Så styrs och leds universiteten i Köpenhamn och Aalto

42  Download (0)

Full text

(1)

Så styrs och leds universiteten i Köpenhamn och Aalto

Hur universitet styrs, leds och organiseras är i ökande grad föremål för diskussion. Köpenhamns universitet och Aalto-universitetet har

– två fallstudier

(2)

Dnr: 2014/153

Myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser Studentplan 3, 831 40 Östersund

(3)

Förord

På uppdrag av Utbildningsdepartementet, och som underlag till Kåre Bremers utredning om ledningsfunktioner i högskolan (SOU 2014:11), skrevs under 2014 en rapport där styrning och ledningsprocesser vid åtta utländska universitet analyserades (PM 2014:25). I den här rapporten, återigen på uppdrag av Utbildningsdepartementet, har två nya fallstudier av Köpenhamns universitet och Aalto-universitetet genomförts. De två delstudierna

kommer att ingå i Bremers utredning som ska avrapporteras den 31 oktober 2015.

Fallstudierna har skrivits av Enrico Deiaco, avdelningschef vid Tillväxtanalys, och Martin Wikström, tidigare temaansvarig vid Tillväxtanalys och nu senior projektledare och forsk- ningspolitisk expert vid Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademin.

Vi vill tacka alla de personer vid respektive universitet som generöst delat med sig av sina erfarenheter.

Stockholm, oktober 2015

Enrico Deiaco

Avdelningschef, Innovation och globala mötesplatser Tillväxtanalys

(4)
(5)

Innehåll

Sammanfattning ... 7

Summary ... 9

1 Inledning till fallstudierna ... 11

2 Köpenhamns universitet ... 13

2.1 De danska strukturreformerna ... 13

2.2 KU och några nyckelindikatorer... 16

2.3 Styrformer, ledning och organisation vid KU ... 18

2.3.1 Universitetets övergripande styrsystem ... 18

2.3.2 Organisation ... 20

2.3.3 Ledningssystem vid fakultet och institutioner ... 22

2.3.4 Rekrytering ... 22

2.4 Intäkter och budgetprocess ... 23

2.4.1 Samverkansuppgifter ... 23

2.5 Strategiska processer ... 24

2.6 Sammanfattande diskussion ... 25

3 Styrning och organisation vid Aalto-universitetet ... 28

3.1 Sammanfattning ... 28

3.2 Introduktion ... 28

3.3 Universitets- och högskolereformen ... 30

3.4 Aalto-universitetet idag ... 30

3.5 Lärosätets styrning och organisation ... 32

3.5.1 Utvalda organ och kommittéer ... 33

3.6 Universitetets strategiska utveckling ... 35

3.6.1 Rekrytering av forskare och lärare ... 36

3.7 Universitetets stiftelse och universitetskoncernen ... 38

3.8 Diskussion ... 39

Referenser ... 41

(6)
(7)

Sammanfattning

Hur universitet styrs, leds och organiseras är i ökande grad föremål för diskussion och avgörande för att samhällets FoU- och utbildningssatsningar ska få effekter på samhälle och i företag. Inte minst har ledningsfrågorna rests nu när de svenska universiteten fått en ökad autonomi.

I rapportens två fallstudier har styrning, ledarskap och organisation studerats vid två nordiska universitet som genomgått såväl interna som nationella strukturella reformer.

Fallstudiernas huvuduppgift är att beskriva och reflektera över hur reformerna påverkat den strategiska förmågan att mejsla ut sin roll i det danska, finska och internationella forsknings- och utbildningslandskapet. Blev det som det var tänkt? Och vad tänkte de danska och finska reformarkitekterna när reformerna sjösattes?

Köpenhamns universitet (KU) är Danmarks största och äldsta universitet, grundat 1479, med drygt 40 000 registrerade studenter. Danmark har sedan 2003 genomgått en rad olika och större strukturreformer som satt sin prägel på det danska universitetslandskapets utveckling. Aalto-universitetet bildades 2010 genom en sammanslagning av den tekniska högskolan i Helsingfors, Handelshögskolan i Helsingfors och den konstindustriella hög- skolan. Lärosätet drivs i stiftelseform och sammanslagningen var kopplad till en konsoli- dering av Finlands universitetssektor och en ny universitetslag.

Sammantaget visar fallstudierna på att intentionerna i reformerna, som innehåller åtgärder riktade mot ledning, organisation, finansiella faktorer och autonomi, har fått betydande effekter på de båda universitetens ledningsförmåga och organisation. Ledning och ledar- skap har professionaliserats. Nya organisatoriska modeller för universiteten har skapats.

Maktförskjutningar har åstadkommits där styrelse, rektor och institutionsledare relativt sett fått mer ”power” som flera av de intervjuade gav uttryck för. Men vägen dit har inte alltid varit rak utan krokig och har, när detta skrivs, landat i specifika styrnings- lednings- och organisatoriska förtecken som kännetecknar universitet med flera olika fakulteter. Således är de kollegiala inslagen starka samtidigt som det finns större inslag av linjestyrning än vad som varit normalt för ett traditionellt lärosäte. Denna ”styr- och ledningskompromiss”

verkar emellertid inte, än så länge, ha skapat lokala resursmonopol på institutionsnivå eller segdragna byråkratiska processer i samband med tjänstetillsättning, strategiskt arbete eller avveckling av områden.

KU har gått från en lös och decentraliserad federation till en mer sammanhållen och enhetlig struktur i riktning mot vad som bäst skulle kunna kallas en modifierad linje- organisation. Universitetet har genomgått en stark förändring av organisation och strategi där nyckelorden har varit koncentration av resurser och professionalisering av styr- och ledningsstrukturer. Organisationsstruktur och verksamhetsformer har förändrats som en direkt följd av ett antal stora universitetsreformer som gett ett kraftigt omvandlingstryck i det danska universitetssystemet. Som visas i fallstudien har detta lett till förnyelse och anpassning av verksamhetsformerna.

Aalto-universitetet har, som ett nytt lärosäte skapat ur flera ursprungliga högskolor, skapat en organisatorisk modell med sex skolor och en extern styrelse om sju personer som utses av ett kollegialt organ. Lärosätets styrnings- och beslutsmekanismer ska vara tydliga och lärosätets olika delar väl integrerade med varandra. Strategier finns på olika nivåer och ska vara kompatibla och i linje med varandra.

(8)

En fråga är naturligtvis om de nya styrnings- och ledningsreformerna också skapat inter- nationellt konkurrenskraftigare universitet. I intervjuerna antyds att ledningsreformerna skapat mer specialiserade institutioner men att det är för tidigt att avläsa om detta även medfört att konkurrenskraft i form av citeringar och andra indikatorer har ökat. Det man kan notera är att KU under alla omständigheter stadigt klättrat på olika rankinglistor och förbättrat sin position. Aalto-universitetet ligger på andra plats i Finland i Leiden-

rankingen vad gäller högt (topp-10 %) rankade vetenskapliga publikationer och utmärker sig genom att ha störst andel publikationer i landet grundade på samarbeten med närings- livet.

Sammanfattningsvis: Det är vår uppfattning att ledningsstrukturerna vid de studerade läro- sätena har förändrats och professionaliserats genom dels större politiskt initierade struktur- reformer som skapade det nödvändiga omvandlingstrycket för ledningsreformer, dels genom större kapitalinjektioner som skyndade på ledningsreformerna med målet att skapa universitet som var konkurrenskraftiga i ett internationellt perspektiv. Annorlunda uttryckt, det förefaller som om det varit viktigare i de båda länderna hur man (om)organiserat systemet, snarare än hur varje del av systemet organiseras (dvs. styrning av enskilda universitet). En konsekvens blev att man undvikit den ”planlösa expansion” av verksam- heten som ibland kännetecknat det svenska universitetssystemets utveckling. I de båda fallen har man lyckats bygga på höjden snarare än på bredden i strukturreformernas spår.

(9)

Summary

How universities are managed, governed and organised is increasingly becoming a subject for discussion and is vital for ensuring that society’s R&D and educational investments have an impact on society and within companies. Questions of management are particular- ly relevant now that Swedish universities have been granted increased autonomy.

The two case studies presented in the report examined management, governance and organisation at two universities in the Nordic region that have completed both internal and national structural reforms. The main purpose of the case studies is to describe and reflect on how the reforms have impacted the strategic ability to carve out a role in the Danish, Finnish and international research and educational landscape. Did the situation develop as intended? And what did the Danish and Finnish architects of the reforms think once they were launched?

The University of Copenhagen (KU) is the largest and oldest university in Denmark, having been founded in 1479, and has more than 40,000 registered students. Since 2003, Denmark has undergone a number of different major structural reforms that have impacted on the development of the Danish university landscape. Aalto University was founded in 2010 through a merger of the Helsinki University of Technology, the Helsinki School of Economics and the Helsinki School of Art and Design. The university is run in the form of a foundation and the merger was linked to a consolidation of the Finnish university sector and a new Universities Act.

In general, the case studies show that the intentions of the reforms, which include measures aimed at management, organisation, financial factors and autonomy, have had significant impacts on both the managerial ability and organisation of these two universities. Manage- ment and leadership have been professionalised. New organisational models for the universities have been created. Power shifts have been effected in which the board, president/rector and institutional managers have, relatively speaking, been given more

“power”, as a number of the interviewees expressed it. But the path to that point has not always been straight, but rather winding, and has, at the time of writing, resulted in specific management, governance and organisational implications that characterise universities with a number of different faculties. Thus, the collegial elements are strong, while there is a greater element of line management than has normally been the case for a traditional university. However, this “management and governance compromise” does not seem, so far, to have created local resource monopolies at institutional level or protracted bureau- cratic processes in connection with appointments, strategic work or abolition of areas.

The University of Copenhagen has gone from being a loose, decentralised federation to a more coherent and uniform structure in the direction of what can best be described as a modified line organisation. The university has undergone a significant change of organisa- tion and strategy in which the keywords have been concentration of resources and

professionalisation of management and governance structures. Organisational structure and activities were changed as a direct result of a number of major university reforms that have been sources of a strong pressure for change in the Danish university system. As shown in the case study, this has led to renewal and adaptation of the activities.

Aalto University, which was created out of several existing universities, has produced an organisational model with six schools and an external board consisting of seven people

(10)

appointed by a university body. The university’s management and decision mechanisms are intended to be clear and the various parts of the university are well integrated with one another. Strategies are in place at various levels and must be compatible and in line with each other.

One question, of course, is whether the new management and governance reforms have also created more internationally competitive universities. During the interviews, it was suggested that the management reforms have created more specialised institutions, but that it is too early to tell whether this has also resulted in greater competitiveness in the form of citations and other indicators. What is clear is that the University of Copenhagen has at any rate steadily climbed up various rankings and improved its position. Aalto University is in second place in Finland in the Leiden ranking in terms of highly ranked (top 10 %) scien- tific publications and stands out as having the largest proportion of publications in the country involving cooperation with industry.

To sum up: We believe that the management structures at the universities studied have been changed and professionalised as a result of both major politically initiated structural reforms that created the necessary pressure for management reforms, and greater capital injections that hastened the management reforms with the aim of creating universities that were more competitive in an international perspective. In other words, in both countries how the system was (re)organised seems to have been more important than how each individual part of the system was organised (i.e. governance of the individual university).

One consequence is that the “aimless expansion” of operations, something that sometimes characterised the development of the Swedish university system, was avoided. In both cases, it has been possible to successfully build on “height” rather than “width” following the structural reforms.

(11)

1 Inledning till fallstudierna

Det är närmast en truism att påstå att ledarskap och ledning spelar en stor roll för fram- gången i företag och organisationer. Ny forskning visar på betydande skillnader mellan hur företag leds och effekterna på en rad olika ekonomiska framgångsmått (Bloom och van Reenen 2007). Men när samma fenomen diskuteras vid universitet så blir det lätt en polari- sering mellan de som exempelvis tror att externa styrelser eller mer makt åt rektor ofelbart är av ondo och de som menar att leda ett universitet är som att…”hearding cats”, det vill säga svårt och något väsensskilt från ledning av ett företag.

Inför den stundande forskningsproposition som ska läggas fram hösten 2016 kommer ledarskapsfrågorna upp som ett brev på posten i debatter och inspel. En hypotes som vuxit fram i olika diskussioner är att bristande ledarskap i regeringens styrning av forsknings- politiken och bristande strategisk förmåga vid universiteten har bidragit till att det svenska forskningssystemets output i form av högt citerade artiklar fortfarande visserligen är högt men också har halkat efter vissa av våra konkurrentländer, framförallt jämfört med Neder- länderna och till viss del jämfört med Danmark (Figur 1 nedan).

I en tidigare studie, och som ett underlag till Kåre Bremers pågående utredning om hur det akademiska ledarskapet utvecklats efter autonomireformen, genomförde Tillväxtanalys en rad fallstudier av styrnings- och ledningsmodeller vid olika utländska universitet

(PM 2014:25). I föreliggande studie har vi, återigen som ett underlag till Bremers utred- ning, kompletterat med ytterligare två korta fallstudier av utvecklingen vid Köpenhamns universitet och Aalto-universitetet. Valet är inte förvånande då båda länderna har genom- fört stora ledningsreformer samtidigt med betydande institutionella förändringar i hela forskningssystemet. Bland annat har betydande satsningar gjorts avseende professio- nalisering av ledningsfunktioner alltifrån styrelser, över roll och mandat för rektorer, dekaner och institutionsledare.

Huvudfrågorna i fallstudierna är därför: Blev det som det var tänkt? Ändrades lednings- funktionerna så som man hoppats på? Fick styrelsen, rektor och andra akademiska ledare mer ”power” att forma sin egen framtid samtidigt med att skapa värden till gagn för hela samhället?

Sammantaget visar fallstudierna på att intentionerna i ledningsreformerna har fått effekter.

Ledning och ledarskap har professionaliserats. Maktförskjutningar har åstadkommits men vägen dit har inte varit rak utan krokig och landade i specifika styrnings- lednings- och organisatoriska företecken som kännetecknar universitet med flera olika fakulteter.

Huruvida reformerna också gett avtryck i publikationer, citeringar och rankinglistor är naturligtvis svårare att belägga, och i en del fall för tidigt att bedöma. En övergripande lärdom är att strukturreformerna i Danmark skapade ett omvandlingstryck som gett KU och andra danska universitet en ökad frihet men också en gradvis ökande detaljstyrning från politiken, åtminstone i det danska exemplet. Och i likhet med tidigare observationer från Tillväxtanalys (2014:25) underlättade vissa reformer lärosätenas tillgång till diskretio- nära medel och betydande injektioner av offentliga och privata finansiella medel har gjorts i exempelvis Finland. Detta har underlättat omställningsprocesserna till färre och större institutioner med betydande kritisk massa för att navigera i ett alltmer konkurrensutsatt internationellt universitetslandskap.

(12)

I de följande avsnitten beskrivs utvecklingen vid KU (kapitel 2) och Aalto (kapitel 3), framförallt med tonvikt på hur styrning, ledning och organisation utvecklats i reformernas spår.

Figur 1 Vetenskapliga publiceringar som tillhör de 10 procent mest citerade publiceringarna, andel i procent av nationella publiceringar

NOT: Y-axeln är avgränsad i syfte att förstora förändringar.

Källa: IUS 2015 databas 8

9 10 11 12 13 14 15 16 17

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Danmark Tyskland Nederländerna Österrike Finland Sverige Storbritannien Schweiz

(13)

2 Köpenhamns universitet

Köpenhamns universitet (KU) är Danmarks största och äldsta universitet, grundat 1479, med drygt 40 000 registrerade studenter. En rad legendariska och uppburna forskare som Niels Bohr och Sören Kierkegaard har gått vid KU liksom välkända danska för detta stats- ministrar som Poul Schlüter och Helle Thorning-Schmidt.

Danmark har sedan 2003 genomgått en rad olika och större strukturreformer som satt sin prägel på det danska universitetslandskapets utveckling. Syftet med fallstudien av KU är att beskriva hur några av dessa reformer, framförallt den så kallade Universitetsloven (2003) och sammanslagningar av olika forsknings- och utbildningsutförare, påverkat universitetens autonomi och styrförmåga i ett alltmer konkurrensutsatt universitets- landskap.

Huvudfrågan med fallstudien är därför att beskriva och reflektera över hur den efter- strävade autonomin, som infördes med Universitetsloven, påverkat KU:s: strategiska förmåga att mejsla ut sin roll i det danska och internationella forsknings- och utbildnings- landskapet. Blev det som det var tänkt? Har man hittat en modell som statsmakterna föresvävade eller har den statliga styrningen tagit andra former? I kapitlet ligger fokus på att beskriva de styr-, lednings- och organisationsformer som införts på styrelse-, fakultets- och institutionsnivå och reflektera över skillnaderna mellan motiv och utfall.

Den övergripande observationen är att universitetsledningens ställning vid KU har blivit tydlig och med detta ett ökat ansvar och frihet att forma sin egen framtid. De olika

reformerna har enligt ledningen ”inneburit mera power centralt” än den ordning som fanns innan reformerna inleddes. Men universitet är inte som ett företag där friheten att forma sin framtid är hög. Självständigheten vid KU formas däremot i ett komplext samspel mellan å ena sidan statsmakterna och ledningen och å andra sidan mellan ledning och medarbetarna.

Det blev därför till slut en modell med väsentliga frihetsgrader men med vissa strukturella begränsningar som är typiska för ett universitet.

De olika avsnitten bygger huvudsakligen på dokumentanalys, viss akademisk litteratur och som sedan kompletterats med fem intervjuer med representanter för administration och universitetsledning, däribland en dekan och en institutionsledare vid den samhällsveten- skapliga fakulteten. För att bevara anonymiteten har dessa inte namngivits.

Fallstudien har lagts upp på följande sätt. I avsnitt två ges en kort genomgång av de viktigaste strukturreformer som haft som mål att påverka de danska universitetens verk- samhet mot professionalisering, profilering och samverkan. I avsnitt tre ges några enkla nyckelindikatorer på KU:s ställning och ranking vad gäller forskning och utbildning i ett nordiskt och internationellt perspektiv. I avsnitt fyra beskrivs och diskuteras hur reformer- na tagits emot och organiserats vid KU. I det avslutande avsnittet fem diskuteras kring effekterna av reformerna på bland annat autonomi och styrning vid KU.

2.1 De danska strukturreformerna

Det senaste decenniet har den organisatoriska dynamiken ökat påtagligt inom den inter- nationella universitets- och högskolevärlden. Universitet och offentliga forskningsinstitu- tioner betraktas alltmer som kritiska resurser för nationell förnyelse och konkurrenskraft samtidigt som konkurrensen hårdnar om de bästa studenterna, forskarna och samarbeten med de ledande företagen. I denna miljö har en utgångspunkt för reformer i Europa varit

(14)

att finna en balans mellan att universiteten ska vara självständiga (autonoma) från staten och samtidigt medverka till att nå de politiskt definierade målen om att vara en spjutspets i den nationella tillväxtpolitiska utvecklingen. I detta förändrade landskap för universiteten i Europa har de danska strukturreformerna varit en sorts naturligt experiment på hur föränd- ringar i den nationella kontexten påverkat universiteteten organisation och verksamhets- former. Nedan ges därför en mycket kortfattad beskrivning av några av de viktigaste reformerna.

De olika strukturreformer som genomförts i Danmark hade sin utgångspunkt i en med- vetenhet om de förändrade omvärldsförutsättningarna och en besk kritik från politiskt håll av det kollektiva ledarskap som traditionellt styrt de danska universiteten genom århundra- den. Den policyutveckling som följde i kritikens spår har präglats av en strävan efter ökad koordinering, koncentration och integration på systemnivå och profilering och fokusering av resurser och verksamhet på universitets- och högskolenivå.

Vissa reformer genomfördes redan under tidigt 90-tal för att sedan ta fart under 2000-talet.

Sedan 1999 har exempelvis utvecklingskontrakt slutits mellan enskilda universitet och det danska utbildningsdepartementet. Utvecklingskontrakten är tänkta att fungera som styr- instrument både i relationen mellan universitetsledningen och departementet och mellan ledningen och universitetet i övrigt. Kontrakten – som inte är lagligt bindande – fokuserar bland annat på frågor kring universitetets strukturella strategiska utveckling/profilering, interna kvalitetssäkringsmekanismer, rapportsystem och publikationer. Under 2004 introducerades en ”andra generation” utvecklingskontrakt som i än större utsträckning ska ses som: ...”instrument:” for the university to assess their targets to strengthen their contact with society, cooperation with national and international universities, research institutions and businesses, and to continue their quality assurance initiatives and develop the quality of their research-based educations and their research” (Benner 2013). Man kan dessutom notera i svaren från ledningen vid KU att utvecklingskontrakten under senare år gått i en mer målstyrande riktning.

En milstolpe i reformarbetet var en ny ”Universitetslov” som kom i laga kraft 2003 och rymde en rad förändringar i samspelet mellan politik och universiteten. Syftet med

reformen var att ”professionalisera” (en term som återkommer ofta i lagtexterna och även i intervjuerna vid KU) universiteten och dess ledarskap för att konkurrera på en global kunskapsmarknad (Melander 2007). Viktiga inslag i reformen var att rektor valdes av styrelsen och inte av personal och studeranderepresentanter. Rektor kunde sedan i sin tur anställa dekaner och prefekter. En extern styrelse tillsattes. En annan viktig komponent var en önskan om att införa en sorts linjeorganisation för universiteten (beskrivs närmare i avsnitt 2.3.2).

En viktig utredning med implikationer för den spelplan som de danska universiteten var

(15)

Som en följd av globaliseringsrådet rådets arbete kom nästa steg i den danska reformivern 2007 då 25 olika forskningsinstitutioner fusionerades till 8 universitet och tre forsknings- institut. En andra mindre fusionsvåg kom sedan under det nya decenniets första år. Syftet med fusionerna var återigen att förbereda de danska universiteten till en mera konkurrens- utsatt omvärld. I regeringens förslag 2006 nämnde att motivet bakom de olika fusionerna var att stärka det danska forsknings- och utbildningssystemet internationellt, att öka sam- arbetet med näringslivet och i ökad utsträckning kommersialisera forskning vid universi- teten och att stärka universitetens förmåga att dra till sig ökad internationell finansiering, inte minst från EU.

Sammantaget har policyutvecklingen i Danmark präglats – som i många andra europeiska länder – av en strävan efter ökad koordinering, koncentration och integration på system- nivå och profilering och fokusering på universitets- och högskolenivå. I Danmark har processen varit en politiskt driven top-down process med ett övergripande syfte att stärka Danmarks globala konkurrenskraft och de danska universitetens styr- och navigerings- förmåga på en global kunskapsmarknad. Även om det svårt att härleda förändringar från reformerna, över förnyelseprocesserna vid de danska universiteten till ökade kvalitet i forskning och utbildning så har den aggregerade utvecklingen i Danmark varit positivare jämfört med olika europeiska länder enligt de båda figurerna nedan.

Figur 2 Development of the top 10 %-index between 1990 and 2011 for Sweden and the five reference countries. For comparison the national mean citation rate is shown as a grey curve and the grey horizontal line (with a value of one) shows the world average. The curves are based on 3-year moving averages.

Källa: Benner och Öqvist 2013

(16)

Figur 3 Uppmätt resultat i området utbildning i THE. Skalan anger hur stor sannolikhet det är att ett universitet i populationen har ett lägre värde. Universiteten med det högst uppmätta värdet får 100, dvs. alla andra universitet har värden under detta.

Källa: THE, Tillväxtanalys egna beräkningar

2.2 KU och några nyckelindikatorer

Även vid KU kan man notera en förbättring av olika ledande nyckelindikatorer. KU har som de flesta andra danska universitet anpassat sig till den förändrade spelplanen efter de olika strukturreformerna. Man är idag en av nordens största forsknings- och utbildnings- institutioner. Forskningen och utbildningen utförs på fyra campus i Köpenhamn och är organiserade i sex olika fakulteter och omfattar. Humaniora, Juridik, Samhällsvetenskap, Teologi, Naturvetenskap och Medicin. Under 2007 inkorporerades bland annat Danmarks Farmaceutiska Universitet och Veterinärhögskolan med KU.

KU har 2015 cirka 40 000 studenter varav närmare 24 000 på grundutbildning och 17 300 på avancerad nivå. Det är den högsta siffran sedan universitetets bildande. KU tar emot närmare 10 procent av den årliga danska studentkohorten. Cirka 4000 är numera internatio- nella studenter. Under 2013 var omsättningen 8,2 miljarder danska kronor (ungefär

1 miljard Euro), även detta var ”all time high” i universitets historia. Figur 4 och Figur 5 visar på utvecklingen för antagning och nyinskrivna mellan 2009 och 2013 och för forskningsintäkterna. Denna senare indikator kan sägas vara en indikation på KU:s förmåga att dra till sig finansiella resurser

(17)

Figur 4 Några nyckelindikatorer vid KU Källa: KU Årsberättelse för 2013

Figur 5 Forskningsintäkter KU Källa: KU Årsberättelse för 2013

I Tabell 1visas KU:s placering på olika internationella rankningslistor och jämförs med Uppsala universitet. Indikatorerna visar att KU befinner sig i den Europeiska högsta ligan och att man sedan 2004 förbättrat sin ranking. Exempelvis låg man 2004 på 14:e plats mot nuvarande 8:e på Shanghai-rankingen. På Leiden rankingen har man förbättrat sin position från 2011/12 med två placeringar, från 7:e till 5:e 2014. Som jämförelse ligger Uppsala på 39:e plats på Leiden-rankingen i Europa. Till de allra bästa i världen är det ännu en bit för KU men man ligger på 39:e plats på den så kallade Shanghai-rankingen. KU har sedan 1900-talets mitt producerat 8 nobelpristagare och där den senaste återfinns 1977 i fysik.

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000

2009 2010 2011 2012 2013

Antal

Antagna/nyinskrivna

Bachelor 3 år Kandidat/master 2 år Ph.D.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

2009 2010 2011 2012 2013

Miljoner DKK

Forskningsintäkter KU

Forskning, off. medel (basistilskud) Externa medel*

Varav danska privata källor**

(18)

Tabell 1 KU:s placering i olika rankingar Köpenhamns universitets

placering på olika rankingar Världen Europa Uppsala (Europa) QS World University

Rankings (2014) 45 13 30

THE World University Rankings

(2014) 160 68 34

Academic Ranking of World

Universities – Shanghai (2014) 39 8 19

Leiden Ranking* (2014) 48 5 39

Leiden Ranking** (2014) 128 51 115

Not: * Mått på totala antalet publikationer. ** Mått på ”Mean Normalized Citatation Score”

Sammanfattningsvis visar nyckelindikatorerna att KU:s forskning och utbildning dels vuxit över tiden, dels utvecklats till en ledande och stark internationell position i det Europeiska utbildnings- och forksningslandskapet. År 2013 blev ett år då antalet nya studenter vid KU var de högsta någonsin och då forskningsintäkterna ökade med 3 procent jämföret med året innan. I nästa avsnitt beskrivs några av de styr- och organisationsformer som KU

implementerat i strukturreformernas spår.

2.3 Styrformer, ledning och organisation vid KU

Med den nya universitetslagen och andra reformer har en formell maktförskjutning ägt rum vid KU från tidigare kollegiala former till styrelse och universitetsledning. I avsnittet beskrivs hur styrsystem, ledningsformer och organisation utvecklats vid KU. Syftet är att beskriva några viktiga motiv bakom organisation och styrformer vid KU. I det följande avsnittet fem diskuteras sedan några av de målkonflikter och avvägningar som uppstått när de nya styrningssystemen införts.

2.3.1 Universitetets övergripande styrsystem

I de danska strukturreformernas kölvatten har KU liksom andra danska universitet genom- gått stora förändringar i styr- och ledningsformerna för att få bukt som man upplevde som oprofessionella och ineffektiva ledningsförutsättningar och som inte ansågs förenliga med ett universitet i internationell toppklass. Det har skapat en medvetenhet om hur universi- teten leds, är organiserade och hur de använder sina resurser.

Ett första steg var ersätta en av universitet vald universitetsstyrelse med en helt och hållen externt tillsatt styrelse. När dettas skrivs består styrelsen av sex externa ledamöter och fem interna. De externa kommer från olika delar av det danska samhället och enligt följande:

(19)

kommitté. Invalskommittén består normalt av ordförande eller av en person som bemyndi- gats som ordförandes representant samt representanter från såväl de externa som interna ledamöterna av styrelsen. Tillsättning av rektor föregås av dialog och samråd med olika samarbetsorgan vid universitetet (vilket beskrivs närmare i avsnitt 2.3.2). Rektor tillsätts av styrelsen om sex år. Styrelsen och KUs nuvarande rektor Ralf Hemmingsen har en karriär både på KU, som forskare och dekan och som överläkare vid Bispebjerg Hospital.

I nyordningen efter de olika strukturreformerna har styrelsens och rektors formella autono- mi ökat väsentligt. Universitetsledningens ställning är tydligt och tydligare än vid många svenska universitet. Ledningen sätter mål och har mandat att uppnå den genom organisa- tion, finansiering och strategisk rekrytering. I faktarutan sammanfattas några av de principer som gäller för styrelsens uppgifter. I styrelsens uppgifter och paragraf 13 skrivs:

”Bestyrelsen varetager universitetets interesser som uddannelses- og forskningsinstitution og fastlægger de overordnede retningslinjer for dets organisation, langsigtede virksomhed og udvikling”. Man beslutar således om strategi, budget och fusionering eller allianser och sätter ramarna för rektor och prorektor. I styrelsens uppgifter ingår även att ingå de så kallade utvecklingskontrakten med ministern för det danska Utbildningsdepartementet.

Figur 6 visar hur KU väljer att presentera ledningen av Universitetet. För närvarande har rektor dessutom fyra olika organ för rådgivning inom olika områden av central betydelse för hela KU. Dessa är: Københavns Universitets Forsknings- og Innovationsråd (KUFIR), Københavns Universitets Uddannelsesstrategiske Råd (KUUR), Københavns Universitets Strategiske, Kommunikationsråd (KUSK) och Praksisudvalget.

Figur 6 Ledningsstrukturen vid Köpenhamns universitet

(20)

Faktaruta: Styrelsens uppgifter

Stk. 2. Bestyrelsen godkender principperne for institutstrukturen og studienævnsstrukturen forelagt af rektor.

Stk. 3. Bestyrelsen forvalter universitetets midler.

Stk. 4. Bestyrelsen godkender efter indstilling fra rektor universitetets budget, herunder fordeling af de samlede ressourcer og principperne for ressourcernes anvendelse, og underskriver regnskabet.

Stk. 5. Bestyrelsen indgår udviklingskontrakt med ministeren.

Stk. 6. Bestyrelsen godkender aftaler om integrering af eksterne enheder på universitetet.

Bestyrelsen bemyndiger rektor til at forberede aftaler om integrering af eksterne enheder på universitetet.

Stk.7. Bestyrelsen ansætter og afskediger rektor og ansætter og afskediger efter indstilling fra rektor universitetets øvrige øverste ledelse.

Stk. 8. Bestyrelsen fastsætter rammerne for rektors daglige ledelse.

Stk. 9. Bestyrelsen fastlægger prorektors arbejdsopgaver efter indstilling fra rektor Källa: http://bestyrelse.ku.dk/forretningsorden/

2.3.2 Organisation

KU har genomgått en rad olika organisatoriska reformer. I Figur 7 visas den nuvarande och övergripande organisationsstrukturen vid KU.1 Det har funnits flera motiv bakom den rådande organisationsstrukturen. I skrivningarna bakom de olika reformerna fanns en önskan om att de danska universiteten skulle gå ifrån en konglomeratsmodell med många små dotterbolag (eller snarare många små universitet) till en mera formell linjeorganisa- tion. Ett annat syfte var att skapa en sammanhängande organisation med större enheter både på fakultets- och institutionsnivå. Detta har också skett vid KU.

Liksom andra danska universitet inkorporerades olika sektorinstitut och universitet i KU.

Under 2012 genomfördes sedan en fusion av den naturvetenskapliga fakulteten med fakulteten för livsvetenskaper till en fakultet med namnet New Science. Vidare fusionera- des fakulteten för hälsovetenskaper med en fakultet för medicin till en storfakultet med namnet ”New health science”.

(21)

Figur 7 Övergripande organisation vid KU Källa: KU Årsberättelse 2013

I omsättningstermer är den nya hälsofakulteten störst (31 procent av totalt 8 miljarder danska kronor). Sedan följer i tur och ordning naturvetenskaplig fakultet (29 procent), Humanistisk fakultet (8,6 procent), Samhällsvetenskaplig fakultet (5,7 procent), Juridisk fakultet (2,15) och Teologisk fakultet (0,8 procent).

Nyckelordet för fakultetsutvecklingen har varit koncentration av resurser. Ett annat viktigt syfte med storfakulteterna har varit att skapa bättre möjligheter för tvärgående satsningar innanför fakulteternas kärnområden. I intervjuerna menar man att den önskade samarbetet över institutionsgränser också har kommit en bit på väg bland annat genom att strategiska medel av den centrala ledningen har tillsatts för att främja mångvetenskapligt samarbete.

Även om linjeorganisationen var den idealmodell som föresvävade de politiska reform- arkitekterna har det etablerats en rad olika samarbetsorgan vid KU, som inte finns upp- ritade i Figur 7 och som upprättats för att bistå rektor och styrelsen – de är dessutom av tämligen sent datum. Förutom rektors samarbetsorgan finns ett Akademiskt råd, Senat,

”Samarbejdsutvalg”, Studienämnder och särskilda ”Aftagerpaneler” som kan beskrivas som rådgivande organ för forsknings- och utbildningsfrågor som beslutas av rektor på förslag av dekaner. Således etablerades senaten 2013 och institutionsråd år 2012. Till detta ska tilläggas att även prorektor för utbildning är av sent datum och inrättade under 2013.

Nedan beskrivs kortfattat uppgifterna för det Akademiska rådet och Senaten.

Det Akademiska rådet består av representanter av den vetenskapliga personalen och studeranden. I uppgiften ingår att bistå i arbetet med strategier av utbildning och forskning.

I uppgifterna ingår även att utse de personer som ska bedöma ansökningar till olika tjänster, tilldela forskningsanslag samt uttala sig i för den enskilda fakultetens viktiga frågor.

Senaten är en rådgivande församling representanter för de olika akademiska råden, personalen, representanter från universitetsledningen och studeranderepresentanter.

Senaten beskrivs som ett fritt forum där en rad olika frågor kan tas upp och gärna med tvärgående teman. I senaten diskuteras även budget, strategi och utvecklingskontrakten.

(22)

Senaten träffas formellt fyra gånger om året men kan också sammankallas vid behov.

Senatens möten är öppna för hela universitetets personal.

2.3.3 Ledningssystem vid fakultet och institutioner

Den professionalisering av KUs organisation och verksamhet som eftersträvades innebar att en ökad tonvikt har lagts vid rekrytering av dekaner och institutionsledare. I olika intervjuer med danska rektorer framkommer en närmast enig uppfattning om att hellre ha

”en dålig rektor än femton dåliga institutionsledare” (Damvad 2015). En central uppgift för rektor vid KU är således rekrytering av dekaner medan rekryteringen av institutionsledare delegerats till dekanerna.

Rektor tillsätter normalt en nomineringskomittté med representatnter för vetenskaplig och adminstrativ personal och studerande vid respektive fakultet. Dekanen kan, i samråd med rektor, tillsätta och säga upp prodekaner och institutionsledare samt de olika representanter och olika ”udvalg” vid fakulteterna. Tillsättningarna sker i samråd med de olika råden som beskrivits ovan. Stor tonvikt läggs vid rekryteringsuppgiften och utbildning av personal i ledande ställning, oavsett om det är i ledning av forskning och utbildning eller administra- tion.

Dekanen leder fakulteten efter rektors bemyndigande och är högsta ansvarig för fakultetens organisation, kvaliet och verksamhet.Dekanerna menar att styrelse och rektor sätter den övergripande riktningen och att det är deras uppgift att utveckla en lämplig organisation för detta. I dekanens uppgift ingår att öppna dörrrar för verksamheten, bygga relationer med fakultetens ”stakeholders” och departement. Den externa funktionen är minst lika viktig som den interna samordningen. En av de intevjuade menade att det skett en radikal förändring av dekanens ledningsfunktion, legitimitet och ansvar. KU har således rört sig mot en mer elaborerad organisationsmodell med en väsentligt förändrad ledningsstruktur och där dekanerna flyttats in i universitetens ledningsstruktur.

2.3.4 Rekrytering

Stor vikt läggs även vid rekryteringen av institutionsledare. Man menar vid KU att det dels är en konsekvens av den ökade storleken på institutionerna, dels den ökande nationella och internationella konkurrensen om forskningsmedel. Ett exempel är en institution vid den samhällsvetenskapliga fakulteten. Liksom andra institutioner inkorporerades bland annat ett av sektorinstituten och en sammanslagning av en annan institution till en institution med 200 anställda och där närmare 75 procent av omsättningen kommer från externa källor. I intervjuerna framkommer att fusionsprocesserna tagit mycket ledningstid på alla ledningsnivåer vid KU.

(23)

En ytterligare indikation på de internationella rekryteringsambitionerna är det ”Inter- national Gradutae Talent Program” som etablerades under 2013 och som moddelerats efter amerikanska förebilder. Således låter KU lovande danska och internationella studenter att direkt efter en bachelor påbörja 5-åriga doktorandstudier. Hitintills har 40 studenter påbörjat studierna men man siktar mot 100 per år under 2016. KU är det första danska universitetet som har detta 3 plus 5 program och man läger till:” in ”both wet and dry areas”.

2.4 Intäkter och budgetprocess

KU har med nordiska mått mätt en tämligen decentraliserad budgetmodell. De danska fakulteterna förfogar över en majoritet av resurserna själva. KU har dessutom ett relativt stort eget kapital som uppgår till närmare 1 miljard danska kronor. Det egna kapitalet har underlättat olika strategiska satsningar och i årsberättelsen för år 2013 nämns att man planerar ytterliga satsningar med dessa medel vilket möjliggjorts bland annat av de nya statliga tillskott som tillkommit under 2013.

Det bör påpekas att i samband med det olika strukturreformerna tillfördes det danska universitetssystemet stora medel för att underlätta anpassning och förnyelse av universi- teten. Även under 2013 tillfördes det danska systemet relativt stora belopp till både forskning och utbildning vilket anses ha underlättat långsiktig planering vid både KU och andra danska universitet (Damvad 2015).

Intäkterna till KU består av basanslag för forskning och utbildning, externa medel och övriga intäkter. Det är endast universitetets ”förväntade finanslovstilskud” som fördelas på de olika fakulteterna och vissa tvärgående aktiviteter ( bl.a. infrastruktur, gemensam administration, styrelseprojekt och andra strategiska projekt för universitetsledningen).

Dessa fördelas efter olika nyckeltal , öronmärkta medel samt olika aktivitetsrelaterade resurser. Värt att notera är emellertid att alla externa medel inklusive overhead samt egengenererade intäkter tillfaller respektive fakultet och institut. Finansieringsystemet i Danmark kompletterar de akademiska tjänsterna men används inte för att finansiera lärarnas egna löner (Benner 2013). Man kan säga att danska universitet och därmed KU äger sin rekrytering av fast personal i större utsträckning än ett svenskt universitet (Benner 2013).

Basanlagen till utbildning och forskning fördelas enligt följande: När det gäller utbildning går 80 procent till respektive fakultet och 20 procent till TVA. En del av basanslaget för forskning går till konkreta och öronmärkta aktiviteter och en del för finansiering av TVA.

Fördelningen av medel inom fakulteten sker genom storlek och olika nyckeltal.

2.4.1 Samverkansuppgifter

I den strategi som utvecklades för perioden 2012–2016 lades stor tonvikt vid att öka kontakterna och samarbete med privata företag. För att stärka samarbetet mellan forskning och näringsliv har KU:s Forsknings- og Innovationsråd (KUFIR) tillsammans med berörda intressenter tagit fram Erhvervsstrategi 2012–2016.2 Köpenhamns universitet bjuder därmed in privata företag till olika Public Private Partnerships (PPPs) med syfte att bättre kunna definiera nya forskningssamarbeten som kan resultera i innovativa idéer och projekt.

Universitet har formulerat fyra övergripande samverkansområden:

2

(24)

1. Matchmaking med syfte att initiera strategiska partnerskap, stödja personliga nätverk och skapa kontaktytor mellan studenter, fakulteter och företag från olika discipliner.

2. Ökat fokus på innovation och entreprenörskap i utbildningen genom bland annat entreprenörskunskap och företagssamarbeten under utbildningen samt stöd för uppstarter.

3. Kommersialisering av forskningsresultat med fokus på flexibla IP-lösningar som tillåter användning och vidareutveckling av teknologi, samt stöd till spin-outs.

4. Strategisk dialog med privata företag och samhälle genom bland annat en rådgivande panel per fakultet som representerar ett flertal samhällsintressen och har bred

kompetens inom respektive område.

Under 2013 registrerades 77 nya uppfinningar vid KU. Ett tämligen målmedvetet samverkansarbete under en längre tid menar man i intervjuerna börjar nu ge relativt god utdelning. I intervjuerna framkommer att man har blivit överraskad av den starka dyna- miska och kommersiella kraft som legat i ett ökat studentdeltagande i olika typer av samverkansuppgifter.

Till sist. Hur ser utvecklingen ut vid svenska och danska universitet vad gäller antalet publiceringar och sampubliceringar med industrin mellan årsintervallen 2006–2009 och 2010–2013? Tabell 2 ger en indikation överlag mellan danska och svenska och Tabell 3 en jämförelse mellan KU och Uppsala.

Tabell 2 Jämförelse mellan universiten i Sverige och Danmark årsintervallen 2006–2009 och 2010–2013 Sverige Danmark

%-förändring antal publikationer +30% +43%

%-förändring antal top 10 % publikationer +21% +34%

%-förändring antal sampublikationer med industrin +22% +43%

Tabell 3 Jämförelse mellan svenska och danska universitet årsintervallen 2006–2009 och 2010–2013 Uppsala Köpenhamn

%-förändring antal publikationer +30% +49%

%-förändring antal sampublikationer med industrin +30% +40%

2.5 Strategiska processer

(25)

Inom KU följer strategiprocesserna linjeorganisationen och olika diskussionerna inom institutionerna och det akademiska rådet, senaten och andra samverkansorgan. Det

beskrivs som ett omfattande arbete som inkluderar väldigt många vid KU. Detta innebär att strategiprocessen för att få legitimitet är en dialog med inslag av både top-down- och bottom-up-inslag. Trots den formella linjeorganisationen och den decentraliserade budget- modellen som rent formellt ger stora frihetsgrader åt ledning och dekaner är intrycket att styrelse och rektor sätter stor tonvikt vid en inkluderande strategiprocess för att få legitimi- tet för strategins inriktning. Utvecklingskontrakten spelar en viss roll genom att strategier- na på fakultets- och institutionsnivå anpassas till den övergripande inriktningen i kontrak- ten (man säger i intervjuerna att strategierna på fakultets- och institutionsnivå är ”aligned”, ett uttryck som används för att beskriva kontraktens påverkan på strategiprocessen).

Ett universitet kan välja att en övergripande strategi där fokus ligger på en blandning, så kallad vertikal differentiering respektive horisontell differentiering (Bonaccorsi och Daraio 2007). Med den förra avses en strategisk tonvikt att öka kvalitén på forskning och utbild- ning för att bland annat höja sin position på internationella rankinglistor. Med horisontell differentiering läggs tonvikt vid koncentration av resurser i specifika delar av universi- tetens verksamhet. Givetvis måste stora universitet differentiera sig i båda dessa positioner dock är intrycket att KU betonat, och i strukturformernas spår, att koncentrera resurser och bygga kritiska massor på institutionsnivå för att nå hög vetenskaplig och utbildningsmässig kvalitet. Detta har, menar man i intervjuerna, gett genomslag i en höjd vetenskaplig

excellens och i ett europeiskt perspektiv höga positioner på de internationella ranking- listorna.

KU menar att man nådde målen 2012 i den förra strategin där arbetet med fusions- processerna var högsta prioritet. I den nya strategin som gäller för perioden 2017 och framåt så har tre övergripande mål formulerats:

1. Bedre uddannelser

2. Styrket samarbejde med omverdenen både nationalt og internationalt 3. Styrket internt samarbejde og fælles identitet

Sammantaget kan sägas att utvecklingen vid KU vad gäller styrning, ledning och organisa- tion präglats av en ambition från universitetets ledning att skapa tydliga strukturer och beslutsvägar. En tidigare lokal resurskontroll har ersatts med ett tydligare centralt ansvar dock utan att en traditionell och rak linjeorganisation har anammats. Det har snarare utvecklats till en intrikat växelverkan mellan ökade centrala frihetsgrader och samordning och koordination på lägre nivåer inom KU.

2.6 Sammanfattande diskussion

Köpenhamns universitet har förändrats kraftigt under det senaste decenniet. Man har, liksom många andra danska universitet, gått från en lös och decentraliserad federation till en mer sammanhållen och enhetlig struktur i riktning mot vad som bäst skulle kunna kallas en modifierad linjeorganisation. KU har genomgått en stark förändring av organisation och strategi där nyckelorden har varit koncentration av resurser och professionalisering av styr- och ledningsstrukturer. Organisationsstruktur och verksamhetsformer har förändrats som en följd av ett antal stora universitetsreformer som gett ett kraftigt omvandlingstryck, inte bara vid KU utan vid de flesta av de danska universiteten. Som visats har detta lett till kraftig förnyelse och anpassning av verksamhetsformerna. Men vad har varit framgångs-

(26)

faktorerna och vilka hinder fanns på vägen till den önskade vägen mot ett mera professio- nellt styrt KU är frågan i detta sista avsnitt?

Den ökade autonomin som kom med den nya ”universtetesloven” har enligt de intervjuade gett KU mera frihetsgrader att styra över sitt eget öde. Strukturreformerna, där även bety- dande tillskott till hela det danska universitetssystemet, gjorde att omprioriteringar blev möjliga att genomföra och att en tidigare kollegial ledningsstruktur ersattes av en professionell ledningsstruktur på alla nivåer. Till detta kommer att KU har, jämfört med svenska universitet, tillgång till betydande diskretionära finansiella medel som både underlättat omställningen och kunnat användas för olika strategiska satsningar och som profilerat KU i det europeiska universitetslandskapet.

Styrelsen ansvar är till stor delvis densamma som i Sverige men i den nya strukturen finns ett tätt samarbete mellan dels styrelse och universitetsledningen, dels mellan ledning och fakulteter och diverse relativt nyinrättade råd bland annat ett akademiskt råd och en senat, båda med en rådgivande och samordnande funktion. Jämfört med exempelvis Århus universitet och Danmarks Tekniska Universitet (DTU) bedöms här att har KU mindre renodlad linjeorganisation mot bakgrund av intervjuerna. Detta har lett till att man undvikit informella informations- och beslutsvägar men till priset, åtminstone jämfört med en renodlad linjeorganisation, att behöva genomföra en relativt omfattande dialog med det akademiska rådet, senaten och diverse andra medarbetarorgan. En uppfattning är att man visserligen förlorade vissa frihetsgrader vad gäller den centrala styrningen men där den nya ledningsorganisationen och ledningspersonerna (styrelse, rektor, dekaner och institutions- ledare) vann i legitimitet i hela organisationen och att implementering av ny organisation och nya verksamhetsformer kunde göras snabbt och effektivt.

Den externt tillsatta styrelsen är aktiv och interagerar flitigt med universitetets ledning och lite mer selektivt med fakultet och andra organ. Det framkommer att nyordningen inneburit en klarare maktfördelning mellan styrelse och universitetsledning. Viktigare är däremot en stark samverkan mellan rektor och styrelsens ordförande vilket medfört att ordförande har blivit en viktig sparringpartner och ambassadör för KU i kontakter med departement, företag och andra intressenter. Det starka intresse som signaleras genom styrelsens expli- cita mandat har även gett rektor en tydligare legitimitet genom hela organisationen som

”kapten på skutan” snarare än en passiv företrädare för KU.

En diskussion som kommit upp i spåren av de danska ledningsreformerna är att den externa styrelsen visserligen har varit en injektion i ett mera professionellt styrt universitet men samtidigt också i viss mån intressentstyrt. Styrelsen innehåller olika intressenter men saknar en representant för ägaren. I den danska debatten har denna ägare ofta utpekats vara Finansministeriet (Damvad 2015).

(27)

KU har således rört sig mot en mer enhetlig organisationsmodell och en förändrad

ledningsstruktur. Detta har varit en förutsättning för att kunna genomföra alla åtgärder som dikterades av de olika strukturreformerna menar företrädarna för KU. Detta hade under tidigare kollegiala universitetsstyre varit mycket mer komplicerad, tagit väsentligt längre tid och sannolikt tagit en mycket krokigare väg med en låg effektivitet som följd. I det gamla systemet kunde en strategiprocess ta mer än tre år medan numera kan strategi- processerna vid KU i genomsnitt färdigställas på väsentligt kortare tid (ett genomsnitt för Danmark enlig Damvad är numera tre månader). Den mer centraliserade ledningsmodellen har också medfört att de stora fusionsprocesserna lättare har kunnat genomföras, över- huvudtaget framkommer i intervjuerna att stora beslut och reformer lättare har låtits sig implementeras med den mer centraliserade och raka styrnings- och ledningsmodellen.

Samtidigt menar KU att de frihetsgrader som Universitetsloven medgav inte har

implementerats fullt ut. Framförallt gäller detta universitetets möjligheter att besluta om investeringar i byggnader och annan campusinfrastruktur. Precis som vid de flesta universitet i Sverige äger inte KU sina egna byggnader.

Ökade frihetsgrader kommer naturligtvis också med rektors ekonomiska styrinstrument.

KU har ett relativt stor eget kapital och en central styrning av resursfördelningen. Vid KU har man exempelvis upprättat en större finansiell pott (Pulje) som matchar de externa finansieringsströmmarna med en 1 till 1 relation vilket underlättar större strategiska

centrala satsningar och ger frihetsgrader åt den enskilda fakulteten och dess institutioner att ta en mera strategisk position för att stärka och utveckla verksamheten på olika sätt, inte minst genom samverkan över fakultets- och institutionsgränser som enligt universitets- ledningen utvecklats positivt.

Utvecklingskontrakten har varit en styrande faktor i utvecklingen av danska universitet även om det råder delade meningar om dess betydelse jämfört med de andra struktur- reformerna. En utveckling som är tydlig är att kontrakten gått från att enbart peka ut en övergripande riktning för det enskilda universitetet (hensigtserklaeringer) till att vara

”målorienterade”. I huvudsak anses detta som en rimlig utveckling bland många danska rektorer och där kontrakten beskrivs som ”I höjere grad af det gode end af det onde”

(Damvad 2015). Men samtidigt noterar man ökande styrningsambitioner i specifika frågor vid ministeriet av som riktas mot olika delar av universitetens verksamhet. En följd har blivit att vissa aspekter av ”frihetsreformerna” inte utvecklats som KU och andra danska universitet önskat. En uppfattning bland rektorerna är att ”man ger med den ena och tar med den andra” (Damvad 2015). Denna synpunkt kom också fram i de olika intervjuerna vid KU.

Sammantaget har KU gått i en riktning där universitetsledningen ställning har blivit tydligare. De sätter mål och har mandat att uppnå dem genom att rekrytering, finansiering och organisation. Fakulteten förfogar över en stor del av resurserna och har ett tydligt ansvar för rekrytering och prioritering av områden. Även om KU har en sorts linje- organisation så läggs mycket stor tonvikt i dialog för att skapa gemensam uppfattning i strategiska frågor vilket ger nödvändig legitimitet vid implementering. Det är vår upp- fattning att KU skapat en balans mellan strategisk prioriteringsförmåga och legitimitet utan att för den skull skapa onödigt segdragna beslutsprocesser eller lokala resursmonopol på institutionsnivå. Strukturreformerna har skapat det omvandlingstryck som gett KU och andra danska universitet en ökad frihet men också en gradvis ökande detaljstyrning från politiken. I den danska debatten har det ibland uttryckts som att de vällovliga struktur- reformerna har gett universiteten ökat ansvar för sin egen framtid men utan nödvändig och tillräcklig frihet.

(28)

3 Styrning och organisation vid Aalto- universitetet

3.1 Sammanfattning

Aalto-universitetet bildades 2010 genom en sammanslagning av den Tekniska högskolan i Helsingfors, Handelshögskolan i Helsingfors och den Konstindustriella högskolan i samma stad. Sammanslagningen var kopplad till en konsolidering av Finlands universitetssektor.

Universitetet vill, förutom på forskning och utbildning, fokusera på innovation, entre- prenörskap och multidisciplinaritet, och siktar på att bli ledande inom utvalda områden till 2020. Lärosätet bedrivs i stiftelseform och har en relativt stark organisatorisk och ekono- misk autonomi från staten som möjliggjordes genom högskolereformen 2010. Vid bildandet fick lärosätet ett starkt stöd både från politiskt håll och från näringslivet vilket bidrog till uppbyggnaden av en relativt stor förmögenhet.

Lärosätets centrala enheter är de sex skolorna vilka har ett relativt stort självstyre. Strate- gier finns på flera nivåer, från den universitetsövergripande strategin som skapades i dialog med olika grupper inom och utom lärosätet, till strategier på skolnivå. De olika strategierna ska vara i linje med varandra och rekrytering av kvalificerade forskare och lärare respek- tive internationalisering är två centrala strategiska områden. Detta har bidragit till att ett tenure track-system skapats vilket ses som både attraktivt för kandidater men också som kompetitivt men risk för utslagning. Varje år sker en strategidialog mellan skolorna och rektor vilken också är kopplad till resursfördelningen. Olika indikatorer och också antalet tenure track-tjänster påverkar fördelningen av medel till skolorna.

Universitetets styrelse utses av universitetets kommitté för akademiska affärer, ett

kollegialt organ med valda representanter för olika skolor, personalgrupper och studenter.

Styrelsen består av sju externa ledamöter vilka ska vara erfarna och ledande personer från exempelvis näringslivet, universitetsvärlden, den konstnärliga världen eller offentlig sektor. Det internationella inslaget är påtagligt. Styrelsen arbetar bland annat med strate- giska frågor, övergripande planer och budget. En avsikt är att inte belasta styrelsen med alltför många ”småsaker”. Till skillnad från styrelsen så är universitetets ledningsgrupp relativt stor vilket delvis beror på att skolornas dekaner ingår i densamma. Dessutom finns i styrelsen bland annat en ”provost” efter amerikansk modell och vicerektorer för forskning och innovation, utbildning, utveckling av campus och externa relationer. Dessa arbetar horisontellt över hela verksamheten.

Lärosätet har genomgått några organisationsförändringar under sin korta livstid. En avsikt är att lärosätets styrnings- och beslutsmekanismer ska vara tydliga och organisationen

(29)

Tre lärosäten utgjorde grunden för det nya Aalto-universitetet Aalto-universitetet grundades genom en sammanslagning av tre tidigare lärosäten:

Helsingfors tekniska universitet som grundades 1849 av tsar Nicholas I, storhertigen av Finland, och som fick universitetsstatus 1908. Universitetet var innan det införlivades i det nya universitetet organiserat i fyra fakulteter med underliggande institutioner. Dessutom fanns vissa enheter som inte var organiserade under fakulteterna. Fakulteterna var för kemi och materialvetenskap, elektronik, kommunikation och automatisering, ingenjörsvetenskaper och arkitektur samt information och naturvetenskaper.

Helsingfors handelshögskola grundades av näringslivet 1904 och fick universitetsstatus 1911.

Lärosätet fungerade som ett privat universitet fram till 1974 då staten tog över det finansiella ansvaret. Universitetet har sammantaget examinerat runt 23 000 studenter från olika program.

Helsingfors universitet för konst och design grundades 1871. Universitetet var den kanske största konsthögskolan i de nordiska länderna. Initiativet till skapandet av Aalto-universitetet anses ursprungligen komma från konsthögskolans rektor (2004).

Källa: Aalto-universitetet.

Redan 2004 konstaterade en arbetsgrupp ledd av Anne Brunila vid det finska finansmini- steriet att Finland sannolikt hade för många universitet och högskolor, och att en konsoli- dering var lämplig.3 Initiativet till sammanslagning av de tre lärosätena kom ursprungligen från rektorn för den konstindustriella högskolan, Yrjö Sotamaa, som i sitt inskriptionstal 2005 föreslog ett nytt interdisciplinärt innovationsuniversitet som skulle kombinera teknik, ekonomi och konst. Detta skulle, var tanken, skapa en unik innovativ och multidisciplinär utbildnings- och forskningsmiljö.

Utbildningsdepartementet tillsatte en arbetsgrupp som i sin rapport såg en sammanslagning som positiv. Stöd för initiativet kom också från andra politiska partier och från avsevärda delar av näringslivet. Detta ledde till att Finlands regering i november 2007 beslutade att gå vidare med projektet. En arbetsgrupp presenterade i februari 2008 ett konkret förslag på hur det nya universitetet skull bildas och organiseras, och den 29 maj 2008 tillkännagavs att universitetet skulle heta Aalto-universitetet, efter den välkände arkitekten Alvar Aalto.

Utbildningsministern skrev, i närvaro av industrirepresentanter och fackförenings- representanter under universitetets ”charter” i juni 2008 och Tuula Teeri utsågs till läro- sätets första rektor. Enligt en intervjuad fanns vid tiden en speciell dynamik som möjlig- gjorde fusionen.

Det praktiska skapandet av det nya universitetet påbörjades på allvar under hösten 2009, samma år som den nya universitetslagen4 (se separat kapitel) godkändes av parlamentet.

Universitetet är organiserat i stiftelseform och är tillsammans med Tamperes tekniska universitet det enda som är organiserat på detta sätt. I samband med att lärosätet bildades skapades en solid ekonomisk bas med medel från staten och donationer från näringslivet och andra aktörer. En viktig effekt av den nya universitetslagen var att den tillåter läro- sätena att samla donationsmedel som kan användas diskretionärt. Detta har, kombinerat

3 http://en.wikipedia.org/wiki/Aalto_University

4

(30)

med ett matchningsförfarande från staten som gett hög utväxling på insamlade medel, lett till uppbyggnaden av en avsevärd förmögenhet.

3.3 Universitets- och högskolereformen

I åtskilliga länder inklusive exempelvis Danmark, Sverige, Finland och Österrike är en tydlig trend att ge universitet och högskolor en större autonomi från staten. Dominerande syften är bland annat att ge lärosätena större möjligheter till profilering och konkurrens- höjande åtgärder på en alltmer internationell konkurrensutsatt marknad.

2010 fick Finland en ny universitetslag5 som förändrade förhållandena för universitet och högskolor avsevärt. Lärosätena fick, vare sig de var stiftelser eller inte, en relativt långt- gående ekonomisk och administrativ autonomi och blev egna juridiska personer. De får också numera ett samlat statsanslag utan specifika öronmärkningar, och styrningen sker genom fyraåriga utvecklingskontrakt. Basfinansieringen från Universitets- och kunskaps- ministeriet är till stor del grundad på indikatorer relaterade till undervisning, forskning, internationalisering och strategiskt arbete.

Enligt utsago har den nya lagen i många fall lett till ett starkare strategiskt ledarskap inom lärosätena, organisationsförändringar, mer strategiskt genomtänkt rekrytering och avbyrå- kratisering. Dessutom äger lärosätena i de flesta fall numera den större andelen av sina fastigheter. Vidare har ett system för ”fund-raising” införts där de privata medel som attraheras av lärosätena matchas (enligt en multiplikatormodell) med medel från staten.

Detta tillsammans med andra incitament har lett till ett större fokus på universitetens varumärken, och också i många fall indirekt lett till flera former av samverkan med externa partners.

3.4 Aalto-universitetet idag

Universitetet utgörs av den centrala administrationen, centrala servicefunktioner, sex skolor (ungefärligen motsvarande fakulteter) samt vissa andra enheter och centrum- bildningar. De viktigaste enheterna är skolorna där forskning och utbildning utförs.

Organisationen beskrivs mer utförligt i kapitlet om organisation nedan.

År 2014 hade Aalto-universitetet 10 985 studenter (FTE), en liten nedgång jämfört med 2013. Av dessa var andelen internationella studenter 12,6 procent.6 Universitetet hade sammantaget 4675 anställda (2013; 4985), varav 390 var professorer. Minskningen var enligt intervjuade primärt kopplad till en viss minskning av servicepersonalen.

Skolorna examinerade mellan 1033 (kemiteknik) och 2701 (Handelshögskolan) studenter på grundnivå, avancerad nivå och forskarutbildningsnivå. Med undantag av för högskolan för konst, design och arkitektur, så var antalet examinerade något färre jämfört med året

(31)

I Leidens rankning (2015)7 av de universitet som har flest vetenskapliga publikationer bland de 10 procent mest citerade återfinns Aalto-universitetet på 350 plats totalt sett och på andra plats i Finland efter Helsingfors universitet. Lärosätet har högst andel publika- tioner som härrör sig från samarbeten med näringslivet av de rankade institutionerna i landet. I Academic Ranking of World Universities8 (ARWU, Shanghai) är universitetet sammantaget rankat i spannet 401–500 plats. Det enda finska universitet som återfinns i topp-100 är Helsingfors universitet på plats 67. Qs top-universities rankning9 rankar Aalto- universitetet på 139 plats medan Times Higher Education10 placerar det på 251–300 plats.

Ovanstående rankningar behandlar i allmänhet lärosätet som helhet och tar inte hänsyn till lärosätets heterogenitet eller profil. Enskilda ämnen och skolor kan självklart vara högre rankade än andra. Dessutom är Aalto-universitetet relativt nyetablerat och fokuserar till stor del på multi- och interdisciplinaritet, innovation och entreprenörskap vilket gör jämförelser komplicerade.

Kort om den finansiella situationen

Universitetsstiftelsens operativa inkomster kommer i hög grad från staten som ett samlat anslag utan öronmärkningar. Totalt stod staten år 2014 för 69 procent av inkomsterna, Tekes för åtta procent, Finlands akademi för åtta procent, EU för fyra procent och närings- livet för fyra procent.11

Universitetet hade samma år operativa inkomster om 389 miljoner Euro (2013: 418) och tog emot 47,6 miljoner Euro i konkurrensutsatt forskningsfinansiering (2013: 49,2). Läro- sätet hade 16 ERC-anslag, sju spetsenheter från Finlands akademi samt ett antal andra prestigefyllda positioner och anslag.

En stor del av basanslagen från staten distribueras direkt till de olika skolorna, delvis efter hur många så kallade tenure track-tjänster som finns. Sådana är vanligt förekommande i synnerhet vid de tekniska skolorna. En mindre andel av medlen fördelas efter resultat. En bieffekt av detta system är enligt intervjuade att dekanerna vill ha många tenure track- tjänster i sina skolor.

Det finska systemet med att staten tillför ytterligare medel baserat på ett matchnings- förfarande med utväxling har i kombination med de grundläggande donationerna till läro- sätet lett till uppbyggnaden av en avsevärd förmögenhet. Donationsmedlen uppgick vid slutet av 2014 till 996 miljoner Euro för vilka universitetet har en långsiktig strategi.

Förmögenheten ska dock inte, i nämnvärd omfattning, ha tillgängliggjorts för enskilda forskare som i likhet med vid andra lärosäten är starkt beroende av externa anslag.

En förekommande synpunkt under intervjuerna var att lärosätet tydligare borde välja vad det ska göra med sina medel och att det kan bli ett internationellt toppnivå-universitet om det fokuserar tydligare på utvalda områden.

7 http://www.leidenranking.com/ranking/2015

8 http://www.shanghairanking.com/ARWU2015.html

9 http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-

rankings/2015#sorting=rank+region=140+country=+faculty=+stars=false+search=

10 https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2016/world-ranking#!/page/0/length/25

11

Figure

Updating...

References

Related subjects :