C-uppsats i medie- och kommunikationsvetenskapliga programmet Höstterminen 2008 Handledare Madielene Wetterskog Examinator Lars-Åke Engblom
Kommunikativt handlande
En fallstudie om manlig och kvinnlig
chefskommunikation
Lilly-Anna Iraeus
Emmelie Thuresson
HÖGSKOLAN FÖR LÄRANDE OCH KOMMUNIKATION Högskolan i Jönköping C-uppsats i medie- och kommunikationsvetenskapliga programmet Höstterminen 2008
ABSTRACT
Lilly-Anna Iraeus & Emmelie Thuresson
The Communicative Act
A case study on male and female management communication
Pages: 48
One can find it problematic to communicate in today’s information society and therefore has the importance of distributing information the right way grown. Managers possess the authority to control what information is to be distributed how and that has created a big need for managers to learn how to communicate.
This study was conducted in hope of enlightening the phenomenon male and female
management communication. We chose to do a case study on two managers on Solna Stad in Stockholm. One male and one female. We did one interview and one observation one each manager. The observations were carried out during a one hour management meeting session. We chose to organize and analyze the material from the interviews and observations with Sargent and Thylefors theory on male and female leadership skills. Their point of view on management leadership skills are gender dependent. They divide leadership skills into three classifications. These divisions contain leadership skills that ascribe; male leaders, female leaders and neutral skills. We question this theory.
Our study shows us that our studied managers possess leadership skills from all of Sargent and Thylefors classifications, therefore we make the conclusion that our studied managers do not communicate gender specific.
Keywords: Solna Stad, communication, leadership, management communication, gender
Postadress Högskolan för lärande och kommunikation (HLK) Box 1026 551 11 JÖNKÖPING Gatuadress Gjuterigatan 5 Telefon 036–101000 Fax 036162585
Innehåll
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.1.1 Solna ... 1
1.1.2 Solna Stads organisation ... 2
1.2 Tidigare forskning ... 2
2 Teoretiska utgångspunkter ... 6
2.1 Ledarskap ... 6
2.2 Chefskommunikation... 7
2.3 Genus ... 8
2.4 Ledarskap ur ett genusperspektiv ... 10
3 Syfte och problemformulering ... 13
3.1 Problemformulering... 13
3.2 Syfte och frågeställningar ... 13
3.2.1 Syfte ... 13 3.2.2 Frågeställningar ... 13 4 Metod ... 15 4.1 Metodteori ... 15 4.1.1 Kvalitativ metod ... 15 4.1.2 Fallstudie ... 16
4.2 Avgränsning och strategiskt urval ... 16
4.3 Datainsamlingsmetod ... 16 4.3.1 Samtalsintervju ... 17 4.3.2 Direktobservation ... 18 4.4 Material ... 19 4.5 Analysverktyg ... 19 4.6 Metod diskussion ... 19 4.7 Undersökningens kvalitet ... 20 5 Resultatredovisning ... 22 5.1 Manlig respondent ... 22 5.1.1 Samtalsintervju ... 22 5.1.2 Observation ... 25
5.2 Kvinnlig respondent ... 27
5.2.1 Samtalsintervju ... 27
5.2.2 Observation ... 30
6 Analys utifrån frågeställningar ... 33
6.1 Hur uttrycks ledarskap i förvaltningschefernas kommunikativa handlande? ... 33
6.1.1 Manlig respondent ... 33
6.1.2 Kvinnlig respondent ... 33
6.2 Finns det några likheter respektive skillnader mellan förvaltningschefernas kommunikativa handlande? ... 33
6.2.1 Likheter ... 33
6.2.2 Skillnader ... 37
6.3 Kommunicerar förvaltningscheferna genusspecifikt? ... 39
7 Slutdiskussion ... 41
7.1 Hur uttrycks ledarskap i förvaltningschefernas kommunikativa handlande? ... 41
7.2 Finns det några likheter respektive skillnader mellan förvaltningschefernas kommunikativa handlande? ... 42
7.3 Kommunicerar förvaltningscheferna genusspecifikt? ... 45
7.4 Kan förvaltningschefernas kommunikativa handlande påverka ledarskapet? ... 46
7.5 Förslag till vidare forskning ... 46
8 Referenslista ... 47
Bilagor:
Bilaga 1, Intervjuguide Bilaga 2, Observationsmall
1 Inledning
Vi lever i ett informationssamhälle där information ofta försvinner och omvandlas. Det har inneburit att det är viktigt att presentera ”rätt” information på ”rätt” sätt. Under vår studietid på Medie- och kommunikationsvetenskapliga programmet har vi fått en ökad förståelse för internkommunikation och dess komplexitet. Dock söker vi en djupare kunskap för det specifika fenomenet chefskommunikation då vi anser att chefen besitter en betydelsefull roll med stort inflytande över vilken information som ska distribueras samt på vilket sätt. Vi finner det även intressant att se huruvida genus, som idag är ett omdebatterat ämne, har någon koppling till den studie vi ämnar undersöka.
Uppsatsen avser att studera och medvetandegöra fenomenet manlig och kvinnlig
chefskommunikation inom en kommunal förvaltning. Vi har valt att studera en manlig och en kvinnlig förvaltningschef inom Solna stad. Vår empiri bygger på en intervju och en
observation med vardera förvaltningschef.
Vi avser att utkristallisera förvaltningschefernas kommunikativa handlande utifrån deras ledarskap, deras likheter respektive skillnader för att sedan studera handlandet ur ett genusperspektiv. Studien avser därmed att kunna besvara huruvida genus har betydelse för hur chefer väljer att kommunicera.
Uppsatsens disposition utgår från Rainer Nybergs, Skriv vetenskapliga uppsatser och
avhandlingar med stöd av IT och Internet1. Studien tar form enligt följande; kapitel ett inleder uppsatsen med en inledning som följs upp av bakgrund och tidigare forskning. I kapitel två presenteras de teoretiska utgångspunkter som uppsatsen bygger på. Kapitel tre presenterar syftet med uppsatsen samt de frågeställningar som förväntas besvaras. Kapitel fyra innehåller den metod och de val som vi har tagit och som legat till grund för uppsatsens form. Där presenteras även uppsatsens kvalitet. I det näst kommande kapitlet, kapitel fem, redovisas resultatet. I kapitel sex sammanfattas resultatet för att i det sjunde och avslutande kapitlet utvecklas genom diskussion.
1.1 Bakgrund
1.1.1 Solna
Solna stad bildades 1943 och utsågs 2001 till ”Kommunen med Sveriges bästa näringslivsklimat” av revisionsfirman Deloitte & Touch2
. Solna stad har cirka 63 000
invånare och är en av få kommuner där det finns fler arbetstillfällen än invånare. Cirka 64 000 arbetsplatser är fördelade på 8000 arbetsställen. De största arbetsgivarna är Karolinska
sjukhuset, Karolinska institutet och Solna stad 3.
1
Nyberg 2000, 69.
2 Solna Stad 2008, Historiska årtal. (30.10.2008) 3Solna Stad 2008, Fakta om Solna. (30.10.2008)
Solna har ett rikt kulturliv och är en känd idrottskommun. Här har sju olika idrottsförbund valt att placera sina centralkanslier4. 1958 stod Stockholm och Solna som värdar för fotbolls VM. Matcherna spelades på nationalarenan Råsunda som då liksom nu är placerad i hjärtat av Solna5.
1.1.2 Solna Stads organisation
Solna Stad är en politiskt styrd organisation. Den består av kommunfullmäktige och en
kommunstyrelse, som i sin tur består av politiker som väljs av invånarna var fjärde år. Det är i kommunstyrelsen som alla högre beslut fattas. I skrivande stund är det ett borgerligt
kommunstyre där moderaterna besitter majoriteten6.
Solna Stad är en så kallad beställar- och utförarorganisation där de olika nämnderna arbetar fram frågor som politikerna sedan tar beslut om. När ett beslut är fattat beställer de tjänsten av de olika förvaltningarna som utför den önskade tjänsten7.
Solna Stad består av åtta olika förvaltningar: Barn- och utbildningsförvaltningen, Kompetensförvaltningen, Kultur- och fritidsförvaltningen, Miljö- och
hälsoskyddsförvaltningen, Omvårdnadsförvaltningen, Socialförvaltningen, Stadsbyggnadsförvaltningen och Stadsledningsförvaltningen8.
1.2 Tidigare forskning
I avhandlingen Den kommunikativa utmaningen – en studie av kommunikation mellan chef och medarbetare i en modern organisation har Charlotte Simonsson som syfte att skapa en ökad kunskap om kommunikationen mellan chef och medarbetare i en organisation med moderna ledarskapsambitioner. Strävan är att med hjälp av denna avhandling tydliggöra och finna det centrala och problematiska med kommunikation i situationen chef och medarbetare. Kommunikationen hjälper till att visa hur ledarskapet kan utvecklas och hur dessa villkor påverkar kommunikationen9.
Simonsson kommer genom sin avhandling fram till att chefer och medarbetare har en likartad syn på ledarskap och dess innerbörd, något som även inkluderar medarbetarskap. Dock saknas det från båda håll insikt om vikten av att en ledare skapar gemensam förståelse och
värderingar. Alltså framkom det inte att chefer och medarbetare ser ledarskapet som en viktig del i kommunikationen10.
Medarbetarna anser sig ha tillgång till en mängd information men menar att bristen snarare ligger i tiden att ta del av den. Medarbetarna frågar istället efter en förädling av information, något som Simonsson menar att många chefer tar avstånd ifrån. Det finns en rädsla från chefernas håll att de då sprider egna tolkningar och värderingar11.
4Solna Stad 2008, Fakta om Solna. (30.10.2008) 5
Solna Stad 2008, Historiska årtal. (30.10.2008)
6
Solna Stad 2008, Så styrs Solna. (30.10.2008)
7 Solna Stad 2008, Så styrs Solna. (30.10.2008)
8 Solna Stad 2008, Förvaltningar i Solna Stad. (30.10.2008) 9
Simonsson 2002, 31.
10 Simonsson 2002, 230. 11 Simonsson 2002, 232.
Undersökningen visar också på att det finns ambitioner och en ökning bland chefer att vilja skapa en dialog med medarbetarna. Dock ser cheferna snarare dialogen som att i ytlig form få medarbetarna att lätta på åsikter snarare än ett sätt att skapa mening. Dock förmedlar studien att en variation av olika slags kommunikationsinsatser är att rekommendera, dialogen är till exempel inte att föredra i alla situationer12.
Simonsson påstår även att utan en nära arbetssituation medarbetarna och cheferna emellan blir det svårare att skapa en dialog och en delaktighet. Cheferna är i behov av att skapa förståelse för medarbetarna, något som kan underlätta om cheferna har en nära kontakt. På så vis kan de både registrera och förmedla intryck13.
Undersökningen visar att det finns en insikt om att kommunikation inte enbart handlar om överföring av information utan att det även handlar om att skapa mening och att det görs bäst genom dialog. Dock anser Simonsson att detta kommunikationssätt inte är övervägande inom avhandlingens undersökta organisation14. Genom avhandlingen har hon insett vikten av att inte enbart fokusera på ett kommunikativt ledarskap utan även på ett kommunikativt medarbetarskap.15
Då syftet med vår studie är att undersöka hur chefer kommunicerar inom sin organisation fann vi Simonssons avhandling mycket intressant då den fokuserar på kommunikationen mellan chefer och medarbetare. Avhandlingen ger en fördjupning och förståelse för begreppet kommunikation samt för vikten av att skapa mening chef och medarbetare emellan.
I sin avhandling Workplace Communication redogör författarna Katherine N. Kinnick, Kennesaw State University, och Sabrena R. Parton, Berry College, för sitt resultat av sin innehållsanalys av TV-showen The Apprentice. Syftet med studien är att bestämma i vilken utsträckning som olika former för kommunikation avgör deltagarnas framgång eller avgång i det moderna amerikanska företaget The Apprentice16.
Studiens resultat visade att förmågan att kunna övertala var den mest väsentliga egenskapen för att deltagarna skulle vinna uppdragen. Dock var det egenskaper om ledarskapsstilar och mellanmänskliga relationer som var de vanligaste källorna till beröm av lagkamrater och högsta chefen Donald Trumph. Kvinnor kritiserades mer ofta för sina egenskaper om
mellanmänskliga relationer medan män kritiserades för sina ledarskapsstilar. Författarna anser att Business skolor ofta fokuserar för mycket på studenters analytiska förmåga och för lite på ledarskap och mellanmänskliga relationer, detta då författarna anser att de egenskaperna är lika viktiga som andra17.
Avhandlingen presenterar vilka egenskaper som ofta tillskrivs respektive kön, något som även denna studie har fokus på. Vi finner det intressant att se huruvida de tillskrivna egenskaperna stämmer överrens med vår studie.
12 Simonsson 2002, 233 f. 13 Simonsson, 2002, 237 f. 14 Simonsson, 2002, 244. 15 Simonsson, 2002, 248.
16 Kinnick och Parton 2005 17 Kinnick och Parton 2005
Författaren Sabine C. Koch från Heidelberg Universitetet, Tyskland har skrivit studien
Evaluative Affect Display toward Male and Female Leaders of Task-oriented Groups. Studien är en observations- och fältstudie som undersöker varför andelen kvinnor på högre
ledarskapspositioner fortfarande är låg trots att andelen kvinnor med hög utbildning är hög. Koch har valt att göra två studier där hennes första studie är en observation som undersöker evalueringen av reaktioner på hur de ickeverbala kommunikativa skillnaderna mellan manliga och kvinnliga ledare fungerar i en okänd grupp om fyra personer. Studie två är en fältstudie och undersöker hur evalueringen i ett känt arbetslag fungerar18.
Studie 1 visar att kvinnliga auktoriteters kompetens graderades högre än mäns. Koch anser att det kan vara ett resultat av att deltagare, generellt sett, ofta förväntar sig mer av manliga chefer än kvinnliga. Hon menar att det skulle innebära att deltagarna bedömer kompetenta, kvinnliga chefer som mer kompetenta då deras förväntningar på kvinnliga chefer inte är lika höga som på manliga chefer. Vidare visar studien att män bedömde de kvinnliga cheferna som mer kompetenta än vad kvinnorna bedömde dem vara19.
Studie 2 redogör för att kvinnor generellt sett, speciellt kvinnliga ledare, påverkar sina medarbetare, både positivt och negativt, i större utsträckning än män. I studien framkommer även att arbetslag som letts av en kvinna är mer uttrycksfulla än arbetslag ledda av män. Ytterligare visar studien att de grupper med endast kvinnor var de mest uttrycksfulla20. Kochs avhandling ger ett intressant perspektiv på manligt respektive kvinnligt ledarskap där hon drar intressanta slutsatser och paralleller. Det verifierar tidigare forskning som har visat på skillnader mellan manligt och kvinnligt ledarskap, något som ska blir intressant att se om vår studie kompletterar och expanderar eller om den ställer sig emot.
I studien How Male, Female and Mixed-Gender Groups Regard Interaction and Leadership Differences in the Business Communication Course tar författarna Janet K. Winter, Joan C Neal och Karen K. Waner upp vikten av att studenter på företagskommunikationskursen lär sig leda arbetslag. De menar att det är viktigt att lärare på utbildningen lär ut tekniker som gör att studenter bättre kan utveckla interaktions och ledarskaps färdigheter. De menar vidare att det är viktigt för studenterna att kunna hantera skillnaderna mellan mäns och kvinnors sätt att interagera. Studien ämnar undersöka hur studenter uppfattar gruppmedlemmars
samarbetsvilja, uppdelning av arbetsbelastning, beskrivning av ledarskapsrollen samt hur gruppmedlemmarna identifierar gruppbeteenden21.
Studiens resultat visar att studenterna generellt sett uppfattar gruppmedlemmar som mycket samarbetsvilliga, dock något tävlingsinriktade. Studien visar vidare att studenterna anser att de delar på arbetsbelastningen även om många av dem ansåg att de kastade bort mycket tid på att få alla gruppmedlemmar att komma överrens. Ytterligare visar resultatet att grupper med endast män och mixade grupper uppfattar gruppmedlemmar som mer tävlingsinriktade än vad grupperna med endast kvinnor gjorde. Studenternas perception visade en tendens till att den mixade gruppen mer ofta urskiljer en ”självklar ledare” än i de rena kvinnliga och manliga grupperna22. 18 C. Koch 2005 19 C. Koch 2005 20 C. Koch 2005
21 Winter, Neal och Waner 2001 22 Winter, Neal och Waner 2001
Studien tar upp problematiken med mäns och kvinnors sätt att interagera. Detta anser vi vara en intressant då författarna med sin studie menar att det finns ett manligt respektive ett kvinnligt sätt att kommunicera. Vi anser det intressant att undersöka hur vår studie ställer sig till sådana slutsatser.
2 Teoretiska utgångspunkter
I detta kapitel redogörs de teoretiska utgångspunkter som uppsatsen bygger på. Strukturen tar sin form utefter en kon, där teorin tar sin början i det stora och avslutas i det lilla.
Utgångspunkterna som redogörs för är; ledarskap, chefskommunikation, genus och slutligen ledarskap ur ett genusperspektiv.
2.1 Ledarskap
Begreppet ledarskap är mycket omdiskuterat och det finns en mängd olika sätt att ge det innebörd på. Det finns en viss förvirring om det enbart är inblandade parter som kan sätta förståelsen av ledarskap i rätt kontext eller om det även är möjligt för övriga icke
inblandade23. Ett generellt drag inom ledarskapsforskning är att den gärna vill svara på frågor hur det perfekta ledarskapet ser ut och på vilket sätt det går att uppnå24. Mycket av
forskningen kring ledarskap beskriver ämnet som något generellt och ser ledare som en enhetlig grupp oberoende av vad de gör. Det finns flera typer av ledarskap beroende på vilken situation som ledaren befinner sig i25.
Det finns en rad olika forskare som anser att ledarskap är samma sak som att vara chef. De flesta är dock överens om att det inte stämmer. Bennis och Nanus säger att ”chefer gör rätt saker och ledare gör saker rätt”26
. Enligt Bolman och Deal anser J. Gardner att det är svårt att se en chef som inte också är en ledare, dock ser han att det även finns ledare som inte sitter på högre positioner27.
Ledarskap sägs ofta vara situationsanpassat. Bolman och Deal anser att det läggs för mycket tyngd på ledaren och inte på den situation som denne befinner sig i. De menar att situationen är avgörande för hur och vad ledaren gör samt hur denne kan göra28.
Det är svårt att i rådande forskning hitta någon klar komponent som alla goda ledare har eller använder sig av. Det skiljer sig mycket mellan forskare och vilken slags studie som
genomförts. Det finns dock tre förmågor som det pratas lite extra om. Den första förmågan som många studier visar på är kunskapen att kunna sätta och utveckla visioner ibland något outtalat för sättet att kommunicera detta. Den andra förmågan som ofta finns i studier om ledarskap är sättet att visa passion och engagemang och den tredje förmågan är att skapa tillit och fungerande relationer29.
För att förenkla synen på ledarskap presenterar Bolman och Deal fyra olika perspektiv. Dessa perspektiv passar inte in i alla miljöer och till alla personer, dock är det ett sätt att försöka klargöra fenomenet ledarskap. Tillsammans ger det en helhetsbild av ledarskapets
komplexitet och de menar att en god ledare har egenskaper från alla dessa perspektiv30.
23 Bolman och Deal 1997, 334 f. 24
Wahl, Holgersson, Höök och Linghag 2001, 100 f.
25
Thylefors 1991, 113.
26 Bennis och Nanus 1985, 21. 27 Bolman och Deal 1997, 335. 28
Bolman och Deal 1997, 336.
29 Bolman och Deal 1997, 338. 30 Bolman och Deal 1997, 344 -360.
Strukturellt ledarskap är det första perspektivet. Inom området finns det lite litteratur att hitta. Detta perspektiv förknippas med synen på ledaren som en tyrann som förespråkar lagar utan flexibilitet. En strukturell ledare inspirerar inte andra människor, utan genomför strukturella förändringar. Några egenskaper som karaktäriserar dessa ledare är 1, de kan sin läxa 2, de överväger förhållandet mellan struktur, strategi & omgivning 3, de har fokus på
genomförande och 4, de experimenterar, utvärderar och anpassar sig31.
Perspektiv två presenterar Human Relations-ledarskap. Till skillnad från föregående
perspektiv finns mycket forskning och litteratur inom området. Vad som karaktäriserar denna typ av ledare är att öppenhet, ömsesidighet, lyssnande, lagledarskap, delaktighet och ansvar åt de anställda. Rollen som ledare handlar om att underlätta för andra och göra medarbetarna motiverade och delaktiga. Makt handlar i det här perspektivet mer om talang och kunskap, att kunna serva andra snarare än att sitta på en speciell position. Några av de egenskaper som dessa ledare har är; tron på människan vilket är något som de också förmedlar till andra. De är även synliga och tillgängliga och ger medmänniskor ansvar32.
Det tredje perspektivet är politiskt ledarskap. Denna typ av ledare är införstådd med vikten av att kunna påverka någon samt att ha en förståelse för andras intressen. Egenskaper som den politiske ledaren besitter är att de är realister, de klargör snabbt vad det är de vill ha men även vad som är realistiskt att få. De kartlägger hur makten och olika interessen ser ut, de skapar kopplingar till viktiga aktörer, de försöker övertyga och förhandla för att sedan övergå till tvång om inte annat hjälper33.
Det fjärde och sista perspektivet är symboliskt ledarskap. Inom detta perspektiv spelar
organisationen en viktig roll. Ledaren tolkar och omtolkar tidigare upplevelser för att på så vis skapa mening och syfte. De får sina medmänniskor att visa sina goda sidor och lär dem arbeta mer långsiktigt. De kan även sägas att den symboliske ledaren också är en visionärledare. Några egenskaper som karaktäriserar denna typ av ledare är att de använder sig av symboler för att skapa uppmärksamhet, de vill skapa mening åt erfarenheter, skapa historier och upptäcka och förmedla en vision34.
2.2 Chefskommunikation
I takt med förändringar som förbättrad infrastruktur och utvecklingen av informationsteknik har kommunikationen med omvärlden och inom organisationer blivit allt viktigare.
Förtroendet för företag kan snabbt försvinna om kommunikationsmisstag som exempelvis etik och moral begås. Företagens omgivning har blivit allt mer komplex genom att framtiden är svår att förutspå då omvärlden förändras snabbt. Det har inneburit att snabba och omfattande förändringar har krävts. För att de snabba förändringarna ska kunna genomföras är en effektiv kommunikation nödvändig där det krävs att chefen engagerar och motiverar personalen. Chefen besitter nyckelrollen och det är denne som ska visa riktningen och motivera sin personal genom att stötta och konkretisera på vilket sätt organisationen ska nå de uppsatta målen35.
31 Bolman och Deal 1997, 344-349. 32Bolman och Deal 1997, 350 ff. 33
Bolman och Deal 1997, 353 f.
34 Bolman och Deal 1997, 355 ff. 35 Högström 1999, 7 ff.
Enligt Anders Högström är ett idealiskt kommunikationssystem ett integrerat system. Ett system där de olika kanalerna arbetar för och stödjer varandra. Det viktiga är, menar han, att kommunikationssystemet är systematiskt uppbyggt med utgångspunkt på behov och nytta36. Som chef är det viktigt att öva på sin kommunikativa förmåga då denne har som uppgift att motivera, skapa förståelse för mål och informera på ett klart och tydligt sätt. Samtidigt är det av stor vikt att chefer vågar hantera konflikter och ha modet att våga diskutera känslomässigt svåra ämnen37. Utöver det handlar det kommunikativa ansvaret om att både kontrollera och belöna att medarbetarna gör vad de ska38.
Chefens mest användbara verktyg är dialogen39. Möten är därför den kommunikationskanal som har mest genomslagskraft då den dialog som uppstår vid möten är svår och ibland till och med omöjlig för andra kommunikationskanaler att uppnå. Möjligheten att kunna ställa direkta frågor, komma med synpunkter och avläsa ansiktsuttryck är ovärderlig40. Vi kommunicerar både verbalt, genom språk och ord, och ickeverbalt, det vill säga via kroppsspråk, mimik och tonläge. Det ickeverbala språket kan till stor del vara svårt att uppfatta via andra
kommunikationskanaler än vid det direkta mötet41. Nackdelen med möten är att det läggs ned alltför mycket tid på dem då möten ofta blir ineffektiva då de är dåligt planerade42.
En tydlig och konsekvent kommunikation är en av de viktigaste framgångsfaktorerna för ett lyckat ledarskap. Det är viktigt att vara kongruent, det vill säga att både det verbala och ickeverbala förmedlar samma budskap43.
2.3 Genus
Genus är den bild och uppfattning som vår kultur har av hur kvinnor och män förväntas vara44. Dock var begreppet genus från början en medicinsk term för människors känsla av att tillhöra ”fel kön”. Det togs in i den feministiska debatten då det kunde beskriva en social process av kön i allmänhet. Studier om kön kallades därför först för kvinnoforskning och senare även för socialt kön. Begreppet användes som ett analysredskap och lösgjorde
tänkandet om kön från biologin för att ge möjlighet att tala om det sociala könet. Det sociala könet är det som vi ser som exempelvis kvinnligt eller manligt. I slutet av 1980-talet ersattes begreppet socialt kön av genusforskning som en motsvarighet till engelskans gender. Termen genusforskning anses vara mer inkluderande och innefattar studier om både kvinnors och mäns villkor och är således ett brett forskningsfält som innehåller många olika perspektiv. Under senare år har även etnicitet och sexualitet uppmärksammats inom genusforskningen45. Barbro Schauman sammanfattar genus som en beteckning av två grupper, män och kvinnor, med olika uppgifter i reproduktionen. Det vill säga; ingen kvinna kan bli pappa och ingen man kan bli mamma. I dagligt tal är den vanligaste definitionen av de biologiska könen46.
36 Högström 1999, 9. 37 Norrman Brandt 2006, 89. 38 Högström 1999, 74 f. 39 Norrman Brandt 2006, 96. 40 Högström 1999, 92 ff. 41 Norrman Brandt 2006, 89. 42 Högström 1999, 92 ff. 43 Norrman Brandt 2006, 113. 44 Josefsson 2005, 12.
45 Dahlborg och Eriksson 2006, 11 f. 46 Shauman 2003, 40 f.
Vi fostras in i olika beteenden och uppfattningar beroende på om vi är kvinna eller man. Ofta är vi omedvetna om dem men beroende på det beteende och de uppfattningar som du har påverkar det dina möjligheter. På så vis blir genus en del av vår identitet47.
Studier har visat att biologi inte kan bevisa eller förklara kvinnors och mäns olika beteenden och förväntningar. Studier har även visat att skillnaderna inom gruppen killar respektive tjejer är större än mellan könen. Detta är en stor anledning till varför många anser att det är de sociala och kulturella förväntningarna som är avgörande för de skillnader som finns mellan könen48.
Kvinnor skapar kön tillsammans med andra kvinnor och tillsammans med män. Kvinnor skapar kön när de utbyter förtroenden och talar om relationer. Ett tydligt sätt för män att skapa kön är inom militären där de tillsammans med andra män blir krigare. Män och kvinnor är medskapare till de egenskaper som tillskrivs respektive kön. Vi blir riktiga ”kvinnor” och ”män” om vi beter oss så som vi förväntas att göra49
.
Många organisationer väljer idag att negligera kön då de strävar efter att skapa en könsneutral organisationskultur. Genom att istället välja att fokusera på individuella insatser anser
organisationer ofta att de blir mer jämställda. Schauman anser, till trots, att kön som kategori ständigt är närvarande på ett undermedvetet plan och att könsblindheten endast är en
illusion50.
Genusordning
Genusordning är en uppdelning som utgår från kön och styr vem som gör vad, hur man ska se ut och bete sig. Den påverkar valen om utbildning, arbete, klädstil och hur vi pratar och relaterar till varandra. Genusordningen är inte konsekvent utan är beroende på var och när vi lever. Vilka egenskaper och beteenden som vi betraktar som bättre och sämre påverkas av genusordningen i samhället. Män tillskrivs ofta ”bra” egenskaper som förnuft och styrka medan de egenskaper som tillskrivs kvinnor är, i relation till männens, sämre. Det är egenskaper som känslostyrning och svaghet51.
Genuspåverkan
Resultaten av genuspåverkan blir ett antal mönster om hur kvinnor och män ska vara. Mönstren blir självuppfyllande då vi tror att tjejer ska vara på ett sätt och män på ett annat. Tjejer blir ofta ambitiösa i skolan, bra på att bry sig om andra men tvivlar ofta på sig själva. Pojkar blir ofta självständiga och gillar utmaningar samtidigt som de fuskar mer och är mer störande och våldsamma52.
47 Josefsson 2005, 5 f. 48 Josefsson 2005, 5 f. 49 Erson 1997, 231. 50 Schauman 2003, 41. 51 Josefsson 2005, 16. 52 Josefsson 2005, 21.
Vanliga fördelar med att vara man är att det traditionellt sett alltid varit det manliga som värderats högst. Det finns även nackdelar. Män får exempelvis inte visa smärta och får snabbt lära sig att konkurrera. Kvinnor å andra sidan har fått lära sig att stå tillbaka och ta hänsyn. De måste även vara snyggare och duktigare än män för att göra karriär53. Dessa kulturella koder där manligt värderas högre anammade vi för längesedan vilket har fått till följd att kvinnor i interaktion med män ofta väljer att ställa sig i en underordnad position54.
Jämställdhet
Det finns en tydlig segregering bland män och kvinnor vad gäller ledande positioner i företag. Inom det privata näringslivet besitter kvinnor cirka fyra procent av ledarbefattningarna trots att fler tjejer än killar tar examen från högskolan55.
Bland de tio vanligaste yrkena för kvinnor respektive män finns inte ett enda yrke gemensamt. Det innebär att män arbetar med män och kvinnor med kvinnor och att arbetsmarknaden på så vis är könsuppdelad. Ofta verkar mäns arbete anses som viktigare än kvinnornas då de oftare belönas med en högre lögn. Kvinnor har i genomsnitt cirka 81 procent av männens
genomsnittliga lön och det beror på hur samhället värderar olika yrken. Vård och omsorg, typiska kvinnoyrken, värderas lägre än tillverkning och byggnation, typiska mansyrken56.
Manligt och kvinnligt språk
Kvinnor och mäns offentliga språk skiljer sig. Män pratar mycket om saker och aktiviteter och använder vanligen språket för att lösa problem och få uppgiften utförd medan kvinnor oftare är bättre på att uttrycka känslor och tala. Kvinnor använder språket av fyra skäl. De talar för att 1, påpeka något eller formulera en ståndpunkt 2, ge och ta emot känslomässigt stöd 3, lindra spänningar och 4, för att komma fram till något57.
Kvinnor uppvisar större språkliga stilvariationer, tenderar att ställa mer frågor och ger ofta samtalsstöd genom att humma och nicka. Män talar mer, använder många ord, har längre repliker och avbryter mer, framför allt kvinnor. Män föredrar ”man” och ”jag” medan kvinnor föredrar ”vi”. Dessa skillnader är mer frekventa hos män och kvinnor som grupp och inte för enskilda individer58.
2.4 Ledarskap ur ett genusperspektiv
Könsroll är den roll som vi har utifrån vilket kön vi har, alltså kvinna och man, det kan även kallas det sociala könet. Det finns studier som visar att vi härleder vissa ord och egenskaper till de olika könen. Exempel på manliga egenskaper är till exempel; kraftfull, behärskad, aggressiv, oberoende, självhävdande, tävlingsinriktad, rationell, målinriktad medan kvinnor mer ses som mjuka, varma, kärleksfulla, förstående, inställd på samarbete och
relationsorienterad59. 53 Josefsson 2005, 11 f. 54 Erson 1997, 231. 55 Josefsson 2005, 42. 56 Josefsson 2005, 43 ff. 57 Gray 2003, 37-42. 58 Erson 1997, 233. 59 Thylefors 1991, 134 ff.
Kvinnor lägger stor vikt och fokus på relationer i en organisation medan män inriktar sig mer på verksamheten. Kvinnors egenskaper gör att de lättare kan sätta sig i andra människors situation och ser arbetsgruppen och sina medarbetare som viktiga komponenter för att trivas. Detta bidrar till att de fattar beslut genom att se på helheten och tar hänsyn till människan och relationen. Män fokuserar snarare på arbetsuppgiften och fattar beslut ur ett rationellt och logiskt perspektiv och undviker att blanda in känslor. De anser att olika människor utför olika uppgifter och att de på så vis intar olika funktioner i verksamheten. Dessa två olika arbetssätt leder till att män snabbare kommer till beslut då de snarare ser till vad personen i fråga sagt och inte vad denne menade. Då kvinnor analyserar vad som blivit sagt i en vidare mening resulterar det i att besluten tar längre tid60.
Män använder den informella kommunikationen som uppstår mellan möten, i fikarummet eller i korridoren mellan arbetsrummen i större utsträckning än kvinnor. Det kan även urskiljas skillnader mellan kvinnor och mäns sätt att lösa och hantera konflikter. Kvinnor löser konflikter genom att ta hänsyn till de inblandade och försöker hantera situationen så att alla inblandade parter ska vara tillfredställda. Män arbetar rationellt och använder sig av regler och bestämmelser för att lösa konflikten. Det bidrar till att de inte ser till situationen och till den enskilda personen i samma utsträckning som kvinnor. Mäns rationella hanterande påverkar konflikten genom att den snabbt löses upp vilket ofta leder till att konflikten enbart når skenlösningsstadiet. Det manliga hanterandet leder ofta till en kort varaktighet då den verkliga konflikten inte lösts61.
Sargents och Thylefors indelningar av ledarskapsegenskaper
Det råder delade meningar om vilka egenskaper som förknippas med en bra ledare och det finns även teoretiker som anser att det finns manliga och kvinnliga ledaregenskaper. Sargent och Thylefors har gjort följande indelningar om vilka ledarskapsegenskaper som tillskrivs vilket kön samt vilka ledarskapsegenskaper som tillskrivs som neutrala;
Egenskaper som förknippas med manliga ledare:
Handlingskraft, förmåga att reagera Förmåga till analytisk problemlösning ändamålsenligt på händelser beslutfattande och bedömning
Förhandlingsförmåga Instrumentellt beteende
Märkbart inflytande över andra Förmåga att framtvinga eftergifter Prestationsorientering
Egenskaper som förknippas med kvinnliga ledare:
Expressivt beteende Verkställighetsstil
Ställföreträdande/assisterande Kreativitet
Ickeverbal sensitivitet Självkännedom
Anpassningsförmåga Förmåga att skapa samförstånd
Förmåga att umgås med andra människor
60 Thylefors 1991, 134 ff. 61 Thylefors 1991, 137 f.
Neutrala egenskaper som både män och kvinnor förknippas med:
Behärskande Fakta
Balanserade inlärningsvanor Snabbtänkthet
Grundläggande Känslighet för politiska
tilldragelser62
Det finns skillnader men även likheter hos manliga respektive kvinnliga chefers sätt att se på sin arbetssituation. De känner båda en press på sig utifrån den position som de befinner sig i, dock utkristalliseras ytterligare två sorters press på kvinnor som män inte känner. Kvinnliga chefer blir pionjärer då de är just kvinnor. De är ”annorlunda”, bygger broar och bestrider gränser. Den andra pressen som kvinnan känner är det som handlar om privatlivet, att ha ansvar för familjen och den tillvaro som finns vid sidan av arbetet63.
Konformitet är något som chefer som grupp ofta har ett behov av. Detta speglas inte minst i arbetssättet vid nyrekrytering. Chefer anställer gärna personer som har liknande egenskaper, synsätt och åsikter som sig själva. Det har inte enbart för med sig att chefskaraktären förblivit densamma utan det har även medfört en svårighet för kvinnor att få en chefsbefattning. Detta då många män har haft en osäkerhet för kvinnors sätt att kommunicera. Kvinnor i
chefsposition hamnar då i en tudelad situation. För att bli accepterade gäller det att inte anställa fler kvinnor vilket skulle innebära att de skulle arbeta emot den konformitet som finns. Kvinnliga chefer hamnar i en position där det finns ett slags utanförskap, en position där de får svårighet att påverka. Ledarskapets norm ses ur ett manligt perspektiv vilket innebär att kvinnan måste anpassa sig efter det64.
62
Thylefors 1991, 141 f. & Sargent 1983, 210.
63 Wahl, Holgersson, Höök och Linghag 2001, 104. 64 Wahl, Holgersson, Höök och Linghag 2001, 107-114.
3 Syfte och problemformulering
3.1 Problemformulering
Att kommunicera och informera i dagens informationssamhälle är komplicerat och chefer besitter därför en svår roll som ledare där de ska kommunicera mål och direktiv för hur organisationen ska skötas. Information försvinner och omvandlas ofta i bruset och det har gjort att det idag är viktigt att presentera ”rätt” information på ”rätt” sätt. Detta för att
minimalisera risken för missförstånd och rykten. Nås inte medarbetaren av ”rätt” information är det problematiskt, om ibland inte omöjligt för denne att sköta sitt arbete. Därför är det viktigt att chefer lär sig att kommunicera och använda de knep som är nödvändiga för att sprida ett budskap och få det att uppfattas på rätt sätt. Problemet är sällan att medarbetare inte har tillgång till information, snarare visar forskning att de ofta söker en förädling av
informationen då de själva inte hinner sålla. Det bidrar ofta till att de inte hinner ta del av det som anses viktigt65.
Studier visar att det finns skillnader mellan manligt och kvinnligt ledarskap samt sätt att interagera66. Det kvinnliga ledarskapet är känt för att vara mer känsligt och uttrycksfullt än det manliga som ofta anses som mer rakt och tydligt. Kvinnliga ledare tenderar att i större
utsträckning än män påverka sina medarbetare, både positivt och negativt67. Män å andra sidan, anses mer ofta som tävlingsinriktade68. Dessa egenskaper påverkar på vilket sätt information sprids och det är vår studies uppgift att se huruvida de stereotypa manliga och kvinnliga egenskaperna stämmer överens med de två förvaltningschefer som vi ämnar studera.
3.2 Syfte och frågeställningar
3.2.1 Syfte
Syftet med studien är att i form av en fallstudie belysa och medvetandegöra fenomenet manlig och kvinnlig chefskommunikation. Detta genom att undersöka hur en manlig och en kvinnlig chef kommunicerar i en kommunal förvaltning.
3.2.2 Frågeställningar
1. Hur uttrycks ledarskap i förvaltningschefernas kommunikativa handlande? Genom en samtalsintervju och direktobservation kommer vi att studera hur förvaltningscheferna uttrycker sitt ledarskap.
65 Simonsson 2002, 232. 66
Winter, Neal och Waner 2001.
67 Koch 2005.
2. Finns det några likheter respektive skillnader mellan förvaltningschefernas kommunikativa handlande?
Genom en samtalsintervju och en observation med vardera förvaltningschef kommer vi att studera och söka efter likheter och skillnader mellan chefernas kommunikativa handlande, både i form av uttalanden och ageranden.
3. Kommunicerar förvaltningscheferna genusspecifikt?
Ett försök till att tillämpa Sargents och Thylefors genusspecifika egenskaper på förvaltningschefernas kommunikativa handlande.
4. Kan förvaltningschefernas kommunikativa handlande påverka ledarskapet? Utifrån ovanstående frågeställningar har vi valt att diskutera hur förvaltningschefernas kommunikativa handlande kan komma att påverka ledarskapet. Frågeställningen kommer endast att redogöras för i studiens avslutande kapitel, diskussionskapitlet.
4 Metod
I detta kapitel presenteras val av urvalsmetoder, datainsamlingsmetoder och analysmetoder. Det redogörs även för avgränsningar samt upplägget för genomförandet av datainsamling. Kapitlet avslutas med en diskussion om studiens kvalitet.
4.1 Metodteori
Då denna studie har som avsikt att undersöka manlig och kvinnlig chefskommunikation genom att ta del av två förvaltningschefers egna livsvärld, både utifrån deras utsagor och handlande, tar studien sin grund ur den kvalitativa ansatsen.
Den kvalitativa ansatsen har sin grund i det vetenskapliga angreppssättet hermeneutik. Hermeneutik handlar om att förstå ett fenomen i den kontext som det förekommer i69. Det material som inhämtas tolkas utifrån forskarens egna erfarenheter och värderingar och de fungerar som ett hjälpmedel för att komma respondenterna nära70.
Den analytiska induktionen är det traditionella sättet att genomföra en kvalitativ
undersökning. Metoden karaktäriseras av ett linjärt arbetssätt vilket innebär tre faser. De tre faserna är; planeringsfasen, insamlingsfasen samt analysfasen. Analytisk induktion innebär vidare att man påbörjar datainsamlingen så teorineutral som möjligt. Detta för att undvika att påverka resultaten71.
Enligt den analytiska induktionen valde vi att påbörja datainsamlingen som teorineutrala. Vi väntade även med att analysera datamaterialet till dess att all data var insamlad. Detta då tidiga analyser kan påverka på vilket sätt kommande intervjuer och observationer kan komma att tolkas72. Även om vår tanke var att påbörja datainsamlingen som teorineutrala är vi
medvetna om att vår förförståelse medfört att vårt tolkande och iakttagande skett selektivt och att vi därför inte utgått från ett renodlat induktivt synsätt.
4.1.1 Kvalitativ metod
Denna studie är gjord ur en kvalitativ ansats. Kvalitativa undersökningar handlar om att försöka nå en förståelse för den livsvärld som människor har, hur de ser på sig själva samt vilken syn de har på sin omgivning73. Det handlar om att beskriva mänskliga företeelser och handlanden74. Den kvalitativa metoden sätter regler för hur tolkningen av människor och skeenden ska gå till väga, detta för att kunna förstå på vilket sätt de väljer att ge sin tillvaro mening75.
Vi anser att den kvalitativa ansatsen är att föredra då vi söker en förståelse för
förvaltningschefernas kommunikativa handlande. Vi kommer att undersöka detta genom att intervjua och observera förvaltningscheferna för att få en förståelse för hur de ser på sig själva
och sin omgivning samt för hur de väljer att agera.
69
Watt Boolsen 2007, 32.
70
Patel och Tebelius 1987, 45.
71 Hartman 2004, 277-287. 72 Hartman 2004, 277-287. 73 Hartman 2004, 273. 74 Tebelius 1987, 122. 75 Hartman 2004, 274.
4.1.2 Fallstudie
En fallstudie är en undersökning på ett mindre antal individer eller grupper. Fokus ligger på att studera ett större antal variabler i detalj. Syftet med fallstudien är att studera processer och förändringar där forskaren ofta behöver använda sig av fler metoder än en. Fallstudier
genomförs ofta i individernas naturliga miljö76.
Vi kommer att i detalj studera två förvaltningschefers kommunikativa handlande, både genom samtalsintervju och direktobservation, i deras egna naturliga miljö.
4.2 Avgränsning och strategiskt urval
Vi har valt att göra en fallstudie där vi undersöker hur två förvaltningschefer inom Solna Stad kommunicerar. Vi har valt att avgränsa oss till två kunskapskällor då vi anser att de kan ge oss den information som vi är intresserade av. Vi anser att de två kunskapskällorna är tillräckliga då vi genom två metoder, samtalsintervjuer och direktobservationer, fått tillräckligt med material för att kunna besvara vårt syfte och våra frågeställningar.
Vi har valt att göra ett strategiskt urval där vi sökt efter homogena fall. Det vill säga förvaltningar med liknande bakgrundsegenskaper77. Båda förvaltningarna är mjuka
organisationer, vilket innebär att organisationerna har liknande uppbyggnad där de arbetar med mjuka frågor så som vård och omsorg. För att vi ska kunna dra intressanta slutsatser i diskussionen har vi valt att respondenterna ska utgöras av principen om maximal variation78. Det vill säga, vi har strategiskt valt att studera en kvinnlig och en manlig chef på liknande organisationer då det, ur ett genusperspektiv, är chefernas likheter och skillnader som utgör grunden till vår undersökning. Cheferna har fungerat som respondenter då studien intresserat sig för chefernas egna uppfattningar och föreställningar om fenomenet79. Vi kommer
fortsättningsvis att använda oss av termen respondent när vi talar om förvaltningscheferna. Dock kommer vi att i diskussionskapitlet övergå till förvaltningschefer för att göra texten mer harmonisk och lättläst.
4.3 Datainsamlingsmetod
För att på bästa sätt få den information vi behöver för att besvara vårt syfte och våra frågeställningar har vi valt att använda oss av intervjuer och observationer. Dessa
kompletterar varandra väl. Intervjun ger information på ett djupare plan samtidigt som vi får ta del av respondentens egna tankar om fenomenet kommunikation. Observationen, å andra sidan ger en nära anknytningen till verkligheten men ger endast en ytlig information om vad som sker här och nu 80.
76 Patel 1987, 62. 77 Hartman 2004, 286. 78
Hartman 2004, 286.
79 Esaiasson, Gilljam, Oscarsson och Wängnerud 2007, 291. 80 Einarsson och Hammar Chiriac 2002, 10.
4.3.1 Samtalsintervju
Vi har genomfört två samtalsintervjuer, en med vardera förvaltningschef. En
forskningsintervju är ett samtal med struktur och syfte och kan definieras som ”en intervju vars syfte är att erhålla beskrivningar av den intervjuades livsvärld i avsikt att tolka de beskrivna fenomenens mening” 81
. Samtalsintervjuer ger även goda möjligheter till att registrera det oväntade, till uppföljning samt till samspel och interaktion mellan forskare och intervjuperson82. Vi har valt samtalsintervju som metod då vi vill ha svar på hur cheferna själva ser på sitt sätt att kommunicera med de anställda samt deras kunskap och perspektiv på kommunikation i allmänhet.
Då vi var två intervjuare med under intervjuerna genomförde vi en så kallad panelintervju. Vi delade på arbetsbelastningen genom att en av oss intervjuade medan den andra skötte
diktafonen och förde anteckningar. Detta för att respondenten inte skulle få en känsla av; två mot en. Vi valde även att genomföra samtalsintervjuerna på respondentens egna kontor, detta då vi anser att det gav dem en trygghet och att det generade en mer öppen intervju där
respondenten i mindre utsträckning kände sig besvärad83. Vi var även noga med att inte sitta mittemot respondenten då det kan ge en känsla av att bli förhörd och hämma det öppna samtalet som vi strävade efter.
Vi valde att genomföra en öppen intervju där vi tog stöd av en intervjuguide84. Intervjuguiden är utformad efter en trattmodell där intervjun startade med en öppning som sedan ledde till fri berättelse som i sin tur ledde vidare till precisering, kontroll, information och som sedermera avslutades med en avslutning85.
Intervjun delades upp i fyra olika områden; fri berättelse, kommunikation, scenarios och manligt respektive kvinnligt. Intervjuguiden som bestod av ett antal frågeområden och fungerade som en grund till intervjun. Dessa fick respondenten inte ta del av innan intervjun då vi inte ville att de skulle få tänka igenom sina svar då det möjligen skulle innebära mer genomtänkta och förskönade svar.
Under det första området, fri berättelse, fick respondenten kort beskriva sig själv och den organisation som denne företrädde. Den information som delgavs där kommer inte att användas som rent material. Vi valde dock att ha med fri berättelse då det dels får
respondenten att känna sig säker då denne pratar om någonting som denne kan och dels för att det ger oss en inblick i hur respondenten förmedlar information. Här fick de även beskriva en typisk dag på arbetsplatsen, både generellt och utifrån fenomenet kommunikation.
Inom det andra området fick respondenterna fördjupa sig i begreppet kommunikation. Frågor som exempelvis ”vad är kommunikation i ditt arbete” och ”hur tillämpas det” förekom för att senare mer specifikt peka på olika kommunikationskanaler samt hur de arbetar för att kommunikationen ska fungera och vad de gör för att utveckla den. Vi bad även
respondenterna om ett eget exempel på ett scenario som inträffat som krävts ett
kommunikativt handlande. Vi bad dem sedan att förklara och beskriva varför de handlat som de gjort. Det gav oss en förståelse för hur de handlar vid ett skarpt läge.
81 Kvale 1997, 13.
82 Esaiasson, Gilljam, Oscarsson och Wängnerud 2005, 279. 83
Kylén 1994, 43.
84 Se bilaga 1. 85 Kylén 1994, 39-45.
I den tredje delen fick respondenterna ta del av två olika scenarios som vi presenterade för dem. De fick ta ställning till scenariot och förklara hur de själva skulle valt att agera. De presenterade scenariorna handlade om misskötsel på arbetsplatsen samt olika syn mellan ledning och anställda vad gäller arbetsuppgifter och belastning.
Som en sista avslutande fråga undrade vi vad respondenten ansåg om manligt och kvinnligt, om det fanns likheter och skillnader och i så fall vilka det var. Intervjun avslutades med frågor, dels från den diktafonansvarige, dels från respondenten.
Intervjuerna tog mellan 45-60 minuter. Efter samtalsintervjuerna transkriberades materialet. Det transkriberade materialet sammanfattades med hjälp av den indelning av egenskaper som Sargent tillskriver män, kvinnor och neutrala samt kommunikativa aspekter. Då vi genomfört en fallstudie är det, det särpräglade för vardera intervjuperson som tas fram86.
4.3.2 Direktobservation
Vi har genomfört två naturalistiska observationer, en med vardera förvaltningschef. En
naturalistisk observation innebär att observationen genomförs i respondentens naturliga miljö, exempelvis i hemmet eller på arbetsplatsen87. En observation är det främsta medlet för att få fram information om omvärlden och är mycket användbar för att samla in information om beteenden och skeenden i naturliga situationer88. Vi har valt att genomföra
direktobservationer, vilket innebär att vi studerar det som utspelas framför oss. Detta då vi önskar studera hur respondenterna kommunicerar och beter sig i relation med sina
medarbetare i en naturlig miljö.
Vi valde att genomföra en öppen observation. Det vill säga, samtliga deltagare på mötet visste om oss och vårt syfte med observationen. Vi valde att observera respondenterna då de höll ett ledningsmöte där vi studerade åtta, på förhand utvalda, kategorier89. Genom att kategorierna valdes ut i förväg intog observationen en hög grad av struktur90. Samtliga kategorier blev tydliga under observationen och efter en timme ansåg vi att ingenting nytt tillfördes till vår förståelse för hur respondenter kommunicerar i en grupp.
I båda förvaltningarna hålls ledningsmöten varannan vecka tillsammans med de närmaste cheferna på vardera förvaltning. Under vår observation bestod vår manlige respondents ledningsgrupp av två män, exklusive respondenten och sex kvinnor medan vår kvinnliga respondents ledningsgrupp bestod av sex kvinnor, exklusive respondenten.
Efter observationen sammanställdes våra båda anteckningar till en gemensam
sammanställning, för att sedan sammanfattas med hjälp av den indelning av egenskaper som Sargent och Thylefors tillskriver män, kvinnor och neutrala samt kommunikativa aspekter. Då vi genomfört en fallstudie är det, det särpräglade för varje intervjuperson som tas fram91.
86
Esaiasson, Gilljam, Oscarsson och Wängnerud 2005, 304.
87 Hartman 2004, 282. 88 Patel 1989, 93. 89
Se bilaga 2.
90 Einarsson och Hammar Chiriac 2002, 118.
4.4 Material
Det material som ligger till grund för vår studie utgörs av den empiri, den data, vi samlat in från respektive respondents samtalsintervju och direktobservation. Materialet har sedan analyserats och jämförts med den tidigare presenterade teoretiska ramen.
4.5 Analysverktyg
Vi har valt att presentera studiens resultat med hjälp av Sargents och Thylefors indelning om vilka egenskaper som tillskrivs vilket kön samt vilka egenskaper som tillskrivs som neutrala. Manlig. Stereotypa manliga egenskaper som handlingskraftig, förhandlingsförmåga,
märkbart inflytande över andra, instrumentellt beteende, prestationsorienterad,
förmågan till analytisk problemlösning, beslutsfattande och bedömning samt förmågan att kunna framtvinga eftergifter.
Kvinnlig. Stereotypa kvinnliga egenskaper som expressivt beteende,
ställföreträdande/assisterande, verkställighetsstil, kreativitet, självkännedom, sensitivitet, anpassningsförmåga samt förmåga att kunna skapa samförstånd och umgås med andra människor.
Neutral. Egenskaper som behärskande, fakta, snabbtänkthet, grundläggande, balanserande inlärningsvanor samt känslighet för politiska tilldragelser.
Vi har valt att lägga till en ytterligare indelning, kommunikativa aspekter, då vi anser att Sargents och Thylefors indelningar inte helt täcker vårt material.
Kommunikativa aspekter. Karaktärsdrag som inte täcks av ovanstående indelning. Det vill säga, egenskaper som de två respondenterna visar men som inte går att placera in under ovanstående indelningar, till exempel osäkerhet, bemötande och jagbetoning.
Efter kapitlet med de presenterade resultaten sammanfattade vi dem i en analys. Där sammanställdes och jämfördes resultaten under respektive frågeställning.
4.6 Metod diskussion
Vår studie ämnar studera två förvaltningschefers kommunikativa handlande. Vi söker bland annat hitta likheter respektive skillnader mellan deras sätt att kommunicera. Då formen för datainsamlingen är en fallstudie anser vi att två respondenter är tillräckligt. Vår ambition har inte varit att dra några generella slutsatser utan vi har istället valt att fokusera på två
förvaltningschefer på Solna Stad. Vi anser att våra två valda metoder, samtalsintervju och direktobservation, har gett studien tillräckligt med material för att ge svar på vårt syfte och våra frågeställningar. Valet att utgå från den hermeneutiska ansatsen har gjort att vi fått det djup som studien avser. Vi har i och med det kunnat svara på frågorna hur och på vilket sätt.
4.7 Undersökningens kvalitet
Vår studie är inte gjord på uppdrag från Solna Stad utan grundar sig på vårt eget initiativ. Det innebär att vi inte styrt eller påverkat vårt resultat för att anpassa det till uppdragsgivaren. Istället har vi förhållit oss objektiva inför vår studie för att få ett så sanningsenligt resultat som möjligt.
Vi är, tillsammans med respondenterna, medvetna om att respondenternas anonymitet inte är fullkomlig. Vi anser att detta inte har påverkat studiens resultat då anonymiteten diskuterades först efter att samtalsintervjuerna och direktobservationerna genomförts.
Tillförlitlighet och giltighet
Vi har i samtliga val varit kritiska och diskuterat de olika valen vi stått inför utifrån flera olika perspektiv. Då vi använt oss av två olika metoder för att samla in material, samtalsintervju och direktobservation, anser vi att resultaten har en hög tillförlitlighet.
Att vi under datainsamlingsmetoden varit två forskare ser vi som någonting positivt. Detta då vi sammanfattade våra tankar var och en för sig för att sedan sammanställa materialet till en helhet. På så vis har vi sett och tolkat materialet från två olika perspektiv och vi anser därmed att risken att missa något på så vis har minimerats.
Vi är medvetna om att det går att ifrågasätta studiens resultat då respondenterna kan besitta egenskaper som inte blivit synliga i vår undersökning. Vi anser dock att vi genom två olika metoder, samtalsintervju och direktobservation, minimerat den risken. Det går även att ifrågasätta huruvida vår närvaro under observationen har påverkat respondenterna. Detta är något som vi har tagit i beaktning och som har styrt vårt val av placering under mötet. Vi anser att vår närvaro inte påverkat studiens tillförlitlighet då respondenterna inte visade några tecken på att påverkas av vår närvaro.
Vi har även stärkt studiens tillförlitlighet genom att metoderna som studien bygger på har en hög grad av struktur. Vi har på så vis minimerat risken att de båda respondenterna har ställts inför olika förutsättningar.
Vi anser att vårt val av urval har varit att föredra då vi genom att göra ett strategiskt urval undersökt det vi med studien avsett att undersöka. Det tillsammans med våra tydliga frågeställningar och relevanta metoder och analysverktyg har stärkt studiens giltighet.
Förförståelse
Vi har väntat med att genomföra den slutgiltiga sammanställningen efter de olika momenten tills samtliga intervjuer och observationer varit genomförda. Detta för att på så vis minska risken för att vi genom någon form av förförståelse skulle ha kunnat ha påverka resultatet eller våra respondenter. Vi är dock väl medvetna om att vår förförståelse om manliga och kvinnliga egenskaper till viss del omedvetet har influerats i vår studie. Detta genom att vi i vår tolkning av empirin omedvetet sökt efter de egenskaper som vi, enligt vår förförståelse, anser tillhöra respektive kön.
För att minska risken av att förförståelsen i allt för stor utsträckning har påverkat resultaten och analysen, har vi diskuterat samtliga tolkningar av empirin tillsammans. Genom att vi klassificerat materialet med hjälper av Sargents och Thylefors indelningar av
Problem
Under studiens gång har vissa problem uppstått, vissa större andra mindre. Då vi startade vår studie med att bestämma vilken organisation och vilka respondenter som vi önskade studera har vi haft svårt för att passa in dem i ett syfte med tillhörande frågeställningar. Vad gäller syftet var vi tvungna att göra ett val i ett tidigt stadium för att överhuvudtaget kunna
genomföra studien. Dock har vi haft problem med att forma studien till våra frågeställningar då vi inte haft dem helt klara för oss.
Ett annat problem har varit att vi skrivit från var sina håll. Det har inneburit att det har varit svårt att hitta den röda tråden som vi sökt efter. Men det har även inneburit att de tolkningar vi gjort i ett första stadium stått helt fria från varandra vilket har fört med sig att vi tolkat materialet flera gånger. Då vi inte skrivit tillsammans har det även varit problematiskt för oss att göra det de gånger vi setts för att exempelvis skriva diskussionen då vi inte hunnit bli vana vid varandras arbetssätt.
Mindre problem som en försening av den sista observationen förde med sig att vi inte kunde starta resultatredovisningen i tid. Detta då vi inte ville hantera empirin innan all data var insamlad.
5 Resultatredovisning
I följande kapitel har vi valt att presentera vårt resultat genom att presentera manlig och kvinnlig respondent för sig. Under respektive respondent redovisas datainsamlingsmetoderna var för sig. Detta för att göra resultaten mer lättöverskådliga. Vi har vidare valt att
presentera resultatet med hjälp av Sargents och Thylefors indelningar av vilka egenskaper som tillskrivs vilket kön samt vilka som tillskrivs som neutrala. Ytterligare har vi lagt till en indelning, kommunikativa aspekter, som ska fånga in de egenskaper som vi anser att Sargents och Thylefors indelning exkluderar.
5.1 Manlig respondent
5.1.1 Samtalsintervju
5.1.1.1 Manligt
Handlingskraft
Vår manlige respondent visade egenskaper som handlingskraft då han exempelvis är medveten om att det finns ett revirtänk inom förvaltningen och därför arbetar på det.
”Men vi har blivit väldigt medvetna om det här nu så vi arbetar mycket med det”
På frågan om hur han hanterar ett scenario där medarbetarna inte är överrens med ledningen om arbetsbelastning visade vår manlige respondent prov på handlingskraft. Han menade att det är viktigt att först prata med medarbetaren och se vilken arbetsbelastning som finns men att han ibland även måste kliva in och leda och fördela arbetet oavsett hur det mottas.
”Och då är viktigt att vara tydlig och säga att jag vet att du inte går fullt. Nu har du att göra för jag har rätten att leda och fördela arbete”
Märkbart inflytande över andra
Vår manlige respondent visade exempel på att han har inflytande över andra. Följande exempel handlade om att han fått kännedom om att en medarbetare på ett lägre plan misskött sig på sitt arbete och om hur han valde att agera.
”Kallar jag till mig enhetschefen och säger att jag har fått indikationer på det här och det här. Jag utgår från att du hanterar det här på ditt bästa sätt.”
Prestationsorientering
Vår manlige respondent har genom exempel visat på egenskaper om prestationsorientering. Exemplet rörde sig om vad han ansåg vara manligt och kvinnligt. Han förklarade att han, som man, ansåg att undersökningar som visar att 20 procent av svenskarna är nöjda med
socialtjänsten inte är acceptabelt och att de måste ut med ett budskap som säger att, det socialtjänsten gör är bra och att de gör det med god service i kvalitet.
”För mig är det exempelvis glasklart att när enligt
medborgar-undersökningar visar att 20 procent av svenskarna har förtroende för socialtjänsten. Då är det inte riktigt helt okej (…) men vi på något sätt, det är okej. Men jag tycker inte det alltså vi måste (…) vi måste ut med ett budskap att det vi gör är faktiskt helt ok. Och vi gör det med jävla god service i kvalitet”
5.1.1.2 Kvinnligt
Sensitivitet
Vår manlige respondent visade även prov på sensitivitet när han pratade om vikten av att inte köra över sina medarbetare.
”Men det är klart att jag har ju den absolut största möjligheten att kunna påverka. Men man får balansera så att man inte kör över någon”
Självkännedom
Vår manlige respondent visade även tecken på viss självkännedom genom att han pratade om vikten av vara tydlig med sin kommunikation och sedan implementerar det i sin
kommunikation med intervjuarna. Han var tydlig genom att ge exempel som ligger intervjuarna nära samt även genom att han anpassade sitt språk.
”Ni kommer aldrig drömma om att vara anställd i 20 år någonstans. Ni vill hoppa runt och pröva på lite olika grejer”
”Det är ju det som är så häftigt.”
Anpassningsförmåga
Vår manlige respondent visade även prov på typiskt kvinnliga egenskaper där han i sina svar visade prov på en anpassningsförmåga. Detta genom att han anpassade språket gentemot mottagaren och använde ett mer ungdomligt språk.
”… därför lägger vi för närvarande ner ganska stora stålars…” ”Det är ju det som är så häftigt.”
”Ååe, alltså tydlig, jag försöker att inte flumma”
Förmåga att skapa samförstånd
Vår manlige respondent visade prov på förmågan att skapa samförstånd när han ideligen förklarade fenomen och situationer med klara och konkreta exempel.
”Jag är ute efter att se vad dom tycker, varför är det så bra att jobba i Solna, vad var det som gjorde att de ville börja jobba hos oss?”
”… om du kör sånna firmor som BMW eller Ica så måste du agera korrekt annars går jag och handlar på Domus eller Konsum…”
5.1.1.3 Neutralt
Snabbtänkthet och fakta
Vår manlige respondent visade även prov på neutrala egenskaper som snabbtänkthet och fakta, då han utan någon förberedelse svarade tydligt och koncist på våra frågor. Exempelvis gav han utifrån ett eget fiktivt scenario exempel på hur han skulle agera vid en
organisationsförändring.
”Jag tror på transparens, alltså öppenhet i ledarskap, att man ska gå ut med information man har och har man ingen information ska du ändå gå ut och säga att jag har ingen information”
Ett tydligt exempel på att vår respondent besitter fakta blev tydligt när han förklarade hur han väljer att kommunicera vid exempelvis omorganiseringar.
”Och jag som chef sitter ju inne med en del kunskaper naturligtvis och för mig är det då jätteviktigt att när jag ska föra ut ett budskap om en
omorganisation gäller det ju att jag för ut de kunskaperna som ger förståelse för varför man gör det här.”
5.1.1.4 Kommunikativa aspekter
Jagbetonad
Vår manlige respondent talade ofta om sig själv som chef och om det ansvar som tillkommer en sådan position. Exempelvis på frågan om vilka personer som respondenten har kontakt med på en dag svarade han att han den högsta tjänstemannen i att verkställa socialnämndens beslut.
”Vi har socialnämnden som jag tillhör, jag är som sagt den högsta tjänstemannen i att verkställa deras beslut.”
På frågan hur respondenten tar kontakt med sina medarbetare svarar respondenten att han alltid går dit om denne är i närheten men att han inte alltid går direkt till personen utan till dennes chef eftersom respondenten, i den här förvaltningen, sitter överst i hierarkin.
”… har den personen en chef så går jag ofta till den chefen för att jag sitter på, i den här förvaltningen överst i hierarkin…”
Ett tredje och sista exempel på hur respondenten ofta talar om sig själv som chef är när han i frågan om kommunikationsproblem svarade att ledningen, eller han själv i ytterst lednings position äger möjligheten att förbättra och öppna upp de problem som finns.
”Och jag tror att vi i ledningen, eller jag i ytterst ledningsposition, som äger möjligheten att åtminstone försöka hitta verktygen för att öppna upp det här.”
Struktur i tal
Vår manlige respondent var konkret i sina svar där han ofta förklarade med enkla och tydliga exempel, han drog gärna liknelser med bilar och matbutiker.
”Kommunikation ska vara tydlig till förmån istället för att vara långrandig. Ett möte till exempel får ju aldrig hålla på längre än en timme.”
”Jag är ute efter att se vad dom tycker, varför är det så bra att jobba i Solna, vad var det som gjorde att de ville börja jobba hos oss?”
”… om du kör sånna firmor som BMW eller Ica så måste du agera korrekt annars går jag och handlar på Domus eller Konsum…”
På frågan vad kommunikation är i respondentens arbete svarade han med ett konkret exempel på hur han väljer att kommunicera vid presentationer.
”Det gäller att fånga dem de första minuterna. Jag förbereder mig ofta på vad jag ska säga de första fem minuterna. Jag talar oftast inte mer än fem minuter, kanske högst 10 minuter.”
Ytterligare anpassade vår manlige respondent sina svar till intervjuarnas frågor samt till det fenomen han visste att vi skulle studera. När vi exempelvis bad honom att kort beskriva sin organisation beskrev han den kort.
”Öhh, kort. Vi är en…”
När vi frågade om hans möjligheter att påverka svarade han genom en motfråga om vi menade när de gäller kommunikation.
”ahh, när det gäller kommunikation?”
Osäkerhetstecken
Vår manlige respondent visade även upp en osäkerhet då han vid en tystnad frågade om samtalet spårat ur.
”Så, har det spårat ut eller vadå?”
5.1.2 Observation
5.1.2.1 Manligt
Beslutsfattande
Vår manlige respondent visade prov på beslutsfattande när han vid ett tillfälle ansåg att en av medarbetarna hade fel i sitt anförande. Det ledde till en diskussion som respondenten sedan löste genom att besluta att medarbetaren skulle kolla upp det diskuterade en gång till.
Märkbart inflytande över andra
Vår manlige respondent visade tydligt att han hade ett märkbart inflytande över sina medarbetare. När han vid två tillfällen höjde rösten och bad om uppmärksamhet tystnade medarbetarna omgående och lät respondenten få uppmärksamheten. Även i de fall där medarbetarna själva satt och diskuterade, lät de honom lätt komma in i konversationen, ta över och föra den.
Vid ett tillfälle uppstod oenighet mellan två medarbetare vilket varade i ett par minuter. När respondenten ansåg att de involverade inte skulle komma längre, avbröt han genom att han började prata om något annat. Detta godtogs av samtliga och den tidigare oenigheten släpptes.
