• No results found

Projektledning och motivation i IT-projekt: Betydelse av projektmetod och teamroll

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Projektledning och motivation i IT-projekt: Betydelse av projektmetod och teamroll"

Copied!
45
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Karlstad Business School

Karlstad University SE-651 88 Karlstad Sweden Phone:+46 54 700 10 00 Fax: +46 54 700 14 97

E-mail: handels@kau.se www.hhk.kau.se  

Lisa Bargot

Projektledning och motivation i

IT-projekt

Betydelse av projektmetod och teamroll

Project Management and Motivation in IT Projects

The Importance of Project Method and Team Role

Informatik

C-uppsats

Termin: VT-2017

(2)

Sammanfattning

En betydande orsak till att IT-projekt misslyckas idag är att det saknas en genomgående och väl förankrad projektledningsmetodik i organisationen. Projektledaren spelar en central roll med ett stort ansvar i IT-projektet då denne ska leverera ett resultat samtidigt som projektledaren ska se till att projektgruppen som helhet hålls motiverad och engagerad genom hela IT-projektet. Syftet med studien är att undersöka hur faktorer som projektmetod och teamroll påverkar motivationen hos projektledare och projektgruppen i IT-projekt, utifrån projektledarens perspektiv. Studien ska även undersöka om motivationen förändras under IT-projektets olika faser och hur motivationen kan yttra sig beroende på vilken av Belbin´s teamroller projektledaren karaktäriseras av. Dessutom om respondenternas motivationsfaktorer skiljer sig åt beroende på om vald projektmetod är agil eller traditionell kommer att undersökas. Datainsamlingen sker i form av litteraturstudier av bland annat tidigare forskning inom ämnesområdet som visar sig intressant för denna studie. Den empiriska studien genomförs i form av semistrukturerade intervjuer av fem erfarna projektledare med erfarenhet av de två olika projektmetoderna. Slutsatserna av föreliggande studie visar att oberoende av vilken projektmetod som används är samhörighet, bekräftelse och information om vad som händer tydliga faktorer för att hålla motivationslågan uppe under IT-projektet och projektmetoden som använts. Under de inledande projektfaserna och genomförandefasen är motivationen som starkast för att sedan tendera att plana ut mot IT-projektets slut. Starka teamroller är representerade i ledarskap där kommunikativa, drivande och coachande förmågor tydligt genomsyrar motivationsfaktorerna. Dessa förmågor är av betydande art för IT-projektet eftersom projektmålen måste kunna formuleras på ett sådant sätt att hela projektgruppen är överens och arbetar mot samma mål. Slutligen att agila projektmetoder är överrepresenterade av de projektmetoder som främjar motivationen bäst. Samtidigt hänger det till största del på projektledaren om IT-projektet lyckas. Har tydliga projektmål förmedlats och accepterats av projektgruppen och ett arbetssätt som alla trivs med så spelar valet av projektmetod ingen roll. Nyckelord: IT-projekt, motivation, val av projektmetod, agil, vattenfall.

(3)

Förord

Först av allt vill jag tacka alla ni respondenter som hade möjlighet att ställa upp i min studie, utan er hade det inte blivit något resultat i detta, för mig intressanta ämne. Ett stort tack riktas även till min handledare Monika Magnusson och handledningsgruppen som under hela arbetet stöttat och bidragit med konstruktiv kritik och hjälp som gjort att mitt arbete med kandidatuppsaten fortlöpt och slutförts. Ett sista tack vill jag ge min kära familj och mina vänner Linda Dahlin och Sanna Håkansson som peppat och delat denna studietid med mig, utan er hade det inte blivit lika roligt och givande. Lisa Bargot

(4)

Innehållsförteckning

1 Inledning 1 1.1 Problembakgrund 1 1.2 Syfte 2 1.3 Undersökningsfrågor 2 1.4 Målgrupp(er) 2 1.5 Metod 2 1.6 Etiska överväganden 4 2 Teori 5 2.1 Projekt 5 2.2 Projektledaren 5 2.3 Projektgruppen och FIRO-modellen 6 2.4 Motivationsteorier – vad säger tidigare forskning? 8 2.4.1 Maslows behovsteori 9 2.4.2 Herzberg – hygienfaktorer och motivationsfaktorer 10 2.4.3 Self-Determination Theory 11 2.5 Metodval i IT-projekt 13 2.6 Traditionell projektmetod – Vattenfall 14 2.7 Agila projektmetoder 15 2.7.1 Scrum 16 2.8 Analysmodell 17 2.8.1 Projektgruppens faser 18 2.8.2 Motivationsfaktorer 18 2.8.3 Projektmetod 18 2.8.4 Hög/låg motivation – Projektledaren 19 3 Empiri och analys 20 3.1 Beskrivning av respondenterna 20 3.2 Empiri projektgruppens faser 21 3.2.1 Analys projektgruppens faser 22 3.3 Empiri motivation ur projektledarens perspektiv 23 3.3.1 Analys utifrån olika motivationsfaktorer 26 3.4 Empiri projektmetodens påverkan på motivationen 28 3.4.1 Analys utifrån vattenfallsmetoden och Scrum-metoden 31 4 Slutsatser 33 4.1 Förslag till vidare studier 35 Källförteckning 36 Bilagor 38

(5)

1

1 Inledning

I detta kapitel presenteras den bakgrund som lett fram till syftet med studien men också hur datainsamling gått till, hur valet av respondenter har gjorts och vilka etiska överväganden som vidtagits. 1.1 Problembakgrund Åtta av tio IT-projekt misslyckas inom både privat och offentlig sektor (Jerräng 2007). Enligt Tonnquist (2012) är det ledningens ansvar att rätt förutsättningar skapas för projektet och en av de största anledningarna till att projekt misslyckas är att det saknas en gemensam projektmetodik. Givetvis beror det på flera faktorer men oavsett är det rimligt att misstänka att motivationen påverkas negativt om de rätta förutsättningarna för IT-projektet saknas. De delaktiga i IT-projektet, så som lednings- och projektgrupp spelar därmed en viktig roll för hur den valda projektmetoden för IT-projektet kommer att lyckas. Sedan 1950-talet har mycket av projektledningens fokus varit att bli bättre på att planera projektet och använda olika schemaläggningstekniker i hopp om att lyckas med projektledningen och därmed en mer lyckad utgång av projektet (Belassi & Tukel 1996). Idag vet vi att det är mer komplext än så. Belassi och Tukel (1996) har i en studie klassificerat faktorer och beskriver hur dessa påverkar projektets framgång. Tidigare studier har enligt Belassi och Tukel (1996) haft ett större fokus på projektets misslyckande snarare än framgång. Angelöw (2010) menar att motivation är nyckeln till allt förändringsarbete vilket ger en djupare dimension till valet av projektmetod vid IT-projekt och hur det påverkar motivationen. Alla IT-projekt innebär en förändring av något slag och går därav igenom olika faser i sin förändringsprocess. Förändringen kan då beroende på inställning och förväntningar hos den enskilde individen innebära både något positivt eller negativt. Är förändringen något jag kommer gynnas av ser jag den som positiv. Är det däremot oklart vad förändringen kommer att innebära och hur det kan komma att påverka mig och mitt arbete kan min inställning lika gärna vara av negativ bemärkelse (Angelöw 2010). Även Svedberg (2000) nämner denna problematik, att förändringar som inte kommer från en själv har en benägenhet att uppfattas som ett hot. Är man däremot delaktig i utformningen av målen med förändringen så är det lättare att nå acceptans. Tonnquist (2012) menar att gruppens attityd och viljan att engagera sig i uppgiften och samarbeta påverkar hur de tar sig an arbetsuppgiften. Enligt Angelöw (2010) medför alla förändringar någon form av ångest där den stora utmaningen kan vara att omvandla denna till spänning istället och på så sätt fungera som en drivkraft och motivation för förändringen. Vid sökningar i forskningsdatabaser har det inte påträffats någon studie som visar hur motivationen i IT-projekt påverkas av teamroller och valet av projektmetod. Med detta som utgångspunkt är det intressant att studera problemområdet utifrån en projektledarens perspektiv. Detta eftersom projektledaren har en central roll i IT-projekt och ska leverera ett

(6)

2 resultat samtidigt som projektledaren ska se till att projektgruppen hålls motiverad och engagerad. 1.2 Syfte Syftet med studien är att undersöka hur faktorer som projektmetod och teamroll påverkar motivationen hos projektledare och projektgruppen i IT-projekt, utifrån projektledarens perspektiv. 1.3 Undersökningsfrågor Genom att finna svar på följande frågor vill jag klargöra hur motivationen kan komma att påverkas beroende av projektmetod och vilken teamroll projektledaren besitter • Vad motiverar och driver projektledaren under projektets gång och förändras motivationen under projektmetodernas olika projektfaser? • Hur visar sig motivationen beroende på vilken av Belbin´s teamroller projektledaren karaktäriseras av? • Skiljer sig motivationsfaktorerna åt beroende på vilken projektmetod som används i IT-projektet?

1.4 Målgrupper Målgrupper för den här kandidatuppsatsen är projektledare som arbetar med IT-projekt. En annan målgrupp är andra verksamma inom studieområdet som kanske står i vägskälet att byta projektmetod eller behöver inspireras till motivationsarbete för att öka chanserna att lyckas med sitt IT-projekt. Dessutom är studerande inom informatik en målgrupp som kan ha nytta av denna studie. 1.5 Metod Enligt Yin (2013) innebär en fallstudie en fördjupad undersökning inom ett specifikt ämnesområde av komplex karaktär där interaktionen mellan det valda ämnesområdet och de sammanhang det verkar i undersöks. Enligt Patel och Davidson (2011) innebär fallstudier att undersökningen sker på en avgränsad grupp, vilket bland annat kan vara en grupp individer eller en organisation. Denna fallstudie utgörs av ett antal oberoende projektledare. Det teoretiska insamlande av information för att bygga upp referensramen inför studien sker genom litteraturstudier i form av kurslitteratur, forskningsartiklar och övrig litteratur inom problemområdet författaren finner lämplig. Sökningar inom problemområdet har genomförts i forskningsdatabaser som ScienceDirect (2017) och Digitala Vetenskapliga Arkivet (DiVA 2017) med bland annat sökorden motivation, projektmetod, motivation i IT projekt, teamroller i projekt, förändringsarbete i IT-projekt, projektledning i IT-projekt. Sökresultaten visar på att relativt få studier har genomförts inom problemområdet och ingen som helt utgår från en projektledares perspektiv. Den empiriska informationen har författaren valt att samla in med hjälp av kvalitativa metoder och då främst semistrukturerade intervjuer (se bilaga 1) av ett antal projektledare, eftersom författaren vill ha så öppna och reflekterande svar som möjligt.

(7)

3 Vid kvalitativa studier är fokus på respondenternas personliga erfarenheter av studieområdet, till skillnad från kvantitativa studier som har ett räkna-och mäta fokus (Patel & Davidson 2011; Habib et al. 2014). Enligt Patel och Davidson (2011) bör intervjuns upplägg vara att den inleds med neutrala frågor, så som bakgrundsinformation hos respondenten som intervjuas. Därefter kommer de egentliga frågorna som rör själva frågeställningen och syftet med studien. Avslutningsvis lämnas ytterligare utrymme för mer neutrala frågor, om den som intervjuas vill lägga till eller kommentera något. Studien följer detta upplägg. Syftet med intervjuerna är att skapa en uppfattning om hur respondenterna ser på studieområdet. Fördelen med intervjuer är att det kan genomföras som ett vanligt samtal. På så sätt kan personen som intervjuas känna sig bekväm när denne får möjligheten att bidra med sin kunskap och erfarenheter. Intervjun är därav semistrukturerad då intervjupersonen kan svara fritt på samtliga reflekterande frågor och författaren kan ställa följdfrågor som dyker upp under intervjuns gång (Patel & Davidson 2011). Två frågor har fasta svarsalternativ. Detta möjliggör att författaren i analyskapitlet kan göra jämförelser med hjälp av en analysmodell. De analytiska jämförelserna sker mellan olika projektmetoder, teamroller och hur motivation avspeglas och påverkas, utifrån de reflekterande svar som framkommer i de kvalitativa intervjuerna. Även Goldkuhl (2011) poängterar vikten av jämförelser och menar att det är ovanligt att en studie görs utan att någon form av jämförelse har gjorts. För att hitta respondenter till denna studie har författaren använt sitt kontaktnät vilket har resulterat i fyra intervjuer på Scania IT och en intervju hos Sveriges lantbruksuniversitet (SLU). För att säkerställa att ämnesområdet överhuvudtaget har tillräcklig substans att studeras inleddes studien med en mycket enkel sonderande intervju med en av de tilltänkta respondenterna. Det ställdes två frågor: Anser du att din motivation ändras under ett IT-projekt? Ter sig motivationen olika beroende på om IT-projektet genomförs av agila projektmetoder eller traditionella projektmetoder? Valet av projektmetoder att undersöka i studien togs utifrån att de ska vara väletablerade inom sin genre. Det blev projektmetoden vattenfallsmetoden, då den är välkänd och etablerad bland traditionella projektmetoder. Representant för de agila projektmetoder är Scrum då den dels är en väletablerad projektmetod samt att respondenterna har erfarenhet av denna. Samtliga respondenter är erfarna projektledare med många IT-projekt i ryggen, vilket författaren ser som högst väsentligt och avgörande vid valet av respondenter. Ytterligare en viktig aspekt som legat i åtanke vid val av respondenter är att de ska ha erfarenhet av olika projektmetoder. Detta för att försöka säkerställa hög kvalitet och validitet i den kvalitativa studien. I kvalitativa studier närmar sig reliabilitet (tillförlitligheten) och validitet varann vilket medför att begreppet reliabilitet sällan används i dessa, enligt Patel och Davidson (2011). Att nå hög validitet, det vill säga att författaren undersöker det som ämnas undersöka, hoppas författaren finna genom att ställa frågor som tar fram en trovärdig tolkning av det område som undersöks. Dessutom att genom processens och uppsatsens samtliga delar, formulera och kommunicera de teoretiska och empiriska fynden i en trovärdig text.

(8)

4 1.6 Etiska överväganden All information som emotses under intervjun och eventuell korrespondens efter kommer att hanteras konfidentiellt. Detta innebär att ingen utomstående kommer att få ta del av information som lämnats eller att uppgiftslämnarna, i det här fallet intervjupersonerna, ska gå att identifiera när resultatet presenteras. Detta har författaren beslutat för att denne inte vill att svaren ska påverkas. Respondenterna ska känna att de kan svara helt fritt från hjärtat utan att behöva fundera över hur vida arbetsgivaren skulle misstycka. Vetenskapsrådet (2002) har utöver konfidentialitetskravet tagit fram ytterligare tre regler att följa för god etisk hantering av de personer och den information som de lämnar under studien. De personer som delar med sig av information till studien ska vara informerade om undersökningen syfte och bestämma själva över sin medverkan (Patel & Davidson 2011). Det innebär att de bestämmer helt själva om, i vilken utsträckning och på vilka villkor de vill delta. De kan när som helst avbryta sin medverkan utan att det ska påverka dem negativt. De uppgifter som lämnas får enbart användas för forskningens ändamål (Vetenskapsrådet 2002). Respondenterna har själva beslutat om de vill medverka i min studie, samtliga tillfrågade har tackat ja. Inledningsvis har jag berättat om mitt ämnesområde och syftet med intervjuerna. Inför intervjun har respondenterna fått utförligare information om att de uppgifter de lämnar är konfidentiella samt att de när som helst får lov att avbryta sin medverkan (se bilaga 2). De har även fått tillgång till mina intervjufrågor innan intervjun har genomförts för att hinna fundera över sina svar (se bilaga 1).

(9)

5

2 Teori

I detta kapitel redovisas tidigare forskning och den teori som är relevant för diskussioner om motivation, teamroller samt projektmetoder. Litteraturstudien avslutas med en analysmodell som tillsammans med teorin ligger till grund för empiri- och analyskapitlet längre fram i denna kandidatuppsats. 2.1 Projekt Projekt är en tillfällig organisation. Att definiera projekt görs ofta genom projekttriangeln som utgörs av parametrarna Resultat - vad som ska levereras, Tid – när projektet ska vara klart och resultatet levereras och Kostnad – prislappen för projektet, vad det får kosta (Tonnquist 2012; Gustavsson 2014). Projekt följer ungefär samma förlopp, oavsett inom vilken bransch det sker. Tonnquist (2012) beskriver en generell projektmodell bestående av fyra faser. Den första fasen är förstudien där projektgruppen specificerar uppdraget och analyserar dess förutsättningar. Därefter infaller planeringsfasen där planer för själva genomförandet tas fram. I den tredje fasen sker genomförandet av projektet med resultatet i sikte. Avslutningsvis, den fjärde fasen där projektet avvecklas och utvärderas. Den generella projektmodellen är så pass enkel att de går att jämföra med andra modeller vilket är en stor fördel eftersom det underlättar i kommunikation mellan olika verksamheter och personer som är vana att arbeta efter egna modeller (Tonnquist 2012). 2.2 Projektledaren Projektledaren är den som leder projektet framåt med ansvar att leverera ett resultat till projektägaren. Projektledaren är projektets VD och det krävs därmed att denne har ledaregenskaper i arbetet med att leda projektgruppen (Tonnquist 2012). Många organisationer lägger alldeles för lite vikt vid att projektledarna ska besitta goda ledaregenskaper utan rekryterar nästan uteslutande per tekniska egenskaper och erfarenheter. Enligt Antvik och Sjöholm (2012) kan detta fungera när det rör sig om små projekt med få förödande konsekvenser på stora projekt. Detta då en av de viktigaste egenskaperna för att överhuvudtaget lyckas med projektet är just goda ledaregenskaper. Förutom goda ledaregenskaper ska projektledaren ägna sig åt planering, organisering, styrning, uppföljning och rapportering av projektet. Som om detta inte vore nog så ligger det även hos projektledaren att motivera projektgruppen men också andra intressenter för att uppnå projektmålen (Antvik & Sjöholm 2012). Även Tonnquist (2012) tar upp projektledarens förmåga att interagera med berörda i projektet då även problem- och konfliktlösning samt kommunikation och engagemang ligger på projektledarens bord att främja. Engquist (1992) har generaliserat två typer av ledare och dess agerande utifrån en vård- och omsorgkontext och menar att två exemplen har dåliga förutsättningar att skapa bra kommunikation med sina medarbetare. Den ena typen ser sig själv som jämlik sina medarbetare samtidigt som hen är chef. Denna kan vara konflikträdd och undviker gärna situationer som kan leda till aggressioner då detta är väldigt ångestframkallande.

(10)

6 Ambitionen är att alltid förstå vad och varför medarbetarna gör som de gör samtidigt som hen har svårt att sätta gränser. Svårigheterna för den typen av ledare är att samtalen och kommunikationen tenderar att bli problematiska. Eftersom ledaren kanske inte är medveten om att konstruktiva samtal kan vara nödvändigt även om man tycker olika. I längden blir ledaren en del av problemet. Detta kan även relateras till de fallgropar som Företagande (2016) skriver om i sin artikel. En teamledare kände oro inför det förändringsarbete som övrig verksamhet pushade henne och hennes team till för att öka effektiviteten. Hon var rädd att de team-medlemmar som inte höll måttet skulle synliggöras vilket för hennes del skulle innebära att konfronteras med detta. Den andra ledartypen beskriver Engquist (1992) som en person som i alla situationer vill veta exakt vad hen ska säga för att få sina kollegor motiverade så att de gör ett bra jobb. Det bästa, enligt, denna typ av ledare vore om det fanns en checklista för att skapa motivation hos motparten. Checklistan kan sedan betas av under samtalet som en slags garanti för att lyckas. Svårigheterna med den här typen av inställning är att den här ledartypen förlitar sig alltför mycket på att det ska finnas färdiga lösningar att följa. Enligt Engquist (1992) missar denna ledartyp att bygga upp en relation med sina medarbetare, en relation som är en förutsättning för att lyckas med god kommunikation i verksamheten. En annan vinkling på ledarstilar och deras agerande framkommer i Elvnäs (Elvnäs uå refererad i Dunås 2017) forskningsstudie från Kungliga Tekniska Högskolan som visar att ledare inte leder som de tror att de gör. Ett av de vanligaste felen som en ledare gör är att de utgår helt från sig själva i möten med sina medarbetare. De har tänkt ut en tydlig agenda utifrån sig själva och ens egna behov utan att ha en tanke på den person de möter, vilka behov de kan tänkas ha. Ledaren kan ha en helt annan bild av mötet än sina medarbetare, att det varit effektivt och informativt medan medarbetarna går från mötet med många frågetecken. Många känner att de inte fått tillräckligt med information och vet inte vad som gäller (Elvnäs uå refererad i Dunås 2017). Detta kan såklart påverka motivationen och enligt Maslows (Maslow 1943 refererad i Jansson & Ljung 2011; Maslow uå refererad i Tonnquist 2012) behovstrappa (se figur 1) är just att veta som händer en trygghetsfaktor hos människan som måste uppfyllas för att kunna klättra högre upp i behovstrappan. Saknas det, påverkas möjligheten att utföra sina arbetsuppgifter på ett bra sätt och att utveckla och förverkliga sig själv som människa. 2.3 Projektgruppen och FIRO-modellen Vanligtvis består projektgruppen av personer med olika egenskaper, erfarenheter och personligheter. Det kan tyckas vara enklast att tillsätta personer som mest liknar en själv men det är inte alls säkert att det är det bästa för projektet. Risken är stor att man ser både möjligheter och problem på samma sätt och därmed blir ineffektiv och riskerar att fastna i sitt synsätt. Med det sagt ökar chanserna för att projektet ska lyckas ju fler personligheter grupper innehåller då de kan se problem från olika synvinklar och på så sätt ökar chansen att hitta effektiva lösningar (Tonnquist 2012). Men det ställer samtidigt höga krav på en kunskaps- och personlighetsbredd hos personalen i verksamheten vilket inte alltid är en självklarhet menar Antvik och Sjöholm (2012), speciellt när projektledaren måste utse projektmedlemmar ur den befintliga verksamheten eller rent av får tilldelat projektdeltagare från verksamhetsledningen.

(11)

7 Medan Angelöw (2010) menar att motivation är nyckeln till allt förändringsarbete så poängterar Tonnquist (2012) att grupper förändras. Ledarskapet och hur projektledaren anpassar sitt ledarskap kan få gruppen att gå från en omogen grupp till en effektiv och mogen grupp där deltagarna tar fullt ansvar för sina uppgifter. Arbetsgrupper strävar mot samma mål och blir ett team när man kommit överens om de gemensamma målen och de metoder gruppen ska använda för att förverkliga dem (Tonnquist 2012). Schutz (Schutz uå refererad i Tonnquist 2012) skapade på 1950-talet FIRO-modellen (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation), som beskriver en grupps utveckling från första gången de träffas tills de blir ett effektivt team. Tonnquist (2012) menar samtidigt att gruppens utveckling är cyklisk, vilket innebär att bara för att gruppen når sista fasen i gruppens utveckling så är gruppen stabil, snarare tvärtom. Så fort det sker en förändring inom eller utanför gruppen så kommer gruppen falla tillbaka till tidigare faser. En orsak kan vara att en ny medlem tillkommer gruppen som medför att nya roller söks. FIRO-modellens faser är tillhöra, rollsökning och samhörighet. Nedan följer en beskrivning av de olika faserna, (Tonnquist 2012): Tillhörandefasen: Första stadiets kännetecken är att alla är artiga och vill göra ett gott intryck. Samtidigt brottas deltagarna med inre känslor och konflikter som vill jag vara med och passar jag in i gruppen? Det första stadiet kräver att projektledaren är tydlig och strukturerad för att skapa en trygghet i gruppen att deltagarna inte känner sig övergivna vilket riskerar att sänka motivationen till projektet. Det är också viktigt att projektledaren redan i första fasen tydligt klarlägger de mål som gruppen ska uppnå. Jansson och Ljung (2011) menar även att det ovanligt att konflikter uppstår i detta tidiga stadie utan deltagare gör allt för att undvika konflikter då de brottas med de inre känslorna och oron om att få tillhöra gruppen. Rollsökning: Oftast är det i denna fas som det är mest problematik inom gruppen. Deltagarna ska hitta och klargöra sina roller och gruppen som helhet ska ta form. Informella ledare kommer visa sig och vilja få inflytande över projektet. Har projektledaren otur kan dennes roll komma att ifrågasättas. För att gruppen ska kunna komma vidare krävs det att fokus ligger på projektet och inte på varandra. Tonnquist (2012) menar att det är viktigt att projektledaren agerar lagledare och lär gruppen hantera konflikter för att inte projektet ska gå på tomgång på grund av att projektdeltagarna lägger energin på att hitta egna fördelar då många frågor i denna fas handlar om ens egna och de andras kompetens. Inser gruppen min kompetens? Ser jag andras kompetens? är funderingar gruppen brottas med. För att komma vidare är det av yttersta vikt att dessa konflikter tas på allvar och finner lösning och då är det viktigt att projektledaren finns där och stöttar snarare än att peka med hela handen. Antvik och Sjöholm (2012) menar också att det är viktigt att projektledaren i detta arbete identifierar de värderingar som gruppens deltagare har och tillgodoser deras sociala behov för att gruppen ska kunna utvecklas och nå nästa fas. Möjligheterna för en projektgrupp att blomma ut och nå sin fulla potential ökar om ett antal roller finns representerade. Det finns olika modeller för hur sammansättningen av grupper kan gå till. En känd modell har Belbin (Belbin 1996 refererad i Tonnquist 2012) tagit fram som beskriver, genom att kategorisera olika beteenden, olika typer av gruppmedlemmar,

(12)

8 hur de är och hur de kan agera i gruppen. Hon har tagit fram nio olika teamroller och en person kan besitta mer än en roll, Tonnquist (2012) har sammanfattat dessa enligt följande: • Plant – en problemlösare som är både kreativ och idérik men som också kan vara för självupptagen för att kommunicera effektivt. • Coordinator – en självsäker och mogen ledarperson som ibland kan uppfattas manipulativ då den har en fallenhet att lägga eget arbete på andra. Denna person är dock duktig på att tydliggöra mål och fatta beslut. • Monitor evaluator – strategisk, skarpsinnig och diskret karaktäriserar denna roll. En person som har förmågan att se alternativ men kanske saknar drivkraft och inspirera andra. • Implementer – duktig på att omvandla idéer till verklighet, kan dock upplevas som oflexibel och trög när det gäller att ta till sig nyheter. • Completer – ivrig arbetsmänniska som löser problem och ser till att leverera i tid. • Resource investigator – en entusiastisk och kommunikativ person som gärna undersöker möjligheter. Kan ha lätt att tappa engagemanget. • Shaper – trivs under press, är dynamisk och utmanande. Drivkraften är att utmana det omöjliga. Har dock en tendens att provocera och förolämpa andra. • Teamworker – är en samarbetsvillig person som diplomatiskt lyssnar. Kan ha svårt för att fatta snabba beslut när det krisar. • Specialist – en självgående person som tillför unik kunskap. Bidrar inom begränsade områden och hakar lätt upp sig i tekniska delar. Samhörighetsfasen: När rollsökningsfasen är över och deltagarna klarat ut eventuella konflikter infinner sig den tredje fasen där alla känner en tillit till sin egna och de andras förmåga. Gruppen är trygg och var och en tar ansvar för respektives uppgifter. Projektledarens roll i denna fas är att sätta upp de ramar som krävs för att få arbetet utfört och delegera uppgifter. Projektledaren måste samtidigt vara uppmärksam på att inte gå in och peta för mycket och detaljstyra. Det kan ge gruppen en uppfattning av att projektledaren saknar förtroende vilket sänker motivationen och påverkar resultatet negativt. Tonnquist (2012) lyfter fram hur viktigt det är att projektledaren istället ger projektdeltagarna befogenhet och ansvar att själva bestämma planeringen och hur arbetsuppgifterna ska utföras för att skapa engagemang och motivation. 2.4 Motivationsteorier – vad säger tidigare forskning? På vilket sätt gruppen tar itu med problem som uppkommer beror på flera olika saker. Faktorer som attityd, förmågan att lyssna och kommunicera med varandra men också gemensam problemlösning spelar en stor roll. Enligt Tonnquist (2012) är människor med en

(13)

9 positiv grundinställning lätta att engagera eftersom det är lättare för dem att finna motivation i att göra ett bra jobb då det många gånger har en positiv inverkan på den egna kompetensutvecklingen. I dessa fall räcker det ofta med att projektet har ett tydligt syfte och mål för att motivera den typen av människor. Projektledaren har en viktig uppgift i de fall där projektgruppen eller delar av den inte är lika drivande och engagerade i de egna uppgifterna. I arbetet att skapa en motiverande arbetsmiljö behöver projektledaren tydligt förankra projektets syfte och mål men också delegera uppgifter på ett sådant sätt att personerna känner sig delaktig (Tonnquist 2012). Angelöw (2010) menar dock att det inte är tillräckligt. För att det ska vara möjligt för projektledaren att motivera och engagera krävs det vetskap om de förändringsbehov medarbetarna har. Även om ett syfte och gemensamt mål har formulerats och kommunicerats behöver den enskilde medarbetaren se vad detta kommer att förbättra för en själv. Uppnår projektledaren detta är chansen större att medarbetaren jobbar av egen drivkraft istället för att enbart göra sitt jobb och det arbetsuppgiften kräver av en. Dessutom påverkas motivationen och indirekt projektet, av på vilket sätt arbetsuppgifterna ges. När man ökar svårighetsgraden successivt för de delegerade uppgifterna kan man få deltagarna att växa i en takt som passar deras personlighet. Detta samtidigt som projektledaren ställer krav, leder till att deltagarna i större utsträckning förstår att det dem gör och det arbete de utför är viktigt och påverkar resultatet (Tonnquist 2012). 2.4.1 Maslows behovsteori Den äkta och genuina motivationen måste komma inifrån människan för att vara verkningskraftig på längre sikt. Vad som motiverar enskild individ är olika men det finns en rad grundläggande behov som måste uppfyllas innan man motiveras av att uppfylla högre behov. Grundläggande behov kännetecknas av de faktorer som är direkt påverkansbara för vår existens, så som lön, mat och sömn (Maslow 1943 refererad i Jansson & Ljung 2011; Maslow uå refererad i Tonnquist 2012). Den mest kända teorin kring vad som motiverar människan är Maslows (Maslow 1943 refererad i Jansson & Ljung 2011; Maslow uå refererad i Tonnquist 2012) behovstrappa som utgår just från att vi har en rad grundläggande behov. Dessa kan ordnas hierarkiskt likt en trappa (se figur 1).

(14)

10 Figur 1: Maslows behovstrappa och Herzbergs faktorer Källa: Modifiering av Tonnquist (2012:285), Jansson och Ljung (2011:56) Behovstrappan hjälper en att få en djupare förståelse för varför dels ens medarbetare i projektgruppen kanske beter sig på ett visst sätt men också vilka faktorer som påverkar en själv som projektledare. En person som inte engagerar sig och känner delaktighet i ett projektarbete har kanske precis fått reda på att hens anställning är i farozonen och löper risk att bli uppsagd. Detta får konsekvensen att personen kan känna sig otrygg vilket leder till att de högre behov inte är relevanta, behov som självförverkligande och stimulerande arbetsinnehåll (Jansson & Ljung 2011). 2.4.2 Herzberg – hygienfaktorer och motivationsfaktorer Andra forskare har också studerat de behov som styr oss och hur de kan delas in i olika nivåer. Herzberg (Herzberg 1959 refererad i Jansson & Ljung 2011) tog under 1950-talet fram en modell som visar hur ett stort antal faktorer som påverkar tillfredsställandet hos de anställda. Dessa faktorer är till exempel lön, samhörighet med gruppen, ansvar och befordran och har ett viktigt samband gällande både motivation och prestation. Faktorerna kunde dessutom delas in i två grupper och de visade sig ha olika slags effekt på motivationen och prestationen hos de anställda. Den första gruppen är hygienfaktorer och motsvarar egentligen de första tre stegen i Maslows (Maslow 1943 refererad i Jansson & Ljung 2011; Maslow uå refererad i Tonnquist 2012) behovstrappa (se figur 1). Faktorer i den första gruppen leder till missnöje om de upplevs som bristfälliga men så fort det åtgärdats har ytterligare förbättringar bara marginell påverkan på personens motivation och prestation. De faktorer som leder till ökad motivation och viljan att lägga i en extra växel vad gäller prestationen tillhör istället en annan grupp, så kallade motivationsfaktorer. Dessa faktorer motsvarar de sista två trappstegen i Maslows (Maslow 1943 refererad i Jansson & Ljung 2011; Maslow uå refererad i Tonnquist 2012) behovstrappa (se figur 1) men påverkas och kan utjämnas av den första gruppens faktorer om det uppstår missnöje. Enligt Jansson och

(15)

11 Ljung (2011) behöver därför projektledare verka på samtliga nivåer. Ligger fokus främst på att hygienfaktorerna ska tillgodoses så skapas ett tak för prestationerna. Det räcker inte att bara ge rätt lön, eller kanske betala en högre lön. Vill man att projektgruppen ska maximera sitt arbete krävs det att motivationsfaktorer som erkännande för bra jobb och möjlighet till ansvar ges för att kunna skapa drivkraft till bra prestationer och motivation. Även Angelöw (2010) belyser vikten av motivationens positiva inverkan på prestation. Förutsättningarna för att lyckas med arbetet ökar om målen är positiva för de som berörs. Det vill säga, om medarbetaren ges större ansvar och denna ser nyttan med det ta kan kopplas till motivationsfaktorer där medarbetare får styra sina arbetsuppgifter och därmed kliva uppåt i behovstrappan (se figur 1). 2.4.3 Self-Determination Theory De identifierade behoven och faktorer som påverkar motivationen har även belysts av Deci och Ryan1 (2000, 2000, 2002 refererad i Jansson & Ljung 2011) i deras teori Self-Determination Theory. Forskarna menar att det inte enbart är de fysiska behoven som behöver tillfredsställas för att man ska må bra utan såväl de inre, psykologiska behoven. Precis som nämnda forskare ovan har kommit fram till. Skillnaden är att Deci och Ryan2 (2000, 2000, 2002 refererad i Jansson & Ljung 2011) benämner det som inre och yttre motivation där den inre motivationen motsvarar Maslows (Maslow 1943 refererad i Jansson & Ljung 2011; Maslow uå refererad i Tonnquist 2012) behov i de högre nivåerna, Uppskattning och Självförverkligande (se figur 1). Vi drivs och motiveras av att göra aktiviteter och uppgifter som ger tillfredsställelse eller stimulerar vår utveckling. Den yttre motivationen relaterar till allt som påverkar oss utifrån och kan leda till belöningar men också bestraffningar (Jansson & Ljung 2011; Reena & Bonjour 2010). Enligt Jansson och Ljung (2011) strävar vi efter att vara en del av vår omgivning, tillhöra en grupp. Vi vill även utveckla oss själva och uppleva att vi är unika. Detta innebär att den inre motivationen och de beteenden de leder till är det som vägleder oss men dessa påverkas samtidigt av faktorer som sker utifrån. Yttre motivation är dock inte konstant, tas belöningen eller bestraffningen bort så försvinner motivationen. Däremot försvinner motivationen långsammare om bestraffning eller belöningar hålls på en likvärdig nivå (Reena & Bonjour 2010). Det som kännetecknar Self-Determination Theory är i första hand tre faktorer: vår egen kompetens får utrymme i situationer och att vi är självbestämmande i dessa, men också samhörighet är en viktig faktor, att vi känner oss som en i gruppen med personer i vår närhet. Dessa faktorer grundar sig i yttre situationer men är väldigt starkt förknippade med att vi ska kunna uppfylla en inre motivation. Samtliga faktorer går att identifiera i Maslows (Maslow 1943 refererad i Jansson & Ljung 2011; Maslow uå refererad i Tonnquist 2012) behovstrappa (se figur 1). Kompetens På samma sätt som barn är ivriga att lära sig nya saker, så som att cykla, på samma sätt dras vi till arbetsuppgifter där vi får se vad vi klarar av och framför allt att vi klarar uppgiften. Dessa saker är sådant som ligger i vår evolutionära natur. Enligt Jansson och Ljung (2011) upplever vi vår kompetens absolut tydligast i utmaningar som ligger precis på gränsen av vad 1 Oklart vilket årtal som avses 2 Oklart vilket årtal som avses

(16)

12 vi förmå klara av och menar att just återkoppling och feedback blir väldigt väsentligt i dessa lägen då känslan av att klara av någonting gör att vi mår bra. I Elvnäs (uå refererad i Dunås 2017) intervju framkom det att just återkoppling och uppmärksamhet är de två saker som många medarbetare efterfrågar mest och anser vara bland det viktigaste i ledarskapet, men sällan är något som sker i verkligheten. Samtidigt tror ledarna att de ägnar cirka 40 procent av sin tid till att ge återkoppling när det i själva verket är cirka 5 procent.

Självbestämmande Detta område syftar i det här sammanhanget till att vi bland annat ska kunna välja själva hur vi samarbetar med andra personer. Att uppleva sig själv som kompetent går hand i hand med att vi själva behöver styra över det vi gör, inte bli påtvingade något. Men att tillföra yttre belöningar, så som att få betalt för att uppnå något kan göra att den inre motivationen minskar (Deci & Ryan3 2000, 2000, 2002 refererad i Jansson & Ljung 2011). I ett av de experiment som Deci och Ryan4 (2000, 2000, 2002 refererad i Jansson & Ljung 2011) genomförde kunde de se att genom att lägga till yttre belöningar så förändrades drivkraften hos personerna. Från att visa sig själv att man var kapabel att lösa en uppgift och på så sätt uppfylla inre tillfredsställelse till att uppfylla yttre krav, genom att få belöning om uppgiften klarades av. I samma ögonblick förlorades självbestämmandet i situationen (Jansson & Ljung 2011). Detta går hand i hand med det Tonnquist (2012) lyfter fram om hur viktigt det är att projektledaren ger projektdeltagarna befogenhet att själva bestämma hur arbetsuppgifterna ska utföras för att skapa engagemang och motivation. Samtidigt menar Jansson och Ljung (2011) att det inte går att skilja de två aspekterna från varandra, i verkligheten är de två ofta snarare en blandning av varandra. Vi drivs av dels våra egna förväntningar och andras, men också andra begränsningar som föreställningar om vad som är acceptabelt eller önskvärt beteende i en given situation. Detta samtidigt som vi strävar efter vårt självbestämmande och vill uppfylla vår kompetens. Denna mix av inre motivation och yttre styrning hanteras genom att vi internaliserar vissa delar av de styrande faktorerna, vilket innebär att vi gör om de till att bli något som kommer inifrån oss själva. Vi väljer helt enkelt att vilja göra det som de yttre begränsningarna signalerar är något vi ska uppnå, till exempel plugga inför en tentamen eller bli befordrad (Jansson & Ljung 2011). Samhörighet Precis som nämnda forskare ovan har tagit upp, så ingår betydelsen av att känna samhörighet och vara en del av gruppen, även i Deci och Ryans5 (2000, 2000, 2002 refererad i Jansson & Ljung 2011) teori. Vår inre motivation ökar och även viljan att testa nya saker, om vi känner oss trygga i det sammanhang vi befinner oss i. Benägenheten att testa vad vår förmåga räcker till stimuleras när vi upplever en säkerhet i våra relationer vilket medför att vi lättare tar oss an uppgifter som ligger utanför komfortzonen. I projekt menar Jansson och Ljung (2011) att samhörighetsfaktorn har stor praktisk betydelse. Vi kan aldrig med säkerhet veta att vald strategi för projektet kommer vara framgångsrikt. Vet vi däremot med oss att personerna runtomkring, som också påverkas av projektet, står bakom så är vi mer inställda på att lägga manken till och engagera oss än om det finns tveksamheter kring gruppens stöd. 3 Oklart vilket årtal som avses 4 Oklart vilket årtal som avses 5 Oklart vilket årtal som avses

(17)

13 2.5 Metodval i IT-projekt Hur motivationen påverkas av den projektmetod man arbetar utifrån kan antas spela roll dels på vilket sätt projektmetoden har valts. Kommer beslutet uppifrån i organisationen eller är det ett resultat av att man under en längre tid testat olika modeller och metoder som inte gett det resultat man önskat? Oavsett orsak leder vald projektmetod till att en förändring sker i verksamheten och påverkar varje medarbetares arbetssituation och sättet arbetsuppgifterna ska utföras. Eriksson (2009) menar att kommunikationen ofta är ett problem och för att arbetsmetodiken ska kunna utvecklas på ett gynnsamt sätt krävs det att alla inblandade känner till aktiviteters status och problem som uppstått. Att välja projektmetod medför en förändringsprocess för en hel verksamhet och kanske rentav organisation. I vilken utsträckning det förändringsarbete som val av projektmetod innebär, påverkas av ett antal faktorer. Enligt Angelöw (2010) är en viktig fråga att klargöra vad som ska uppnås med förändringen, hur önskas situationen se ut när förändringen är genomförd? Därav är det viktigt att belysa förändringsprocessens olika faser. Angelöw (2010, s. 112) har sammanfattat dessa: Inledningsvis kommer ofta initiativet uppifrån men alla intressenter behöver acceptera idén. Därefter övergår man till planeringsfasen där syfte, mål och strategier ska formuleras och tidsplaner upprättas. Det behövs även göras en riskbedömning och beslutas hur kommunikationen och verksamhetsförankring ska ske. I den tredje fasen etableras förändringen och personal ges utrymme att reflektera kring syfte och vilka konsekvenser detta kan medföra. Därefter går man vidare och genomför förändringen med stöd av de strukturer och strategier som upprättats. Parallellt sker avstämningar under hela genomförandet och avslutningsvis genomförs en utvärdering där de uppsatta målen. Lennéer-Axelsson och Thylefors (1991) menar samtidigt att ju längre en arbetsgrupp har funnits tillsammans desto svårare är det att driva förändrings-och utvecklingsfrågor. Det är därmed mer fördelaktigt att testa och ändra förändringen, i det här fallet, vald projektmetod, i inledningsskedet då normer och tankar kring hur det ska vara inte är så pass rotade ännu. En metod innebär att skapa förståelse för hur något ska utföras (Tonnquist 2012). Ständigt pågår jakten efter den ultimata projektmetoden. Sedan 1950-talet har många metoder kring hur man ska hantera systemutvecklingsprojekt tagits fram. Fokus har från början varit att hitta verktyg för att hitta och definiera krav men även analysera problem och genomföra implementeringar. Metoderna fick i sin natur två olika typer av karaktäristiska drag. Det ena, med ett linjärt och sekventiellt fokus, vattenfallsmetoden (Tonnquist 2012, s. 137), och den andra, dess motsats, en metod där tanken är att projektet är en iterativ process, de agila metoderna (Lei et al. 2017). Det som enligt Gustavsson (2014) skiljer agila och traditionella projektmetoder mest, är att de agila projektmetoderna alltid justerar parametern resultat, en av de tre parametrarna som definierar projekt. Gemensamt för projektmetoder är dock att de strävar efter att strukturera och kontrollera systemutvecklingsprocessen menar Palmqvist (2013). Det råder delade meningar om hur projekt ska planeras och genomföras mest framgångsrikt och detta kanske framför allt då projekt ser olika ut. Enligt Tonnquist (2012) menar vissa att

(18)

14 projektet måste ha tidplaner som är detaljerade och så pass omfattande att samtliga aktiviteter från start till leverans finns med. Samtidigt som andra hävdar att det är helt orealistiskt att man från början kan veta hur projektet ska utföras. Generellt består en projektmodell enligt Tonnquist (2012) av samtliga tre delar nedan: • Roller • Dokumentmallar och checklistor • Processer samt beslutspunkter Hjärtat i systemutveckling är metoder och processer för att nå hög kvalité. Samtidigt är det en komplex situation för de utvecklingsteam som verkar i systemutvecklingen. Det är en ständig balansgång mellan vad metoder rekommenderar gällande bland annat tekniker och dokumentation och den organisatoriska lägessituation som råder i projektet. Det ställs krav på att de verktyg som ska stötta mjukvaruprocesserna även måste stödja oförutsedda förväntningar och anpassningar som teamen kan stöta på (Dittrich 2016). Det kan uppstå motgångar och viss problematik när verksamheter ska låta de traditionella metoderna närma sig agila arbetssätt. För att uppnå de positiva effekterna med det nya arbetssättet behöver man bli övertygade om och acceptera att de agila arbetssättet förändrar grundläggande föreställningar hur projekt ska bedrivas. Speciellt den täta kommunikationen mellan intressenterna och de självgående teamen där varje medlem tar ett större ansvar. Ansvar och befogenheter behöver delegeras till projekten. Det gäller också att eliminera det mänskliga behovet av att vilja motverka alla typer av förändringar, som kan upplevas negativa. (Tonnquist 2012, s. 411) 2.6 Traditionell projektmetod – Vattenfall En projektmetod och kanske den metod som främst förknippas med att man arbetar med tidplaner är vattenfallsmetoden. Med den metoden genomförs projektet successivt med en aktivitet åt gången och varje aktivitet måste vara godkänd innan nästa kan tas an. Lei et al. (2017) menar att denna metod utgår från att projektgruppen har en fullständig och fast kravspecifikation, vet hur problemen ska lösas och givetvis ett tydligt satt mål. Förändringar kan därför vara svåra att gå igenom då det finns riska att det blir kostsamt för projektet. Framför allt kan det vara svårt att gå in och peta och genomföra förändringar i produktens funktionalitet om steget till testfasen redan gjorts. Det traditionella upplägget för projekt innebär nämligen att produkten först utvecklas, därefter testas för att slutligen överlämnas till kund (Gustavsson 2014). En annan svårighet med vattenfallsmetoden menar Lei et al. (2017) är att de steg för steg sekvenser som vattenfallsmetoden innefattar sällan återspeglas i den faktiska systemkonstruktionen/designen sedan. Men det finns såklart också fördelar med den här projektmetoden. Enligt Papadopoulos (2015) är den främsta fördelen att vattenfallsmetoden ger verktyg för att tydligt strukturera och organisera verksamheten under hela utvecklingen. Eftersom varje utvecklingsfas, från kravspecifikation till driftsättning, har inputs och outputs som tydligt dokumenterats och godkänts innan fasen anses vara genomförd. Det spelar ingen roll om projektmedlemmarna som ska ta vid efter designfasen är genomförd, sitter på

(19)

15 olika platser i världen. Funktionaliteten är så pass tydligt dokumenterad kan de enkelt ta vid. Kan hända att vattenfallsmetoden därför fortfarande är så pass populär som den faktiskt är. Vijayasarathy och Butlers (2016) undersökning visar att vattenfallsmetoden är den projektmetod som använts i störst utsträckning bland de tillfrågade. Samtidigt visar undersökningen att de flesta företagen använder sig av en mix av olika projektmetoder. 2.7 Agila projektmetoder Som en kontrast till den mer traditionella vattenfallsmetoden och de svårigheter som denna kan leda till har de agila metoderna utvecklats (Lei et al. 2017). Jansson (2015) beskriver den som en reaktion mot dels planera-först-gör-sedan och dels den rationella synen på att människor är ett slags verktyg under styrning, snarare än att de är självständiga individer vars engagemang är den största faktorn för att utveckling ska ske på ett så framgångsrikt sätt som möjligt. Jansson (2015) presenterar en rad olika agila metoder, bland annat Scrum, och menar att dessa metoder inte ger något vidare utrymme för att analysera och karaktärisera den uppgift eller projekt som metoden ska appliceras på. Just systemutveckling ses som en oerhörd komplex uppgift med ett behov av anpassningar till den rådande organisationen. Men också projektet och projektfasen faller det sig naturligt att funderingar och diskussioner kring hur vida den agila metoden kan bedrivas framgångsrikt (Jansson 2015). Det finns över 20 olika agila projektmetoder, där valet och anpassning av metod ska göras dels utifrån projektet och företaget men också utifrån de anställda, de som sedan ska arbeta med metoden (Rasnacis & Berzisa 2017). Att sådana funderingar och diskussioner kan komma att påverka motivationen till vald projektmetod är därför inte osannolikt. Just grupp-perspektivet pekar Gustavsson (2014) också på och menar att det inte är många metodskapare av agila metoder som har gruppen och dess sammansättning i fokus, utan anser att det är ett solidariskt ansvar i gruppen. Precis som Belbin (Belbin 1996 refererad i Tonnquist 2012) menar Gustavsson (2014) att gruppens sammansättning påverkar arbetsuppgiftens framgång och att det krävs en mix av olika roller och personlighetstyper för att skapa en effektiv grupp. En viktig aspekt i valet och anpassning av en projektmetod. Agila projektmetoder har några karaktärsdrag som Jansson (2015) sammanställt och kan sammanfattas på följande vis: • Systemutvecklingsuppgiften ska helst lösas stegvis ökande och iterativt och under arbetets gång och främja det ständigt pågående lärandeutvecklingen. Men också att fånga upp och tillvarata nya/förändrade krav, även sent i projektet. • Teamen och deras arbete ska vara självstyrande och vara i nära samarbete med externa parter. • Arbetsprocesserna och de tekniska lösningarna ska hållas enkla. Just teamsammansättningen och deras självbestämmande visar Rasnacis och Berzisa (2017) i sin artikel en metod som gör det möjligt att analysera gruppdynamiken och deras motivation. De visar en metod där det är möjligt att i större utsträckning framgångsrikt tillsätta bland annat rätt teamroll till rätt gruppmedlem och applicera de projektprocesser som lämpar sig bäst för teamet för att öka deras självstyrande, motivation och effektivitet.

(20)

16 När agila metoder är lämpliga att användas och inte kan vara svårt att veta, men det finns några faktorer och situationer som gör att de passar bra och mindre bra. Om projektet har en otydlig kravbild eller när kraven inte är helt specificerade (Gustavsson 2014). Även Palmqvist (2013) rekommenderar agila metoder, och framförallt Scrum, när kravspecifikationen formas eller förändras under projektets gång. Komplexa projekt där det är svårt att få en bild över slutresultatet eller när vi helt enkelt behöver få användbara resultat snabbt är agila metoder att föredra. Men det finns även projektsituationer där agila metoder inte passar lika bra. När projektet har specificerats i detalj och det i kontraktet är specificerat exakt vad som ska levererats. Enligt Gustavsson (2014) dyker det ändå upp önskemål om förändringar under projektets gång vilket gör att agila metoder ändå är framgångsrika i dessa fall. Agila metoder fungerar heller inte lika bra när kostnaden för förändring redan är väldigt stor för de delresultat som har levererats. Gustavsson (2014) menar också att projekt som inte ger möjlighet och utrymme till flexibilitet och förändrade lösningar inte passar att genomföra med agila projektmetoder. 2.7.1 Scrum I Scrum (Sutherland & Schwaber 2016) finns det till skillnad från vattenfallsmetoden inte en klassisk kravspecifikation utan en backlogg, vilket är en levande lista på önskemål där funktioner kan komma till och falla bort. Dock en prioriterad sådan men fyller den funktionen att de önskemål som kanske är högt prioriterade under projektets start kan få en annan prioritet eller till och med faller bort under projektets gång. Scrum är en iterativ utvecklingsmetodik bestående av processer och tekniker för att utveckla komplexa produkter. Projektmetoden består av Scrum team och dess olika roller, händelser, artefakter och uppsatta regler. Alla de olika delarna utgör en beroende del och ett specifikt syfte för att uppfylla framgång med Scrum-metoden. I Scrum finns det tre uttalade roller, en produktägare, utvecklingsteam och en Scrum Master. Teamen består av cirka 5–9 deltagare och är självorganiserade och multifunktionella för att på så sätt kunna optimera kreativitet och produktivitet. Med detta innebär att de själva beslutar hur de utför arbetet på bästa sätt, ingen utifrån kan styra detta. Multifunktionella team har alla befogenheter som krävs i sitt arbete vilket betyder att de inte är beroende av andra utanför teamet. Produktägaren har affärsnyttan i fokus och sammanställer och prioriterar önskemål, tillägg och beslutar om vad sprinten ska innehålla samt godkänner/underkänner sprintens resultat. Produktägaren är också den som har ansvaret för produktens backlogg, en lista ofta skriven i form av user stories över de funktioner, korrigeringar och förbättringar som ska göras inför framtida versioner (Sutherland & Schwaber 2016). Fördelen med user stories är att de skrivs efter en mall så att det tydligt framgår vem kravet riktar sig till och varför det ska genomföras. Något som enligt Eriksson (2009) saknas eller försvinner bland massa detaljer i traditionell utveckling. Själva arbetet delas in i sprintar där en sprint håller på i 3 - 30 dagar. En sprint inleds med planeringsmöte, sprint planning, med utgångspunkt från backlogg går produktägaren, Scrum Mastern och teamet igenom de önskemål som finns och tid estimerar dessa för att på så sätt komma fram till sprint mål. Dessa mål ger teamet en flexibilitet när det gäller den funktionalitet som ska implementeras under aktuell sprint. När sprinten är slut görs en sprint review där man går igenom statusen för projektet/arbetet och demonstrerar funktionaliteten för produktägare men också övriga intressenter. Själva syftet är att skapa en helhetsbild och förståelse för dagsläget för produkten (Sutherland & Schwaber 2016).

(21)

17 För att upprätthålla stabilitet och kontinuitet i det dagliga arbetet så sker dagliga Scrums och är korta avstämningsmöten där teamet och Scrum Mastern går igenom vad man gjort sedan igår, vad som ska göras till imorgon och om det finns några problem eller andra störningsmoment som sätter käppar i hjulet för ens arbete. Efter avslutad sprint går produktägare, teamet och Scrum Mastern igenom det gjorda arbetet i sprinten och jämför med backlogg för att identifiera förbättringspunkter för kommande sprintar. Mötet kallas i Scrum för retrospective och är helt informellt vars syfte istället är att främja samarbetet och skapa återkoppling för fortsatt arbete. I ”traditionell” utveckling är det vanligt att hoppa över detta viktiga steg vilket medför en ökad risk att de problem och misstag som uppstått tenderar att upprepas (Sutherland & Schwaber 2016; Eriksson 2009). 2.8 Analysmodell I följande analysmodell illustreras de påverkansfaktorer (runda bollar) som denna studie ämnar undersöka och enligt litteraturstudien antas ha betydande påverkan på den beroende faktorn, Hög/Låg motivation – Projektledaren: hur den upplevda motivationen ur projektledarens synvinkel slutligen kan komma att påverkas av projektmetod och teamroll. Med analysmodellen som utgångspunkt kommer den insamlade empirin att analyseras tillsammans med den teoretiska informationen och redovisas utifrån analysmodellens olika delar. Analysmodellen underlättar även jämförelser mellan respondenterna och traditionell-och agil projektmetod som belyses. De tre olika faktorerna har ingen inbördes ordning utan figuren illustrerar hur dessa figurerar i en samklang och mynnar ut i olika grad av motivation, ur projektledarens perspektiv, vilket pilen nedan illustrerar. Figur 2: Analysmodell över Hög/låg motivation – Projektledaren Källa: författaren

(22)

18 2.8.1 Projektgruppens faser En påverkansfaktor för hur motivationen kan påverkas och uppfattas av projektledaren utgörs av FIRO-modellen (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation) då den beskriver en grupps utveckling från första gången de träffas tills de blir ett effektivt team. Projektgruppen går tillsammans igenom faserna tillhöra-, rollsökning- och samhörighetsfasen. Gruppens förmåga att uppnå effektivitet och framgång i projektet bottnar i att samtliga av gruppens medlemmar har funnit sin teamroll, känner att den bidrar med sin kompetens och utgör en viktig del av gruppen. Graden av framgång påverkas av gruppens kompetens, vilket innebär att ju fler teamroller som är representerade desto djupare kompentens besitter gruppen som helhet. Projektledaren spelar en viktig roll genom att anpassa sitt ledarskap i arbetet att uppnå effektivitet i projektgruppen och motverka att motivationen brister genom att bland annat tydliggöra och kommunicera de projektmål gruppen ska uppnå (Tonnquist 2012). 2.8.2 Motivationsfaktorer Vad som påverkar och motiverar oss människor grundar sig i en rad olika faktorer. Det har forskats en hel del kring ämnet genom åren vilket det därför faller sig naturligt att låta detta utgöra en viktig del av analysmodellen. Vad som motiverar och driver oss framåt kan skilja sig åt från individ till individ men förutsättningarna för att vi ska kunna utvecklas och verka på en högre nivå kräver att vi har en rad grundläggande behov tillfredsställda. Dessa har en direkt inverkan på vår tillvaro och utgörs av behov så som tak över huvudet, mat/vatten, inkomst. Den mest kända teorin kring vad som motiverar människan är Maslows (Maslow 1943 refererad i Jansson & Ljung 2011; Maslow uå refererad i Tonnquist 2012) behovstrappa men även Herzberg (Herzberg 1959 refererad i Jansson & Ljung 2011) visar på hur ett stort antal faktorer påverkar tillfredsställandet hos de anställda men han delade istället in dessa i grupperna hygienfaktorer och motivationsfaktorer (se figur 1). Herzberg´s (Herzberg 1959 refererad i Jansson & Ljung 2011) teori utgår från att när hygienfaktorerna har nått en acceptabel nivå har ytterligare förbättringar bara marginell påverkan på individens motivation och prestation. De faktorer som däremot leder till ökad motivation och driver oss extra mycket när det kommer till prestationen tillhör istället en annan grupp, så kallade motivationsfaktorer (se figur 1). Deci och Ryan6 (2000, 2000, 2002 refererad i Jansson & Ljung 2011) menar i deras teori Self-Determination Theory att det inte enbart är fysiska behov som behöver tillfredsställas för att människan ska må bra utan också de inre, psykologiska behoven är minst lika viktiga. Teorin bygger på de tre faktorerna: vår egen kompetens, som ska få utrymme i olika situationer och att vi i dessa situationer är självbestämmande. Det handlar också om att vi som individer ska känna samhörighet, att vi upplever att vi är en del av den gruppen med personer i vår närhet (Jansson & Ljung 2011). 2.8.3 Projektmetod Det två föregående påverkansfaktorerna ska figurera och verka i en samklang i den projektmetod som beslutats att projektet ska genomföras. Att välja projektmetod medför dock en förändringsprocess (Angelöw 2010) för en hel verksamhet och kanske rentav organisation där inställningen till projektmetodvalet påverkas av hur det är taget. Kommer beslutet uppifrån i organisationen eller är det ett resultat av att man under en längre tid testat olika modeller och metoder som inte gett det resultat man önskat? 6 Oklart vilket årtal som avses

(23)

19 Vattenfallsmetoden innebär att projektet successivt genomförs med en aktivitet åt gången som måste vara godkänd som klar innan arbetet fortsätter med nästa aktivitet. Lei et al. (2017) menar att denna metod utgår från att projektgruppen har fullständig och fast kravspecifikation, vet hur problemen ska lösas och givetvis ett tydligt satt mål. Enligt Gustavsson (2014) följer vattenfallsmetoden upplägget att produkten först utvecklas, därefter testas för att slutligen överlämnas till kund. Agila projektmetoder kännetecknas istället av att systemutvecklingsuppgiften ska lösas iterativt och förmågan att kunna tillvarata nya/förändrade krav, även sent i projektet. Teamen ska dessutom vara självbestämmande i deras arbete (Jansson 2015). 2.8.4 Hög/låg motivation – Projektledaren Detta är den beroende faktorn och den utgångspunkt som tas i beaktande i det efterföljande empiri-och analyskapitlet nedan. Analysmodellens faktorer ovan påverkar projektledaren i olika omfattning beroende av dess innebörd och utsträckning vilket resulterar i hög/låg motivation.

(24)

20

3 Empiri och analys

I detta kapitel redovisas den insamlade empirin från intervjuer med respondenterna och analyseras samt jämförs med den litteraturstudie som genomförts i tidigare kapitel. Detta sker med hjälp av analysmodellen och dess olika delar där varje del/underkapitel inleds med en redovisning av empiri och avslutas med en analytisk jämförelse utifrån insamlad teori. 3.1 Beskrivning av respondenterna Samtliga respondenter har flera års erfarenhet av projektledning av IT-projekt. I dagsläget är ingen av dem projektledare för ett IT-projekt men samtliga har en projekt-”ledande” roll, så som gruppchef eller projektstyrning. Flera av respondenterna arbetar idag i en agil miljö vilket följaktligen innebär att någon projektledare per definition inte finns. Fyra av respondenterna arbetar på Scania och en arbetar på SLU, samtliga helt oberoende av varandra. Då respondenternas bidrag till studien är konfidentiellt kommer de benämnas som Respondent A, Respondent B, Respondent C, Respondent D och Respondent E. Ø Respondent A Skype-intervju (längd: ca 1 tim.) utförd 4 april 2017 Gruppchef Scania IT- 4 års erfarenhet som projektledare inom IT-projekt mot produktion Ø Respondent B Skype-intervju (längd: ca 2 tim.) utförd 4 april 2017 Gruppchef Scania IT 17 års erfarenhet som projektledare inom IT-projekt Ø Respondent C Personlig intervju (längd: ca 2 tim.) utförd 8 april 2017 Enhetschef SLU 8 års erfarenhet som projektledare inom IT-projekt Ø Respondent D Personlig intervju (längd: ca 1 tim.) utförd 16 april 2017 Gruppchef Scania IT 8 års erfarenhet som projektledare inom IT-projekt Ø Respondent E Telefonintervju (längd: ca 1 tim.) utförd 18 april 2017 Gruppchef Scania IT 4 års erfarenhet som projektledare inom IT-projekt

(25)

21 3.2 Empiri projektgruppens faser Hur projektgruppen är sammansatt påverkar projektledarrollen på olika sätt, men de flesta respondenter förmedlar en vision om att i vilken utsträckning gruppens sammansättning är framgångsrik ligger hos projektledaren. Respondent C menar att mycket handlar om att se situationen från gruppmedlemmarnas olika perspektiv. Alla har vi olika kompetenser och som projektledare måste man kunna formulera frågor i dess kontext utifrån den enskilda gruppmedlemmens kompentens för att på så sätt förmedla projektmål och skapa det engagemang som krävs för uppgiften. Respondent D betonar också kompetens som en viktig faktor. En projektgrupp där en bred kompetens är representerad underlättar genom hela projektet. Saknas kompetens blir det projektledarens uppgift att fylla det tomrummet med risk för att projektledarrollen blir lidande. Respondent D uppfattar även att storleken på projektet spelar en viktig roll för gruppens sammansättning. I stora projekt som löper under längre tid lär projektmedlemmarna känna varandra mer och på så sätt tenderar att hjälpa varann i större utsträckning än vad som annars kanske skulle ske. Samtidigt så menar Respondent D att svårigheter kan uppstå när gruppmedlemmar arbetar i projektet på deltid, det krävs ofta mer resurser för att få dessa engagerade och hängivna projektet. När projektgrupper sätts ihop är individernas personligheter viktigt, anser Respondent B. Projektmedlemmar som har attityd och visar att de kan ta sig an saker är viktigare än vad deras yrkesroll är i första hand. Gruppen växer om kompletterande roller finns representerande men också en jämn könsfördelning är viktigt att uppnå, menar Respondent B. Respondent E berättar att beroende på gruppens funktionalitet kräver projektledarrollen olika saker. Är gruppen välfungerande och självgående räcker det med att anta en coachande roll som stöttar vid behov. Medan en spretig grupp, som det inte är helt ovanligt att projektgruppen är i början, kräver att projektledaren går in och styr och sätter ramar på ett mer konkret sätt, menar Respondent E. Projektledaren besitter, precis som övriga projektmedlemmar, en eller flera teamroller. Respondenterna fick därför beskriva sig själv som projektledare (se bilaga 1) för att se om jag kunde tilldela respondenterna olika teamroller enligt Belbins (Belbin 1996 refererad i Tonnquist 2012) teori. För att inte påverka respondentens svar, genom att säga syftet med frågan, finns inte Belbin (Belbin 1996 refererad i Tonnquist 2012) omnämnd i själva frågan. Samt att någon uttrycklig Belbin-test inte har genomförts med respondenterna. Respondent B anser att det är viktigt att gruppen blir ett team och för att bli det krävs det bland annat att man som projektledare ska motivera projektgruppen till varför de ska göra det som efterfrågas. Respondent B menar att hen är bra på att sälja idén, syftet med projektet. Ett tjänande ledarskap där relationerna är i fokus och föregå med gott exempel framför ett styrande ledarskap är också något som Respondent B ser sig kännetecknas av. Respondent B är även väldigt tävlingsinriktad och gillar utmaningar, projektet som anses vara svåra. Både respondent A och D´s första beskrivande ord var drivande, med ett fokus att ro IT-projektet i mål. Respondent A ser sig som leveransfokuserad samtidigt som denne försöker skapa motivation och vara glädjespridande, det är främjande att alla har roligt på jobbet.

(26)

22 Även om relationerna är viktigt och man ska kunna vara personlig så menar Respondent A samtidigt att det inte fungerar om till exempel en gruppmedlem har för stora privata problem. Då blir man helt enkelt utbytt. Respondent C upplever själv att hen blivit mindre iller med åren och ser sig själv som mer lyhörd och bekräftande än tidigare. Samtidigt beskriver sig Respondent C som strukturerad och bestämd. Även respondent D beskriver sig som lyhörd mot projektgruppen och menar att det är viktigt att man anpassar sitt ledarskap men också kommunikationen för att möta varje projektmedlem. Respondent D har inga problem med att lyfta sina projektmedlemmar utan anser att de som vill synas och ta mer ansvar ska få göra det, men det är inte alltid de vill, understryker Respondent D. Respondent E ser sig som coachande ledare där målet är att få projektgruppen att vara så självgående och självbestämmande som möjligt. Ett viktigt verktyg i detta arbete är kommunikation, vilket ofta kanske underskattas anser Respondent E. Genom att ha många avstämningar både i grupp och enskilt skapas en helhetsbild av statusen i projektgruppen. I arbetet att få projektgruppen självgående lägger Respondent E även tid på lära-känna-övningar i projektgruppens start men det läggs också fokus på workshops. 3.2.1 Analys projektgruppens faser För att lyckas med en framgångsrik gruppsammansättning och därigenom främja motivationen krävs det att flera teamroller är representerade i gruppen. Det ökar även chanserna för projektgruppen att bli ett effektivt team. Jansson och Ljung (2011) menar att det är ovanligt att konflikter uppstår tidigt i projektgruppens utveckling, tillhörandefasen. Något sådant har heller inte framkommit i intervjuerna. Viktigt i tillhörandefasen är att projektledaren kan förmedla projektmål och vad som förväntas av projektgruppen på ett sätt som fångas upp av projektmedlemmarna (Tonnquist 2012). Denna förmåga visas tydligt hos Respondent B. Rollsökningsfasen ställer höga krav på att projektledaren är tydlig i sitt ledarskap då denna fas ses som mest orolig av de olika faserna i gruppens utveckling. Många frågor i denna fas handlar om ens egen kompetens men också de andras projektmedlemmarnas kompetens. Precis som Belbin (Belbin 1996 refererad i Tonnquist 2012) menar Gustavsson (2014) att gruppens sammansättning påverkar arbetsuppgiftens framgång och att det krävs en mix av olika roller och personlighetstyper för att skapa en framgångsrik projektgrupp. Att projektledaren i denna fas finns tillgänglig och stöttar projektgruppen är viktigt. Detta visar bland andra Respondent B med sitt relationsbaserade ledarskap men också Respondent E som ser sig som en coachande projektledare där målet är att projektgruppen ska vara självbestämmande och självgående. Problemet blir precis som Respondent D menar, om kompetens saknas i projektgruppen. Ett kompetensbehov måste fyllas från någon för att gruppen ska kunna bli så effektiv som möjligt och vem ska fylla detta hål om inte projektledaren. Antvik och Sjöholm (2012) menar att det är viktigt att projektledaren identifierar de värderingar som gruppens deltagare har och tillgodoser deras sociala behov för att gruppen ska kunna utvecklas. Detta återspeglas i Respondent E´s vision om den självgående och självbestämmande projektgruppen. Där nyckeln är kommunikation med täta avstämningar med projektmedlemmarna för att lyssna in vad som händer i gruppen och möta behov som finns. Respondent D tycker att det är viktigt att de projektmedlemmar som vill synas och ta mer ansvar ska få möjlighet att göra det. På så sätt kan projektledaren också skapa utrymme för gruppen att utvecklas. Genom att de individuella värderingarna tillfredsställs, precis om

References

Related documents

Den kommunala sektorn i Västra Götaland står inför en stor utmaning att med hjälp av IT utveckla och samordna informationsförsörjningen inom och mellan kommuner samt till

Resultatet av vår studie skulle kunna sammanfattas med att den öppna ungdomsverksamheten håller på att omdefinieras från att ha varit en arena endast för killar till att vara

Kodningsschemat framtaget för denna uppsats baseras på avsnitten i kap 3.2 där vardera delen av Tessier & Otley (2012) teori konkretiserats med hjälp av bland annat Merchant

Dock beskriver eller visar inte dessa lärare att olika uttrycksformer (det vidgade textbegreppet) kan och får ta plats i undervisningen, vilket enligt vår mening är snudd

Med våra regressionsanalyser kunde vi se ett signifikant positivt samband mellan delaktighet och inre motivation hos gruppen med provisionslön, men inget sådant samband hos gruppen

Detta är enligt Bohman (2012) en förutsättning för att arbetsgrupper inom agila metoder ska kunna fungera.. En testare som endast intresserar sig för själva testdelen passar inte in

produktiviteten i teamen (Alward & Phelps 2019, ss. Båda teamen förklarar att de digitala hjälpmedlen som används är Microsoft Teams där kommunikationen sker, via chatt

yttre motivationen kännetecknas av mer konkreta faktorer som exempelvis lön, befordran eller förmåner som motiverar en anställd till att utföra en arbetsuppgift, själva arbetet