Hållbar utveckling och intern
miljökommunikation
Företagande med naturen som intressent och
kommunikation som verktyg
Sustainable development and internal
environmental communication
Business with nature as a stakeholder and communication as
a tool
Olof Johansson
Kandidatexamen huvudområde Miljövetenskap 180 p Miljövetenskap III MV109C 15 p
VT 2017
Sammanfattning
Denna studie syftar till att undersöka hur Ikea Customer Support Centres interna
miljökommunikation fungerar. Med teoretiska utgångspunkter i att som företag betrakta naturen som en intressent samt vikten av ett holistiskt miljöarbete för att tillfredsställa denna, belyser och utforskar studien hur intern kommunikation kan användas som verktyg för
spridning och implementering av miljö- och hållbarhetsarbete. Empiriskt material samlades in med fokusgrupp och semi-strukturerade intervjuer som metod. Resultatet av undersökningen pekar på att företag som inte betraktar naturen som en intressent har en ineffektiv intern miljökommunikation, och därmed inte ett holistiskt miljöarbete som genomsyrar alla delar av verksamheten.
Nyckelord: Hållbar utveckling, Miljö, Miljökommunikation, Intressenter, Miljömanagement, Ikea.
Abstract
This study aims to examine how Ikea Customer Support Centres internal environmental communication works. With theoretic premises in which companies consider nature as a stakeholder and the importance of a holistic environmental work to satisfy said stakeholder, the study highlights and explores how internal communication can be used as a tool for dissemination and implementation of environmental and sustainability work. Empirical
material was collected with focus group and semi-structured interviews as method. The results indicate that companies that do not regard nature as a stakeholder has an inefficient internal environmental communication, and thus not a holistic environmental work that permeates all parts of the company.
Keywords: Sustainable development, Environment, Environmental Communication, Stakeholders, Environmental management, Ikea.
Tack Till
Jag vill tacka min familj och alla mina vänner som stöttat mig. Jag vill även tacka mina handledare Göran Ewald och Per Johansson samt de andra lärarna på Miljövetarprogrammet. Tack till Ikea Customer Support Centre och min kontaktperson Johan Petersson. Stort tack till min vän Erik Engström Ingelsson som hjälpt mig med allt från korrekturläsning till mentalt stöd i svåra stunder. Slutligen ett tack till R, du vet vem du är.
Innehåll
Introduktion ... 1
Fallbeskrivning ... 3
Frågeställning ... 4
Metod ... 4
Fokusgrupp och intervjuer... 5
Urval ... 6
Metodkritik ... 7
Företag, intressenter och miljö ... 8
Företagsmodellen ... 8
Företag och intressenter ... 9
Tre perspektiv på hållbar utveckling ...10
Miljön som intressent ...11
Företag och miljöarbete ...12
Kommunikation...16
Intern kommunikation ...16
Kommunikationens riktningar ...18
Hinder för kommunikation ...19
God intern miljökommunikation ...20
Resultat och diskussion ...23
Tidsbrist ...23
Kund, kostnad eller miljö ...24
Ansvar och delaktighet ...25
Det holistiska angreppssättet ...26
Anställdas önskade interna miljökommunikation ...27
Innehåll ...28
Kanal ...28
Slutsats ...31
Förslag på vidare forskning ...32
1
Introduktion
Vårt sätt att leva idag ställer mänskligheten inför oerhört stora och komplexa miljöproblem som berör oss alla. I takt med att dagens globala miljöproblem blir större, växer också
intresset för miljön hos företag och individer (Ammenberg, 2012). För att lösa dessa problem krävs omfattande förändringar i sättet vi tänker och agerar. Hallgren och Ljung (2005) skriver att förhålla sig till hållbar utveckling är att förhålla sig till förändring. Att som företag agera miljövänligt är ett krav och behov som växer sig större för varje dag (Ammenberg, 2012). Eftersom miljön, omgivande samhällen och alla andra som kan tänkas påverka eller påverkas av företaget befinner sig i ständig förändring, betyder det att företaget i fråga måste vara redo att anpassa sig till dessa. Detta för att uppfylla de krav och behov som ställs på företaget av dess intressenter för att fortsätta konkurrera på marknaden och överleva (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2012). Eriksson-Zetterquist et al. (2012) menar därför att företag kan ses som adaptiva och anpassliga organismer som påverkas mot förändring av externt såväl som internt tryck. Hart (1995) konstaterade redan år 1995 att det i framtiden kommer bli omöjligt för företag att inte bli tillbakahållna av eller beroende av naturens ekosystemtjänster på andra sätt än tidigare. Därför måste företag anamma strategier som genererar miljömässigt hållbara ekonomiska aktiviteter.
Inom kommunikationsvetenskapen pekas det ofta på vilken oerhörd tyngd kommunikation har. Hallgren och Ljung (2005) skriver till exempel att det är kommunikation som å ena sidan lett till de beslut som har skapat dagens miljöproblem, men att det å andra sidan är tack vare kommunikation som dessa problem upptäckts samt att kommunikation är ett av de viktigaste verktygen för att lösa dem. Utan kommunikation skulle miljöproblem aldrig uppmärksammas eller vetskapen om dessa spridas. Det som krävs av kommunikationen för att den ska
betraktas som effektiv är att rätt budskap eller information sänds i rätt kanal till rätt mottagare (Larsson, 2008). Man får inte heller glömma vikten av att minimera brus eller de störningar som kan hindra mottagaren från att ta emot budskapet, samt vikten av återkoppling. Det går utan tvekan att konstatera att kommunikation är ett snårigt område som kan användas på många olika sätt. Kommunikation är allt från ett kort och koncist e-mail, ett telefonsamtal, ett informationsblad till ett muntligt samtal mellan två individer där minsta lilla subtila
2
Intern och extern kommunikation i företag är, likt förmågan att förhålla sig väl till förändring, essentiell för att organisationer överhuvudtaget ska kunna existera (Mumel, Buneto & Virt, 2006; Welch & Jackson 2007). Uusi‐Rauva och Nurkka (2010) menar att de flesta studier som gjorts kring hur företag arbetar med miljökommunikation har fokuserat på företagens externa kommunikation, och allt för sällan kring dess interna kommunikation. Likt Uusi‐Rauva och Nurkka (2010) påpekar även Welch och Jackson (2007) vikten av att studera företags interna kommunikation, då det försummats som forskningsfält. Det anser jag är ett problem, eftersom att bara undersöka företagens utsida inte ger en helt och hållet rättvis bild av hur de egentligen arbetar med hållbarhet eller miljöfrågor överlag.
3
Fallbeskrivning
Denna intervjustudie utfördes på Ikea Customer Support Centre som går att betrakta som en sammanknytande del av ett större företag. Anledningen till att jag valt att undersöka en sammanknytande del av ett företag är att det är av stor vikt att företaget anammar en holistisk ansats i sitt miljöstrategiska arbete (Mårtensson & Westerberg, 2014). Det går alltså inte att bara ha en ledning som är intresserad av att driva företaget framåt inom hållbarhetsområdet utan att ledningens viljor implementeras på alla delar och nivåer av företaget.
Ikea Customer Support Centre, är det svenska rikstäckande kundservicekontoret för Ikea Sverige. Det är en del av Ikea som i sig inte är särskilt miljöbelastande eller resurskrävande då det är ett kontor som endast fungerar som en sammanknytande del för kunder som ska eller har handlat på Ikea. Dock är det ändå av stor vikt att Ikeas miljöpolicy genomsyrar hela verksamheten. Den miljörelaterade informationen som de anställda på Ikea Customer Support Centre får kommer nästan alltid uppifrån högre ledningsgrupper i Ikea. Denna information kommuniceras ut i olika kanaler av en intern kommunikationsansvarig. Dessa kanaler kan vara mail, möten, personalblad med mera som bland annat syftar till att hålla de anställda uppdaterade kring Ikeas miljöarbete och rutiner.
Ikea är ett av världens största företag med en affärsidé om att skapa en bättre vardag för de många människorna (IKEA, 2015). Deras affärsidé är att tillhandahålla
heminredningsprodukter som är framtagna i en kombination av funktion, kvalité, design och produktvärde, allt utifrån ett hållbarhetsperspektiv. För att leva upp till denna affärsidé måste konceptet implementeras i alla delar och led i verksamheten. År 2014 lanserade de sin nya hållbarhetsstrategi ”People and planet positive” som går att dela in i tre övergripande
sektioner; Ett mer hållbart liv hemma (för kunder), resurs och energisjälvständighet (för Ikea) och ett bättre liv för människor och samhällen (i Ikeas värdekedja). Ikea är ett företag med mycket komplex struktur med många instanser som samarbetar med varandra på olika sätt. I denna studie kommer jag att titta närmre på Ikea Customer Support Centre för att det är en sammanknytande del mellan fysiska varuhus, lager, produktutvecklare samt kunder med mera.
4
Frågeställning
I denna kvalitativa studie undersöker jag hur miljökommunikation fungerar internt på Ikea Customer Support Centre. Jag kommer även peka ut vad effektiv intern miljökommunikation kan vara genom att belysa vad de anställda upplever att de saknar eller vill ha mer av.
1. Hur fungerar intern miljökommunikation på Ikea Customer Support Centre? 2. Vad är effektiv intern miljökommunikation?
Metod
För att samla in empiriskt material som underlag till min studie har jag använt en fokusgrupp bestående av 5 personer samt genomfört 3 semistrukturerade enskilda intervjuer. Båda
intervjumetoder benämns som kvalitativa metoder, vilket var de lämpligaste metoderna för att kunna svara på mina frågeställningar eftersom jag ville komma åt mer mjuka beskrivande svar om hur de anställda upplever miljökommunikationen. En annan fördel med fokusgrupp och intervjuer är möjligheten att ställa följdfrågor för att få mer utvecklande och förklarande svar (Bryman, 2011). Genom dessa intervjusessioner har jag fått tillgång till ett empiriskt material att analysera och sätta i relation till tidigare forskning och teorier. En intervjuguide
utformades inför fokusgruppen med två övergripande teman, hållbar utveckling, samt intern miljökommunikation. Under dessa teman förbereddes öppna frågor och ämnen som
respondenterna diskuterade och besvarade vid de olika intervjusessionerna. Exempelvis ”Hur känner ni till och förhåller er till begreppet hållbar utveckling som person och anställd?”, och ”På vilka sätt får ni miljö- eller hållbarhetsrelaterad information till er?”. I fokusgruppen kretsade samtalet kring frågorna från intervjuguide, och i egenskap av moderator försökte jag se till att alla fick komma till tals och att ingen pratade för mycket eller för lite.
Värt att nämna är att jag själv har arbetat på Ikea Customer Support Centre. Fördelar med denna inblick i företaget har givit mig resurser för min studie i form av att jag sedan tidigare känner till vilka avdelningar som finns, vad olika arbetsuppgifter går ut på och hur en typisk arbetsdag kan se ut. Det kan beskrivas som deltagande observation (Bryman, 2011). Det är också till viss del ett problem i att jag tidigare kan ha påverkats av min relation till företaget. Detta har jag hanterat genom att i största möjliga mån objektivt utgå från miljö- och
5
Fokusgrupp och intervjuer
I en fokusgrupp är samtalet och diskussionen kring temat, frågan eller ämnet det viktigaste (Bryman, 2011). Därför försökte jag i minsta möjliga mån att avbryta eller störa samtalet. Dock ställdes följdfrågor sporadiskt under samtalet för att utveckla intressanta sidospår när sådana tillfällen dök upp. Under samtalet som spelades in antecknades nyckelord, reaktioner och respondenternas sätt att uttrycka sig för att underlätta vid transkribering och tolkning av det insamlade materialet.
Fokusgruppen gav många viktiga svar och insikter och hjälpte mig att utveckla och spetsa mina frågor och ämnen inför de enskilda intervjuerna. Vissa frågor och ämnen behölls och vissa nya frågor och ämnen utvecklades utifrån samtalet i fokusgruppen för att nå djupare i de tankar som visat sig vara tongivande i denna. De enskilda intervjuerna genomfördes på ett liknande sätt som fokusgruppen genom uppdelningen i mina två huvudteman, med frågor och ämnen under dessa för respondenterna att diskutera och besvara. Om intressanta sidospår upptäcktes ställdes följdfrågor relaterade till dessa. Precis som under fokusgruppen spelades samtalet in och nyckelord, reaktioner och respondenternas sätt att uttrycka sig antecknades för att underlätta vid transkribering och tolkning av det insamlade materialet. Materialet kodades i intressanta återkommande begrepp och uttryck som tematiserades för att lättare kunna tolka och förstå intressanta företeelser (Hartman, 2004). Materialet från fokusgruppen analyseras och diskuteras tillsammans med materialet från intervjuerna i resultat och
diskussionsavsnittet.
I fokusgruppen ingick fem personer från olika avdelningar med olika arbetsuppgifter och roller i verksamheten. Kundserviceavdelningens främsta arbetsuppgifter för handläggaren är att genom telefon, e-post eller chatt erbjuda hjälp till kunderna, före, under och efter deras köp. Transportavdelningens uppgifter för handläggaren är att administrera beställningar och erbjuda kunder hjälp med frågor som rör deras beställning och leverans. Säljarens uppgift är att ta emot beställningar över telefon. Som kampanjansvarig arbetar man med att sprida information till de anställda om aktuella kampanjer. Gruppchefens roll innebär att ge stöd till de anställda inom dennes grupp, att utveckla rutiner och processer men även visst
6 Tabell 1: Respondenterna.
Respondent Kön Ålder Avdelning Arbetsuppgift Anställd i A Man 27 Transportavdelning Handläggare 8 år B Kvinna 42 Kundserviceavdelning Handläggare 11 år C Man 23 Säljavdelning Säljare 2 år D Kvinna 44 Säljavdelning Kampanjansvarig 15 år E Kvinna 35 Kundserviceavdelning Gruppchef 8 år Av de fem personer som ingick i fokusgruppen träffade jag sedan tre av dem för enskilda intervjuer. Respondent A, D och E var de jag träffade för enskilda intervjuer. Både fokusgrupp och enskilda intervjuer genomfördes i konferens och/eller mötesrum på Ikea Customer Support Centre. Fokusgruppen upptog cirka 1 timme och 30 minuter och de enskilda intervjuerna varade cirka 1 timme vardera. Samtalen spelades in med tillstånd från respondenterna som lovades anonymitet i rapporten. Fokusgrupp och intervjuer
transkriberades i sin helhet men skrevs om något för läsbarhet. Inspelning och transkribering gjordes för att inte missa något som inledningsvis verkat intetsägande eller meningslöst, men som vid genomläsning av det transkriberade materialet visat sig vart användbart i min analys och diskussionsdel. Vid transkriberingen ”lär man även känna” sina respondenter på ett bättre sätt, vilket underlättar förståelsen av det empiriska materialet som därmed underlättar analys och diskussion av det nämnda materialet (Bryman, 2011). Under transkriberingen har jag letat efter samband i mina respondenters uttalanden och svar för att kunna sätta dessa i samband till min teoretiska bakgrund. Under och efter transkriberingen analyserades och diskuterades materialet och resonemang understöds med litteraturstudier.
Urval
Urvalet av respondenter till både fokusgrupp och enskilda intervjuer skedde genom min kontaktperson som arbetar som kommunikationsansvarig på Ikea Customer Support Center. Respondenterna som valdes ut av min kontaktperson ombads av mig representera en variation av anställda i avseendena, kön, ålder, bakgrund, tid på arbetsplatsen samt arbetsroll för att ge ett så rättvisande urval som möjligt trots studiens förhållandevis ringa omfång.
7
Metodkritik
Då mitt empiriska material hämtats ur fokusgrupp och intervjuer kan jag inte avgöra sanningshalt eller trovärdighet i vad respondenterna svarat (Bryman, 2011). Framför allt i fokusgruppen där ett visst svar ibland kan ses som ”det rätta svaret”. I sådana
gruppsammanhang är risken stor att deltagare färgas av varandra och inte till fullo vågar uttrycka sina egna tankar och reflektioner. Likaså fanns svårigheter i fokusgruppen att styra samtalet så att alla fick komma till tals och prata lika mycket då vissa personer av sin natur tar mer eller mindre plats i samtalet. Att jag träffade tre av deltagarna från fokusgruppen för enskilda intervjuer anser jag att dessa sessioner kompletterat fokusgruppen på ett önskvärt sätt. Ytterligare kritik är studiens förhållandevis ringa omfång, där en större teoretisk mättnad hade kunnat uppnås om fler intervjuer genomförts (Bryman, 2011). Studien skulle även kunna kompletterats med exempelvis en enkätundersökning som hade kunnat visa på skillnader mellan olika avdelningar och instanser i företaget, och på så vis tydliggjort styrkor och brister mellan dessa.
8
Företag, intressenter och miljö
Företagsmodellen
En enkel men beskrivande bild av hur företag är uppbyggda utgår ifrån fem strategiskt
samverkande enheter. Med företagets
grundläggande värderingar som det mest centrala i företaget. Omgivande finner man företagets erbjudande, kunder, resurser och image. Modellen är hämtad från Mårtensson och Westerbergs (2017) Miljöstrategiskt arbete Företaget i det nya
strategiska landskapet men är ursprungligen
framtagen av företagsekonomen Richard Norman i hans bok Skapande företagsledning (1982).
De grundläggande värderingarna sätter gränserna för verksamhetens handlande och påverkar alla övriga delar inom företaget (Mårtensson & Westerberg, 2017). Resurserna är den fysiska delen, det vill säga företagets ledningssystem, personal och deras kompetens, rutiner och system med mera. Erbjudandet är de tjänster eller produkter som företaget producerar. Företagets image består i hur företaget vill uppfattas av kunder och hur det framstår för omvärlden. Slutligen i modellen finns företagets kunder, alltså de som kommer att köpa en vara eller en tjänst av företaget. Men inom kund-delen ryms även andra intressenter till företaget som påverkar eller påverkas av det. Dessa fem enheter måste alltså samverka för att uppnå företagets mål och tillgodose krav och behov från företagets intressenter. Utan en integrerad affärsidé där alla delar av företaget strävar mot samma mål kommer företaget inte att nå någon större framgång. Det är alltså av stor vikt att alla aktiviteter genomsyras av de grundläggande värderingarna.
Figur 1: Enkel företagsmodell. Hämtad från Mårtensson och Westerberg, 2017, s. 18.
9
Företag och intressenter
Vidare till företagets intressenter, som enligt intressentmodellen är dess ägare, anställda, ledningsgrupp, långivare, leverantörer, stat och kommun, politiska organisationer, media, branschorganisationer, konsulter samt dess kunder (Skärvard, 2013; Mårtensson &
Westerberg 2017). En intressent är något eller någon som på ett eller annat sätt påverkar eller påverkas av företaget. Men företaget i sig påverkas alltid av sina intressenter med mål att uppfylla deras krav och behov (Ammenberg,
2012). Beroende på vilket perspektiv man har skulle en kunna argumentera för att ett företags primära intressenter är deras kunder, då det är de som i slutändan gör så att företaget går med vinst eller inte. Man skulle även kunna se företagets leverantörer som primära intressenter då det är de som levererar det material som blir produkten som företaget säljer. Det går även att se myndigheter som primära intressent eftersom de bestämmer inom vilka ramar en verksamhet kan bedrivas.
Det går att argumentera för att ett företags samtliga intressenter kan vara primära intressenter, men enligt Skärvard (2013) uppstår ofta konflikter mellan olika intressenter som på ett eller annat sätt berör företaget. Därför är en av företagsledningens huvudsakliga uppgifter att göra avvägningar och smarta prioriteringar mellan olika intressenters krav och behov. Skärvard (2013) beskriver även företaget som ett värdeskapande affärsnätverk i den meningen att det som kommer in i företaget i form av råvaror eller material, personalens kompetens och företagets samlade aktiviteter kommer ut i form av ett värde för dess intressenter. Allt från värdet i avkastning för en investerare till en nöjd kund som finner ett värde i sin nyköpta produkt.
Figur 2: Företaget och dess intressenter. Hämtad och omarbetad från Mårtensson och Westerberg, 2017, s. 54.
10
Tre perspektiv på hållbar utveckling
Enligt traditionell företagsekonomi bortses miljön och naturen som intressent, när den i själva verket bör betraktas som en högst primär intressent eftersom det är på denna som alla
antropocentriska system bygger och vilar på (Haigh & Griffiths, 2009). En väg till hållbar utveckling som många företags- och nationalekonomer förespråkar är vad Mårtensson och Westerberg (2017) beskriver som ekonomisk tillväxt som grund för hållbarhet. I detta perspektiv menar man att det går att mäta hållbarhet i monetära termer och att den
ekonomiska tillväxten sedan kan investeras i ekologisk och social hållbarhet. Men på det stora hela tas ingen eller lite hänsyn till hur den ekonomiska tillväxten skapas och därför fortsätter affärerna som vanligt, och miljön betraktas inte som en intressent till företaget.
Ett andra perspektiv som Mårtensson och Westerberg (2017) tar upp är en balanserad utveckling som grund för hållbarhet. Grunderna i denna balanserade utveckling utgår från definitionen av hållbar utveckling som presenterades i Brundtlandsrapporten år 1987 där en utveckling som tillfredsställer dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov (Brundtland, 1987). Inom begreppet hållbar
utveckling i denna definition ryms tre dimensioner. Miljöfrågor, ekonomifrågor och sociala frågor (Ammenberg, 2012). För att arbeta mot hållbar utveckling måste företag se till att rätta sig efter och tillgodose de krav och behov som dessa tre dimensioner kräver. I detta
perspektiv är ekonomin inte motorn och den mot hållbar utveckling drivande faktorn utan snarare en del som samverkar med det sociala och ekonomiska. Dock betraktas inte miljön som en intressent i detta perspektiv heller, utan är fortfarande frånkopplad som intressent i traditionell mening.
I det tredje perspektivet av hållbar utveckling som Mårtensson och Westerberg (2017) presenterar som ekologisk bärkraft som grund för hållbar utveckling utgår man från att naturen och miljöns bärkraft och resiliens sätter gränserna för allt mänskligt handlande. Rockström et al. (2009) beskriver dessa gränser i Planetary boundaries: Exploring the safe
operating space for human development on a changing planet som behandlar nio olika
områden, bland annat klimatförändringar, försurning av haven, uttunning av ozonskiktet med mera, där människans påverkan inte får passera vissa trösklar som skulle innebära att det inte finns någon återvändo, eller med andra ord ingen chans för miljön att återhämta sig. Det är de ekologiska systemens bärkraft och återhämtningsförmåga som styr vad som är ekonomiskt rätt eller fel (Mårtensson & Westerberg, 2011). Detta innebär att ingen mänsklig verksamhet,
11
så som den ser ut idag, kommer att fungera om dessa naturens gränser överskrids. Bland riskerna finns försämrade levnadsstandarder, oftare extremväder i form av torka eller stormar, stigande havsnivåer och översvämningar
(Mårtensson & Westerberg 2017). Följder av dessa är förstörda infrastrukturella nätverk, mat och vattenbrist samt förlorade
ekosystemtjänster. Ur en företagssynpunkt är detta katastrofala följder som rent krasst borde tilldelas högsta prioritet för att undvikas genom att ge miljön och naturen den status och
legitimitet den kräver. Figuren illustrerar hur naturen och miljön omgärdar och sätter gränserna för företagets och dess intressenters handlande.
Miljön som intressent
För att legitimera miljön och naturen som en intressent använder sig Haigh och Griffith (2009) av en modell för att identifiera intressenter som utgår ifrån fyra begrepp, nämligen legitimitet, närhet, makt och nödvändighet. De intressenter som går att applicera under begreppet legitimitet är intressenter som verkligen räknas för företaget, exempelvis ägare, leverantörer eller kunder. Maktbegreppet är en social konstruktion, som handlar om
intressentens möjlighet att få sin vilja igenom för en önskad utgång. Begreppet närhet ges i hur nära intressenten står företaget, vare sig det är en leverantör i värdekedjan eller ett samhälle i närheten av en fabrik.Nödvändighet handlar om hur pass brådskande det är att agera för eller mot intressentens eventuella krav eller behov. Att analysera en intressent utifrån dessa fyra begrepp leder till att man kan avgöra huruvida intressenten ska betraktas som icke-intressent, latent intressent, intressent att räkna med, definitiv intressent eller primär intressent för företaget. En intressent som uppfyller kraven i alla dessa fyra begrepp ska alltså betraktas som en primär intressent för företaget (Haigh & Griffiths, 2009).
Figur 3: Företaget och dess intressenter med naturen och miljön som omgärdande gräns. Hämtad och omarbetad från Mårtensson och Westerberg, 2017, s. 60.
12
En av flera anledningar till att miljön bör betraktas som en intressent är att naturen bidrar med resurser som ur företagssynpunkt är kritiska för fortlevnad både på kort och lång sikt
(Mårtensson & Westerberg, 2017). Men även att man kan skapa en viss typ av legitimitet för sitt företag genom att visa att man tar ansvar genom hela sin värdekedja och på så sätt vinna konkurrensfördelar. En anledning till att miljön inte vanligtvis betraktas som en primär intressent för företag grundar sig i att den inte har de mänskliga karaktärsdrag som vanliga intressenter lätt kan kategoriseras in under. Men Haigh och Griffiths (2009) argumenterar för att miljöns fysiska makt att påverka ett företag är större än någon annan intressent som går att identifiera, med tanke på det ökade antalet stormar som följer med klimatförändringar som kan slå ut infrastrukturella system och skada resurser som är viktiga för företaget. Närheten uppfylls även den med råge, då det är i den fysiska miljön som företaget existerar och verkar. Legitimiteten uppfylls eftersom det är ur miljön och naturen ett förtetag utvinner resurser. Slutligen uppfylls behovet och nödvändigheten att agera för miljön som intressent för att säkerställa att föregående begrepp inte hamnar i obalans. Med tanke på att dessa kriterier uppfylls menar Haigh och Griffiths (2009) att miljöns avsaknad av mänskliga karaktärsdrag blir en ickefråga och därför måste miljön behandlas som en primär intressent av företag. Idag är det mycket svårt att finna ett företag som uttalat beskriver miljön som en av sina intressenter (Mårtensson & Westerberg, 2017). Mycket på grund av att det ställs oerhört stora krav på företaget om miljön skulle betraktas som en central intressent. Hela företagets
värdekedja i produktions och konsumtionssystem är mycket omfattande och kräver ett stort ansvar (Mårtensson & Westerberg, 2011). På grund av företagets många olika
beröringspunkter till miljön och naturen skulle det innebära att företagets samtliga delar, grundläggande värderingar, resurser, erbjudande, kunder och image, skulle behöva genomgå förändringar och anamma en holistisk bild av hur miljön påverkar dem och hur de själva påverkas av miljön.
Företag och miljöarbete
När miljöproblem började uppmärksammas under den senare halvan av 1900-talet betraktades de ofta som lokala företeelser som därmed också kunde behandlas med lokala kortsiktiga end-of-pipe-lösningar (Mårtensson & Westerberg, 2017). Detta tilläts länge på grund av det rådande ekonomiska systemet som grundar sig i en kapitalistisk logik. Idag har
13
sträcker sig generationer fram i tiden, där en samlad och enad värld måste motarbeta dem. En förskjutning har skett under de senaste åren, från att företag endast efterlevt de krav som myndigheter ställt, till att vilja ligga i framkant och visa upp sig som gröna och hållbara företag för allt mer krävande kunder och samtid (Ammenberg, 2012). Med utgångspunkt i företagsmodellen med grundläggande värderingar, resurser, kunder, erbjudande och image, samt att som företag betrakta miljön som en primär intressent följer nedan en diskussion om hur man som företag kan och bör agera.
Av precis samma anledningar som att företagets olika delar måste samverka utifrån dess grundläggande värderingar för att uppnå sina mål och tillgodose krav och behov från intressenter måste ett holistiskt perspektiv anammas för att kunna implementera ett
miljöstrategiskt arbete mot hållbarhet i företagets alla olika delar (Mårtensson & Westerberg, 2014). Detta är något som även Lucas (2009) argumenterar för, att med ett holistiskt arbetssätt och agerande integrera miljön i verksamheten. Lucas (2009) menar även att om ett företag integrerar miljöarbetet i alla sina delar kommer det ge konkurrensfördelar. Något som Lucas (2009) också påpekar är att miljöledning eller miljöarbete, är något som ofta klumpas ihop till enbart ”miljö” och pekar på att det ofta saknas klara koncept, raka definitioner och ett
sammanhängande ramverk och argumenterar därför för att det bör delas upp i fyra olika kapital. Dessa diskuteras av Mårtensson och Westerberg (2017) som kompletterar Lucas (2009) argument om vad vikten inom de olika kapitalen ligger. Dessa fyra områden eller kapital delar Lucas (2009) in i företagets fysiska kapital, personella kapital, sociala kapital samt organisatoriska kapital.
I det fysiska kapitalet som består av företagets fysiska teknologi, lokaler, maskiner och plats etc. måste förändringar som syftar till att minska miljöbelastning i materialflöden och produktionssystem. Produktanpassning, utveckling av nya systemlösningar för minskad miljöpåverkan och bästa möjliga teknik är också ledord inom det fysiska kapitalet (Mårtensson & Westerberg, 2017).
Det personella kapitalet är de anställda individernas individuella färdigheter och kunskaper (Lucas, 2009). Inom detta kapital handlar det om att göra investeringar för att utveckla såväl ledningsgrupper som anställda inom miljöområdet för att kunna minska företagets
miljöpåverkan (Mårtensson & Westerberg, 2017). Men även att uppdatera rekryteringspolicys och utbildnings och träningsprogram så att de går i linje med företagets grundläggande
14
värderingar. Man kan även försöka skapa incitament och belöningssystem för att motivera de anställda för att bidra till minskad miljöpåverkan. Dock av yttersta vikt inom det personella kapitalet är att miljöarbetet har stöd av ledningen, genom de grundläggande värderingarna. Utan stöd från ledning finns risken att allt faller platt.
Socialt kapital innefattar kunskapen i grupper inom organisationen, både de formella och informella (Lucas, 2009). Socialt kapital är även kunskapen om och med sina intressenter samt samarbete och interaktionen mellan dessa. Det sociala kapitalet knyter mycket an till det personella i den meningen att även här krävs stöd av ledningen för ett tillåtande, öppet och kreativt klimat i företaget som låter miljöfrågorna integreras i alla delar av verksamheten hos alla anställda (Mårtensson & Westerberg, 2017). Det krävs investeringar för att det sociala kapitalet ska kunna drivas och utvecklas i en positiv riktning sett till miljöarbetet.
Organisatoriskt kapital som består av institutionaliserad kunskap i företaget i form av databaser, rutiner, patent samt strukturer och liknande (Lucas, 2009). Här måste företaget ta reda på hur dessa förhåller sig till miljö och natur för att kunna utveckla ett fungerande miljöarbete (Mårtensson & Westerberg, 2017). Företagets affärsidé, miljöpolicy sprungen ur de grundläggande värderingarna samt styrsystem måste samverka i form av att sätta upp tydliga mål och ansvarsområden för de anställda. Det är också viktigt att börja inkludera naturen i sin redovisning. Utöver det traditionella redovisningssystemet bör inledningsvis en separat hållbarhetsredovisning genomföras, som på sikt skulle kunna sammanfogas med den traditionella för att undvika särkopplingen mellan ekonomi och miljö.
Om företaget börjar betrakta miljön och naturen som en central intressent och för att förändring inom något av ovan nämnda kapital ska kunna genomföras måste företaget vara berett att göra investeringar (Ammenberg, 2012; Mårtensson & Westerberg, 2017). Genom ett gott miljöarbete kan ett företag vinna marknadsfördelar genom att profilera sig som
ansvarsvarstagande, inte bara för sin egen vinning, utan även för miljön som är den egentliga grunden för företagets existens. Investeringarna som görs ska alltså ta avstamp i att naturen och miljön är en primär intressent för företaget. Inte enbart för att framstå som ett
miljömässigt gott företag utan för att säkra miljöns bärkraft och resiliens. Ammenberg (2012) skriver att företag måste anta en långsiktig plan i anpassande av sina värdesystem så att de stämmer överens sina intressenters kort- och långsiktiga önskemål. Återigen är det holistiska angreppssättet som är av yttersta vikt och att anpassningen genomförs i alla företagets delar,
15
även de som inte är direkt miljöbelastande i sig. Ammenberg (2012) säger likt Lucas (2009) och Mårtensson och Westerberg (2017) att miljöarbete och miljöförbättring måste finnas med i företagets grundläggande värderingar för att önskvärd effekt ska uppnås. Precis som att företagets mål inom försäljning etc. inte skulle gå att uppfylla om inte alla delar samarbetar, skulle miljöarbetet inte heller vara genomförbart om samarbetet mellan företagets delar, eller om engagemanget och hängivenheten inom en specifik del är bristfälligt.
För att skapa ett samarbete är det en aktivitet som är ständigt pågående i företag som kommer att belysas i nästa avsnitt, nämligen kommunikation. Ammenberg (2012) beskriver
kommunikation som en mycket viktig del i miljö- och hållbarhetsarbete. Utan välfungerande kommunikation skulle ingen veta vad som skulle göras i företaget, och än mindre vad
företaget vill med sitt miljöarbete. Fungerande och effektiva kommunikationskanaler är A och O för spridning och implementering av företagets miljöpolicys och mål (Mårtensson &
16
Kommunikation
Om man vill förmedla ett budskap till någon annan kommer man på ett eller annat sätt använda sig av kommunikation. Det vill säga enligt kommunikationsvetenskapen, en process där sakinnehåll förmedlas från en part till en annan. En process som involverar en sändare, ett meddelande, en kanal och en mottagare (Larsson, 2008). Sändaren är den person, grupp eller organisation som vill nå ut med ett specifikt meddelande till en annan person, grupp,
organisation eller annan mottagare. Kanalen kan vara allt från ett mail eller telefonsamtal till ett stort möte eller reklamkampanj. När mottagaren tar emot budskapet kan den svara
sändaren, enligt kommunikationsvetenskapen benämnt som feedback och samma process upprepas åt andra hållet. Målet med kommunikation är att meddelandet ska ge någon slags effekt hos mottagaren, exempelvis ett förändrat beteende, ett beslut, eller helt enkelt ett medvetengörande om dagsläget eller om en förändring som kommer ske.
Det är viktigt att skilja på verbal, det vill säga talad, och ickeverbal, skriven kommunikation (Larsson, 2008). Den verbala kommunikationen är central för människors natur och beteende och därmed den mest använda kommunikationskanalen. Fördelarna med ett samtal ansikte mot ansikte är många, då det är personligt, förmedlar mycket information och ger möjlighet för snabb återkoppling och anpassning mellan beslut och parter. Förutom de faktiskt ord och meningar som sägs finns många underliggande budskap i ett samtal, så som kroppsspråk, tonläge och ansiktsuttryck. Detta går förlorat i exempelvis ett telefonsamtal eller för den delen ickeverbal kommunikation.
Intern kommunikation
Intern kommunikation kan beskrivas som en kärnprocess för organisationer (Welch & Jackson, 2007). Intern kommunikation är ett viktigt och utmanande område där det gäller att finna en balans i hur och vad man kommunicerar på företaget. Kaufmann och Kaufmann (2010) menar att just den mellanmänskliga kommunikationen är kittet eller livsnerven som håller ihop ett företag och pekar på att bristande kommunikation kan leda till låg produktivitet och vantrivsel hos de anställda på företaget. Om kommunikationen är bristande kommer förtaget ha svårt att uppnå sina huvudsakliga mål, och därmed ännu svårare att uppnå eventuella miljömål. Företag som kommunicerar effektivt både internt och externt upplever mindre motstånd, högre avkastning och större engagemang hos sina anställda som även genererar en känsla av tillhörighet och trivsel med sitt arbete (Mumel, Buneto & Virt, 2006).
17
Anställdas känsla av trivsel är komplex och består av mer än bara lön för arbetet. Bland annat vill anställda känna att det jobb de gör är meningsfullt, utmanande och tillfredställande. En annan faktor för trivsel hos anställda är att företaget tar miljöansvar och aktivt arbetar med att förbättra sitt miljöarbete. Uusirauva och Nurkka (2010) beskriver att företaget måste betrakta de anställda och den interna kommunikationen som nycklar för framgångsrikt miljöarbete. Ammenberg (2012) pekar på att för en välfungerande intern miljökommunikation är det viktigt att kommunikationssystemet har en välfungerande struktur, att det är lättanvänt, hålls väl uppdaterat med väsentlig information och att det samspelar med andra områden. Men även att kommunikationen sker på olika sätt, och att ha möten eller workshops som
kompletterande element till dokument och dylikt. Ammenberg (2012) skriver även att det inte finns något mirakelsätt för att komponera ihop ett kommunikationssystem, och att
svårigheterna att lyckas ökar om det är ett större ett företag.
Ickeverbal databaserad kommunikation har under de senaste 25 åren ökat lavinartat i samband med internets intåg i form av mail, databaserade nyhetsutskick, och intranät. Fördelarna är många, då det oftast innebär en låg kostnad att kommunicera via dator, de anställda kan ta till sig informationen när de vill samt att det är snabbt och effektivt eftersom man faktiskt skulle kunna nå ut till hela företaget med samma information med ett enda knapptryck. Kaufmann och Kaufmann (2010) pekar dock på vissa problem med ickeverbal databaserad
kommunikation. Bland annat att mail ofta kan leda till informationsöverlastning som ger en kontraproduktiv effekt då det ökar nivån av stress hos de anställda och leda till att de får svårt att skilja på vad som är viktigt eller inte i den mängd av mail som de får dagligen. Exempelvis kan miljörelaterad information som var ämnad för just inköpsavdelning nå alla avdelningar och skapa förvirring och osäkerhet hos dem, då de inte vet vad de ska göra med den
informationen och vice versa. Kaufmann och Kaufmann (2010) menar även att det finns forskning som har hävdat att det inte går att förmedla känslor alls via skriven databaserad kommunikation samt att man riskerar att få ett underskott av social kontakt på företaget om all kommunikation sker digitalt. All ickeverbal kommunikation sker dock inte digitalt, då fysiska brev och personaltidningar med mera ofta används frekvent hos nästan alla företag.
18
Kommunikationens riktningar
Kommunikationen på ett företag kan ha olika riktningar (Kaufmann & Kaufmann, 2010). Nedåtriktad kommunikation från ledning och chefer till de anställda ska fungera vägledande och styrande och innehåller ofta arbetsinstruktioner och information om processer, feedback och inarbetning av mål. Eriksson-Zetterquist et al. (2012) menar att det viktigaste ledningen måste kommunicera är företagets vision och mission, samt att kunna motivera och inspirera sin personal för att skapa engagemang och innovation i företaget genom att själva visa att de är intresserade och engagerade. Uppåtriktad kommunikation från anställd till chef eller ledning fungerar som en återkopplingsmekanism med lägesrapporter, arbetsrelaterade problem och idéer om förbättringar för att ledning eller chefer ska kunna fatta bättre beslut. Dock är det viktigt att påpeka den makt- och statusskillnad som finns mellan ledning och chefer gentemot en anställd. Det kan alltså uppstå ett psykologiskt motstånd för den anställda att berätta för en chef om precis hur den upplever eller tycker att arbetet fungerar, och därmed enbart berättar om det positiva och för lite om det som denne upplever negativt. Därför är det viktigt att ledning och chefer skapar ett arbetsklimat och en kultur som uppmuntrar till uppåtriktad kommunikation, så att de anställda kan känna tillit till dem (Mårtensson & Westerberg, 2017). Praktisk miljökunskap kommer ofta från vardagserfarenheter (Hannigan, 2014). Exempel på sådana kunskaper finner man ofta hos bybor eller mindre samhällen som besitter en mycket stor kunskap om sitt närområde och hur de bäst ska bruka sin jord. Översatt till företag och anställda innebär detta att anställda har mycket kunskap som företagsledning skulle kunna utnyttja. Uusi‐Rauva och Nurkka (2010) skriver att de anställda måste betraktas som en nyckelintressent inom CSR-arbete, och därmed inom företagets miljöarbete. Det är ofta anställda som upptäcker fel och brister i olika arbetsflöden och processer då det är dem som faktiskt i sitt dagliga arbete stöter på dessa fel och brister och måste handskas med dessa. Det är därmed även dem som kan föra idéer om miljöförbättringar vidare till chefer och ledning som i sin tur får fatta beslut om huruvida dessa idéer är värda att förverkliga. Vidare pågår även en hel del lateral kommunikation i ett företag, det vill säga
kommunikationen mellan anställda som befinner sig på samma nivå i företaget. Denna kommunikation sker oftast mellan de anställda som sitter nära varandra och sker därför ofta och med en snabbhet som få andra kommunikationskanaler kan matcha. Intern
kommunikation går att dela in i två segment där det är viktigt att skilja på formell och informell kommunikation. Den formella kommunikationen betraktas av Kaufmann och
19
Kaufmann (2010) som skelettet för kommunikationen i företaget. Den formella
kommunikationen består av organisationens mål och policy, regler, riktlinjer, möten och annan information i tryckt eller elektronisk form som kan ses som officiell för företaget (Larsson, 2008). Den informella kommunikationen, eller djungeltelegrafen som den även kallas, anses mycket viktig då den är en bärare av nya idéer och tankesätt och består ofta av samtal och diskussion, spontana möten, berättelser och rykten. En mycket miljöengagerad person skulle tillexempel kunna påverka en hel avdelning att agera mer miljömedvetet endast genom djungeltelegrafen. Denna kommunikation sker oftast i dolda informella nätverk mellan anställda som har mycket kontakt med varandra och ofta med sådana som liknar en själv i förhållande till arbetsområde. Djungeltelegrafen kan sägas komplettera den formella kommunikationen då den möjliggör uttryck för egentliga tankar och åsikter, som antingen tillslut presenteras som nya idéer till ledning eller chefer eller som kan snappas upp av ledning eller chefer som då får möjlighet att agera.
Hinder för kommunikation
Ett begrepp som inte får glömmas i kommunikationsprocessen är brus. Med brus menas kort sagt olika störningar som kan försvåra för mottagaren att ta emot och tolka budskapet enligt de intentioner som sändaren ursprungligen hade (Kaufmann & Kaufmann, 2010; Larsson, 2008). Dels kan meddelandet helt enkelt inte nå fram till den avsedda mottagaren.
Meddelandet kan tillexempel nå mottagaren vid fel tidpunkt på grund av fördröjningar eller drunkna i brus och störningar. Andra hinder för den tänkta mottagaren kan vara tidsbrist eller ett felaktigt val av kommunikationskanal för det tänkta budskapet. Vidare kan mottagaren av budskapet helt sonika strunta i att ta till sig meddelande. Eventuellt på grund av misstro till innehållet eller andra innehållsmässiga problem så som ett för avancerat språkbruk eller avsaknad av läsbarhet. Mottagaren av meddelandet kan även besitta en annan sociokulturell referensram som kan försvåra för denna att ta till sig informationen i meddelandet på det sätt som avsändaren önskat. Miljöproblem är för icke-specialister svåra att förstå (Hannigan, 2014). I just detta avseende menar Hannigan (2014) att när man talar om miljö och
hållbarhetsfrågor för en som inte är insatt i ämnet gäller det att hålla begreppen enkla för att fler ska kunna ta till sig meddelandet. Det är därför viktigt att som avsändare av meddelandet ha klart för sig vem eller vilka som är mottagare för meddelandet och att utforma meddelandet utifrån målgrupp. Welch och Jackson (2007) och Larsson (2008) belyser att ett vanligt
20
mottagare. Att göra meddelanden mer avdelningsspecifika och skräddarsydda, samt att göra innehållet mer lättförståeligt för de tänkta mottagarna är ett sätt att effektivisera den interna kommunikationen (Uusi‐Rauva & Nurkka, 2010). Vidare beskriver Kaufmann och Kaufmann (2010) att stora organisationer ofta har kommunikationsproblem i form av bristande
informationsflöde mellan olika avdelningar och nivåer i verksamheten.
Uusi‐Rauva och Nurkka (2010) pekar ut tidsbrist som den största faktorn till varför
information inte når mottagaren. Det vill säga att anställda helt enkelt känner att de inte har tid att ta till sig den information som skickas till dem. Dock menar Larsson (2008) att anställda, paradoxalt nog, ofta pekar på att de får för lite information och att de vill ha mer information, men han menar att det oftast inte är rätt väg att gå. Lika så envägskommunikation utan
återkoppling eller feedback ses ofta som ett problem och hinder för god intern kommunikation (Larsson, 2008).
God intern miljökommunikation
Om en organisation ska lyckas med sitt miljöarbete menar Uusi‐Rauva och Nurkka (2010) att en inifrån-och-ut strategi måste användas för att skapa kunskap och engagemang hos de anställda. De anställda är i nästan alla företag helt avgörande för framgång, och inte minst när det kommer till miljöanpassning. Dels för att organisationen inte skulle kunna existera utan anställda. Dels för att det är genom anställdas kompetens och arbete som utomstående intressenter kan uppfatta att organisationen bedriver att gott miljöarbete. Först då kan
företaget skapa sig en legitimitet utåt kring sin miljömedvetenhet. Hallgren och Ljung (2005) skriver att det är essentiellt att se individer som en resurs och föredöme. Uusi‐Rauva och Nurkka (2010) beskriver hur företaget bör nyttja de som redan har ett miljöintresse privat för att skapa miljöansvariga för varje avdelning som tillsammans ska kunna agera som en grupp med expertkunskap. Mårtensson och Westerberg (2014) pekar på att det är viktigt att ha interna ”green-teams” för att utveckla ett effektivt miljöarbete. Dock måste dessa
miljöansvariga avlastas från de vanliga arbetsuppgifterna och få schemalagd tid att avsätta för sin roll som miljöansvarig för att deras arbete ska ha någon effekt.
Fricker (1998) skriver att själva utmaningen med hållbarhet varken är helt teknisk eller rationell utan att det handlar om att förändra attityder och beteenden. Därför måste hållbarhet inkludera en social diskurs i där grundläggande problem utforskas inom berörda grupper.
21
Uusi‐Rauva och Nurkka (2010) menar att anställda gärna vill se mer direkta meddelanden med praktiska tips om vad de kan göra för miljön i sitt dagliga arbete, dock inte via mail som i deras studie pekas ut som den sämsta kommunikationskanalen för miljörelaterat innehåll. De framhäver att de anställda gärna får miljörelaterad information till sig i form av kortare
avdelningsmöten eller möten av det informellare slaget. Uusi‐Rauva och Nurkka (2010) pekar dock på att det är viktigt att undvika att bli en ”Green hippie” om man ämnar bli tagen på allvar. Att fokusera på kostnads-nyttoaspekten menar de är fördelaktigt eftersom pengar är något alla förstår sig på jämfört med att se ett värde i natur och miljö. På så sätt kan
exempelvis miljösmarta arbetssätt kommuniceras ut och göras förståeligt och tillgängligt även för de som inte är särskilt intresserade av miljö och hållbarhet.
För att göra intern kommunikation effektiv krävs det att informationen är saklig, trovärdig och aktuell (Larsson, 2008). Meddelanden måste vara konkreta, tydliga och kompletta för att ge klarhet, kongruenta, tillgängliga och återkommande. Larsson (2008) skriver att god
kommunikation innebär att rätt information produceras till rätt person, på rätt sätt, vid rätt tidpunkt. Welch och Jackson (2007) menar att med en väl utarbetad intern
kommunikationsstrategi finns den största potentialen att sprida kunskap och engagemang hos medarbetarna. Palm (2006) beskriver en budskapsstrategi som kan användas för att väcka intresse och engagemang hos individer. För det första är mängden information avgörande inte minst för att det synliggörs och lättare uppmärksammas. Är ämnet återkommande skapas en känsla av att det är något viktigt som man måste engagera sig i. För det andra gäller det att ämnet kan röra en individ på ett personligt plan, bland annat genom beskrivningar i vad för konsekvenser ett handlande kontra ett icke-handlande leder till. För det tredje måste någon form av känsla väckas. Hannigan (2014) beskriver att suggestiva bilder på förstörd natur och liknande är ett effektivt sätt att väcka sådana typer av känslor och reaktioner. För det fjärde måste ämnet enligt Palm (2006) vara diskuterbart, då det i diskussioner om exempelvis
miljöfrågor kan leda till ett ökat intresse eller engagemang. Företagets interna kommunikation bör därför noggrant utarbetas till ett så effektivt verktyg som möjligt för att ledningen av företaget ska kunna kommunicera företagets miljöpolicy och annat miljörelaterat innehåll på bästa möjliga sätt till de anställda. Fricker (1998) skriver även att själva diskursen om
hållbarhet i sig är en del av hållbar utveckling, och att vi blir mer hållbara utan att egentligen behöver mäta det.
22
Ytterligare en nyckelfaktor som pekas ut av Hallgren och Ljung (2005) är vikten av en engagerad ledning som med djupa värderingar och glöd kan skapa en slags spill-över-effekt av engagemang på medarbetarna. Som Kaufmann och Kaufmann (2010) menar att man aldrig kan icke-kommunicera, då ett icke-engagemang visar andra att sakfrågan inte är något att bry sig om och vice versa. En engagerad anställd är motiverad och därmed mer produktiv och självförbättrande, samt kommer ha en djupare förståelse för företagets strategi och
affärskultur och rikta sig efter den (Mumel, Buneto, &Virt. 2006). Förutom engagemang hos ledningen finns en rad andra processer för att skapa engagemang hos anställda, bland annat, coachning av medarbetare, karriärsutveckling, belöningar, ansvar, säkerhet, induviduell uppmärksamhet, att uppleva att arbetet är meningsfullt, utmanande och tillfredställande, samt möjlighet att påverka beslut. Mumel et al. (2006) pekar ut att det är i den interna
kommunikation dessa saker passerar och stöds, och att företag som kommunicerar effektivt med sina anställda, kommer ha anställda som är mer engagerade.
Härvidlag har jag alltså pekat ut att företaget, för sitt eget bästa om de på sikt ämnar existera som de gör idag, måste börja betrakta miljön som en intressent. Miljön måste få hög status och prioritet genom att tillåtas ta plats de grundläggande värderingarna (Haigh & Griffith, 2009; Mårtensson & Westerberg, 2017). Miljöpolicys, miljömål och allt annat miljörelaterat ska sedan spridas genom hela företaget till dess erbjudande, resurser, image och kunder för att ett holistiskt miljöarbete ska kunna ta form. Investeringar i de fyra olika kapital, fysiska, personella, sociala samt organisatoriska, som Lucas (2009) tar upp måste göras för att säkra att spridningen faktiskt genomförs och att utvecklingen drivs framåt. Som med all typ av information är kommunikation det viktigaste verktyget för spridning (Kaufmann & Kaufmann, 2010). Företaget måste därför utarbeta en välfungerande och effektiv intern miljökommunikation med stöd av en engagerad ledning och chefer där de anställdas behov av olika typ av information i olika kanaler måste identifieras.
23
Resultat och diskussion
I följande avsnitt kommer jag att analysera mitt empiriska material hämtat ur både fokusgrupp och intervjuer. Svaren jag fått i fokusgruppen och intervjuerna har jag valt att kategorisera in under olika teman som på ett eller annat sätt kopplar till den teoretiska bakgrund jag
presenterat.
Tidsbrist
Som handläggare på Ikea Customer Support Centre vet jag både av erfarenhet och utifrån svaren från mina respondenter att tidsbrist är ett stort problem i det dagliga arbetet när det kommer till att ta sig tid att ta ny information till sig. Högst på prioriteringslistan är att besvara kunders telefonsamtal eller kontakter via chatt eller mail så snabbt som möjligt. I andra hand kommer att ta till sig ny information om allt från dagslägesrapporter till
uppdaterade rutiner och nya arbetssätt som oftast förmedlas via mail eller genom intranätet. När respondenterna tillfrågades om hur och på vilka sätt de får eller tar till sig miljö- och hållbarhetsrelaterad information var tongångarna relativt jämnt klingande och unisona. Ett citat av respondent D i fokusgruppen som gav ett rungande medhåll av de övriga illustrerar problemet med tidsbristen och frågan om prioriteringar i det dagliga arbetet;
”Det känns ofta som att det [Den miljö- och hållbarhetsrelaterade informationen] inte riktigt når fram. Man kanske inte har tid att läsa, men man har andra saker som ska göras, eller rättare sagt, måste göras, och så är det ju så att om jag inte måste, ja då är det svårt att ta den tiden.”
Respondent E fyllde på med;
”Vi får väldigt mycket information, om allt som rör vårt arbete. Mycket försvinner i mängden och går en förbi. Ett problem är också att det är upp till var och en att ta del av den informationen, och så hoppas man bara att alla läser det där. Hinner man läsa det? Går det lägga fokus på det? Nej, oftast inte.”
Från de enskilda intervjuerna belystes problematiken av respondent A som sa ”Det handlar om prioriteringar. Det avsätts ingen tid i ens schema för att vi ska kunna gå igenom och ta till oss den informationen som finns”. Respondent D uttryckte till och med att det finns ett
24
övergripande bekymmer om att ta till sig information som kommuniceras ut när hon sa att ”Tidsbristen grundar sig i att vår största prioritet är våra kunder, och det innebär faktiskt att det inte bara är miljöarbetet som får stryka på foten utan även mycket annat”. Dessa citat illustrerar det som Kaufmann och Kaufmann (2010) och Larsson (2008) beskriver som brus, ett hinder för kommunikation i form av tidsbrist eller felaktigt använd kommunikationskanal. Utifrån mina respondenters svar framkom det att den största delen av miljö- eller
hållbarhetsrelaterad information finns under en egen sida på deras intranät, men att de sällan går in där för att se om någon ny information gjorts tillgänglig. Det verkar alltså vara en kombination av både tidsbrist och felaktigt använd kommunikationskanal för innehållet. Men även en informationsöverlastning där de anställda upplever att de blir överrösta av
information som de ska ta till sig under sina arbetspass, samtidigt som att de förväntas ge kunderna högsta prioritet. Bekymret med överflöd av information beskrev respondent E i intervjun genom att säga ”Man hör ofta [Av kollegor eller andra anställda] att man fått för mycket info, eller ingen info alls eftersom man inte har tagit den till sig själv genom att aktivt gå in och läsa”. Kaufmann och Kaufmann (2010) pekar ut just detta som ett bekymmer med databaserad kommunikation i form av mail eller information på en intranätssida att de anställda inte vet vad de ska prioritera och sortera ut som det mest relevanta i mängden.
Kund, kostnad eller miljö
Den starka kundfokusen visade sig även i hur respondenterna förhåller sig till kund gentemot miljö kontra ekonomi i sitt dagliga arbete och i sina kontakter med kunder. Respondent E sa i fokusgruppen att ”Det blir ofta en konflikt mellan kundintresse, ekonomi och miljöintresse”. De anställda prioriterar kundens behov främst, där det i andra hand blir en fråga om vilken lösning för kund som är mest ekonomisk för Ikea som helhet, inte vad som för miljön är mest hållbart. Respondent C talade i fokusgruppen om hur valen de gör för att tillfredsställa
kundens behov ofta leder till att miljön får stryka på foten och att ”Det blir för kundens bästa men inte för miljöns”. Det går tydligt att se att miljö och hållbarhetsfrågor inte har någon större prioritet i det dagliga arbetet på Ikea Customer Support Centre och att miljön eller naturen inte heller betraktas som en intressent enligt den definition av intressent som Haigh och Griffiths (2009) presenterar. I dagsläget ser det mer ut som att Ikea förhåller sig till traditionell företagsekonomi med den ekonomiska tillväxten som grund för hållbarhet som beskrivits av Mårtensson och Westerberg (2017). Ett citat av A i intervjun illustrerar detta ”Vi talar väldigt sällan om miljömässig påverkan, utan det är snarare kostnadsmedvetenhet
25
framför miljömedvetenhet”. Ikea bedriver i sin verksamhet ett miljöarbete på en större skala som de öppet delar med sig av i sin årliga hållbarhetsrapport ”People and planet positive”. Kostnadsmedvetenhet är ett starkt inslag i Ikeas företagskultur. Besparingar som uppstår till följd av detta investeras i olika delar av värdekedjan för att minska miljöpåverkan på olika sätt. Dock är Miljö- och hållbarhetsarbetet bortglömt på Ikea Customer Support Centre och genomsyrar inte hela verksamheten på det sätt som Lucas (2009) menar är essentiellt för ett lyckat hållbarhetsarbete.
Ansvar och delaktighet
Ett annat tema som gick att läsa ut i både fokusgruppen och de enskilda intervjuerna var frågan om delaktighet och vem som bär ansvaret i att miljö- och hållbarhetsarbetet hålls aktivt och drivs framåt. Respondent A sa i fokusgruppen att ”För mig är det viktigt att Ikea tar ansvar som företag. Det handlar om moral och värderingar”. Detta var något som de andra respondenterna höll med om. Mumel et al. (2006) beskrivning av att anställdas känsla, trivsel och tillhörighet består av mer än lön för arbetet sammanstämmer med respondenternas uttryck i fokusgruppen: de känner att det är viktigt att Ikea tar ett ansvar för miljön och känner en stolthet över det. Dock satte respondent B fingret på att det finns brister och berättade att ”Majoriteten skulle nog säga att de inte känner sig delaktiga [I miljö- och hållbarhetsarbetet] eftersom det inte tas upp särskilt ofta”. Även detta uttalande resulterade i medhåll från de andra. Ett citat från respondent A från intervjun beskriver på ett talande sätt hur eftersatt den interna miljökommunikationen verkar vara;
”Vi [Ikea Customer Support Centre] har tillexempel en hälsogrupp och en festkommitté, men vi har ingen miljögrupp. Så om det inte finns någon tydlig gruppering och ledning kring det så kommer folk inte heller att prioritera det.”
Att döma av citaten ovan finns en vilja hos de anställda att få bli mer delaktiga Ikeas
hållbarhetsarbete men att dessa förutsättningar inte ges. Ytterligare ett citat från fokusgruppen av respondent D illustrerar det sviktande ansvaret av ledningen på Ikea Customer Support Centre ”Vår ledningsgrupp säger ju inte att det är prioritet på det. Då är det ingen som kommer att prioritera det heller”. Ansvaret att inkludera personalen ligger hos chefer och ledningen som måste arbeta för att förändra kulturen, arbetsklimatet och tillåta en öppenhet (Mårtensson & Westerberg, 2017). Ska chefer och ledning lyckas med detta krävs det att de
26
själva är engagerade och kan uppvisa en glöd för miljö- och hållbarhetsfrågor (Hallgren & Ljung, 2005). Dagsläget på Ikea Customer Support Centre verkar dock vara ett typexempel av det Kaufmann och Kaufmann (2010) skrivit att man aldrig kan icke-kommunicera, i den mening att ledningen inte är särskilt drivande i hållbarhetsarbetet och därmed signalerar att det inte är något som man som anställd behöver sätta sig in i.
Det holistiska angreppssättet
Genomgående i fokusgruppen och intervjuerna förmedlade respondenterna tankar och åsikter om dels ledningens bristande engagemang och drivkraft kring miljö- och hållbarhetsarbetet men även om det styrande arbetssättet där kunden och så ekonomiska lösningar som möjligt har överlägset störst fokus. Starkt kopplat till detta är tidsbristen som uppstår när det kommer till att ta till sig ny information, dels all information som rör verksamheten och det dagliga arbetet och inte minst information som rör miljö- och hållbarhetsarbetet. Att Ikea bedriver ett hållbarhetsarbete på ett större plan är därför tyvärr föga märkbart på Ikea Customer Support Centre. Med utgångspunkt i företagets fyra kapital, det fysiska, personella, sociala och organisatoriska som Lucas (2009) beskrivit märks det att miljö- och hållbarhetsarbetet inte genomsyrar hela organisationen. Ikea Customer Support Centre som den sammanknytande del den är, är inte inkluderad på det sätt den borde vara. Det fysiska kapitalet av kontoret i sig bidrar inte till någon större miljömässig påverkan. Men inom det personella, sociala och organisatoriska kapitalet finns stora möjligheter att utveckla miljöarbetet på Ikea Customer Support Centre. Inom det personella kapitalet förvaltas inte de anställdas kunskaper på grund av att ledningen inte prioriterar miljöarbetet. Enligt Hannigans (2014) resonemang om att mycket praktisk miljökunskap förvärvas i vardagserfareneter, samt Uusi-Rauva och Nurkkas (2010) argument att anställda måste betraktas som nyckelintressenter, innebär det i praktiken att många värdefulla insikter går förlorade inom det personella kapitalet. I dagsläget finns inte heller några incitament eller belöningssystem som Lucas (2009) och Mårtensson och
Westerberg (2017) argumenterar för. Det sociala kapitalet brister på det sätt att det återigen saknas stöd, engagemang och styrning från ledningen kring hållbarhetsarbetet. Inom det organisatoriska kapitalet går det att konstatera att hållbarhetsarbetet inte är tillräckligt
förankrat i de grundläggande värderingarna för att spridas och på riktigt implementeras i alla delar av verksamheten.
27
I både fokusgruppen och samtliga intervjuer pekade respondenterna på bristerna i ledning och styrning men jag låter ett citat från respondent E illustrera det hela;
”Det hade behövt komma från organisationen, här ifrån ledningen på kundservice, att helt enkelt göra det mer prioriterat i vår kommunikation och fokusområden och på så sätt skapa en känsla av delaktighet hos alla.”
Att ledningen på Ikea Customer Support Centre inte prioriterar miljö- och hållbarhetsarbetet går att knyta an till företagsmodellen. Med de centrala grundläggande värderingarna som omges av företagets erbjudande, kunder, resurser och image som måste samverka för att ett gott miljöarbete ska kunna bedrivas. Eftersom att miljö- och hållbarhetsarbetet inte har en tillräckligt stark ställning i de grundläggande värderingarna går det inte heller förvänta sig att ett genomsyrande och holistiskt arbetssätt ska kunna bedrivas i de övriga delarna av företaget.
Anställdas önskade interna miljökommunikation
Att den interna miljökommunikationen inte fungerar på ett bra sätt i dagsläget är tydligt. Respondenterna i fokusgruppen och de enskilda intervjuerna satte vid flera tillfällen fingret på de många olika brister som olika studier och forskare pekat ut som fallgropar för att lyckas med intern miljökommunikation som i sin tur ska generera ett gott miljöarbete.
Respondenterna fick i fokusgruppen och intervjuerna svara på frågor relaterade till hur de skulle vilja få miljörelaterad information till sig. Det konstaterades i fokusgruppen att det helt enkelt talas för lite om miljö och hållbarhet på Ikea Customer Support Centre och respondent A sa att;
”Det handlar om att skapa en buzz [Något som väcker intresse, engagemang och samtal] med sådan information. Det behöver inte alltid vara ett möte en gång i veckan eller månaden, även om det kanske hade vart att föredra. Men att det regelbundet kommer ut information som exempelvis att denna vecka satsar vi på det här, och detta kan DU göra för att hjälpa till att förbättra det.” Att miljö och hållbarhetsfrågan synliggörs och lyfts är absolut något som måste komma till, vilket respondent B pekade ut när hon sa ”Det är viktigt att skapa en diskussion och ett samtal om det”. Men att det skulle ske enbart genom att som Palm (2006) beskrivit att öka mängden kommunikation som strategi för att öka intresse och engagemang inför ämnet verkar inte
28
särskilt troligt. Det skulle snarare bidra till ökad informationsöverlastning, eller ett ökat brus som Larsson (2008) och Kaufmann och Kaufmann (2010) beskriver det, om de anställda plötsligt skulle få miljörelaterad information i alla kommunikationskanaler. Men att utgå från Palms (2006) budskapsstrategi i att väcka intresse och engagemang genom att förklara närhet, skapa känslor och diskutera miljö och hållbarhet är desto rimligare. Precis som Frickers (1998) resonemang om att själva hållbarhetsdiskursen i sig är en viktig drivkraft i själva processen att arbeta mot hållbarhet.
Innehåll
Ett annat tydligt tema som gick att utläsa i fokusgruppen var att de alla upplevde att
kunskapen om miljö och hållbarhet generellt sett är låg. Det fanns även en tydlig vilja att höja kunskapsnivån om miljö och hållbarhet, för att kunna möta kundernas behov och snabbare kunna ge svar på frågor om allt från innehåll i produkter, skillnader i materialslag och
energiförbrukning. Detta är något som går helt i linje med det Uusi-Rauva och Nurkka (2010) skriver, att anställda vill få mer praktiska tips om miljö och hållbarhet samt att informationen går att applicera i det dagliga arbetet. Dock nämndes det i både fokusgruppen och intervjuerna att informationen som skickas ut måste anpassas till de olika avdelningarna. Ett citat från respondent D beskriver problematiken ”Vi har ju olika missions inom bygget och behöver därför olika typer av information”. Just detta skriver både Welch och Jackson (2007) och Larsson (2008) om, att anställda allt för ofta betraktas som en homogen grupp eller mottagare, vilket kan resultera i antingen bristfällig information för vissa eller överflödig information för andra.
Kanal
Respondent E sa i den enskilda intervjun att ett viktigt element är att det är ”Rätt information i rätt kanal, utan att det blir overload. Att det finns en balans av information och se till att den ligger på rätt nivå för oss som är mottagare”. Kaufmann och Kaufmann (2010) och Larsson (2008) beskriver detta när de talar om nivån på språket i meddelandet, och skillnader i
avsändarens kontra mottagarens sociokulturella referensramar. Miljövetenskap och diskursen om hållbar utveckling kan vara väldigt avancerad för en som inte är särskilt insatt, och därför är det viktigt att kommunicera på ett konkret och tydligt sätt så att även de som inte är insatta i ämnet kan förstå budskapet.
29
De talade även om, både i fokusgruppen och de enskilda intervjuerna, att de gärna hade sett att det skapades en eller flera miljögrupper, med syfte att som respondent C sa ”Informera och sprida kunskap”. Mårtensson och Westerberg (2014) skriver just det att interna
”Green-teams”, eller miljögrupper är mycket viktiga för att kunna utveckla ett effektivt miljöarbete. I
fokusgruppen och intervjuerna var det tre begrepp som förekom ofta när de talade om just miljögrupper och vad deras syfte skulle vara, nämligen engagerande, inspirerande och intresserande. Jag låter ett citat från intervjun med respondent D illustrera vad för typ av individer som respondenterna tycker skulle kunna ingå i en miljögrupp;
”Vem som helst som är miljöintresserad. Som kan sprida engagemang och intresse. Som kan pusha oss andra utan att det blir svårt och omständligt. Men det får inte heller vara några nördar som kommer och skäller på en (skratt).” Citatet ovan berör många delar. Dels det som diskuterades i föregående stycke men även vikten av att ta vara på sina anställdas kompetenser. Om det finns någon eller några som har ett intresse kring miljö- och hållbarhetsfrågor bör den eller deras kunskaper och färdigheter givetvis också utnyttjas. Hallgren och Ljung (2005) beskriver vikten av att se individer som resurser och föredömen. Uusi-Rauva och Nurkka (2010) skriver att företag bör anamma en inifrån-och-ut strategi och att låta de som redan är miljöintresserade få bli ansvariga för sina respektive avdelningar. Dessa kan sedan tillsammans agera som en grupp med expertkunskap. Detta rimmar väl med respondenternas tankar. Vad gäller den avslutande delen av citatet om ”nördar” är detta ett reellt problem kring miljökommunikation. Uusi-Rauva och Nurkka (2010) diskuterar detta och skriver om det på så sätt att som förmedlare av miljö- och hållbarhetsrelaterad information är det viktigt att inte bli för flummig eller radikal, utan att kommunicera på ett öppet och tillgängligt sätt.
Hur en potentiell miljögrupp skulle agera och verka på Ikea Customer Support Centre kom också på tal i både fokusgrupp och intervju. Att det skulle vara en expertgrupp som verkar för att samla den miljörelaterade informationen och kommunikationen var de alla överens om i fokusgruppen. De uttryckte även att om informationen som kommuniceras ut ska kunna inspirera, engagera och intressera måste mycket av kommunikationen ske i möten och workshops eller liknande. Respondent A uttryckte sig såhär i fokusgruppen;
