskapet skapar en känsla av tillhörighet och möjligheter att utföra ett arbete som i sig är för komplext för att utföras av en själv, kan team även uppmuntra och öka

engagemanget från de anställdas sida. Vid tillämpning av team kan system med roterande arbetsuppgifter förekomma vilket ytterligare kan motivera och inspirera personalen. (McShane & Von Glinow 2005:269 f.).

UNDER

Det finns en rad olika förändringsstrategier att tillämpa då en förändring skall

implementeras. Strategierna utgår ofta från metoder som syftar till att reducera förändrings-motståndet och påverkas av det rådande förändrings-motståndets styrka. Det finns metoder som bygger på samarbete och tillika de som bygger på tvång. Vidare finns det skillnader vad gäller

tids-dimensionen; vissa förändringar införs snabbt medan andra sker stegvis och långsamt. Figur 5 åskådliggör de båda dimensionerna som förändringsstrategierna kan beskrivas med.

Figur 5: Olika dimensioner av förändringsstrategier (Utarbetad från Förändrings-strategier, figur 10.6, Jacobsen & Thorsvik, 1995:360)

Dimensionernas extremer utgör fyra ideala förändringsstrategier: karismatisk förändrings-strategi vilken bygger på högt samarbete och snabb förändringstakt, diktatorisk förändring som sker snabbt med en hög grad av tvång och konflikter, inkrementell förändring som

implementeras långsamt med en hög grad av konflikter orsakade av högt förändringsmotstånd och slutligen organisationsutveckling som sker långsamt genom hög grad av samarbete.

Konflikt & tvång

Revolutionär Samarbete

Långsam & stegvis

Snabba förändringar

Förändringar kan implementeras på kort tid om det finns en karismatisk ledare som kan entusiasmera omgivningen. Karismatisk ledning sägs ”minska motståndet mot förändring, och som genom styrkan i det känslomässiga tillstånd som väcks skapar en känsla av spänning och entusiasm” (Bryman 1992:99). Vidare kan det låga motståndet skapa en stor uppslutning kring nyordningen vilket ger potential att genomföra en revolutionär förändring. (Bryman 1992:99). Förändringar kan även ske snabbt trots att det finns ett starkt motstånd. Detta kräver en helt annan typ av ledning där nyckelorden är rationalitet och koncentrerad makt. En snabb

implementering av en förändring då det råder ett starkt motstånd förutsätter god kännedom om rådande situation vilket erhålls genom en grundlig analys. Det är av stor vikt att de som driver förändringsprocessen klargör möjliga motstånd och beskriver hur dessa skall motarbetas. När situationen är kartlagd kan strategins design fastställas. Fokus ligger på utformningen och inte på implementeringen. Olika strategier kan utvecklas för att tackla motståndet. Exempel på dessa är belöningssystem som stödjer förändringsarbetet eller anlitning av externa

förändringsagenter. Det finns kritik mot att driva igenom förändringar på detta sätt, bland annat på grund av osäkerheten gällande den utsträckning till vilken underställda verkligen genomför de åtgärder som krävs. (Jacobsen & Thorsvik 1995:363).

Gemensamt för snabba förändringar är att de underlättas om berörda parter uppfattar rådande situation som ett krisläge (Granér 1994:131).

Långsamma förändringar

När det inte finns krav på att genomföra en förändringsprocess på snabbast möjliga sätt och/eller om maktkoncentrationen inte är tillräcklig kan processen delas upp i mindre etapper styrda av olika delmål. Den totala förändringen kan vara av samma omfattning som en stor förändring med skillnaden är att den bryts ner i mindre fragment vilket medför att det tar längre tid att genomföra förändringen, totalt sett. Detta tillvägagångssätt är gynnsamt när förändringsidéerna möts av motstånd eftersom mindre delsteg gör att förändringen blir mer överskådlig för alla berörda parter och därmed blir det lättare att förstå och acceptera

förändringsarbetet. En strategi som bygger på denna typ av processuppdelning innefattar olika stadier. Först utarbetas förslag till förändring på flera avgränsade områden parallellt.

Ledningen fokuserar på att knyta samman de olika förslagen till en strategi snarare än att ge order om vad var och en skall göra. Förslagen kommer från organisationens lägsta nivå, alltså från dem som har ansvaret för att rent praktiskt implementera förändringen. Dessa förslag blir

på grund av sin härkomst lokala och av mindre omfattning. De är därför lättare att

rationalisera bort dem om de inte faller ledningen i smaken. Ledningen kan då istället selektivt stödja passande förslag. Tillsammans skapar de många små förändringarna en omfattande förändring som får ”växa fram”. (Lindblom 1979:517 ff.).

Långsamma förändringar kan även drivas genom strategier som bygger på en tro om att det finns en vilja till frivilligt samarbete. I dessa fall anses att känslor är lika viktiga som rationella argument. Stor vikt läggs på att skapa ett brett deltagande från organisationens alla

medlemmar och att låta alla komma till tals och framföra sina åsikter. Detta förfarande gör att förändringsprocessen granskas av många och från flera olika synvinklar vilket sägs öka

kvaliteten på de beslut som fattas. Deltagandet skapar även ett ”ägarförhållande” till de förslag till förändring som framkommer. Denna uppfattning om ägande skapar även en känsla av an-svar för förslagen vilket bidrar till ökade möjligheter att verkställa förändringarna. (Jacobsen & Thorsvik, 1995:368). Långsamma förändringar som drivs igenom under relativt hög grad av samarbete utgår ofta från en uppfattning om att organisationer har en inbyggd tröghet som gör det angeläget att skapa ett klimat som främjar förändring. I förändringsprocessens inlednings-skede ligger därför fokus på att förändra attityder och uppfattningar kring förändringen. (French & Bell 1984:86).

EFTER

Introduktion till nyordning

Efter en förändring råder ofta en förvirring i systemet. Denna förvirring kan reduceras med information. Vid omstruktureringar inom organisationer sker ofta en rad olika omplaceringar. Människor tvingas lämna arbetsplatser och andra kommer in, oavsett vilket som sker är en gemensam nämnare för dessa två att de kräver mycket energi och kraft. Olika enheter har olika kulturer, kontaktvägar och normer. För nya medarbetare tar det tid att lära känna dessa. Även i de fall då en person tidigare har varit anställd inom organisationen och t.o.m. utfört samma arbetsuppgifter kan en omplacering likställas med att komma till en helt ny arbets-plats. Introduktionen underlättas av information och instruktioner om vad som skall göras samt vilka mål och normer som gäller. Introduktionstiden har stor betydelse för den nya gruppens framtida effektivitet. Introduktionen är också avgörande för den enskilde individen och dennes val att förbli kvar inom organisationen. (Ljungström 1996:102).

Teamutveckling

Parallellt med att personalen introduceras till nyordningen och det teambaserade arbets-sättet sker en utveckling av arbetsgrupperna. Rickards & Moder (2000:276) beskriver en fem-stegsmodell över utvecklingen av ett team efter en modell av Tuckman och Jensen. De olika delarna är forming (tillhörandefas), storming (rollsökningsfas), norming (samhörighetsfasen), performing (utförandefas) och adjourning (avslutandefas).1

Den första fasen, forming, innebär att medlemmarna lär känna varandra och utvärderar teamtillhörighetens möjligheter och kostnader. Alla är mycket artiga och försöker hitta sina respektive roller. Storming innebär konflikter och revirskapande inom teamet. Medlemmarna utformar normer kring beteende och arbete samt ifrågasätter ledarens och övrigas kompetens. När normingfasen nås har ett fungerande team har växt fram, medlemmarna har ungefär samma syn på hur arbetet inom teamet ska fungera och ett ömsesidigt beroende mellan medlemmarna finns. Performing är fasen då teamet blivit mer uppgiftsorienterat och inriktat på måluppfyllelse. Konflikter löses på ett enkelt sätt och teamet upplever en enighet och stolthet. Adjourning innebär avslutning för teamet vilket är vanligt inom projektorienterade arbetssätt. Medlemmarna upplever en förlust och stress kan drabba dem. (Rickards & Moder 2000:277).

Utvärdering

När en förändring väl har implementerats är det dags för utvärdering. Förändringsprocessen är energikrävande och goda resultat bör firas. Det bör ges tillfälle att tillsammans se tillbaka på vad som har åstadkommits. Utvärderingen bör bland annat besvara frågan ”var är vi nu?”. Det är ofta svårt att förutspå alla konsekvenser av en förändring vilket även gör det högst sannolikt att vid en utvärdering finna att dagens situation inte helt stämmer överens med den

förväntade. Viktiga frågor är därför vad som har varit till hjälp och vad som har hindrat processen. I detta skede är det även viktigt att reflektera över vad berörda personer har lärt sig och hur detta lärande har gått till, bland annat för att främja individuell vidareutveckling. Framtida förändringar gynnas av att för varje individ identifiera vad som har försvårat respektive underlättat inlärningen. (Ljungström 1996:102 f.).

1 _{Svensk översättning: Katarina Lagerström, föreläsning den 9 november 2004 under kursen Företagsekonomi B,}

Ljungström (1996:120) har samlat ett antal frågor som är viktiga att resonera kring inom kvarlevande respektive nya grupper efter att en förändring har genomförts. Frågorna tydliggör den nya arbetsriktningen och kan avslöja oklarheter i den nya miljön. Ofta finns en preferens till det som varit varför det kan vara till hjälp att låta någon utomstående person delta i diskussionen för att skapa objektivitet samt att utnyttja dennes ”rätt” att ställa motfrågor.

9 Vilka är våra gemensamma uppgifter?

9 Vilken är min viktigaste uppgift?

9 Vad vill jag med mitt arbete?

9 Vad händer om vi/jag gör vårt/mitt arbete bra respektive mindre bra?

9 Vad gör arbetet roligt?

De som ansvarat för förändringsarbetet kan med fördel reflektera över processen, inte minst för att underlätta framtida förändringar. Ljungström (1996:121) har identifierat diskussions-frågor som belyser några kritiska punkter:

9 Hur skulle vi utnyttja den kunskap vi har idag om vi skulle starta om processen på

nytt?

9 Vilka fallgropar kan undvikas nu och hur gör vi då?

9 Hur kan vi använda erfarenheter för att strukturera om verksamheten i framtiden?

Ljungström (1996:124) belyser även det faktum att förändringarna inte är över bara för att en förändringsprocess har avslutats. Det är viktigt att alla organisationsmedlemmar håller ”fingret på pulsen” för att säkerställa att engagemang, effektivitet och kreativitet bibehålls. Det finns medel som ökar sannolikheten att lyckas med detta såsom system för feedback, tid för återhämtning samt tydliga roller och mål.

MODELL

De variabler som har identifierats i förändringskapitlet utgör grunden för vår teoretiska modell. Modellen i sin helhet erhålles då dessa sammanställs enligt grundstommen, se figur 6.

Figur 6: Modell

METOD FALLSTUDIE

Denna uppsats bygger på en fallstudie. Avsikten har varit att studera tillvägagångssätt vid implementering av ett nytt arbetssätt. Den miljö som studeras är en skiftorganisation inom processindustrin i Sverige, enheten T på Korsnäs AB. Genom att göra samma undersökning på en annan skiftorganisationsenhet inom Korsnäs AB där samma arbetssätt har implementerats har en referens skapats för att kunna se positiva och negativa aspekter av enheten T:s

implementering. FÖRE UNDER EFTER TEAM LEDNING ORGANISATION Information Kris Motstånd Vision & mål

Möjlighet att påverka Tid Kunskap Kris Förändringsvilja Samarbete / Tvång Tid Uppföljning Utvärdera inlärning Yrkesidentitet Reflektioner Teamutveckling

Kvalitativ undersökning

Studien har byggts upp av öppna, kvalitativa intervjuer bland chefer och övriga, som varit mycket delaktiga vid införandet av de nya arbetsformerna. Intervjuerna syftade till att dels ge insikt i bakgrunden till förändringen och hur den senare genomförts, dels till att få kvalitativ information om införandet av de nya arbetsformerna från ett chefsperspektiv. Vi inledde vår studie med att intervjua Korsnäs rekryterare tillika vår handledare, Benny Dahlström. Därefter valdes övriga intervjupersoner ut med hjälp av ett så kallat snöbollsurval (Trost 2001:31) där de fortsatta intervjupersonerna var chefer för skiftorganisationen och förhandlingschefen på Korsnäs samt ordförande för Pappers avdelning 3, Karskär. Representanten från facket valdes ut för att få en inblick i hur operatörerna har uppfattat införandet.

Intervjuerna har varit semistrukturerade, d.v.s. de har följt en i förväg tilltänkt frågestruktur men avstick har tillåtits i de fall då det har handlat om, för vår studie, relevant information. Det medför att chanserna till att göra samma undersökning en gång till och få samma resultat är begränsade. Möjligheten att upptäcka ny information som inte skulle ha framkommit om frågorna följts slaviskt har vi värderat högre än att öka chansen att göra om intervjuerna med identiska strukturer. Vi deltog båda två vid samtliga intervjuer för att vi skulle kunna diskutera det som framkommit efteråt. De intervjuade personerna fick inte frågorna i förväg då vi inte ställde några frågor som krävde lång eftertanke. Frågorna utgick istället från deras erfarenheter från, och roller i, förändringsarbetet. Inför varje intervju formulerade vi frågor med hänsyn till personens position och arbetsuppgifter, se bilaga 6. Vi valde att utföra alla intervjuer face-to-face då detta gav oss möjlighet att observera kroppsspråk, förändringar i röstlägen, osv. Det gav oss ett djupare intryck av de handlingar och beteenden som de intervjuade beskrev. Intervjuerna utfördes på företaget i den miljö där personerna i fråga normalt befinner sig. Vid samtliga intervjuer använde vi en minidisc för att spela in intervjuerna. Vi kompletterade inspelningarna med att föra anteckningar allteftersom diskussionerna pågick. Sammantaget har detta resulterat i att vi har haft ett mycket detaljerat underlag efter alla intervjuerna där vi dels haft våra tankar och reflektioner som uppkommit nedskrivna, dels haft intervjuerna inspelade. De intervjuade personerna har alla gett sitt godkännande till inspelningen och de har även fått chans att kommentera det vi noterat från respektive intervju. Dessutom har de fått läsa igenom de delar av uppsatsen som deras intervju ligger till grund för i syfte att komplettera och korrigera eventuella oklarheter.

Kvantitativ undersökning

Vår studie har även bestått av en kvantitativ enkätundersökning bland operatörer samt en enkätundersökning bland chefer och övrig, relevant personal. Enkäten har gått ut till alla skift på enheten T och till två skift på referensenheten i syfte att få ungefär lika många

respondenter, ca 100 stycken på vardera enheten. Vid T-enheten har chefsenkäten utgått till enhetschefen, resursplaneraren och processteknikern. Inom referensenheten utgick totalt åtta enkäter till skiftledningen på de båda skiften vars operatörer besvarat operatörsenkäten. Vid utformningen av de två enkäterna har modellen tillsammans med den information som framkom under intervjuerna legat till grund för frågornas formulering. Eftersom vi både har varit i kontakt med chefer på Korsnäs samt en facklig representant anser vi oss ha fått en bild av förloppet från två håll och kan därför utgå från intervjuresultatet. Vår tidigare erfarenhet av att utforma enkäter är begränsad och för att lyckas mäta det som är relevant har vi därför tagit hjälp av litteratur och våra handledare. Vår handledare på Korsnäs tittade främst på innehållet i frågorna medan vår handledare på företagsekonomiska institutionen kommenterade frågornas formulering och tydlighet. När enkäterna till operatörerna var färdiga cirkulerades de bland några berörda chefer för att kontrollera att de begrepp vi använde och de frågor vi ställde skulle förstås av, och vara relevanta för, respondenterna. Enkäten till cheferna sändes till vår handledare vid Korsnäs för översyn.

Bland operatörerna har vi försökt hitta trender utifrån modellens variabler i bland annat in-ställning och attityd till förändring, deras uppfattning om införandet (positiva och negativa åsikter, ledningens uppmärksamhet etc.), stämning på arbetsplatsen (både inom och mellan teamen) samt om de har saknat någonting, t.ex. information, i samband med införandet. Vi valde att dela den enkäten i två delar; en Innan införandet och en Efter införandet. Vår modell består av de tre skeendena före, under och efter men vi har valt att enbart dela in enkäten i två för att tydliggöra och förenkla för respondenterna. Det kan vara svårt att dra gränser mellan

före och under samt mellan under och efter varför vi valde att inkludera skeendet under i både före och efter. Den största delen av operatörsenkäten består av påståenden där respondenten

har fyra alternativ för att uttrycka hur väl påståendet passar in på honom eller henne. Vi valde medvetet att ha ett jämt antal alternativ för att inte ge respondenten möjlighet att välja en neutral punkt utan tvinga honom eller henne att ta ställning (Langlet & Wärneryd 1980:43). Vid utformningen av frågorna har vi även tänkt på att bara fråga om en sak i taget (Langlet & Wärneryd 1980:27) för att kunna särskilja t.ex. förekomst av muntlig och skriftlig information. De öppna frågorna i operatörernas enkät syftar till att ge mer preciserade svar vad gäller

upp-fattningen om de olika frågeområdena. För att inte skapa tristess hos respondenten har frågor som liknar varandra placerats så att det finns andra frågor mellan dem. Detta gäller dock inte frågor som kan klassas som följdfrågor. Operatörsenkäten återfinns i bilaga 1.

Enkäten bland chefer och övriga, relevanta personer har gett oss möjligheter att dels se vilken roll respondenterna har haft i införandet, dels hur deras egen arbetssituation har förändrats. Dessutom har vi försökt finna vilka som varit drivande i förändringen och om de har uppfattat någon form av motstånd från personalens sida och i så fall hur detta har bemötts. Denna enkät har vi utformat med enbart öppna frågor då vi ansåg att de svar som vi är ute efter är svåra att förutse och dessutom finns det många möjliga svar (Langlet & Wärneryd 1980:41). Denna enkät delades inte upp i några skeenden eftersom vi ansåg att vid öppna frågor är det lättare att tänka och se skillnader på före och efter kring ett ämne när frågorna följer på varandra. Enkäten till chefer och övriga, mycket delaktiga, finns i bilaga 2.

De två enkäterna har distribuerats av vår handledare vid Korsnäs, Benny Dahlström. Resultatet från de slutna frågorna i operatörsenkäterna har sammanställts med hjälp av Microsoft Office Excel och de öppna frågorna från enkäten till operatörer samt hela enkäten till chefer och andra, mycket inblandade, har sammanställts löpande i analys och resultat-kapitlet. Den information som samlats in har sammanställts och analyserats med vår teoretiska modell som utgångspunkt. Den stämning och de attityder som råder på Korsnäs tror vi inte är någonting som kommer att förändras hastigt och därför anser vi att tillförlitligheten på den kvantitativa undersökningen är hög. Självklart förändras åsikter och stämningar över tiden men utan någon drastisk åtgärd anser vi att våra resultat är pålitliga. Självklart skulle

operationaliseringen av vår modell inte se identisk ut om någon annan gjorde den men vi anser att resultatet inte skulle skilja sig markant från vår undersökning.

LITTERATURSTUDIE

Den litteratur som ligger till grund för uppsatsen har valts ut efter studier av olika typer av förändrings- och teamteorier. Vi har inledningsvis utgått från grundläggande böcker med en bred samling av olika teorier. Detta har gett oss en översikt över området varpå vi har kunnat välja ut lämpliga teorier. Vi har därefter har gått vidare till att studera dessa teorier utifrån mer omfattande litteratur eller, i de fall då det funnits möjlighet, utifrån de originalverk där dess skapare presenterar dem. Vi har till viss del sökt upp och studerat de verk och artiklar

samt tidigare kunskaper valde vi att dela upp relevant teori i före, under och efter. Denna modifiering av Lewins förändringsmodell har sedan hjälpt oss att välja kompletterande teorier, t.ex. om uppföljning.

BORTFALL

Svarsfrekvensen bland operatörer på enhet T var 57 % (55 av 98 svarade) och motsvarande siffra för referensenheten var 81 % (81 av 100 svarade). Vi vet inte exakt hur distributionen gått till men vi misstänker att skiftledningen på referensen kan ha påverkat sina team vilket har lett till en högre svarsfrekvens. Av dem som svarade var svarsfrekvensen på varje fråga mycket hög, kring 95 % med några få undantag, se bilaga 3 och 4, för både enheten T och referens-enheten, d.v.s. det interna bortfallet (Svenning 2000:201) är lågt. Undantagen beror på att en del operatörer har svarat ”vet ej” istället för att sätta ett kryss och även till viss del på att operatörerna har missat den fråga som stod längst ner på en sida, bortfallet är något högre just för de frågor som stod längst ner.

En bortfallsanalys innebär att en jämförelse med det egna materialet görs med populationen eller det ursprungliga urvalet (Trost 2001:118). I vårt fall är möjligheterna till en grundlig bortfallsanalys något begränsade. Vi har inte vetskap om exakt vilka som har fått möjlighet att besvara enkäten utan enbart att det är operatörer på alla skift på enheten T och två av skiften på referensenheten. Vi anser ändå att de relativt höga svarsfrekvenserna gör det möjligt för oss att utföra studien. Vi har fått svar från alla team och vi antar att de operatörer som har valt att inte besvara enkäten inte utgör någon extrem grupp, d.v.s. att resultatet inte skulle förändras drastiskt även om de hade besvarat enkäten.

En stor del av operatörsrespondenterna har inte svarat på vilket team de tillhör vilket har gett oss ett stort antal svar från operatörer på T eller referensen men utan finare indelning än så. Det begränsar våra möjligheter att säga någonting om enskilda team och därför har endast analyser på respektive enhet gjorts.

I analys och resultatkapitlet presenteras resultaten på de frågor som har tillfört studien användbar information. Frågorna 2, 4 och 41har inte visat några tydliga trender och används därför inte. De har mer visat en jämn fördelning av svar över de fyra olika svarsalternativen och vi har inte ansett oss kunna säga mycket kring dessa resultat. Frågorna 7 och 12 har gett mycket liknande svar som andra frågor; fråga 7 med fråga 34 och fråga 12 med fråga 13. Det är ett gott tecken på att respondenterna har varit konsekventa i sina svar men vi har valt att

inte ta med dessa frågor i resultatkapitlet för att inte göra den längre än nödvändigt. Att övriga frågor har genererat användbara resultat tyder på en övervägande del välformulerade frågor.

IMPLEMENTERING AV NYA ARBETSFORMER INOM KORSNÄS AB KORSNÄS

Korsnäs AB tillverkar pappersmaterial som ingår i bland annat mjölkkartonger, avfallssäckar, wellpappkartonger och hygienartiklar. Företaget grundades 1855 och huvudkontoret ligger i Gävle. Antalet anställda uppgår till cirka 1100. Tillverkningen sker i kontinuerligt treskift med sex skiftlag. Korsnäs har idag tre pappersmaskiner och en torkmaskin vid massafabriken i Gävle. Produktionen sker inom fyra produktområden: vätskekartong, säck- och kraftpapper, white top kraft liner och fluffmassa. (Det här är Korsnäs 2005).

NEDDRAGNINGAR UNDER DE SENASTE DECENNIERNA

Under början av 1990-talet drabbades Korsnäs av åtstramningar på grund av högre krav på lönsamhet. Generellt anställningsstopp infördes 1991 och sedan 1995 har endast ett antal tjänstemän tagits in via traineetjänster. Med start 2002 avyttrades successivt den skog- och sågverksamhet som Korsnäs tidigare haft och inom produktionen minskades antalet kollektiv-anställda från 1999 med ca 500 personer, många genom förtidspensionering. Under oktober 2002 skedde en omorganisation av produktionen inom företaget till en matrisorganisation. I samband med detta varslades ca 100 kollektivanställda om uppsägning på grund av arbetsbrist. Som svar på den kraftigt reducerade arbetsstyrkan beslutade företagsledningen att införa ett nytt arbetssätt inom hela produktionen under mars 2003. Tidigare hade endast en liten del av en avdelning tillämpat ett arbetssätt som bygger på ett stort samarbete. Införandet av nya samarbetsformer ökade kraven på de anställda vilket återspeglas i de tre delar som

befattningsbeskrivningen består av; generell och yrkesinriktad befattningsbeskrivning samt beskrivning teambaserat arbetssätt. En följd av alla dessa neddragningar är att

genomsnittsåldern inom Korsnäs skiftorganisation överstiger 40 år och att andelen yngre medarbetare är låg. En reducering av antalet tjänstemän med ungefär en tredjedel av 450 skedde under 2002-2003. (Nyman 2005).

Tidigare har det förekommit olika typer av projekt och metoder inom Korsnäs som har handlat om vidare- och kompetensutveckling samt att göra ständiga förbättringar. Tre olika

projekt, SMART, CAT och DELFIN, har införts med jämna mellanrum under 1990-talet. Dessa har alla tynat bort efterhand och har således haft en låg genomslagskraft. (Portin 2005).

ENHETEN T

En av de två enheterna inom Korsnäs produktion heter Produktion T och innehåller pappersmaskin PM2 och torkmaskin TM6, där respektive maskin representerar en avdelning. Det är den mindre av produktionsenheterna och står för produktion av papper för tillverkning av säckar och bärkassar av olika slag, vätskekartonger och fluffmassa (t.ex. för

sanitetsprodukter). Enheten T har ingen produktion av sulfatmassa utan förses med massa från den andra enheten. (Dahlström 2005)

Denna enhet har genomgått ett antal stora organisatoriska förändringar de senaste åren. I februari 2002 lades en pappersmaskin, PM3, och ett processteg, förädlingen, ned som en följd av högre krav på effektivitet och bristande efterfrågan (Welde 2005). PM3 tillverkade kartong och papper till säckar av olika slag samt omslag till balar (Persson u.å.) och arbetet inom förädlingen bestod bland annat av att förse kartong och papper med skyddande lager, så kallad konvertering (Dahlström 2005). PM2 och PM3 var snarlika men PM2 ansågs vara mer allsidig och ha en bättre lönsamhet på sina produkter. Dessutom var säckmarknaden något vikande och PM2 var den maskin som fick vara kvar i drift. Arbetet inom förädlingen krävde stora arbetsinsatser samt var mindre lönsamt och lades ner. (Welde 2005). Av de operatörer som tidigare hade arbetat på dessa maskiner försvann några genom avtalspension, avgångsvederlag, uppsägningar eller byte till en annan maskin inom företaget (Nyman 2005).

Omorganisationen under 2002 resulterade i att organisationen plattades till och enheten T kom att bestå av ungefär 90 personer inom produktionen som alla var direkt underställda enhetschefen. Principen med arbetsledare inom varje skift avskaffades i samband med omorganisationen och arbetet var tvunget att organiseras på något annat sätt. De nya

samarbetsformerna som infördes i december 2002 bygger på att arbetet sker i team där varje medlem har ett lika stort ansvar för produktionen (Dahlström 2005).

Sulfatmassatillverkningen inom Korsnäs har en kapacitet på ungefär 700 000 ton/år. Kapaciteten på tillverkningen av kartong, papper och fluff är 780 000 ton/år, d.v.s. det finns kapacitet att producera mer kartong och papper än vad det finns massa till. (Det här är Korsnäs 2005). Eftersom kapaciteten och lönsamheten på de produkter som den andra produktionsenheten tillverkar är större än för enheten T prioriteras dessa vid fördelning av sulfatmassa. Ett resultat av de ojämna kapaciteterna är alltså att enheten T fungerar som något

av en buffert. Detta gäller särskilt TM6 som står still under vissa perioder som följd av brist på massa (Welde 2005).

Bemanningen på enheten T har reducerats kraftigt under de senaste 15 åren, t.ex. har skift-storleken på TM6 minskat från 9 till 4,5 personer per skift (Dahlström 2005). Den snäva bemanningen innebär att en större flexibilitet bland personalen krävs. De krav som ställdes på de anställda efter införandet av det nya arbetet inom team var att varje operatör skulle ha till-räcklig kunskap för att klara minst två befattningar inom sitt team och dessutom vara beredd att tillfälligt lämna sin befattning för att låta någon annan lära sig den. Detta utvecklades ytterligare under december 2003 då ett fördjupat samarbete mellan de två avdelningarna PM2 och TM6 inleddes. Under ett år har operatörerna ett visst antal timmar, så kallad utfyllnadstid, som bland annat kan användas för vidareutbildning. Operatörer från båda avdelningarna har erbjudits att under sin utfyllnadstid få lära sig en eller flera befattningar på den andra

avdelningen. Under de perioder som TM6 inte är i drift kan således några av de operatörerna gå över till PM2 och när TM6 går för högvarv kan operatörer från PM2 förstärka

bemanningen. En utvidgning av detta samarbete har skett då operatörer från produktions-enheten T även har getts möjlighet att lära sig befattningar på den andra produktionsproduktions-enheten. Detta system har således givit utrymme för arbetsrotation för operatörerna på enheten T varvid det har blivit mycket lättare fokusera arbetskraften till det område där den för tillfället bäst behövs. (Welde 2005).

Det finns en liten dagorganisation inom T som förutom 4 tjänstemän består av en underhållsgrupp och en driftservicegrupp (Dahlström 2005).

REFERENSENHETEN

Den andra skiftenhet där enkätundersökningarna också har genomförts skiljer sig något från enheten T. Referensenheten består av större skift än T och varje skift är uppdelat på sex team. Efter införandet av en ny organisationsstruktur finns en skiftledning fortfarande kvar på referensenheten. Denna är mindre än tidigare och består av fyra tjänster: en produktions-ansvarig, en resursplanerare och två produktionstekniker. Efter införandet har även arbets-rotation inom teamen samt ökat samarbete mellan teamen tagits i bruk. Annan information om referensenheten som kan vara intressant för studien är att den inte har varit utsatt för samma tryck som enheten T (vad gäller hot om maskinnedläggning etc.). (Portin 2005).

RESULTAT

Implementeringen av nya arbetssätt på Korsnäs skiftorganisation har utifrån modellen studerats genom två enkätundersökningar. Operationaliseringen av modellen presenteras löpande under varje variabel genom redovisning, i tabellform, av de frågor som behandlar just den variabeln. I tabellerna redovisas även de svar som frågorna gett för varje enhet. Tabellerna föregås av en kort text som beskriver resultatet i stora drag. De exakta enkätresultaten från operatörerna presenteras i bilaga 3 (enhet T) och 4 (referensenheten) och de illustreras med diagram i bilaga 5. Vi har valt att inte ta med diagrammen i analysen då resultaten ändå om-nämns i texten och inget diagram har varit mer viktigt/tydligt än något annat. De svar som enkäterna bland chefer och andra, mycket delaktiga har gett presenteras löpande i texten. Vissa tankar och åsikter som framkommit i de öppna frågorna, d.v.s. hela chefsenkäten och delar av operatörsenkäten, som väl belyser problem och möjligheter kring införandet har vi valt att citera.

FÖRE

Vision och mål

Förändringsarbete kan ofta underlättas om det finns en vision och tydliga mål som alla berörda parter känner till. Enkätresultatet har visat att det är fler medarbetare inom T som har känt till vilka ledningens mål har varit. Vidare är det färre T-medarbetare som har uppfattat det nya samarbetet som opassande i den verksamheten som de verkade i, jämfört med referensenheten. Förmedlandet av visioner och mål är starkt sammankopplat med kommunikationen med personalen vilket behandlas i nästkommande avsnitt.

Tabell 1: Enkätresultat på frågor rörande vision och mål.

Fråga

T 5,66% 33,96% 45,28% 15,09%

14

Den information och utbildning som jag fick om de nya samarbetsformerna gav mig en tydlig bild av vad ledningen ville med

in-förandet. Referens 27,85% 43,04% 18,99% 10,13%

T 12,96% 42,59% 38,89% 5,56%

15

Efter information uppfattade jag det nya samarbetet som ett bra arbetssätt som passade den verksamhet som jag är en del

Information och kunskap

Vid våra intervjuer fann vi en skillnad i hur informationen till operatörerna skett vid de olika enheterna. Enheten T hade haft intern utbildning under två dagar samt en extern tredagars-kurs. Referensenheten har dels utbildat skiftledningen i gruppbeteende och coachande ledar-skap genom en extern konsult fem dagar plus två dagars uppföljning ett år senare, dels har operatörerna genomgått en intern teamutbildning på en och en halv dag. Utöver skillnaden i utbildningstid har enheten T kallat det nya arbetssättet för ”nya samarbetsformer” medan referensenheten har lanserat det som en övergång till teambaserat arbetssätt, TBA.

Olikheterna mellan hur de två enheterna informerat om införandet av team har speglat sig i de frågor som vi ställt till operatörerna kring information. Värt att notera är att det inom båda enheterna finns relativt få som anser att den utbildning som de fått kändes helt och hållet eller ganska meningsfull vid införandet. Vidare har fler än hälften av de tillfrågade angett att de inte hade någon tydlig bild av hur deras arbetssituation skulle förändras.

De flesta som angav orsaker bakom införandet nämnde personalneddragningar, kompetens-höjning, ojämn massatillgång (endast för enheten T), flexibilitetsökning och införande av arbetsrotation. Detta stämmer överens med vad som framkommit i enkäten till chefer och övriga, mycket inblandade i införandet kring orsaker till införandet.

Vad de externa utbildningar har uppfattats som är oklart men många respondenter, både inom T och inom referensen, instämmer inte alls i att de har fått utbildning av människor utanför Korsnäs. Det kan tolkas som att den utbildningen inte har varit tillräckligt tydlig eftersom en mängd oklarheter har framkommit i enkäterna. Den interna utbildningen tycks ha varit något tydligare.

Tabell 2: Enkätresultat av frågor gällande information

Fråga Enhet Inte alls _{till viss del} Stämmer _{ganska bra} Stämmer Stämmer helt och hållet

T 41,51% 32,08% 16,98% 9,43%

6 Inför införandet av de nya samarbetsformerna fick jag muntlig

information från någon facklig representant. Referens 42,86% 32,47% 18,18% 6,49%

T 24,07% 48,15% 16,67% 11,11%

8 Inför införandet fick jag utbildning av människor inom Korsnäs om de nya

samarbetsformerna. Referens 18,52% 37,04% 25,93% 18,52%

T 66,67% 19,61% 9,80% 3,92%

17 jag skriftlig information från någon facklig Inför införandet av det nya samarbetet fick

representant Referens 58,97% 26,92% 11,54% 2,56%

T 16,67% 35,19% 22,22% 25,93%

arbets-T 40,74% 20,37% 16,67% 22,22% 26 Inför införandet fick jag utbildning av människor utanför Korsnäs om de nya

samarbetsformerna. Referens 62,82% 15,38% 11,54% 10,26%

T 25,45% 49,09% 20,00% 5,45%

30 Den utbildning om det nya samarbetet som jag tidigare fått kom väl till pass och kändes

meningsfull vid införandet. Referens 44,87% 38,46% 10,26% 6,41%

T 1,82% 14,55% 49,09% 34,55%

49 Alla i mitt team vet hur vårt arbete ska gå till.

Referens 2,53% 20,25% 31,65% 45,57%

Kris

Krismedvetenhet är något som kan underlätta en förändringsprocess samtidigt som det även kan framkalla oväntade reaktioner. Det tycks som att det inte har funnits någon stark upp-fattning om att det var ett rådande krisläge, varken inom T-enheten eller inom referensen. De öppna frågorna i operatörernas enkät har visat på en något större kriskänsla inom enheten T där flera nämner att förändringen var nödvändig för enhetens överlevnad. Detta är också någonting som de chefer och andra, mycket involverade på T nämner. Operatörer inom båda enheterna nämner personalnedskärningar som en anledning till förändringen vilket kan vara en stressfaktor och bidra till ökad krismedvetenhet. Väldigt få respondenter var direkt rädda för att förändringen skulle förändra deras arbetssituation och avsaknaden av denna rädsla är kopplad till den låga krismedvetenheten.

Tabell 3: Enkätresultat på frågor rörande kris och rädsla.

Fråga

Stämmer helt och

hållet

T 39,62% 32,08% 20,75% 7,55%

16 Jag var osäker och rädd över att tillämpningen av nya samarbetsformer skulle försämra min

arbets-situation. Referens 55,00% 27,50% 13,75% 3,75%

T _{31,48% 35,19% 20,37% 12,96%}

23 När det beslutades att införa nya samarbetsformer uppfattade jag att företaget befann sig i ett

kris-läge. Referens 46,25% 28,75% 13,75% 11,25%

Förändringsvilja

De öppna frågorna i operatörsenkäten har visat missnöje med införandet, både från enheten T och från referensenheten. Det har framkommit en upplevd brist på information från båda enheterna men också ett ogillande av hela processen; ”allt har varit och är dåligt”. Detta mot-stånd har varit mer utbrett hos referensenheten. Från chefer och övriga, mycket inblandade i införandet framkommer det att den största oron från operatörernas sida har gällt fler personal-neddragningar och att det har rått en osäkerhet kring vad de nya samarbetsformerna skulle innebära för egen del. Cheferna har bemött motstånd och oklarheter genom att informera och svara på frågor om det nya arbetssättet. Under upptiningsfasen gäller det att skapa motivation

och reducera ovilja mot förändring. Endast ett fåtal respondenter hade en positiv inställning till införandet i förändringens inledningsskede. En stor del av personalen har alltså varit negativt inställda till förändringen och det tycks som att ledningen har missat att uppmuntra dessa.

De tidigare, kortlivade, projekten och metoderna som har förekommit inom Korsnäs har haft en negativ inverkan på operatörernas tankar kring de nya samarbetsformerna då de har skapat en uppfattning om att de nya samarbetsformerna bara var en i raden av många, betydelselösa förändringar. Denna skepsis och motvilja, till följd av tidigare projekt, har även framkommit i de öppna frågorna i både operatörernas och chefernas enkäter.

Tabell 4: Enkätresultat kring förändringsvilja.

Fråga

T 10,91% 47,27% 29,09% 12,73%

1 Jag hade en positiv inställning till införandet

av nya samarbetsformer i början. _{Referens 19,75% 30,86% 35,80% 13,58%}

T 5,66% 32,08% 49,06% 13,21%

5 Ledningen försökte skapa entusiasm för _{förändringen bland operatörerna.}

Referens 18,75% 28,75% 31,25% 21,25%

T 9,62% 26,92% 34,62% 28,85%

9

Jag uppfattade införandet av ett nytt samarbete som ytterligare en i raden av förändringar de senaste tio åren (t.ex.

SMART, KATT & DELFIN). Referens 6,17% 12,35% 33,33% 48,15%

T 5,77% 50,00% 38,46% 5,77%

10 Fokus har släppts på tidigare förändringar, detsamma trodde jag skulle gälla de nya

samarbetsformerna. Referens 2,60% 37,66% 32,47% 27,27%

T 24,53% 50,94% 18,87% 5,66%

11 Jag kände ingen entusiasm inför det nya _{samarbetet p.g.a. de tidigare förändringarna}

Referens 20,99% 37,04% 22,22% 19,75%

T 33,33% 37,04% 27,78% 1,85%

24 Jag upplevde att andra hade en positiv in-_{ställning till införandet av ett nytt samarbete.}

Referens 48,10% 40,51% 7,59% 3,80%

T 25,49% 50,98% 19,61% 3,92%

37 Ledningen har aktivt jobbat för att upp-muntra de som eventuellt har varit negativt

inställda till de nya samarbetsformerna. _{Referens 42,86% 37,66% 14,29% 5,19%}

T 7,41% 22,22% 50,00% 20,37%

41 Jag har lärt känna mina teammedlemmar väl

Referens 1,30% 16,88% 36,36% 45,45% UNDER

Samarbete och konflikt/tvång

När vi utförde våra intervjuer växte två olika bilder upp vad gäller förändringsstrategier inom T och vår referensenhet. Intervjuerna tydde på att personalen hade varit mer delaktig i

enheten. Resultatet av vår enkätundersökning har förstärkt denna bild ytterligare. Vi har undersökt förändringsstrategierna utifrån variablerna tid och grad av samarbete och kon-flikt/tvång.

Vad gäller graden av samarbete framstår det som att personalen inom T har upplevt ett starkare stöd från ledningen för att anpassa sig till förändringarna. Samarbetsnivån inom förändringsprocesserna avslöjas även genom personalens delaktighet i förändringsarbetet. Operatörsenkäten har visat att personalen inom referensenheten har uppfattat det som att ledningen uppmanat dem att deltaga i förändringsarbetet till en högre grad än vad personalen inom T har ansett. Vidare har fler respondenter inom referensenheten haft synpunkter på förändringsprocessen. Dock tycks det som om ledningen för referensenheten inte har tagit hänsyn till förslag och synpunkter i någon större utsträckning och heller inte gjort några an-passningar efter dem. Det tycks också som att ledningen inom referensenheten inte har bearbetat de problem som personalen upplevt i samband med förändringen. Sammantaget antyder dessa resultat att förändringsprocessen inom referensenheten delvis har drivits igenom med hjälp av tvång.

Inom T har det funnits en större grad av samarbete, personalen har i större utsträckning fått komma till tals och framföra sina åsikter. Ledningen för T har även varit bättre på att ta till sig dessa förslag samt att göra anpassningar utefter dem.

Tabell 5: Enkätresultat på frågor kring grad av samarbete och konflikt/tvång.

Fråga

T 7,84% 35,29% 39,22% 17,65%

3 Jag tycker att ledningen har haft en mycket _{koncentrerad makt över förändringen.}

Referens 2,47% 14,81% 19,75% 62,96%

T 11,11% 61,11% 24,07% 3,70%

13 Ledningen bearbetade problem som vi _upplevde.

Referens 39,51% 41,98% 17,28% 1,23%

T 16,67% 42,59% 24,07% 16,67%

18 Jag har haft synpunkter på förändringen.

Referens 4,94% 25,93% 30,86% 38,27%

T 42,59% 42,59% 11,11% 3,70%

19 Ledningen gjorde anpassningar utefter mina

tankar kring det nya samarbetet. Referens 73,75% 20,00% 5,00% 1,25%

T 5,56% 22,22% 50,00% 22,22%

25 Ledningen uppmanade oss att delta i arbetet _{med införandet.}

Referens 7,50% 23,75% 23,75% 45,00%

T 24,07% 37,04% 25,93% 12,96%

33 Förändringarna på min avdelning har tvingats

fram. Referens 11,39% 26,58% 18,99% 43,04%

T 3,70% 31,48% 44,44% 20,37%

34 Jag har tillåtits att framföra åsikter om _{förändringarna}

T 9,43% 47,17% 37,74% 5,66% 46 Ledningen har tagit till sig de förslag och synpunkter som funnits gällande

förändringen Referens 32,89% 55,26% 9,21% 2,63%

T 7,41% 44,44% 44,44% 3,70%

51 Vi har fått ett bra stöd från ledningen för att _{anpassa oss till förändringarna.}

Referens 21,52% 58,23% 17,72% 2,53%

Tid

Den andra dimensionen som karaktäriserar förändringsstrategier är tiden och enkätresultatet visar att en större andel respondenter från enhet T, i jämförelse med referensenheten, anser att införandet av de nya samarbetsformerna har tillåtits att ta tid. Merparten av alla tillfrågade anser dock inte att förändringen drivits igenom för snabbt. Både enkäter och intervjuer antyder att förändringsarbetet har skett mer stegvis inom T.

Tabell 6: Enkätresultat av tidsrelaterade frågor.

Fråga

T 31,48% 40,74% 25,93% 1,85%

40 Jag upplever att förändringen har genomförts _{för snabbt.}

Referens _{28,36% 32,84% 19,40% 19,40%}

T 15,09% 43,40% 32,08% 9,43%

42 Förändringen skedde i ett och samma steg _{och delades inte upp i mindre delsteg.}

Referens 17,72% 31,65% 29,11% 21,52%

T 1,85% 42,59% 38,89% 16,67%

44 Förändringsarbetet med införande och tillämpning av det nya samarbetet har tillåtits

att ta tid. Referens 29,11% 37,97% 22,78% 10,13%

EFTER

Teamutveckling

Inom referensenheten finns fortfarande en, om än reducerad, skiftledning och denna enhet har inte varit utsatt för samma tryck som T. Detta kan förklara varför respondenterna inom enhet T upplever större konkurrens, både mellan olika team och mellan medlemmar inom det egna teamet, än dem inom referensenheten. En annan tänkbar orsak är förekomsten av ledare inom teamet. Det kan ses som en naturlig följd att någon tar kommandot om ingen skift-ledning finns att tillgå och enkäten har antytt att det till en större utsträckning finns outtalade teamledare inom T. Från de öppna frågorna framgår det att det inom båda enheterna råder osäkerhet kring vad som krävs av den enskilde operatören vilket också kan leda till att någon tar initiativet för att arbetsuppgifterna ska utföras. På enheten T finns det även vissa problem med att alla ännu inte har ändrat sitt arbetsmönster och tar ansvar.