• No results found

Utvärdering av lean-mognaden på två svenska företag

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Utvärdering av lean-mognaden på två svenska företag"

Copied!
61
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Postadress:* * Besöksadress:* * Telefon:* *

Utvärdering av lean-mognaden på två svenska

företag

Evaluation of lean maturity in two swedish companies

Emilie Junefelt

Ellen Olofsson

EXAMENSARBETE 2016

Industriell Organisation och Ekonomi med

inriktning mot Logistik och Ledning

(2)

Postadress:* * Besöksadress:* * Telefon:* *

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Industriell organisation och ekonomi med inriktning mot logistik och ledning. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat.

Examinator: Ingrid Wadskog Handledare: Malin Löfving Omfattning: 15 hp (grundnivå)

(3)

Abstract

Abstract

Purpose - The purpose of this thesis is to investigate how two Swedish companies

conduct their lean work, what similarities and differences they have in their lean-maturity and also how a higher level of lean-lean-maturity can be generated. To fulfil the purpose the following three questions where formulated:

1. How do the two companies conduct their lean work?

2. What level of maturity do the companies have in their lean-work and what similarities and differences occur between them?

3. What should the companies focus on to reach a higher level of lean maturity?

Method - To fulfil the purpose of this thesis a literature review and case study was

conducted in two companies. The companies are referred to as company X, and Y in the report. The case study was conducted through a survey, interviews and observations. The data were compared with a theoretical framework and generated into the study´s results.

Findings - Both companies conducted their lean-work in a successful way, which

means that they have a higher lean-maturity level than the average in Sweden. Generally it is about building a solid foundation and then gets the employees to follow the system that was built up. The result of the thesis showed that both companies have a higher level of maturity then the Swedish incision within all the 14 principles but despite this both companies have a lot to improve. In the thesis multiple improvement suggestions have been made for the companies and the first thing they need to focus on are to build a solid foundation in the lean philosophy. The companies need to create a common target and get a functional system to be able to higher their maturity level. Another important factor is to focus on lean- and leadership-education, which will result in a higher level of knowledge.

Implications - The thesis have resulted in a few areas for improvements for both

companies. Other companies with the same conditions as case X and Y can probably identify their level of maturity and also follow the suggested improvements that are presented. In the thesis no new theories have been used instead existing theories have been used but in a different context.

Limitations - The thesis contains a two case study since the study is conducted in two

companies. The thesis could easily been conducted in even more companies to get the result more trustworthy and also get higher generalizability. The survey that was used in the thesis had a few flaws since it is general and takes a production perspective. Since companies usually never work with lean in the same way the flaws may have affected the result of the thesis.

(4)

Sammanfattning

Sammanfattning

Syfte – Syftet med denna studie är att undersöka hur två svenska företag bedriver sitt

lean-arbete, vilka likheter och skillnader som finns i deras mognadsgrad samt hur en högre mognadsgrad kan genereras. För att uppfylla syftet har följande tre frågeställningar formulerats:

1. Hur bedriver de två företagen sitt lean-arbete?

2. Vilken mognadsgrad har de två företagen i arbetet med lean och vilka skillnader och likheter finns mellan företagen?

3. Vad bör företagen arbeta med för att nå en högre mognadsgrad inom lean-arbetet?

Metod – För att uppnå syftet med studien genomfördes en litteraturstudie samt en

fallstudie på två företag. De två fallföretagen benämns i rapporten som företag X och Y. Fallstudien har bestått av en enkätundersökning, intervjuer och observationer vilka alla tre har genererat empirisk data. Den insamlade data har sedan jämförts med det teoretiska ramverket för att få fram ett resultat.

Resultat – De båda fallföretagen bedriver sitt lean-arbete på ett framgångsrikt sätt

vilket innebär att de har en högre mognadsgrad inom lean än genomsnittet i Sverige. Generellt så handlar det om att bygga upp en stabil grund att stå på och därefter få alla medarbetare att arbeta efter samma system som byggts upp. Studiens resultat visar att fallföretagen har en mognadsgrad som är över det svenska snittet inom alla leans 14 principer. Förbättringsförslag som framkommer i studien är att företag måste fokusera på grunderna i lean, de måste skapa en helhet och en gemensam målbild för att lyckas och nå en hög mognadsgrad. En annan viktig faktor för att nå en högre mognadsgrad är att fokusera på lean- och ledar-utbildningar så att kunskapsnivån hos samtliga medarbetare ökar.

Implikationer – Studien har resulterat i ett antal förbättringsområden för

fallföretagen. Andra företag som har samma förutsättningar som fallföretagen kan troligtvis identifiera sin mognadsgrad och därför också följa de förbättringsförslag som presenterats. Inga nya teorier har i studien genererat utan istället har teorier använts i en ny kontext.

Begränsningar – Studien grundar sig i en flerfallsstudie vilket innebär att studien

utförts på två fallföretag men hade fördelaktigt kunnat inkludera fler fallföretag för att resultatet skulle få en högre generaliserbarhet. Enkätundersökningen som använts har visat på brister eftersom den är allmän och tar ett produktions perspektiv. Eftersom företag sällan arbetar likvärdigt med lean så finns det brister i enkäten som använts, vilket kan ha påverkat resultatet.

(5)
(6)

Introduktion

Innehållsförteckning

!

1

!

Introduktion ... 3

! 1.1! BAKGRUND ... 3! 1.2! PROBLEMBESKRIVNING ... 3!

1.3! SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 4!

1.4! OMFÅNG OCH AVGRÄNSNINGAR ... 5!

1.5! DISPOSITION ... 5!

2

!

Metod och genomförande ... 7

!

2.1! KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METOD ... 7!

2.2! ARBETSPROCESSEN ... 8! 2.3! ANSATS ... 8! 2.4! DESIGN ... 9! 2.5! DATAINSAMLING ... 9! 2.6! DATAANALYS ... 12! 2.7! TROVÄRDIGHET ... 13!

3

!

Teoretiskt ramverk ... 14

!

3.1! KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH TEORI ... 14!

3.2! LEANS 14 PRINCIPER OCH 4P-MODELLEN ... 15!

3.3! SLÖSERIER ... 17!

3.4! VERKTYG ATT ANVÄNDA VID ETT LEAN-ARBETE ... 17!

3.5! MOGNADSGRAD ... 19!

3.6! ATT NÅ ETT FRAMGÅNGSRIKT OCH LÅNGSIKTIGT LEAN-ARBETE ... 21!

4

!

Empiri ... 22

!

4.1! FÖRETAG X ... 22!

4.2! FÖRETAG Y ... 27!

5

!

Analys ... 33

!

5.1! HUR BEDRIVER DE TVÅ FÖRETAGEN SITT LEAN-ARBETE? ... 33!

5.2! VILKEN MOGNADSGRAD HAR DE TVÅ FÖRETAGEN I ARBETET MED LEAN OCH VILKA SKILLNADER OCH LIKHETER FINNS MELLAN FÖRETAGEN? ... 35!

5.3! VAD KAN FÖRETAGEN ARBETA MED FÖR ATT NÅ EN HÖGRE MOGNADSGRAD INOM LEAN -ARBETET? ... 38!

6

!

Diskussion och slutsatser ... 41

!

6.1! RESULTAT ... 41!

6.2! IMPLIKATIONER ... 44!

6.3! BEGRÄNSNINGAR ... 45!

6.4! SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER ... 46!

6.5! VIDARE FORSKNING ... 47!

7

!

Referenser ... 48

!

Bilagor ... 52

!

Figurförteckning

FIGUR&1! DISPOSITION.!...!6! FIGUR&2!! KOPPLING!MELLAN!FRÅGESTÄLLNINGAR!OCH!METOD!...!7! FIGUR&3!! ARBETSPROCESSENS!TIDSPLAN.!...!8! FIGUR&4!! STUDIENS!DATAANALYS.!...!12! FIGUR&5!! KOPPLING!MELLAN!FRÅGESTÄLLNINGAR!OCH!TEORI.!...!14!

(7)

Introduktion

FIGUR&7!! FÖRBÄTTRINGSMODELLEN!PDCA.!INSPIRERAD!AV!PETERSSON!ET!AL.!(2009).!...!18!

FIGUR&8!! VÄRDERING!AV!MOGNADSGRADEN!UTIFRÅN!LEANS!14!PRINCIPER!I!NULÄGET,!FÖRETAG!X.!...!24!

FIGUR&9!! DEN!EXTERNA!PARTENS!ENKÄTUNDERSÖKNING,!FÖRETAG!X.!...!24!

FIGUR&10! VÄRDERING!AV!LEAN!PRINCIPERNA!FÖRETAG!X.!...!26!

FIGUR&11! VÄRDERING!AV!MOGNADSGRADEN!UTIFRÅN!LEANS!14!PRINCIPER!I!NULÄGET,!FÖRETAG!Y.!!MOTIVATIONER! OCH!BEDÖMNINGARNA!BESKRIVS!NEDAN!OCH!RESULTATET!AV!DEN!EXTERNA!PARTENS!ENKÄTUNDERSÖKNING! PRESENTERAS!I!FIGUR!12.!...!29!

FIGUR&12!! DEN!EXTERNA!PARTENS!ENKÄTUNDERSÖKNING,!FÖRETAG!Y.!...!29!

FIGUR&13! VÄRDERING!AV!LEAN!PRINCIPERNA,!FÖRETAG!Y.!...!31!

FIGUR&14!! JÄMFÖRELSE!AV!MOGNADSGRAD!...!36!

Tabellförteckning

TABELL&1!! SÖKORD!SOM!ANVÄNTS!I!STUDIEN!...!10!

TABELL&2!! GENOMFÖRDA!SEMI?STRUKTURERADE!INTERVJUER!...!11!

TABELL&3!! GENOMFÖRDA!OBSERVATIONER!...!12!

TABELL&4!! MOGNADSGRADENS!SNITT!I!SVENSKA!FÖRETAG!UTIFRÅN!PRODUKTIONSLYFTET!(2016)! UTVÄRDERINGSENKÄT!...!20!

(8)

Introduktion

1 Introduktion

Kapitlet ger en bakgrund till studien och det problemområde som studien byggts upp kring. Vidare presenteras studiens syfte och dess frågeställningar. Därtill beskrivs studiens omfång och avgränsningar. Kapitlet avslutas med rapportens disposition.

1.1 Bakgrund

I början av 1900-talet revolutionerade tillverkningsindustrin genom Henry Fords

utveckling av löpandeband-principen. Fords syfte var att minska

produktionskostnader, öka kvaliteten och hitta standardiserade arbetssätt för att tillgodose en massmarknad med generella produkter (Liker, 2004; Womack et al., 2007). Vid andra världskrigets slut uppkom nästa revolutionära tillverkningsfilosofi, Toyota Production System (TPS), som visade på tydlig inspiration av Fords

löpandeband-princip (Fujimoto, 1999). Tillverkningsfilosofin TPS är ett

produktionssystem som gör det möjligt för medarbetare att optimera kvalité genom ständiga förbättringar och eliminering av slöserier (Petersson et al., 2009). Det började uppmärksammas av akademiker och industri i västvärlden under 80-talet och i boken ”The Machine That Changed the World” presenterades för första gången TPS som lean manufacturing. TPS är ursprunget till det som idag kallas för lean (Liker, 2004).

Lean används idag för att utveckla och effektivisera verksamheter för att skapa mer

värde för kunden (Womack et al., 2007). Lean är ingen enskild metod eller aktivitet, utan ett förhållningssätt att tänka och agera utefter. Det går därför inte att implementera eller bli klar med lean utan det ska ses som steg för att nå visionen om en resurssnål produktion och involverade medarbetare (Mann, 2009; Petersson et al., 2009). Lean strävar efter att öka konkurrenskraften genom att skapa en resurssnål produktion utan slöserier, vilket innebär att alla aktiviteter som inte tillför värde för kunden ska elimineras (Fullerton et al., 2013; Petersson et al., 2013). Att eliminera slöserier är en stor del inom lean, men det är dess fokus på att involvera medarbetare i hela organisationen som gör lean unikt. Att kontinuerligt eliminera slöserier och involvera medarbetare har visat sig bidra till ökad produktivitet och minskade kostnader (Womack & Jones, 1996; Hines & Holweg, 2004; Liker, 2004).

Idag är hög produktivitet viktigt för alla företag eftersom de möter en tuff konkurrens på den globala marknaden (Petersson et al., 2013). För att förbli konkurrenskraftiga, skapa mer värde för kunden och öka sin produktivitet, väljer idag många företag att arbeta med lean (Lennartsson & Lindholm, 2015). Genom att arbeta enligt lean ökar chanserna att förbli konkurrenskraftiga, och det är därför lean idag är den dominerande förbättringsfilosofin bland svenska tillverkande företag (Netland & Aspelund, 2013).

1.2 Problembeskrivning

Som nämnts ovan kan svenska tillverkande företag använda sig av lean för att förbli konkurrenskraftiga på den globala marknaden samt uppnå hög produktivitet (Netland & Aspelund, 2013). Enligt Scherrer-Rathje et al. (2009) finns det ett flertal positiva effekter men också svårigheter med att införa lean i en organisation. Forskning har visat att företag som arbetar med lean inte alltid lyckas med genomförandet och en anledning till detta är att det inte finns en klar och tydlig definition av lean (Scherrer-Rathje et al., 2009; Pettersen, 2009). Avsaknad av en tydlig definition kan leda till problem när företag involverar medarbetarna i det långsiktiga arbetet samt när de

(9)

Introduktion

utbildar personal (Andersson et al., 2006; Pettersen, 2009). Alla medarbetare bör vara involverade i lean-arbetet och det måste finnas en gemensam målbild för att lyckas och ta sig framåt (Petersson et al, 2009). För att kunna ta sig framåt och utvecklas är det en förutsättning att veta vart företaget befinner sig och hur de kan vidareutvecklas utifrån nuläget.

För att kunna förbli konkurrenskraftiga måste tillverkande företag ständigt vidareutvecklas (Marodin & Saurin, 2013). Marodin och Saurin (2013) menar att trots svårigheterna med lean-arbetet, ökar intresset från företag att införa lean. Det finns idag mycket forskning inom lean, där verktyg och metoder utvecklats för att hjälpa företag i deras lean-arbete (Marodin & Saurin, 2013). Idag fokuserar många företag på olika verktyg för att eliminera slöserier men för att de ska kunna arbeta enligt lean krävs ett konsekvent ledarskap, tydliga värderingar och ett förändrat tankesätt hos samtliga medarbetare (Bortolotti et al., 2014; Mann, 2009). Mann (2009) menar på att fokus bör förflyttas från verktyg, metoder och slöserier till medarbetarna i organisationen eftersom de utgör 80 procent utav det totala lean-arbetet. Genom att fokusera på verktyg och metoder går företag miste om potentialen i lean och därmed också möjligheten att nå en högre mognad, det vill säga hur långt de har kommit i sitt lean-arbete (Van der Merwe et al., 2014). Ett lean-arbete kan bedrivas på olika sätt beroende på hur företag tolkar lean vilket resulterar i att företag når olika grad av mognad. Att mäta lean-mognaden är en viktig del för att kunna vidareutvecklas utifrån nuläget men eftersom det saknas forskning kring riktlinjer i val av metoder och verktyg samt hur dessa påverkar mognadsgraden genomförs det sällan idag på svenska företag (Wan & Chen, 2008). Att det finns svårigheter med att mäta mognadsgraden inom lean är det ingen vekan om och detta beror framförallt på avsaknad av riktlinjer men också för att lean måste anpassas till varje individuellt företag. Trots svårigheter gällande att mäta lean och mognadsgraden menar Maasouman och Demirli (2015) och Drevfors (2015) att det är en viktig del i utvärderingsarbetet eftersom det är avgörande för att kunna utvecklas och ta sig framåt.

1.3 Syfte och frågeställningar

Från bakgrunden är det tydligt att lean idag är den dominerande förbättringsfilosofin, men som problembeskrivningen lyfter fram finns avsaknad forskning kring mognadsgraden inom lean. På grund av brister i forskningen kring mognadsgrad och lean-arbetet i svenska tillverkande företag är syftet med studien:

Att undersöka hur två svenska företag bedriver sitt lean-arbete, vilka likheter och skillnader som finns i deras mognadsgrad samt hur en högre mognadsgrad kan genereras.

För att kunna besvara syftet har tre frågeställningar tagits fram. Första steget för att uppfylla syftet är att skapa förståelse över hur fallföretagen bedriver sitt lean-arbete och därmed är studiens första frågeställning:

1. Hur bedriver de två företagen sitt lean-arbete?

En beskrivning över hur ett lean-arbete bedrivs bygger upp en grund för att kunna studera mognadsgraden. Att identifiera mognadsgraden i företag är en viktig del för

(10)

Introduktion

att vidareutvecklas och därmed är studiens andra frågeställning:

2. Vilken mognadsgrad har de två företagen i arbetet med lean och vilka skillnader och likheter finns mellan företagen?

När företagens mognadsgrad har identifierats är det viktigt att skapa förståelse över vad företag kan fortsätta arbeta med och hur de kan vidareutvecklas för att nå en högre mognadsgrad. Därför är studiens tredje frågeställning:

3. Vad bör företagen arbeta med för att nå en högre mognadsgrad inom lean-arbetet?

För att besvara studiens tre frågeställningarna och därmed uppfylla syftet kommer en litteraturstudie samt en fallstudie genomföras på två fallföretag som senare i rapporten kommer benämnas X och Y.

1.4 Omfång och avgränsningar

Studien avgränsas till att endast fokusera på två svenska tillverkande företag och för

att uppnå syftet kommer en produktionslina med tillhörande stödfunktioner studeras på vartdera fallföretag. För att besvara studiens frågeställningar kommer fokus ligga på att analysera hur fallföretagen bedriver sitt lean-arbete utifrån Likers (2004) 14 principer med tillhörande 4P-modell. Utifrån samma principer kommer även mognadsgraden på vartdera fallföretag identifieras och utvärderas för att sedan resultera i vad företagen bör fokusera på för att nå enhögre mognadsgrad.

1.5 Disposition

För att skapa bra struktur över studien har rapporten delats in i sex kapitel med tillhörande kapitel, detta presenteras i Figur 1.

(11)

Introduktion

Figur 1 Disposition.

Det första kapitlet presenterar en bakgrund till lean och en problematisering kring

lean-arbete och dess mognadsgrad som sedan leder fram till ett syfte och

frågeställningar. Det andra kapitlet beskriver vilka metoder som använts i studien och den metodiska ansatsen som tillämpats. Kapitlet avslutas genom en presentation av studiens reliabilitet och validitet. I rapportens tredje kapitel presenteras studiens teoretiska ramverk som byggts upp av en litteraturstudie. Det fjärde kapitlet presenterar insamlad empirisk data från fallföretagen och i kapitel fem analyseras den insamlade empirin mot det teoretiska ramverket. I det sjätte och sista kapitlet presenteras en sammanställning av studiens resultat och en diskussion.

(12)

Metod och genomförande

2 Metod och genomförande

Kapitlet ger en översiktlig beskrivning av studiens arbetsprocess. Vidare beskrivs studiens ansats och design. Därtill beskrivs studiens datainsamling och dataanalys. Kapitlet avslutas med en diskussion kring studiens trovärdighet.

2.1 Koppling mellan frågeställningar och metod

I följande kapitel beskrivs metoder för datainsamling och dataanalys som använts för att besvara studiens frågeställningar. Figur 2 beskriver kopplingen mellan studiens frågeställningar och använda metoder.

Figur 2 Koppling mellan frågeställningar och metod

Den empiri som samlats in tillhörande frågeställning ett låg som grund för att besvara frågeställning två och tre. Frågeställningarna bygger på varandra, vilket illustreras genom de enkelriktade pilarna mellan dem i Figur 2. För att besvara frågeställningarna har ett antal metoder använts, vilket illustreras i den ljusgrå rutan till höger i Figur 2.

För att uppfylla syftet och besvara studiens tre frågeställningar utfördes en

litteraturstudie, vilket Patel och Davidson (2011) anser vara en bra metod att använda för att skapa förståelse över områden som studier berör. Som komplement till litteraturstudien utfördes även en fallstudie på två fallföretag. Fallstudien bestod av intervjuer, en enkätundersökning och observationer. De intervjuer och observationer

som genomfördes hade som syfte att underlätta och komplettera

enkätundersökningen, men också att skapa en tydlig bild över hur fallföretagen bedriver sina lean-arbete. Alla metoder som använts under studien kommer senare i kapitlet beskrivas mer i detalj.

(13)

Metod och genomförande

2.2 Arbetsprocessen

Studiens arbetsprocess har delats in i fyra huvudsakliga delar vilket presenteras i Figur 3.

Figur 3 Arbetsprocessens tidsplan.

Arbetet startades i december 2015 när en förstudie utfördes för att skapa en tydlig bild över ämnet och problemområdet. Här började även arbetet med att hitta de två fallföretagen som studien utförs på. Efter att en tydlig bild över ämnet genererats formulerades en beskrivning över problemområdet, syfte och frågeställningarna som lade en grund för det kommande arbetet. Efter detta valdes även metoder som behövdes för att utföra studien. Hela förstudien presenterades sedan i en planeringsrapport där också en tidsplan formades, vilket gav struktur över arbetet. Under litteraturstudien samlades litteratur och vetenskapliga artiklar in inom områdena lean och mognadsgrad. Litteraturstudien pågick kontinuerligt under studien eftersom det teoretiska ramverket var tvunget att kompletteras allteftersom empirin samlades in.

Fallstudien som genomfördes gav empirisk data till studien utifrån intervjuer, en enkätundersökning och observationer. Fokus låg på att samla in data kring hur fallföretagen arbetade med lean och hur deras mognadsgrad såg ut, för att sedan kunna göra jämförelser mellan fallföretagen. I sista delen av arbetsprocessen analyserades teori och empiri där jämförelser även genomfördes så att resultat och slutsatser kunde dras.

2.3 Ansats

Studiens syfte och frågeställningar har besvarats genom att en empirisk studie har genomförts. Ansatsen för studien anses vara explorativ eftersom syftet var att hitta samband mellan olika variabler, vilket DePloy och Gitlin (1999) menar är typiskt för en explorativ ansats. Enligt DePloy och Gitlin (1999) har studien ett deduktivt angreppsätt på grund av att inga nya teorier generats av studien. Ett deduktivt angreppsätt innebär att studiens utgår från existerande teorier (Patel & Davidsson, 2011). På grund av att det redan finns utvecklade teorier inom lean var det inte

(14)

Metod och genomförande

nödvändigt att utforma några nya teorier för att besvara studiens syfte. Att

litteraturstudien genomfördes för att identifiera grunderna inom lean och mognadsgrad är också ett bevis på att studien tar ett deduktivt angreppsätt.

En kvalitativ studie använder sig av verbal empiri och inte statistik. I denna studie har en kvalitativ metod använts för att beskriva nuläget hos fallföretagen och hur dem skiljer sig åt i sin mognadsgrad (Patel & Davidsson, 2011). En kvantitativ studie är en studie som analyseras i siffror (Patel & Davidsson, 2011). I denna studie användes en kvantitativ metod i form av en enkätundersökning där resultatet redovisades numerisk och grafiskt för att visa skillnader och likheter. Att använda sig av både kvalitativa och kvantitativa metoder benämns ofta som metodtriangulering och används för att ge olika infallsvinklar i samma studieområde (Yin, 2007).

2.4 Design

För att samla in empirisk data har en fallstudie genomförts. En fallstudie är en studie som genomförs på en mindre begränsad grupp och där studien syftar till att studera en aktuell företeelse (Patel & Davidsson, 20011; Yin, 2007). Beslut om att genomföra en fallstudie togs på grund av den explorativa ansatsen. När en studie är explorativ menar Yin (2007) på att en fallstudie är en bra metod att använda. För att bestämma studiens design tas två delar in i beaktande, antal fall och antal analysenheter. I denna studie används en holistisk flerfallsdesign för att endast en analysenhet studerats men på två fallföretag. Denna typ av design har ett flertal fördelar jämfört med en enfallsstudie, eftersom resultaten vid en flerfallsstudie ofta blir mer övertygande och därför också mer robusta och trovärdiga (Yin, 2007).

Fallstudien har genomförts på två svenska tillverkande företag där tillvägagångsättet var lika på de båda företagen. Genom att genomföra fallstudien på två fallföretag skapades en mer trovärdig studie. Fallföretagen valdes eftersom de arbetat med lean under en längre tid och båda är större enheter som tillhör globala företag och har tillverkning i Sverige. Fallföretagen valde i sin tur att delta i studien på grund av utvecklingsmöjligheter i sitt lean-arbetet.

2.5 Datainsamling

För att uppnå studiens syfte har data samlats in, delvis genom en litteraturstudie och delvis genom insamling av empirisk data. Den empiriska data har samlats in genom intervjuer, en enkätundersökning och observationer.

2.5.1 Litteraturstudier

En litteraturstudie har genomförts för att samla in data och forma det teoretiska ramverket. I Tabell 1 redovisas de sökområden och ord som använts i litteraturstudien genom de olika sökfunktionerna. Sökorden har kombinerats för att inrikta sökningarna och hitta den mest relevanta informationen för studien.

(15)

Metod och genomförande

Tabell 1 Sökord som använts i studien

I studien har böcker, kurslitteratur och vetenskapliga artiklar använts där insamlingen skett huvudsakligen genom Högskolebiblioteket i Jönköpings söktjänst Primo. Utöver Primo har sökningar utförts genom databaserna Scopus och Google Scholar.

2.5.2 Enkätundersökning

Efter att litteraturstudien var påbörjad genomfördes en enkätundersökning på fallföretagen. Enkäten som användes var framtagen av Produktionslyftet (2016). Produktionslyftet är ett svensk nationell satsning med syftet att hjälpa företag med deras lean-arbete genom att ge stöd gällande kunskap och användning av metoder och verktyg (Abrahamsson & Johansson, 2013; Produktionslyftet, 2016). Enkäten har tidigare använts vid utvärdering av lean-arbete på ett flertal svenska företag, vilket gör att den är valid. Enkäten utgick från Likers (2004) 14 grundprinciper för lean, där varje princip bedöms på en 10-gradig skala.

Enkäten innehöll tre olika delar som respondenten besvarade; nuläge, vart de vill befinnas sig om tre år samt vart de tror sig vara om tre år. Genom detta genererades information om vart fallföretagen befinner sig idag och hur de vill vidareutvecklas. En produktionslina på vartdera fallföretag valdes ut och personer från stödfunktionerna besvarade enkäten. Totalt besvarade 38 personer enkäten från områdena planering, inköp, produktion, tekniker och chefer. Den grupp på respektive fallföretag som besvarat enkäten kommer senare i rapporten benämnas svarsgrupp. Svaren från undersökningen applicerades i Produktionslyftets utvärderingsverktyg för att tydligt kunna presentera den insamlade empirin. Utvärderingsverktyget som använts är ett Excel-ark där all data från enkäterna matats in och sedan sammanställts i ett flertal olika figurer.

(16)

Metod och genomförande

För att få ett mer trovärdigt resultat utförde även författarna och forskare vid JTH enkäten, vilket senare i rapporten kommer benämnas som den externa parten. De forskare som deltog i enkätundersökningen var involverade under hela studiens gång och de hade god kunskap om de utvalda fallföretagen.

2.5.3 Intervjuer

I studien genomfördes semi-strukturerade och ostrukturerade intervjuer där den strukturerade hade syftet att skapa ökad förståelse över hur lean-arbetet bedrevs och den ostrukturerade hade som mål att ge kompletterande information till den externa parten när utvärderingsenkäten skulle fyllas i. På fallföretagen genomfördes totalt sex semi-strukturerade intervjuer med syfte att ge ökad förståelse över lean-arbetet. De personer som blev intervjuade hade god kunskap inom lean-arbetet för att tillhandahålla den information som behövts i studien. Semi-strukturerade intervjuer genomfördes för att skapa en naturlig dialog och utrymme för följdfrågor vilket Kvale och Brinkman (2014) anser vara viktigt vid intervjuer. Semi-strukturerade intervjuer lämpar sig bra när syftet är att få ny kunskap och förklaringar (Kvale & Brinkman, 2014), vilket passat bra för denna studie och dess syfte. I Tabell 2 presenteras de semi-strukturerade intervjuerna som genomförts.

Tabell 2 Genomförda semi-strukturerade intervjuer

Det utfördes även totalt 20 ostrukturerade intervjuer där intervjuerna genomfördes med medarbetare på varje fallföretag inom områdena; planering, inköp, produktion,

tekniker och ävenchefer inom de olika områdena. De ostrukturerade intervjuerna har

inte dokumenterats eftersom de delvis var spontana och skedde under rundvandringen.

2.5.4 Observationer

Strukturerade observationer genomfördes när den externa parten skulle fylla i utvärderingsenkäten. Enligt Robson (2002) används denna typ av observationer för att bibehålla informativ och detaljerad beskrivning vilket passade bra i denna studie. Det utfördes också ostrukturerade observationer under resterande besök på fallföretagen. Ostrukturerade observationer används ofta enligt Robson (2002) och Bell (2005) när en studie har ett klart syfte men inte alla detaljer klara. Observationerna genomfördes på den utvalda produktionslinan och tillhörande stödfunktioner för att skapa en uppfattning om hur lean-arbetet bedrevs och hur mognadsgraden såg ut på respektive fallföretag. I Tabell 3 presenteras observationerna som genomförts under fallstudien.

(17)

Metod och genomförande

Tabell 3 Genomförda observationer

2.6 Dataanalys

I studien har data samlats in och analyserats kontinuerligt under hela arbetsprocessen, vilket illustreras i Figur 4. Detta har utförts för att inte missa information och även för att komplettera och säkerställa att relevant data har samlats in. En lämplig metod att använda för att kunna analysera empiri är enligt Bell (2005) mönsterjämförelse. Yin (2007) menar att mönsterjämförelse är när insamlad data jämförs och tolkas utifrån teoretiska ramverket. Eftersom studien omfattas av två fallföretag där likheter och skillnader identifierats togs valet att använda sig av mönsterjämförelse vid analys. För att besvara studiens tre frågeställningar med syfte att identifiera hur lean-arbetet bedrivs, hur hög mognadsgrad fallföretagen har samt vad de bör arbeta med för att nå högre mognadsgrad genomfördes en litteraturstudie och en fallstudie. Litteraturstudien som genomförts bidrog till att ett antal teorier identifierats och de mest relevanta teorierna har utformats till det teoretiska ramverket. Den data som samlats in från fallstudien har genererat i empiri som i kombination med litteraturstudien utformats till dataanalys.

Figur 4 Studiens dataanalys.

För att kunna besvara de tre frågeställningarna har den insamlade empiri analyserats i fem steg. Den data som genererats från svarsgrupperna på vartdera fallföretag har i

(18)

Metod och genomförande

första steget analyserats mot det teoretiska ramverket. Här har störts fokus legat på att analysera graden av mognad mot det svenska snitt som Produktionslyftet (2016) tagit fram. Det andra steget innebar att analysera fallföretagen var för sig för att därefter i steg tre kunna jämföra dem. När fallföretagen jämförts med varandra behövde få kompletterande teorier läggas till vilket illustreras genom den dubbelriktade pilen i Figur 4. Efter att de fyra tidigare stegen var genomförda kunde ett resultat och en slutsats identifieras i studien.

2.7 Trovärdighet

I studien har trovärdigheten utvärderats utifrån två kriterier, validitet och reliabilitet. Enligt Yin (2007) är detta ett bra sätt för att erhålla en hög trovärdighet, åstadkomma resultat som är generaliserbara och höja kvalitén. Validitet kan delas in i intern och extern validitet och handlar om att mäta det som ska mätas och att det kan generaliseras (Jacobsen, 2011). Hög validitet åstadkoms genom att noggrant samla in data och tolka den så att resultatet på ett tydligt sätt visar hur verkligheten ser ut (Yin, 2007). Enligt Yin (2007) tillämpas intern validitet på fallstudier där jämförelser mellan mönster utförs och där samband söks. I den interna validiteten tillämpas också ofta logiska modeller. Den interna validiteten har säkerställts genom ett tydligt syfte och tillhörande frågeställningar. En tydlig arbetsprocess har också skapats vilket kan öka den interna validiteten.

Extern validitet tillämpas framförallt för att säkerställa att resultatet kan generaliseras (Yin, 2007). Denna studie har genomförts på två fallföretag inom olika verksamheter där det finns ett flertal olikheter, vilket kan bidra till att studiens resultat kan

generaliseras till andra tillverkande verksamheter. Intervjuer och

enkätundersökningen har även genomförts med personer med likartade befattningar

och positioner på fallföretagen vilket enligt Merriam (1993) är ett bra sätt för att säkerställa en hög extern validitet.

Hög reliabilitet innebär att studiens utförande kan göras om och ge likvärdigt resultat, detta för att säkerställa att fel och skevheter inte uppstår i undersökningen. Detta kan innebära att om en annan person utför samma studie med samma tillvägagångssätt ska resultatet komma att bli detsamma (Yin, 2007). För att erhålla hög reliabilitet har ett flertal datainsamlings metoder använts, både kvalitativa och kvantitativa. Den utvärderingsenkät som använts under studien har tidigare använts på flertal företag och är generell vilket också ökar reliabiliteten. Genom att den externa parten i studien också utfört samma utvärderingsenkät som svarsgruppen på fallföretagen säkerställer detta att inga fel och skevheter uppstår i resultatet. Under intervjuerna utfördes anteckningar av båda författarna samt att samtliga spelades in, detta för att inte gå miste om detaljer i informationen. Studiens reliabilitet säkerställs också genom användningen av riklig data som är detaljerad och informativ från olika typer av källor där också resultatet kommer jämföras mellan fallföretagen.

(19)

Teoretiskt ramverk

3 Teoretiskt ramverk

Kapitlet ger en teoretisk grund och förklaringsansats till studien och det syfte och frågeställningar som formulerats.

3.1 Koppling mellan frågeställningar och teori

I följande kapitel beskrivs den teori som ger en teoretisk grund för att besvara studiens frågeställningar.Figur 5 beskriver kopplingen mellan studiens frågeställningar och

använd teori.

Figur 5 Koppling mellan frågeställningar och teori.

För att ge grundläggande förståelse kring studiens första frågeställning “Hur bedriver de två företagen sitt lean-arbete?” har ett flertal teorier identifierats. Teorierna som har använts är grunderna inom lean, 4P-modellen och leans 14 principer. Som komplement till grunderna presenteras också de mest vanliga verktygen och slöserier inom lean. De presenterade teorierna tillhörande den första frågeställningen ligger till grund för de kommande två och därför behövs endast ett fåtal teorier som komplement till dessa. För att kunna besvara studiens andra frågeställning “Vilken mognadsgrad har de två företagen i arbetet med lean och vilka skillnader och likheter finns mellan företagen?” kommer teori kring mognadsgrad presenteras. För att besvara den tredje frågeställningen “Vad bör företagen arbeta med för att nå en högre mognadsgrad inom lean-arbetet?” kommer teori kring hur företag kan nå ett framgångsrikt och långsiktigt lean-arbete presenteras.

(20)

Teoretiskt ramverk

3.2 Leans 14 principer och 4P - Modellen

Enligt Liker (2004) är lean uppbyggt av en 4P-modell som presenterar hur företag ska arbeta med lean. Modellen innehåller fyra olika steg vilka är Filosofi (Philosophy), Process (Processes), Människan (People) och Problemlösning (Problem solving) där alla är viktiga för en lean-organisation. Till varje steg i modellen tillhör olika principer vilket presenteras i Figur 6. Principerna benämns leans 14 principer och används för att kunna leva upp till de fyra stegen i 4P-modellen. Tillsammans utgör de båda grunderna för lean och kan därför användas för att ge en bra överblick över lean som helhet (Liker, 2004; Sörqvist, 2004). 4P-modellen bygger på att organisationer ska skapa sig en stabil grund i form av en tydlig filosofi och därefter fortsätta sitt arbete med processer, människan och problemlösning (Liker, 2004). För att bli en organisation som har en hög mognadsgrad krävs att alla 14 principer följs och därför också alla P:n i 4P-modellen (Liker, 2009). Nedan beskrivs de 4P:n och tillhörande principer mer i detalj.

Figur 6 4P-modellen och tillhörande 14 principer. Inspirerad av Liker (2004).

Filosofi

Princip 1. Denna princip har som grund att basera beslut på långsiktigt tänkande, även om det sker på bekostnad av kortsiktiga mål (Liker, 2004). Det ska finnas en företagskultur som visar på trygghet, stabilitet, tydliga visioner och mål (Liker, 2004).

Processer

Princip 2. Skapa tydliga processflöden är den andra principen och innebär att tydliga rutiner och arbetsgångar ska finnas för att på ett enkelt och strukturerat sätt kunna förutspå vad som ska hända och vad som sker just nu (Liker, 2004). Aktiviteter ska addera värde för kunden och de som inte gör det ska elimineras (Larsson, 2008). Idag använder många företag en värdeflödeskartläggning (Liker, 2004).

Princip 3. Styrning efter förbrukning är den tredje principen och handlar om att undvika överproduktion så att onödiga lager inte byggs upp (Liker, 2004; Larsson, 2008).

Princip 4. Jämna ut arbetsbelastningen handlar om att arbetet ska vara jämnt fördelat på maskiner och processer samt att arbetsbelastning ska fördelas mellan medarbetarna. Genom att jämna ut flödet kan företag öka trivsamhet bland

(21)

Teoretiskt ramverk medarbetarna (Larsson, 2008).

Princip 5. Stoppa processerna är den femte principen och innebär att alla processer ska stoppas om det behövs för att rätta till kvalitén. Det handlar om att bygga upp en kultur där medarbetare och ledning vågar stoppa processer när de upptäcker fel (Liker, 2004).

Princip 6.Standardiserat arbete är grunden till medarbetarnas delaktighet och ständiga förbättringar. Standardiserat arbete ska göra det svårt att göra fel och lätt att göra rätt (Liker, 2004). Standardiserat arbetssätt kan leda till att avvikelser identifieras och elimineras (Modig & Åhlström, 2011).

Princip 7. Synlighet innebär att inga problem ska döljas. Det ska vara ordning och reda på arbetsplatser för att slöserier lättare ska komma upp till ytan (Larsson, 2008). Här används ofta verktyget 5S och värdeflödeskartläggning för att synliggöra administrativa stödprocesser.

Princip 8. Den åttonde principen handlar om att använda pålitlig och prövad teknik som passar medarbetarna och deras aktiviteter (Liker, 2004). All teknik ska addera värde till olika resurser och medarbetarna ska motiveras till att använda tekniken. Teknik och datorstöd bör finnas för att förenkla arbetsuppgifter och administrativa processer (Liker, 2004).

Människan

Princip 9. Denna princip innebär att företag ska odla ledare som levererar och reflekterar företagets kultur, vision och filosofi. Ledarna ska vara synliga i verksamheten och utbilda medarbetarna (Liker, 2008). En ledares uppgift är att involvera och engagera medarbetarna i de förändringar som utförs (Wood, 2004). Princip 10. Den tionde principen handlar om att utveckla enastående människor och arbetslag som delar företagets visioner och filosofi. Det ska finnas en laganda där gruppens framgång prioriteras före individuell framgång (Liker, 2009). Team ska innehålla olika individer med olika bakgrund och där medlemmar kan lära av varandra (Larsson, 2008).

Princip 11. Respektera leverantörer och partners genom att utveckla och hjälpa varandra. Om en leverantör inte klarar av att hålla den kvalitet och prestanda ska de andra parterna hjälpa till genom utbildning och stöd. Genom att göra det kommer vinsten maximeras (Liker, 2009).

Problemlösning

Princip 12. Gå och se med egna ögon innebär att skapa en förståelse över situationen genom att själv studera den för att tillhandahålla förstahandsinformation. Detta kan leda till att fel beslut inte tas på grund av missförstånd och bristningar i kommunikationen (Larsson, 2008).

Princip 13. Beslut, genomföra innebär att alla alternativ ska utvärderas och analyseras innan beslut tas. Detta kan skapa mer respekt för besluten och en högre förståelse bland medarbetarna (Liker, 2004). Viktigt är också att medarbetarna får delta i fattande av beslut och vara delaktiga.

(22)

Teoretiskt ramverk

Princip 14. Bli en lärande organisation genom att ständigt förbättra och reflektera. Medarbetare ska kunna komma med förslag och idéer ska bli omhändertagna. Det finns alltid ett bättre och mer effektivt sätt att utföra något och därför krävs ständiga förbättringar inom en verksamhet (Larsson, 2008).

3.3 Slöserier

Som tidigare nämnts beskrivs lean ofta som “resurssnål” eftersom begreppet är uppbyggt av principer och verktyg som alla är till för att skapa mer värde för kunden. Enligt Dennis (2007) och Lumsden (2012) finns idag åtta definierade slöserier vilka är: • Väntan • Lager • Rörelse • Omarbete • Överproduktion • Transporter • Överarbete • Outnyttjad kompetens

Kärnan i lean anses vara att eliminera slöserier i hela organisationen (Petersson et al., 2009). Detta eftersom eliminering av sölerier lägger grunden för att kunna arbeta resurssnålt (Petersson et al., 2009).

3.4 Verktyg att använda vid ett lean-arbete

För att kunna implementera och arbeta efter de tidigare presenterade 14 principerna används ofta ett antal verktyg vilket kommer beskrivas i detta kapitel.

3.4.1 Kaizen

Kaizen står för ständiga förbättringar och är viktigt vid ett lean-arbete (Prashar, 2014). Verktyget syftar till att alla medarbetare har förmågan och viljan att skapa förbättringar, oavsett vem du är i företaget och storleken på förändringen (Imai, 1986). Kaizen är idag ett mycket centralt begrepp ute på företag och är det enskilt viktigaste verktyget för framgång (Prashar, 2014). Genom att arbeta med Kaizen inom kvalitet, flexibilitet och produktivitet kan hela organisationen förbättras eftersom Kaizen hjälper till att identifiera de åtta tidigare presenterade slöserierna. Verktyget Kaizen fokuserar även på medarbetarna och utbildning inom organisationen (Imai, 1986).

3.4.2 5S

För att kunna utveckla en organisation och utföra förbättringar för att skapa en hög effektivitet och produktivitet krävs att arbetsplatsen är ren och strukturerad (Hawkins, 2005). För att skapa detta kan företag använda sig av 5S (Bergman & Klevsjö, 2012; Liker & Meier, 2006). Verktyget 5S bidrar till en säkrare och välorganiserat arbetsplats vilket resulterar i färre fel och mindre slöserier i produktionen (Dennis 2007; Teeuwen, 2011). De 5S:en är sortera, strukturera, städa, standardisera och självdisciplin (Peterson & Smith, 2001; Harrington, 2000; Hawkins, 2005).

(23)

Teoretiskt ramverk

3.4.3 Plan-Do-Check-Act

Inom lean är förbättringar starkt kopplat till förbättringscykeln Plan-Do-Check-Act (PDCA). PDCA-metodiken används främst vid förändringar och förbättringar där den utgår från fyra olika faser (Teeuwen, 2011), vilket illustreras i Figur 7.

Figur 7 Förbättringsmodellen PDCA. Inspirerad av Petersson et al. (2009).

PDCA är en metod som utgör grunden i alla förbättringsarbeten och används för att strukturera och planera ett förbättringsarbete (Petersson et al., 2009). Genom att använda PDCA kan medarbetare i företag öka kunskapen om hur ett effektivt förbättringsarbete kan bedrivas (Petersson et al., 2009). Vid förbättringsarbeten finns ett flertal liknande metoder till PDCA där en av dem kallas för Define-Measure-Analyze-Improve-Control (DMAIC). Denna metod används speciellt hos företag som även arbetar med Six Sigma (Petersson et al., 2009) vilket är en metodik som används vid förbättringsprojekt.

3.4.4 Jidoka

Jidoka står för automation med människan i åtanke och tanken med verktyget är att skapa felfria processer i organisationer (Hinckley 2006; Dennis, 2007). Det innebär att automationen ska samspela med människan vilket kräver att operatören som underhåller och styr tydligt kan urskilja när automationen fungerar och när den inte gör det (Hinckley, 2006). Operatören måste inneha kunskap om åtgärder för att förhindra att fel upprepas. Det handlar om att skapa en kultur där medarbetarna inte är rädda för att stoppa processer för att kunna hålla ett uppsatt tidsschema (Hinckley, 2006). Inom Jidoka ska automation och processer stoppas så fort fel upptäcks (Hawkins, 2005). Ett system för att stoppa processer är Andon. Ett Andon-system kan vara olika saker, såsom en knapp, ett snöre eller en tavla men kortfattat används Andon-systemet för att göra det möjligt för en medarbetare att stoppa en process (Peterson et al., 2009).

3.4.5 Visualisering

Visualisering är ett nyckelord och en teknik inom lean som handlar om att öka förståelse och lärande för medarbetarna (Van Gog & Scheiter, 2010). Van Gog och Scheiter (2010) menar på att visualisering handlar om att information ges och tas upp av ögonen genom att använda uppgiftstyrd läsning och sammankoppling av text och bild. Människans kraftigaste verktyg är synen enligt Van Gog och Scheiter (2010) och därför är visualisering i en organisation mycket viktig för att öka lärandet och

(24)

Teoretiskt ramverk

förståelsen. Grundidén med verktyget är att de beslut som tas i en organisation ska vara synliga och mätbara vilket leder till att alla medarbetare är medvetna om hur arbetet ligger till gällande de beslut som tas (Eitel et al., 2013).

3.4.6 Heijunka

Heijunka är ett verktyg som används vid utjämning av efterfrågan som bidrar till att få en stabilare produktionsmiljö. Genom att använda verktyget leder det till kortare ledtider, mindre färdigvarulager och material i produktionen samt även mindre ojämnhet vilket underlättar för operatörerna (Dennis, 2007). Inom Heijunka används Kanban och First-In-First-Out (FIFO) vid hjälp av att styra ett flöde vid tryckande system (Dennis, 2007). Med FIFO menas att order produceras utefter den ordning de anländer till produktionen (Segerstedt, 2008).

3.4.7 SMED

Single Minute Excange of Die (SMED) benämns på svenska företag som ställtidsreduktion och är ett verktyg som ofta används i lean-organisationer eftersom det bidrar till en högre lönsamhet (Shah & Ward, 2003). Detta genom att förbättra förberedelsearbetet vid omställningar i produktionen (Shah & Ward, 2003). SMED används för att korta ner omställningstider och bygger på både intern och extern ställtid (Petersson et al., 2009). Intern ställtid är tiden för omställningsarbetet och extern ställtid är tiden som tillhör omställningen men som kan utföras innan omställningen börjar och därför också innan maskiner stannar (Petersson et al., 2009).

3.4.8 Värdeflödeskartläggning

Värdeflödeskartläggning används för att identifiera värdeskapande och icke värdeskapande aktiviteter vilket innebär att flödet kartläggs (Sörqvist, 2004). Genom att utföra en värdeflödeskartläggning kontinuerligt ges en tydlig helhetsbild över hur värdeflöden ser ut vilket inkluderar att eliminera slöserier och därmed att skapa mer värde för kunden (Petersson et al., 2009).

3.5 Mognadsgrad

Innebörden av lean ser olika ut mellan företag och eftersom lean inte bygger på en tydlig definition utan på uppsatta principer skapas svårigheter i att mäta och utvärdera hur långt ett företag kommit i sitt lean-arbete vilket även kan kallas för mognadsgrad (Wan & Chen, 2008). Det kan vara svårt att utvärdera mognadsgraden på grund av att lean tolkas olika mellan företag och individer och därför krävs ett dynamiskt förhållningssätt när mognadsgrad ska mätas (Wan & Chen, 2008).

Om mognadsgraden ska mätas på ett bra sätt bör de tekniska aspekterna såsom verktyg vägas in i förhållande till organisatoriska aspekter såsom ledning och lärande, detta för att spegla komplexiteten i det som mäts (Jorgensen et al., 2007). Aspekterna bör beaktas enskilt men också i förhållande till varandra. Den nationella satsningen, Produktionslyftet har lyckats med att ta hänsyn till både de tekniska och organisatoriska aspekterna i sin enkätundersökning (Produktionslyftet, 2016). De har även tagit fram ett snitt över vart svenska företag befinner sig i sitt lean-arbete just nu utifrån leans 14 principer vilket presenteras i Tabell 4.

(25)

Teoretiskt ramverk

Tabell 4 Mognadsgradens snitt i svenska företag utifrån Produktionslyftet (2016)

utvärderingsenkät

Princip Beskrivning

1. Ekonomiska resultat dominerar helt ledningsintresse och uppföljning. Otydlig strategi. Ord och handling kan skilja avsevärt.

2. Tillverkning i relativt stora partier. Tillverkningsorder läggs ut centralt till varje operation. Stora materielmängder i produktionen. Genomloppstider kraftigt varierande och typiskt ett par veckor.

3. Styrning efter tillverkningskapacitet och önskemål att belägga maskiner och

människor. Stora buffert- och färdigvarulager byggs upp och förbrukas. Planeringsfunktion som vilar på ett fungerande MPS-system och en planeringsavdelning.

4. Arbetsbelastning varierar, ofta kraftigt. Viss justering av bemanning efter belastning. Både stillestånd och övertid vanligt. Partivis tillverkning, även om olika varianter kräver olika insats.

5. Stor prioritet att hålla igång produktionen ”till varje pris”. Fel på produkten leder till stopp efter kontakt med förman eller motsvarande.

6. Arbetsinstruktioner utarbetade av tjänstemän i viss utsträckning, ofta delvis inaktuella och av begränsad nytta i arbetet i praktiken.

7. De flesta anställda förstår produktionsflödet. Någorlunda väl städat på de flesta platser. Mycket material på varierande platser, ofta i arbetsgångar etc. Pallställ mm skymmer sikten. Få uppmärksammar information om hur produktionen går.

8. Ny teknik införs utan omfattande samråd. Omfattande förbättringar krävs ofta i efterhand, felinvesteringar inte ovanliga. Underhåll i huvudsak avhjälpande. Konsekvenser avseende, säkerhet, ergonomi och ljudmiljö inte konsekvent bearbetat.

9. Ledarskapets inriktning och kvalitet skiftar. Ledare till största delen självlärda, men har genomgått någon kurs. Revirbevakning och konflikter mellan ledare förekommer. Arbetsfördelning, akuta problem och administration tar mesta tiden.

10. En blandning mellan medarbetare med hög kunskap och högt engagemang och medarbetare med lågt. Tydlig ”vi-och-dom-känsla” på många håll. Sporadisk utveckling av yrkeskunskap och små möjligheter för de flesta att ”komma vidare”.

11. I huvudsak seriösa och goda leverantörer samt positiva kunder. Kontakter med leverantörer uteslutande genom inköp och med kunder genom marknad och försäljning. Priset helt dominerande för leverantörsval.

12. Beslut fattas av chefer, ofta baserat på förslag från utredningsfunktioner och tekniker på mellannivå. Chefer och tekniker besöker produktionen sporadiskt vid särskilda behov och har oftast bråttom.

13.

Organiserat samrådsförfarande vid start av större projekt och informella kontakter finns med de som närmast berörs av planerade förändringar. Fattade beslut genomförs med mycket varierande hastighet och effektivitet.

14. Förslagsverksamhet finns men är avsomnad. Idéer kräver stor ”höjd”, rätt person eller stor initiativkraft för att bli genomförda.

(26)

Teoretiskt ramverk

3.6 Att nå ett framgångsrikt och långsiktigt lean-arbete

Grunden till att bli en organisation som arbetar enligt lean bygger på att skapa en stabilitet i organisationen, utan stabiliteten menar Dennis (2007) att det är omöjligt att

genomföra och lyckas med förändringar och förbättringar inom organisationen. Som

tidigare nämnts är det viktigt att lägga stor fokus på människan eftersom de utgör en stor del utav det totala lean-arbetet (Mann, 2009). Genom att sedan kombinera detta med att arbeta med metoder och verktyg ökar möjligheterna till en högre mognadsgrad (Van der Merwe et al., 2014; Mann, 2009). Wood (2004) anser att en framgångsfaktor inom lean är att utbilda medarbetare på grund av att de innehar rätt kunskap och de färdigheter som krävs för att utföra arbetsuppgifter så bra som möjligt (Wood, 2004). Förutom utbildning måste det finnas en frihet på arbetsplatsen där medarbetare vågar ta beslut och agera självständigt (Grönroos, 2008). Wood (2004) menar att det är viktigt att involvera medarbetarna i förbättringsarbeten och beslutsfattanden för att skapa ett höst engagemang.

(27)

Empiri

4 Empiri

Kapitlet ger en översiktlig beskrivning av verksamheterna inom studien. Vidare beskrivs empirin som samlats in för att ge svar på studiens tre frågeställningar.

4.1 Företag X

Företaget grundades i mitten på 1700-talet i början av den industriella revolutionen. Vid uppstarten låg fokus på tillverkning av järndelar men har under åren bytt riktning för att hålla sig i framkant av ingenjörsindustrin. I början på 1900-talet började fokus ligga på tillverkning mot flygindustrin vilket det även gör idag. Idag finns företaget i över 30 länder där de designar, tillverkar och underhåller komponenter. Företaget består av fyra olika divisioner och i studien kommer endast en av de fyra divisionerna att studeras.

4.1.1 Lean-arbete

Den studerade divisionen började arbeta med lean under 2005 och anledningen var att de inte lyckades nå upp till de finansiella resultat som förväntades av koncernen trots att de såg hög potential för konkurrenskraft, tillväxt och lönsamhet. Idag ser företaget på lean som en ledningsfilosofi för att utbilda uppifrån och ned, det vill säga från ledningsgrupp till medarbetare. I dagsläget finns ingen tydlig vision eller mål för lean-arbetet och det framkom även under intervjuer att endast ett fåtal medarbetare förstår vad lean-filosofin handlar om. Företaget är till viss del kostnadsorienterade men har också processinriktade utvecklingsmål. När företaget väljer leverantörer och partners ställer de stora krav på kvalitét samt säkerhet och därför är inte den finansiella delen styrande vid valen. Företagets partnerskap är långsiktiga där ofta kontrakt skrivs på en femårsperiod. Det finns också ett starkt samarbete mellan båda parter där de utvecklas och hjälps åt.

Lean-arbetet har ett värdeflödesperspektiv och det finns stort fokus på ständiga förbättringar och eliminering av slöserier. För att eliminera slöserier används ett flertal verktyg, framförallt: 5S, Kaizen, Visualisering, PDCA, Standarder och SMED. De första fem verktygen används dagligen där framförallt Kaizen är mycket viktig. Tekniker arbetar dagligen med att följa upp avvikelser och hitta lösningar där alla lösningar dokumenteras både i datasystem och visuellt för operatörer. För att reducera avvikelser i produktionen samt söka efter problem används till viss del tavlor och uppföljningssystem. Värdeflödesanalyser genomförs även systematiskt där det finns

system för avvikelsebehandling som genererar att kvalitetsavvikelser identifieras.För

att kunna hålla sin produktion så effektiv som möjligt och även motverka att slöserier uppstår används även FIFO. I dagsläget används standardiserade mallar och det är tjänstemän som utformar dessa. De standardiserade arbetssätten fungerar i dagsläget bra på vissa avdelningar men på grund av att de inte alltid används så fungerar det inte som en helhet. Det sjätte verktyget SMED används i mindre utsträckning, det finns med i lean-arbetet men används sällan.

Processflöden i företag X styrs av en planeringsfunktion och kundorder. Alla medarbetare har en tydlig roll i företaget och det finns tydliga beskrivningar över hur arbetet ska genomföras samt hur processer fungerar. Det finns också ett aktivt arbete för att fördela arbetsbelastningen för att skapa en fysisk och mental variation dock finns det fortfarande delar som inte är balanserade på grund av utbildningskrav som finns i samtliga operationer. Vid stopp av processer hjälper tekniker och reparatörer

(28)

Empiri

till samt alla stopp dokumenteras. Det är för alla medarbetare möjligt att stanna

processen men det används inte något system exempelvis ett Andon-system

Idag lägger företag X fokus på att träna människan i lean-verktygen för att kunna utnyttja dess fulla kapacitet. Verktygen anpassas även i viss grad utefter hur verksamheten arbetar på de olika avdelningarna gällande språk, kultur och kvalitetskrav. Inom företagets koncern sker ett antal utbildningar för att ständigt öka kunskapsnivån hos medarbetare. Det finns globala lean-utbildningar som alla chefer och ledare förväntas delta på men det finns vaga krav på medarbetare att de ska delta. Inom tre år ska alla chefer och ledare gått utbildningen eftersom den är mycket viktig för att kunskap ska spridas vidare till resten av medarbetarna.

Idag anses ledarna på företaget ha varierad kunskap och förhållningsätt till ett ledarskap, en del ledare är coachande samtidigt som en del är mer bestämmande. Det finns ingen röd tråd gällande ledarskapet och det finns även brister i kommunikationen. Förutom ledarutbildningar utförs även team-leader och lean-fundamentals utbildningar som alla medarbetare ska genomgå, däremot finns det många idag som inte gått dessa utbildningar. Ingen av utbildningarna sker systematiskt utan genomförs vid behov av förändringsarbete, detta eftersom de vill få in utbildningarna i vardagen och lära av sig själva. Trots många utbildningar för medarbetare finns idag ett motstånd mot lean där många operatörer ser lean som en börda och inte som en nytta.

Vid förändringar och beslut som tas involveras de parter som blir påverkade. Det finns förslagsverksamhet där alla medarbetare kan komma med förslag men denna fungerar inte i dagsläget. Företaget är även mindre bra på att lyssna och ta hänsyn till de förslag som uppstår, istället är det chefer och ledare som alltid har sista ordet och tar beslut.

4.1.2

Mognadsgrad inom lean-arbetet

I Figur 8 presenteras svarsgruppens syn på nuläget gällande företag X mognadsgrad.

Leans 14 principer illustreras i x-axeln och mognadsgraden i en skala ett till tio på y-axeln. Det svenska snittet som tidigare presenterats i Tabell 4illustreras genom de blå

pilarna på y-axeln iFigur 8. Pelarna i figuren beskriver mognadsgraden för respektive

princip och strecken beskrivet spridningen mellan svaren hos individerna i svarsgruppen.

(29)

Empiri

Figur 8 Värdering av mognadsgraden utifrån leans 14 principer i nuläget,

företag X.

Den externa parten utförde samma enkätundersökning och resultatet av detta presenteras i Figur 9. Bedömningarna gjordes utifrån hur de ansåg att företaget bedrev sitt lean-arbete, detta efter att samtliga intervjuer och observationer genomförts. Motivationer och bedömningarna beskrivs nedan:

(30)

Empiri

Princip 1 rankades som en fyra eftersom nyckelpersoner har en gemensam bild över inriktningen av både deras finansiella och processinriktade utvecklingsmål. Ekonomiska mål presenteras tydligt för samtliga medarbetare i produktionen men det finns ingen röd tråd gällande deras verksamhetsstrategi.

Princip 2 rankades som en femma eftersom flöden identifieras och styrs efter planeringsfunktioner där buffertar och ingående materielmängder är begränsade. Genomloppstider är kända och styrda där även fysisk och mental variation finns bland medarbetarna.

Princip 3 rankades som en fyra eftersom det finns en direkt koppling mellan planering och kundinformation. Färdigvarulager och förråd byggs upp och förbrukas samt att en känsla för takttid är väletablerad på företaget.

Princip 4 rankades som en fyra eftersom det finns ett aktivt arbete för att anpassa belastningen samt att det inte finns någon dramatik över att lämna sin ordinarie plats. Trots detta finns det fortfarande på vissa delar i organisationen varierande arbetsbelastning.

Princip 5 rankades som en sexa eftersom det finns möjlighet för alla medarbetare att stoppa processer, däremot sker det sällan. Stopp utförs oftast vid skaderisk och kvalitetsavvikelse och det sätts in god hjälp när processer stannas i from av tekniker och reparatörer.

Princip 6 rankades som en fyra eftersom arbetsinstruktioner och dokument upplevs som praktiskt användbara och ändras vid behov. Tjänstemän utarbetar arbetsinstruktioner till viss del och i dessa prioriteras säkerhet och ergonomi.

Princip 7 rankades som en fyra på grund av att de anställda förstår produktionsflödet men det finns däremot ingen bra överblickbarhet. De flesta medarbetare förstår och tar del av företagets KPI och företaget arbetar dagligen med 5S, däremot bör 5S-arbetet förbättras. Det finns även väldigt lite visuell styrning i form av lampor och informations tavlor.

Princip 8 rankades som en femma eftersom samråd med produktionen sker inför varje nyinvestering. På företaget prioriteras säkerhet och arbetsmiljön där det systematisk underhålls. Nyinvesteringar sker sällan på företaget, istället underhålls tekniken för att motverka att problem och stopp uppstår.

Princip 9 rankades som en fyra eftersom ledarnas inriktning och kvalité skiftar på företaget. De flesta ledarna är självlärda och har endast genomgått någon kurs. Utvecklingsprogram finns för nya ledare men däremot finns ingen systematisk ledarutveckling i företaget. Det finns en tydlig ”vi-och-dom-känsla” bland menadarbetarna och ledarna lägger inte stor del av sin tid i produktionen.

Princip 10 rankades som en fyra eftersom en blandning av kunskapsnivå och engagemang finns bland medarbetarna. Sporadisk utveckling sker av yrkeskunskap där de flesta vill bidra till företagets resultat och utveckling.

Princip 11 rankades som en sexa eftersom det finns ett långsiktig och ömsesidigt engagemang med kunder och leverantörer. Med ett flertal av kunderna och

(31)

Empiri

leverantörerna finns ett intimt samarbete där en medvetenhet finns angående kundernas förväntningar. Det sker även gemensamma utvecklingsprojekt där en vilja finns från båda parter gällande att lösa problem.

Princip 12 rankades som en trea eftersom besluten i företaget fattas av chefer, ledare samt tekniker och är ofta baserat på utredningsfunktioner och tekniker på mellannivå. Besök av chefer och tekniker sker endast vid behov i produktionen.

Princip 13 rankades som en fyra eftersom organiserat samråd sker vid förändringsprojekt med de närmsta berörda. Medarbetarna har däremot inte mycket att säga till om vid förändringar.

Princip 14 rankades som en trea eftersom en förslagsverksamhet finns i företaget men däremot är den avsomnad. Idéer ska komma från rätt personer eller ha stor initiativkraft för att förändringar ska bli genomförda.

4.1.3 Att nå en högre mognadsgrad

För att illustrera vart företaget vill befinna sig om tre år och vart de tror att de kommer befinna sig om tre år presenteras Figur 10. Figuren är uppbyggd på samma sätt som de tidigare nämnda i kapitel 4.1 men istället är tre staplar synliga för respektive princip. Grön stapel står för mognadens nuläge, röd för vart de vill vara om tre år och gul för vart de faktiskt tror sig vara om tre år. Strecket i figuren illustrerar spridningen gällande vart de faktiskt tror sig befinna sig om tre år.

Figur 10 Värdering av lean principerna företag X.

Som kan utläsas ur figuren ovan så är företagets mål gällande samtliga principer likvärdiga och det går därför inte att utläsa vilken princip som företag X utveckla och arbeta med. Utefter vart företaget befinner sig idag och hur de vill utvecklas behöver vissa delar förbättras för att nå en högre mognadsgrad. För att nå en högre

(32)

Empiri

mognadsgrad anser medarbetare på företaget att tydliga mål och standarder behövs. Det är utifrån intervjuerna även viktigt för företaget att fortsätta med det PDCA-tänk som finns i företaget. Det behöver ställas krav på delar såsom 5S där det idag är valbart och vissa väljer därför bort det. För att nå en högre mognadsgrad i företaget är det även viktigt att en tydlig bild skapas över vad lean-arbetet handlar om och vad som fås ut av arbetet. Mer fokus behöver läggas på att förstå processer och arbetssätt snarare än att använda massa verktyg. Slutligen behöver mer fokus läggas på att effektivisera hela försörjningskedjan snarare än att enbart effektivisera flöden.

4.2 Företag Y

Företaget grundades i slutet på 1800-talet och idag befinner sig företaget inom telekombranschen. Genom åren har företaget vuxit sig starka på marknaden och finns idag i över 180 länder. Företaget består av ett antal siter som är belägna runt om i världen men denna studie kommer endast att fokusera på en av siterna i Sverige.

4.2.1 Lean-arbete

Under 2005 började den studerade siten arbeta med lean med anledning att skapa konkurrenskraft och överleva den dåvarande IT-krisen men också för att siten skulle sticka ut och bli unik. Stort fokus finns på att ständigt minska kostnader men gällande utveckling används både finansiella och processinriktade utvecklingsmål. Likaså gäller vid valet av leverantörer där ekonomin till viss del är styrande men där även många andra faktorer spelar in såsom paketering och miljö. Det finns inget långsiktigt tänkande gällande leverantörer och partners utan valet görs efter vad som gynnar företaget bäst i dagsläget. Nyligen har också företaget utfört en omorganisering vilket innebär att ett flertal medarbetare anser att det inte finns någon fullständig trygghet eller stabilitet i organisationskulturen utan att detta kan förbättras.

Idag ses lean som ett system och ett sätt att leva och arbeta utefter där tydliga värderingar och principer finns som de flesta avdelningarna arbetar utefter. Idag kombineras lean ihop med både Six Sigma och Total Quality Management (TQM) som tillsammans bygger upp företagets DNA, vision och principer. Den uppsatta visionen bygger på långsiktighet men det finns en vaghet i om alla uppsatta principer når ut på individnivå. Även om lean kombineras ihop med Sig Sigma och TQM används idag ett flertal lean verktyg, vilka är: Värdeflödeskartläggning, Standarder, FIFO, Andon-system, 5S, DMAIC, Visualisering, Heijunka, SMED och Kaizen. Värdeflödeskartläggning genomförs kontinuerligt för att ständigt eliminera slöserier i produktionen. För att kunna eliminera slöserier och underlätta arbetet används också dagligen standarder. Standarderna som är uppsatta hjälper medarbetare i deras vardagliga arbete och de används flitigt utav samtliga medarbetare. Vid avvikelsehantering används olika system för att kunna lösa problem och dokumentera avvikelser däremot ansåg ett flertal medarbetare på företaget att det idag fanns för många olika avvikelsehanteringssystem vilket gjorde det svårt att använda.

Avvikelser som uppstår i produktion presenteras i ett flertal olika system och många av avvikelserna som identifieras är ständigt återkommande. Vid beslut och förbättringar är medarbetare involverade till viss del och ett flertal utav de förbättringar som genomförts har kommit från medarbetarna. Gällande nya tekniska investeringar finns en viss samverkan med operatörer men det är sällan de kan påverka besluten. Trots att medarbetare inte alltid involveras finns en positiv inställning hos samtliga till att vilja förbättras och förslag till förbättringar ges ofta.

Figure

Figur 1  Disposition.
Figur 2   Koppling mellan frågeställningar och metod
Figur 3   Arbetsprocessens tidsplan.
Tabell 2   Genomförda semi-strukturerade intervjuer
+7

References

Related documents

utvecklingsintresserad och prestationsinriktad. Larsson pekar på många egenskaper som en vägvisare bör ha. Personen bör också ha lätt att få med sig sina kollegor i

Att gå från traditionell ekonomistyrning till att implementera lean accounting måste göras med försiktighet och parallellt med implementeringen av lean production

Det som har studerats är vilka delar i organisationen som använder Lean, vilka barriärer som finns vid dess implementering och hur man övertygar delar

I sin helhet stärks Lean utifrån verksamhetens samspel mellan organisation och teknik som i stora drag handlar om att utifrån Leans hårda beståndsdelar ska

(2012) vikten av ledningens förståelse för förbättringsarbete för att på lång sikt kunna utveckla verksamheter. Fyra steg, eller önskvärda principer, alla ledare bör

The factors that received a score above the norm group database average were seven underlying dimensions of the work environment and one of the organization’s perceived

Visserligen skulle den här spårbarheten förmodligen kunna vara hög om det här var något man velat mäta i ett lean-företag, i och med att ett värdeflöde gör

Många välkända metoder för att arbeta Lean kräver kunskap inom området för att implementeras effektivt, saknas tidigare erfarenhet av Lean kan därför vissa metoder vara mindre