Balansen mellan samarbete och konkurrens: En flerfallstudie inom en decentraliserad bank och dess enheter

EXAMENSARBETE

Balansen mellan samarbete och konkurrens

En flerfallstudie inom en decentraliserad bank och dess enheter

Linnea Eliasson Martina Nilsson

Ekonomie kandidatexamen Företagsekonomi

Luleå tekniska universitet

Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

SAMMANFATTNING

Banksektorn är en av flera tjänstesektorer vars företag är uppdelade i olika enheter där de sköter sin enhet själv samtidigt som de delar på gemensamma resurser. Trots det, är de relativt oberoende av varandra, dock är samarbetet däremellan oundvikligt. Samarbete och konkurrens är möjlig att kombineras i ett och samma förhållande, det så kallade begreppet co-opetition. Ett samtidigt samarbete och konkurrens kan ge upphov till negativa effekter inom företag, så som intern oenighet mellan enheter. Ifall de olika egenintressena är i konflikt med varandra kan det leda till att enheter tävlar mot varandra istället för med varandra, vilket påverkar balansen däremellan. Syftet med denna studie är att skapa förståelse för hur kontorschefer inom en bank med decentraliserade enheter hanterar balansen mellan samarbete och konkurrens i förhållande till andra kontor, och hur enheter inom en decentraliserad bank kan skilja sig åt, beroende på hur kontorscheferna hanterar frågan om samarbete och konkurrens. För att genomföra denna kvalitativa studie har det intervjuats åtta stycken kontorschefer inom en utvald bank för att förstå hur varje enhet hanterar denna balans. Denna studie har visat på resultat där kontoren har en högre grad av samarbete än konkurrens. Det har framkommit en del faktorer som kontorscheferna använder sig av för att hantera balansen, vilka främst är utbytet av information, delaktighet från medarbetare på kontoren, frivilliga tävlingar samt fokus på kundperspektivet. Det framkom ett mönster för agerandet av balansen, så som storlek och geografiskt läge, erfarenhet som kontorschef och individuella intressen som påverkar balansen mellan samarbete och konkurrens.

Nyckelord: samarbete, konkurrens, ”co-opetition”, jämföra, erfarenhetsutbyte, öppen

redovisning, speldynamik

ABSTRACT

The banking sector is one of several services that are divided into different units where they operate their own unit at the same time as they sharing the common resources. Nevertheless, the units are relatively independent of each other, but the cooperation between them is inevitable. Cooperation and competition is possible to combine in the same relationship, so called co-opetition. Though, a simultaneous cooperation and competition may cause adverse effects within the company, such as internal friction between units. If the interests within banks are in conflict with each other, it can result that the units compete against each other, instead of with each other, which affect the balance between cooperation and competition.

The purpose of this study is to create a understanding of how office manager in a decentralized bank handle the balance between cooperation and competition between units, and how the units within a decentralized bank may differ, depending in how the office manager handle the question of cooperation and competition. To perform this qualitative study, eight managers have been interviewed at the office within a chosen bank, to investigate how each unit handles this balance. This study has shown results, that the offices have higher degree of cooperation than competition. There have been a few factors that the office managers use to handle the balance, which are primarily the exchange of information, participation by employees in the offices, volunteer events and focus on the customer perspective. It appeared a pattern of conduct in the balance, such as size and geographical location, experience as office manager as well as personal interests that affect the balance between cooperation and competition.

Keywords: cooperation, competition, co-opetition, benchmarking, benchlearning, open book

accounting, game spirit, gamification, accounting

FÖRORD

I detta förord vill vi tacka alla de som har hjälpt oss att forma denna rapport. Tack till alla opponenter, handledare, familj och vänner som har ställt upp med allt från att ge en åsikt om arbetet till att låna ut bil för att göra intervjuturnén och därmed studien möjlig. Sist men inte minst, ett stort tack till alla kontorschefer som lät oss besöka och intervjua dem på deras arbetsplats. Därnäst vill vi tacka varandra för ett gott samarbete, då arbetet rullat på i tio veckor i munterhet.

Luleå 2012-06-12

__________________ __________________

Linnea Eliasson Martina Nilsson

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING ... 1

1.1 Problemdiskussion ... 1

1.2 Syfte ... 2

2. TIDIGARE STUDIER OCH TEORIBILDNING ... 3

2.1 Samarbete ... 3

2.2 Konkurrens ... 3

2.2.1 Jämförelser ... 4

2.2.2 Speldynamik ... 4

2.3 Kombinationen samarbete och konkurrens ... 5

2.4 Analysmodell ... 7

3. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ... 8

3.1 Val av forskningsstrategi ... 8

3.2 Val av fall ... 8

3.3 Litteratursökning ... 9

3.4 Empirisk insamling & Analys ... 9

3.5 Trovärdighet ... 10

3.6 Metodkritik ... 10

4. EMPIRI ... 11

4.1 Bakgrund om banken ... 11

4.2 Kontor A ... 11

4.3 Kontor B ... 12

4.4 Kontor C ... 13

4.5 Kontor D ... 14

4.6 Kontor E ... 16

4.7 Kontor F ... 16

4.8 Kontor G ... 17

5. ANALYS ... 19

5.1 Samarbete ... 19

5.2 Konkurrens ... 19

5.2.1 Jämförelser ... 20

5.2.2 Speldynamik ... 21

5.3 Kombination samarbete och konkurrens ... 22

5.4 Kontorschefernas hanterande av balansen ... 24

6. SLUTSATSER ... 25

6.1 Slutsats och diskussion ... 25

6.2 Framtida studier ... 25

7. REFERENSER ... 26

BILAGA 1 ... 28

BILAGA 2 ... 29

BILAGA 3 ... 30

1

1. INLEDNING

I detta inledande avsnitt presenteras studiens bakgrund och problemdiskussion som sedan resulterar i en problemformulering samt studiens syfte.

1.1 Problemdiskussion

I samhället finns det många olika typer av tjänsteföretag, såsom försäkringsbolag, tele- och kommunikationsbolag samt banksektorn. Dessa företag förmedlar tjänster till kunderna där de arbetar i olika enheter likt en uppdelning i olika pooler där de delar på gemensamma resurser inom företaget. Dessa enheter har sällan eller lite kontakt med varandra och träffar varandra endast ett fåtal tillfällen. Banksektorn är ett exempel där de hanterar transaktioner och redovisning på ett likartat sätt inom varje enhet. Detta innebär därmed att varje enhet arbetar på samma sätt, dock är de oberoende av varandra då varje enhet sköter sig själv (Macintosh, 1994). Detta är något som förekommer inom banker med en decentraliserad arbetsgång.

Samarbete uppkommer när företag eller enheter arbetar tillsammans, därmed är det viktigt att de strävar efter det bästa för båda relationerna (Wit & Meyer, 2004). Samarbete är en viktig källa som leder till nya idéer och ger information som bidrar till förbättrade prestationer och innovationer. Företag har olika kunskaper och information, att förmedla dessa kvaliteter till varandra kan leda till lösningar som ger ett ökat värde för respektive medverkande. Detta kan även leda till konkurrensfördelar genom det kunskapsutbytet som sker (Dyer & Singh, 1998).

Kajuter & Kulmala (2005) konstaterar att den öppna redovisningen ger positiva effekter för organisationens alla medlemmar, då de har tillgång till informationen i företaget.

Konkurrens används för att stimulera effektivitet och utveckling på en enhet eller inom hela företaget. Detta medel skapar ett högre ekonomiskt värde i ett företag i förhållande till någon annan (Lundsgaard, 2002). En nackdel med konkurrens är dock att det kan spenderas onödiga resurser och tid på att jämföra sig med andra i syfte att öka sina egna marknadsandelar.

Graden av konkurrens kan bero på avståndet mellan enheterna inom banksektorn, då tävlingar mellan enheter kommer öka då det strategiska avståndet mellan dem också ökar. Även rivaliteten kan vara stark mellan dem som är lika i dess beteende och storlek (Bengtsson &

Kock, 1999). Det är dock viktigt att enheter inom samma företag jämför sig med varandra med viss försiktighet, då de bör förhålla sig till de som är av likartad storlek och värde så det inte leder till snedvridningar, vilket kan vara farligt och ge negativa effekter (Tölösi & Lajtha, 2000).

Samarbete och konkurrens är möjlig att kombineras i ett och samma förhållande, det så

kallade begreppet co-opetition. Detta begrepp innebär att företag samarbetar i vissa aktiviteter

samtidigt som de konkurrerar med varandra. Genom närliggande konkurrens finns möjlighet

att observera varandras rörelser och motdrag, vilket på så sätt kan leda till en efterhärmning

och en kamp mellan konkurrenterna, vilket gör att dynamiken ökar inom företaget. Co-

opetition uppstår inte enbart mellan företag, då det i hög utsträckning även uppkommer internt

2

inom företag mellan dess enheter (Tsai, 2002; Luo, Slotegraaf & Pan, 2006). Det har dock visat sig att det finns få studier gällande co-opetition internt inom företag. Bengtsson & Kock (2000) menar att ett samtidigt samarbete och konkurrens kan ge upphov till negativa effekter inom företaget, så som intern oenighet. Om de olika enheternas intressen är i konflikt med varandra kan det leda till att enheter tävlar mot varandra istället för med varandra.

En möjlighet till ett ökat engagemang inom företaget är att kontorscheferna försöker motivera sitt kontor i tävlingar genom belöningar (Witt, Scheiner & Robra-Bissantz, 2011). Cooper, Hayes & Wolf (1981) nämner dock en nackdel med en användning av tävlingar då effekterna av dem kan leda till obalans inom företaget. Detta kan uppstå om lekfullhet uppmuntras i andra sammanhang än de förväntade, vilket då kan leda till negativa konsekvenser.

I dagens samhälle är det många företag som ständigt kämpar med paradoxen att samarbeta, samtidigt som de ses som varandras konkurrenter, detta rör sig både internt inom företag samt externt mellan företag (Wit & Meyer, 2004). Företag bedrivs i sina egna intressen, samtidigt som de samarbetar med övriga, det är därmed viktigt att hitta en balans mellan samarbete och konkurrens (Das & Teng, 1998). Enligt Rikhardsson (2011) har spel och tävlingar ett positivt samband med redovisningens attityder och kan därför ge en samtidig känsla av samarbete och konkurrens inom företag. Denna balans är något som bland annat berörs inom banksektorn.

Detta skapar ett specialfall där det är intressant att studera en utvald bank som skiljer sig mot de övriga storbankerna, med dess decentraliserade arbetsgång, vilket leder fram till följande problemformulering:

- Hur kan chefer i en decentraliserad bank hantera balansen mellan samarbete och konkurrens i förhållande till andra kontor inom samma bank?

- Vad har betydelse gällande chefernas agerande för skapandet av balansen?

1.2 Syfte

Syftet med denna studie är att skapa förståelse för:

 hur kontorschefer inom en bank med decentraliserade enheter hanterar balansen mellan samarbete och konkurrens i förhållande till andra kontor, och

 hur enheter inom en decentraliserad bank kan skilja sig åt, beroende på hur

kontorscheferna hanterar frågan om samarbete och konkurrens.

3

2. TIDIGARE STUDIER OCH TEORIBILDNING

I detta avsnitt presenteras studiens teoretiska referensram från tidigare studier och teoribildning, vilka är relevanta för denna studie.

2.1 Samarbete

Samarbete uppkommer när företag eller enheter arbetar tillsammans med ett gemensamt syfte och verkar för ömsesidig nytta för varandra. Därmed är det viktigt att de strävar efter det bästa för båda relationerna (Wit & Meyer, 2004). Det uppkommer konkurrensfördelar genom samarbete, dessa kan delas in i flera kategorier, två av dessa är kunskapsutbyte och effektiv styrning. Företag når konkurrensfördelar genom kunskapsutbyte mellan de företag som de samarbetar med. Samarbete är en viktig källa som leder till nya idéer och ger information som bidrar till förbättrade prestationer och innovationer. Benton, Binder & Egel-Hess (2007) hävdar att benchlearning är en process för att förbättra ett företags prestationsförmåga genom identifiering, delning och användning av praxis. De anser att det grundläggande syftet med benchlearning är att ”bli bäst i klassen” genom att lära av varandra i form av utbyte av erfarenheter och information. En användning av benchlearning leder till att företaget tar lärdom av andra företags kunskaper och erfarenheter, utöver att endast lära av sina egna misstag. Företag har olika kunskaper och information, att förmedla dessa egenskaper till varandra kan göra att lösningar ger ett ökat värde för respektive medverkande.

En annan viktig faktor för samarbete är effektiv styrning. Genom att välja en ledningsstruktur som minimerar transaktionskostnader bidrar det till en ökad effektivitet (Dyer & Singh, 1998). Dessa erfarenhetsutbyten kan vara särskilt viktiga i ett decentraliserat företag där varje enhet sköter sig själva, då de därmed kan ta del av information från övriga enheter, via den öppna redovisningen. Den öppna redovisningen används främst för att förbättra kostnadseffektiviteten. Där kan det överskådas information från enheterna och de övriga inom ett nätverk samt att de kan se mer ingående information om företaget och dess redovisning (Kajuter & Kulmala, 2005). Kajuter & Kulmala (2005) konstaterar även att den öppna redovisningen kan ge positiva effekter på alla enheter då de har tillgång till all information.

2.2 Konkurrens

Konkurrens används för att stimulera effektivitet och utveckling på en enhet eller inom hela

företaget. Detta medel skapar ett högre ekonomiskt värde i ett företag i förhållande till någon

annan. Genom en process där cheferna identifierar sin enhet i förhållande till en annan enhet,

kan de analysera hur de skiljer sig åt och vid behov förbättra sin enhet. Konkurrens skapar en

varaktig kvalitet av en tjänst, som trots det, erbjuds med lägre kostnader då det handlar om att

sänka kostnaderna till samma kvalitet på utbudet (Lundsgaard, 2002). En nackdel med

konkurrens är att det kan spenderas mycket tid och resurser på att jämföra sig med andra i

syfte att öka sina marknadsandelar. Graden av konkurrens kan bero på avståndet till varandra,

en tävling mellan enheterna kan öka då det strategiska avståndet mellan dem ökar. Rivaliteten

4

kan även vara stark mellan de som är lika i dess beteende samt om det är av liknande storlek (Bengtsson & Kock, 1999).

2.2.1 Jämförelser

Benchmarking handlar om att jämföra sig med andra inom eller utanför den givna branschen.

Denna jämförelse görs mot ett visst företag eller utvald enhet genom att mäta produkter, tjänster eller mätbar data i förhållande till ens egna. Denna process är ett bra utvecklingsverktyg för att få fram var det behövs eventuella förbättringar och utvecklingar inom företaget genom en självkritisk syn. Avsikten med benchmarking är därmed att få insikt och kännedom som kan förbättra den egna verksamheten i framtiden. Företag utvecklar benchmarking metoder för att utvärdera sina egna prestationer, vilket leder till att de kan jämföra sig med andra liknande företag för att få en tydlig bild om var i förhållande till dessa som de själva förhåller sig till (Tölösi & Lajtha, 2000; Lundsgaard, 2002). Att använda sig av benchmarking har alltså en hel del fördelar då företag kan förhålla sig till de bäst presterande inom branschen och på så vis lära av andra. Det finns dock ett antal nackdelar, såsom att det är en kostnadsprocess då det tar tid att gå igenom all data från andra enheter. Även kostnader för resor och logi kan öka för de som är inblandade i denna process. Benchmarking är en varaktig process där företagen ständigt försöker jämföra och förbättra sina metoder (Economic, 2012). Det är även viktigt att företaget behandlar benchmarking med viss försiktighet. Företaget bör förhålla sig till de som är av likartad storlek och värde så det inte blir snedvridningar, vilket kan vara farligt och ge negativa effekter, därför skall jämförelser göras med omsorg (Tölösi & Lajtha, 2000).

2.2.2 Speldynamik

Witt, Scheiner & Robra-Bissantz (2011) nämner speldynamik som ett slags spel inom företag.

Införande av dessa spel visar sig i olika former av mätning, så som poäng, topplistor eller nivåer. Denna princip skall ge möjlighet till ett ökat engagemang inom företaget. Vidare påpekar Witt, Scheiner & Robra-Bissantz (2011) att spel är en blandning av regler, konkurrens och samarbete där förhoppningen är att förbättra företagets produktivitet och öka beslutstagande, samt att spel ska främja socialisering och vara en trevlig och frivillig aktivitet inom företaget. Cooper, Hayes & Wolf (1981) hävdar att lekar eller spel inom företaget kan leda till framgång och överlevnad då det kan generera nytänkande och beteendemönster som kan öppna fler ingångar till problemlösningar. Detta kan i sin tur göra att framtida osäkerheter frigörs och bidrar till bättre anpassningar inom företag.

Witt, Scheiner & Robra-Bissantz (2011) menar att cheferna kan motivera dess enheter till

tävling i form av belöningar, vilket kan vara pengar eller annan ekonomisk ersättning i

förhoppning om att det ska skapa incitament till ökat engagemang i arbetet. Även

Rikhardsson (2011) antyder att det skulle vara intressant att studera ifall speldynamik kan

användas inom företag för att motivera dess enhet. För att motivera dem som är med i

tävlingen krävs det att de medverkande är konkurrenskraftiga och samarbetsvilliga (Rowe,

Shields & Birnberg, 2011). Enligt Collins, Dreike Almer & Mendoza (1999) bör företag

använda sig av någon sorts taktik för att vara så konkurrenskraftiga som möjligt. För att nå

uppsatta mål kan företag exempelvis använda sig av spel eller tävlingar. Brewer, Lee, Xu,

5

Desiato, Katchuck, & Johnson (2011) menar på att det går att öka och säkerställa engagemang i ett företag genom att göra konkurrensen så spelliknande som möjligt i hopp om att skapa tävlingar och vidare poängsätta enheterna och därmed öka prestationen. Macintosh (1985) menar att målformulering är en nödvändig, dock inte tillräcklig förutsättning för hög motivation, då den viktigaste ingrediensen är game spirit. Detta gör att enheterna kan bli mer engagerade och njuta av utmaningen med konkurrens. Cooper, Hayes & Wolf (1981) menar på att det framkommer en nackdel med en användning av dessa spel och lekar då effekterna av dem kan leda till obalans inom företaget. Detta kan uppstå om lekfullhet uppmuntras i andra sammanhang än de förväntade, vilket kan ge negativa konsekvenser.

Macintosh (1985) menar på att spel innebär vissa regler som medarbetarna får acceptera och skötsamt följa, det här förhållningssättet ger potential till att bygga laganda. För varje företag är liknade planeringssätt och kontroll väsentliga faktorer som kan ses som ett spel av cheferna. Ett välspelat spel innebär engagemang, samarbete och spänning och ger ett positivt bidrag. För att lyckas med detta är det nödvändigt med kommunikation, rätt målnivåer, förnuftiga prestationsbedömningar och lämpliga beteenden från cheferna.

2.3 Kombinationen samarbete och konkurrens

Bengtsson & Kock (2000) nämner definitionen co-opetition, vilket innebär att företag samarbetar i vissa aktiviteter och konkurrerar med varandra på en och samma gång. Co- opetition uppstår när relationer består av vänlighet på grund av gemensamma intressen samtidigt som det kan finnas en fientlighet på grund av motstridiga intressen. Samarbete och konkurrens är möjliga att kombineras i ett och samma förhållande genom närliggande konkurrens, då det finns möjlighet att observera varandras rörelser och motdrag. Detta kan leda till en efterhärmning och en kamp mellan konkurrenterna, vilket gör att dynamiken ökar inom företaget (Bengtsson & Kock, 2000). Co-opetition uppstår inte enbart mellan företag, då det i hög utsträckning uppkommer internt inom företag mellan dess enheter (Tsai, 2002; Luo, Slotegraaf & Pan, 2006). Ett samarbete kan göra att enheter kompletterar och förbättrar varandra inom olika områden, som exempelvis reducerade kostnader inom företaget, minskade risker och teknologisk överföring (Bengtsson & Kock, 2000).

Co-opetition kan ge upphov till negativa effekter inom företaget, så som intern oenighet. Om de olika egenintressena är i konflikt med varandra kan det leda till att enheter tävlar mot varandra istället för med varandra. Det är dock viktigt, när det uppstår tävlingar inom ett företag att ta hänsyn till konkurrenternas positioner, storlek och samhörighet så att det blir rättvist för alla relationer. Det är även viktigt att vara uppmärksam på att det kan uppstå suboptimering i företaget. Om enheterna har olika uppfattningar av något som uppstår kan de därmed agera olika. Därför är det viktigt att det finns ett system för gemensamma betydelser och hur de ska agera vid strategiska åtgärder (Bengtsson & Kock, 2000).

De enheter som har en stark position och inte har något behov av externa resurser, som konkurrenten äger, kommer förmodligen fokusera på ett förhållande baserat på konkurrens.

För de enheter som däremot inte har en stark ställning och är beroende av resurser från de

andra tävlande är det bästa alternativet att använda sig av samarbete. Fördelar med konkurrens

6

är att företaget ständigt förbättrar dess enhet genom olika åtgärder. Fördelarna med samarbete är att de tillsammans kan skapa kompetens, kunskap och tillgång till resurser och andra produkter som är av betydelse för verksamheten. Därmed kan slutsatsen dras att en enhet med svag ställning i företaget, jämfört med en annan enhet som inte är intresserad av samarbete bör försöka skapa en samexistens. Detta för att de små enheterna ska ha en möjlighet att vidareutveckla sig (Bengtsson & Kock, 1999).

Det är många enheter som ständigt kämpar med paradoxen att samarbeta, samtidigt som de ses som varandras konkurrenter, detta rör sig både internt inom företag samt externt med andra företag. Problemet uppstår då enheter samtidigt som de samarbetar med andra på marknaden, måste fullfölja sina egna intressen och uppnå sina egna mål. Då enheterna samarbetar för att uppnå gemensamma värden och mål för företaget anses de även vara varandras konkurrenter då det gäller att dela fördelarna inom företaget, detta kan därmed skapa komplikationer i förhållandet samarbete och konkurrens (Wit & Meyer, 2004). Das &

Teng (1998) tar även upp att det är viktigt att bedriva sin egen enhet i sitt eget intresse,

samtidigt som de är skyldiga att samarbeta med övriga. Det är därmed viktigt att hitta en

balans mellan samarbete och konkurrens för att kunna säkerställa alla mål.

7 2.4 Analysmodell

Analysmodellen nedan behandlar ovanstående teorier där modellen ger en bild av hur teoriavsnittet kopplas samman i ett antal faktorer som påverkar balansen. Ett samarbete kan ske genom företagets olika enheter genom att ta del av varandras erfarenheter, där de lär av andra enheters framgång eller felsteg. Ytterligare ett samarbete sker via den öppna redovisningen, då olika enheter tar del av varandras information och på så sätt kan lära av varandra. Konkurrens kan ske genom jämförelser med andra enheter. Konkurrens kan även uppstå när enheter använder sig av speldynamik i form av tävlingar och andra aktiviteter.

Detta görs i förhoppning om att vinna eller öka marknadsandelar i förhållande till en annan enhet. Dessa två komponenter, samarbete och konkurrens, kan kopplas i en och samma relation, det så kallade begreppet co-opetition, som är en kombination av samarbete och konkurrens. Denna kombination kan skapa både positiva och negativa effekter för enheterna, beroende på hur enheterna väljer att hantera balansen. I denna studie gäller det för kontorscheferna att hitta en balans mellan samarbete och konkurrens, för att undvika de komplikationer som kan uppstå mellan kontoren i en decentraliserad bank där enheterna är självstyrande, då beslut kan grunda sig olika beroende på individ.

Figur 1 – Sammanfattande analysmodell

8

3. TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

I detta avsnitt presenteras studiens tillvägagångssätt för att förstå studiens problem utifrån de två ovanstående avsnitten; Problemdiskussion och Tidigare studier och teoribildning.

3.1 Val av forskningsstrategi

Denna studie är en flerfallstudie, då det utfördes flera intervjuer på olika enheter internt inom ett utvalt företag. Detta gjorde undersökningen detaljerad och gav grundlig information, vilket därmed kunde kopplas samman till en flerfallstudie (Bryman & Bell, 2005). Då studien baserades på datainsamling i form av personliga intervjuer kännetecknas studien med ett aktörssynsätt. Den uppfyllde även aktörssynsättet då studien utifrån individerna skapade förståelse av verkligheten, i detta fall balansen mellan samarbete och konkurrens (Halvorsen, 1992). Denna studie undersökte ett urval av kontor för att förstå kontorschefernas handlingar samt beteende utifrån en problematik, därmed har denna studie ett förståelse perspektiv (Artsberg, 2005). I studien har det skett ett stratifierat urval av kontorschefer inför datainsamlingen då den undersökta populationen har delats in i delar där varje del bidrar med ett på förhand bestämda individer (Halvorsen, 1992). I detta fall är urvalet ett antal orter inom en region där varje kontorschef inom respektive ort representerar sin enhet. Studien utgick från semistrukturerade intervjuer, därmed ansågs det vara en kvalitativ studie då fokus låg på ord, och inte på siffror och numerisk data (Bryman & Bell, 2005). Denna studie kännetecknas av det deduktiva angreppssättet då studien hade utgångspunkt i teorin, för att sedan testa eller utöka den befintliga teorin på området genom en empirisk undersökning (Artsberg, 2005).

3.2 Val av fall

Studien behandlade ett företag inom banksektorn. Det valdes att göra ett specialfall för att få ut så relevant information som möjligt samt för att skapa en större insikt kring det valda ämnet inom företaget. Detta för att sedan studera hur de behandlade denna fråga. Val av bank grundar sig i att de utmärker sig med dess decentraliserade arbetsgång. Ett kännetecken för decentralisering är att kontoren drivs som egna enheter och därmed kan finna ett större intresse i delarna samarbete och konkurrens i förhållande till andra kontor. Det valdes även att avgränsa studien till att studera utvalda bankkontor lokaliserade i Sverige, belägna i närheten av varandra. Detta gjordes för att dem ansågs vara varandras närmsta samarbetspartners och konkurrenter, vilket ansågs skapa en intressant studie då graden av samarbete och konkurrens kan te sig starkare när de är belägna nära varandra. Författarna valde att intervjua kontorscheferna då dem ansågs ge det mest korrekta svaren eftersom det är dem som styr dess egna kontor och därmed bör ha mest insikt inom ämnet.

Bankens hemsida nämner att dess affärsverksamhet är decentraliserad. Det betyder att varje

kund tillhör ett lokalt bankkontor. Företagets lokala bankkontor har själva ansvaret för sina

kunder där de själv fattar beslut på plats. Enligt bankens hemsida är dess viktigaste styrmedel

en väl förankrad företagskultur och ett effektivt ekonomiskt styrsystem. Grundidén för banken

är att organisation och arbetsgång ska utgå från kontorets ansvar för enskilda kunder, därmed

9

inte från centrala enheter. Banken vill framhäva samspelet mellan starka kontor, kvalificerade specialister och effektiva stödfunktioner.

3.3 Litteratursökning

Studien startade med att söka tidigare studier som var relevanta inom området. Detta för att få en djupare förståelse kring det valda ämnet för att sedan skapa en egen teoretisk referensram.

Litteratursökningen gjordes inom databaserna Lucia, GoogleScholar, Scopus och Emerald.

Sökmotorn Lucia användes för att finna relevant litteratur medan GoogleScholar, Scopus och Emerald användes för att finna vetenskapliga artiklar. De sökord som användes var cooperation, competition, co-opetition, benchmarking, benchlearning, open book accounting, gamespirit, gamification och accounting. Vetenskapliga artiklar hittades även med hjälp av handledare med ovanstående nämnda sökmotorer.

3.4 Empirisk insamling & Analys

Grundat på studiens problem, syfte, och utsedda forskningsfrågor gjordes bedömningen att intervjuer var den bäst lämpade metoden till den empiriska insamlingen för denna studie.

Insamling framkom i form av personliga intervjuer. Det grundande sig på att personliga intervjuer kan ge mer direkta och säkrare svar samt en tydligare bild inom den utsatta tidszonen. Vid intervjutillfällena kunde författarna svara på eventuella funderingar gällande frågorna, det gick även att ställa uppföljningsfrågor till intervjupersonen. Ytterligare en fördel med intervju var att antal bortfall minskade då intervjupersonen inte i samma utsträckning kunde undvika att svara på frågorna, jämfört med exempelvis en enkät (Bryman & Bell, 2005). Nedan presenteras metod på förstudie, testintervju och personliga intervjuer.

Innan intervjuerna med kontorscheferna valdes det att göras en testintervju på en kontorschef i syfte att testa intervjuguiden och sedan se vad frågeställningarna gav till studien. Tanken var att se ifall frågorna var rätt formulerade och berörde rätt område. Utifrån denna intervju konstaterades det att intervjuguiden var i behov av en del justeringar, med bland annat fler frågor och framför allt skapa mer specifika frågeställningar. Testintervjun var därmed bra för studien, då den gav möjlighet att förbättra frågorna inför de kommande intervjuerna.

Före intervjuerna skickades det ut en förstudie där avsikten var att få fram spontana och ärliga svar i form av ett antal ord som skulle rangordnas i ordningsföljd. Orden var numrerade i ordningsföljd där nummer ett var viktigast för deras kontor och nummer sex var mindre viktigt. Denna information skulle tala om ifall kontorscheferna var samarbetsorienterad eller konkurrensorienterad. Detta för att sedan jämföra ifall de svarade lika innan intervjun som efter intervjun. Därefter skickades det ut en komprimerad intervjuguide till alla kontorschefer som innehöll information om vad som skulle beröras i intervjun. Detta var en önskan från ett antal kontorschefer, därmed valdes det att skicka ut det till samtliga intervjupersoner.

De sju personliga intervjuerna genomfördes genom att författarna tillsammans åkte runt till

varje kontor och besökte dem enligt ett tidsschema som pågick under tre dagar. De personliga

mötena pågick mellan 35- 60 minuter med respektive kontorschef. En anledning till dessa

personliga besök var att författarna önskade personlig kontakt då det skapar utförligare svar

10

jämfört med telefonintervju eller enkät. Intervjuerna utgick från ett antal färdiga frågor som ställdes till intervjutagaren, som denne fick svara fritt på, därmed fick denne utforma svaren på sitt eget vis då det inte fanns några fastställda svarsalternativ. Detta gjorde att det tillkom kompletterande frågor som inte fanns med på intervjuguiden, som dock var relevanta. Under den stundande intervjun medverkade båda författare och givetvis intervjupersonen. Under intervjun dokumenterade huvudsakligen en författare vad som sagts i form av anteckningar på en dator medan den andre ställde frågorna till intervjutagaren. Intervjuerna spelades även in med hjälp av mobiltelefoner. Med denna uppdelning ansåg författarna att intervjun skulle bli mest effektiv och uppfattas som proffsig samt att all information skulle bli dokumenterad samtidigt som upprepningar skulle minska.

Efter avslutad intervju transkriberades dem var för sig. Kontoren kategoriserades som litet (A, B, C), mellan (D, E) och stort (F, G) kontor för att vara anonyma. I empiridelen valde författarna att sortera informationen där det framkommit vad varje kontor har svarat i en förutbestämd ordning utifrån intervjuguiden. Analysdelen presenterades i en ordning där de indelades i teman utifrån teoriavsnittet. Där kopplades empiridelen samman med den teoretiska referensramen som vidare mynnade ut till studiens slutsatser.

3.5 Trovärdighet

För att förbättra huvudstudien gjordes det en testintervju och en förstudie innan intervjuerna.

Ytterligare en faktor som förbättrade huvudstudien var att det valdes att skicka ut en del av de övergripande frågorna innan intervjuerna. Detta för att intervjupersonerna skulle få mer tid på sig att fundera över frågorna och därigenom kunna ge författarna mer information och detaljerade svar. Författarna valde att intervjua sju stycken kontorschefer, detta sågs som en trovärdighet och stärkande faktor till uppsatsen för att genom detta urval kunde det göras jämförelser mellan kontoren med de olika egenskaperna. Något som även skapade trovärdighet och tillförlitlighet för denna studie var att intervjusamtalen spelades in för att inte missa någon information, detta för att sedan kunna lyssna i efterhand vad som sagts. Detta uppfyller Bryman & Bell (2005) två kriterier trovärdighet och ärlighet vid mätning och bedömning av kvalitativa undersökningar, då det anses viktigt att kunna undersöka kvaliteten.

3.6 Metodkritik

Ett problem som uppkom under intervjuerna var att kontorscheferna var olika benägna om att berätta om hur deras kontor förhöll sig till samarbete och konkurrens internt mellan kontoren.

En del kontorschefer gav korta svar och var mer stängda, medan andra svävade ut mer på ämnet. Det kunde bero på att det är ett känsligt ämne som berördes vilket bidrog till att intervjupersonerna inte ville eller vågade dela med sig av allt. För att undvika situationer med korta och otydliga svar försökte författarna ställa uppföljningsfrågor. I motsatta situationer fick författarna avbryta för att komma in på rätt ämne genom att ställa mer specifika frågor.

Under intervjun utgick författarna från en semistrukturerad intervju, där intervjupersonen

tilläts svara fritt på frågorna. Där var det viktigt att författarna såg till att leda denne på rätt

väg.

11 4. EMPIRI

I detta avsnitt presenteras all information och data baserat på utförda intervjuer. Avsnittet inleds med en kort presentation av banken samt hur kontoren kännetecknas. Vidare presenteras varje kontor med en kort inledning om kontoret och dess kontorschefer, för att sedan presentera hur de besvarat frågorna utifrån intervjuguiden.

4.1 Bakgrund om banken

Från testintervjun fick författarna viss intern information om banken. Banken redovisar resultaten öppet internt mellan kontoren, där det är regionbanken som lägger ut statistiken i form av rankinglistor. Varje kontor kan följa sina egna samt de övriga kontorens resultat varje månad, då de drivs som en egen resultatenhet. Kontorscheferna samlas och träffas minst en gång per år på en gemensam konferens där det framkommer positiva och negativa uttalanden om kontoren. Banken bjuder in dotterbolagen för att låta de presentera vad de gjort, nyheter i deras sektor samt hur banken ska utnyttja vissa delar till det bättre. Genom dessa konferenser kan kontoren dra nytta av varandra genom att efterlikna de personer som är specialister inom ett visst område, där de själv möjligtvis bör förbättras. Det viktigaste är vad de utbyter och kan ta lärdom av, att de kan dra nytta av samtalen före, under och efter föreläsningarna.

Sammankomsterna kan ske på olika nivåer då kontoren kan dela in sig efter storlek beroende på antal anställda. Detta görs då deras frågeställningar kan skilja sig åt.

Nedan presenteras de olika kontorens svar på vad som framgått från intervjuerna i en sammanställning där varje enskilt kontor är anonyma. Kontoren kännetecknas som; litet kontor (A, B, C), mellan kontor (D, E) eller stort kontor (F, G). Denna indelning görs då det kan framkomma känslig information som kontoren inte vill avslöja eller dela med sig av.

4.2 Kontor A

Kontor A är ett litet kontor placerat i utkanten av en stad. Kontoret ingår i kategorin 3-5 medarbetare. Kontorschefen har arbetat i banksektorn i 22 år, varav som kontorschef i 13 år.

Det samarbete som sker internt inom banken enligt kontorschefen är erfarenhetsutbytet som sker mellan kontoren. De tar kunskap och lärdom av varandra för att utvecklas och bli bättre.

Erfarenhetsutbyten sker främst via sammankomster, då de kan lära av det som varit bra, och samtidigt lära sig av andras misstag. Kontoren håller även kontakt med varandra utanför träffarna. Kontor A berättar att de ringer till varandra ifall det är något som är oklart eller om de är i behov av hjälp, på så sätt kan de utbyta erfarenheter mellan varandra. Kontorschefen anser att de skapar mer samarbete med övriga kontor i samma storlek.

Kontor A tar del av de andra kontorens resultat då de blir påverkade av hur övriga kontor är

placerade i förhållande till dem själva. De vidtar åtgärder om de skulle ligga under

medelnivån. Kontorschefen menar på att det är en relativt öppen redovisning, vilket de anser

är en fördel eftersom de kan få tips och stöd från varandra.

12

”Alla kontorschefer är målinriktade vilket gör att det ständigt blir en tävling, Hur har det där kontoret gjort för att lyckas med den volymen? Vad har hänt där?”

(Kontor A)

Kontorschefen nämner att det är dem själva som styr och bestämmer största delen av vad som händer på ett kontor. De kan tänka sig att vara med i en tävling, så vida det inte krockar med dess verksamhetsplan vid tillfället. De menar på att all tävling leder till bättre ansträngningar och ökat engagemang. Kontorschefen anser att jämförelser med andra kontor är värdefullt.

Innan intervjun svarade denne på en förstudie som visade att kontoret var konkurrensorienterat. Efter intervjun svarade de följande:

”Vi överväger nog mer att vara ett samarbetsorienterat kontor. Vi tar på oss koncernhatten, om exempelvis en kund är missnöjd med något, då är viktigt att kunden är kvar inom samma bank och enbart byter kontor, och därmed inte går till någon annan bank” (Kontor A)

4.3 Kontor B

Kontor B är ett litet kontor placerat i utkanten av en stad. Kontoret ingår i kategorin 3-5 medarbetare. Kontorschefen har arbetat i banksektorn i 30 år, varav som kontorschef i cirka 16 år. Det samarbete som sker internt inom banken enligt kontor B är erfarenhetsutbytet som sker mellan kontoren. Kontorschefen anser att de skapar mer samarbete med dem i samma storlek. De tog upp att det kan bli en viss konkurrens mellan kontoren då samarbetet med kunderna kan komma i dispyt. Då påmindes de om dess uttryck som de kallar

”Kyrktornsprincipen”, som innebär att de kunder som tillhör dess kontor, kan de se från toppen av kyrktornet. Detta uttryck förklarar därmed vilka kunder som tillhör vilket kontor, då kontoret har kunder från ett visst postnummer, ska inte problem uppstå. Kontor B anser att öppen redovisning internt inom banken är bra då det är bankens alla kontor mot de andra bankerna. Kontorschefen har inte upptäckt något dåligt med intern konkurrens, dock sa de:

”Det är alltid någon som kommer längst ner, det är inte kul att vara sämst i klassen, roligare att vara vinnare” (Kontor B)

Denna kontorschef blir påverkat av de andra kontorens resultat. De jämför sig främst mot de kontor som är likt deras egna kontor, både storleksmässigt och geografiskt. Kontor B tar upp att i jämförelse mellan två likvärdiga kontor som har olika resultat, kan det ena kontoret hjälpa det andra genom att ändra dess arbetssätt. Kontorschefen nämner att det är regionens rörelsechef som tipsar kontoren att lära av de andra. De kan tänka sig att vara med i en tävling, så vida det inte krockar med dess verksamhetsplan vid tillfället. Kontorschefen tar upp att en liten tävling kan motivera kontoret till att prestera mer. De trycker extra på att det är viktigt att ha i baktanke att det är kunden som är i fokus:

”Man får se vem som lyckas bäst, men vi får aldrig styra på något annat än vad

kunden behöver. Det gäller att tänka till innan start av en tävling” (Kontor B)

13

Innan intervjun svarade kontorschefen på en förstudie som visade att kontoret var samarbetsorienterat, även efter intervjun svarade denne att de var samarbetsorienterade.

4.4 Kontor C

Kontor C är ett litet kontor placerat i utkanten av en stad. Kontoret ingår i kategorin 3-5 medarbetare. Kontorschefen har arbetat i banksektorn i 14 år, varav som kontorschef i två år.

Det samarbetet som sker internt inom banken enligt denna kontorschef är erfarenhetsutbytet som sker mellan kontoren. De anser att de skapar mer samarbete med dem i samma storlek.

Kontor C tar upp att det är kontorscheferna själv som styr och bestämmer största delen av vad som händer på ett kontor. Dock menar kontorschefen att det är viktigt att alla på kontoret får känna att de är delaktiga i det som utförs och fastställs på kontoret. Att medarbetarna känner att de kan ge åsikter och tycka till lika väl som kontorschefen för att öka prestationen.

En nackdel som de nämner gällande öppen redovisning är att det finns en risk att varje kontor försöker uppfinna egna smarta lösningar. Det tar onödig tid att fundera ut nya idéer istället för att använda sig av det som redan finns, det är sådant som banken försöker bli bättre på.

Ytterligare en nackdel enligt kontorschefen är den ineffektivt som uppstår då kontorschefen är borta från kontoret i ett antal dagar på konferens. Denne kontorschef blir påverkad av andra kontors resultat, därmed jämför de sig främst mot de kontor som är likt deras egna kontor, både storleksmässigt och geografiskt.

”Intern konkurrens är inte den bästa för kontor som inte har någon förutsättning att någonsin placeras på en första plats även om de hade haft gudsgåva till chef och medarbetare som jobbar där, så finns inte förutsättningarna att bli det ledande kontoret” (Kontor C)

Kontor C kan tänka sig att vara med i en tävling, så vida det inte krockar med dess verksamhetsplan vid tillfället. Detta kontor försöker ständigt minska kostnaderna och öka intäkterna. Kontorschefen nämner att till skillnad från ett stort kontor är dennes största utgift personalen. Gällande konkurrens, menar de på att en kontorschef kan använda personalen genom att arbeta med minsta möjliga personalstyrka. Vid tillfälliga toppar går det att ringa in studenter för att pressa kostnader. På lång sikt tror denne dock inte på den strategin, då de kan märka efter några år att externa konkurrenter tagit marknadsandelar. Det går att pressa relativt mycket kostnader, dock kan det vara svårt att bedriva bank om kontoret endast har två anställda, ifall någon önskar semester eller är sjuk. Det kan bli sämre resultat på ett litet kontor eftersom de har samma lokalkostnader som stora kontor då alla exempelvis har ett valv enligt säkerhetsregler som skall täckas. Större kontor är mest lönsamma då de har mer samordningsvinster, återigen tappar de dock på andra aspekter. De uttryckte att en aspekt var:

”Att stora kontor måsta ha underchefer är ett bevis på att man har problem med

styrning och likande delar” (Kontor C)

14

På frågan hur de gör för att skapa balans mellan att samarbeta och konkurrera mellan kontoren nämner kontorschefen uttrycket ”att de tar på sig koncernhatten”. Det betyder att de har kundperspektivet i fokus. Om en kund exempelvis har svårt att besöka kontoret för att denne är bosatt långt från kontoret, så tipsar kontoret om en kontaktperson på det andra kontoret som är närmare beläget för kunden. Då kunden flyttar dit tappar kontoret intjäning, dock ska de alltid tänka att det är för kundens bästa, då banken vinner på det i längden. Det omvända är när exempelvis en medarbetare ringer från ett annat kontor för att de vill ha en fastighet värderad, då anser de att det kan kännas mer besvärligt. De får tänka på att mest troligt kommer denna kund byta till deras kontor efter något år ifall den flyttar till ens område, vilket i slutändan gör att det kan gynna deras kontor. Innan intervjun svarade kontorschefen på en förstudie som visade att kontoret var samarbetsorienterad. Efter intervjun svarade de följande:

”Mot de andra kontoren är vi en egen resultatenhet, därmed konkurrensorienterad.

Dock har kontoren inget problem med att lära av varandra, det är istället de andra bankerna som är våra konkurrenter” (Kontor C)

4.5 Kontor D

Kontor D är ett mellan kontor beläget i en stad. Kontoret ingår i kategorin 5-10 medarbetare.

Kontorschefen har arbetat i banksektorn i 24 år, varav som kontorschef i 11 år. Enligt denne är det samarbete som förekommer internt inom banken erfarenhetsutbytet som sker mellan kontoren. Kontorschefen anser att ett litet kontor möjligtvis inte har tillräckligt med kompetens då de har färre anställda jämfört med ett stort kontor, som har mer personal med specifika kompetenser på olika områden. Vidare menar kontorschefen att de har mer samarbete med dem högre upp i ledet, så som regionbankskontoret, där de får hjälp gällande exempelvis kreditbeslut. Den främsta fördelen med öppen redovisning enligt denne är att de kan få tips och idéer samt stöd från varandra. Kontor D anser att det kan bli för mycket prat om de endast berättar om allt som varit bra på kontorschef träffarna. Kontorschefen menar på att när ett kontor klarat en gren bättre än ett annat kontor, kan de meddela varandra om det.

De menar på att som kontorschef är de ensam, dock kan de få mycket hjälp via den öppna redovisningen.

Enligt kontor D är intern konkurrens bra för kontoren eftersom de kan bli ”hemmablind” på sitt eget, det kan vara tacksamt när det är lågt affärstempo och ingen stress. Dock skulle ett sådant kontor troligtvis inte gynna aktieägarnas mål, därför är det viktigt att de jämför sig med andra kontor för att öka prestationen på kontoren. Kontorschefen uttryckte sig:

”Inget kontor vill vara sämst, är vårat kontor lyckosamt på någon punkt och spöar ett annat kontor då kan man retas lite med det kontoret. De triggar till en vinnarinstinkt, att leverera resultat hela tiden, ingen vill att ens kontor ska ligga sist”

(Kontor D)

”Det finns en risk med tävlingar då det kan bli väldigt produktfokuserad, men jag

påstår inte att vi gör det i den här banken. Börjar vi på det viset då är det inte bra,

det kan vara en risk för kunden” (Kontor D)

15

Denne kontorschef jämför sig främst mot de kontor som är likt till deras egna kontor, både storleksmässigt och geografiskt. Kontorschefen tar upp att det finns stora skillnader och förutsättningar för kontoren, exempelvis att marknader ser olika ut, konkurrens är olika och förutsättningarna är olika på platserna. Exempelvis så har kuststäderna helt andra förutsättningar än kontoren i inlandet. Kontorschefen fortsätter med att det är tufft att ligga i topp, det bygger på att den som ligger tvåa eller sist ständigt försöker komma ikapp. De som är placerad som etta ska inte känna sig säker enbart för att de ligger först. De menar på att det blir påverkade i viss mån av andra kontorsresultat. De analyserar inte siffror i stor sträckning, dock jämför de till viss del då det skapar en tävlingsinstinkt. De menar på att ingen vill vara placerad sist.

Kontorschefen menar på att tävlingar förekommer inom banken emellanåt, de deltar med nöje i dessa. De anser att en tävling kan vara stimulerande och motiverande, dock menar de på att det inte är allvarliga tävlingar, då det endast handlar om äran att vinna. Den senaste förekommande tävlingen som skett var ”Norrskensjakten” där de skulle sälja flest kort.

Kontor D kan tänka sig att vara med i tävlingar, så vida det inte krockar med dess verksamhetsplan vid tillfället.

Kontorschefen nämner att det kan uppstå problem med att samarbeta och konkurrera.

Exempelvis när andra kontor är kort i bemanningen och behöver hjälp från oss, kan det uppstå problem ifall dem själv behöver sin personal. Detta problem uppstår främst på grund av kontorschefens personliga värderingar. Dock skulle de givetvis hjälpa dem ifall de blev utsatta för något allvarligare, så som rån eller brand. Förväntansbilden är att kontoren ska hjälpa varandra.

”Än så länge har jag inte varit med om att någon bestämmer att vi ska skicka personal. Men ibland kan det vara gnäll och grin om problem, men egentligen ingen svårighet då vi löser det mesta bra. Att ha vettiga synpunkter och bra klimat då vi samarbetar är viktigt” (Kontor D)

”Skulle regionbankschefen hela tiden komma med tävlingar skulle det bli obalans, det skulle bli toppstyrt. Det finns ingen som är tvingad till att tävla, det kanske är det som gör att det blir en balans. Vi fixar det på kontorsnivå ingen uppifrån styr oss.

Var och en har eget ansvar att driva sitt kontor och se till att det funkar” (Kontor D)

Kontor D fortsätter med att det ska finnas en form av skicklighet att driva kontoren då det är

kontorscheferna som styr kontoret. De menar på att kontoret inte ska ta risker för banken,

endast för att de tror att de klarar av det. Vidare menar de på att den balansen faller ner på

dem som kontorschef att se till att det fungerar. Innan intervjun svarade kontorschefen på en

förstudie som visade att de var konkurrensorienterade. Efter intervjun svarade kontor D även

att det är ett konkurrensorienterat kontor, dock har de inga problem med att samarbeta.

16

”Det är ganska stark konkurrenssituation mellan kontoren då de hela tiden jämförs med andra kontor. Det är svårt att ligga etta, men ligger kontoret sist så får de pressen på sig och då minskar kontorschefens handlingsfrihet, då börjar pekpinnarna komma om kontoret ligger sist under en längre period. Ligger kontoret först, visar de hur de övriga kontoren ska göra” (Kontor D)

4.6 Kontor E

Kontor E är ett mellankontor beläget i en stad. Kontoret ingår i kategorin 5-10 medarbetare.

Kontorschefen har arbetat i banksektorn i 35 år, varav som kontorschef i 23 år. Denna kontorschef framhäver att det är olika individer som arbetar på de olika kontoren, samarbetet beror på vad de själv har behov av. En del önskar mer utbyte medan andra vill ha mindre, det är personlighetsrelaterat. Då denne bank har så långt gången decentralisering är givetvis varje kontor en enskild enhet där allt baseras på vad varje kontorschef vill göra inom ramen för bankens regler och policy. Kontorschefen påstår att de blir påverkade av de andra kontorens resultat, dock har alla kontor olika förutsättningar. De menar på att konkurrens inte var relevant för dem då det inte går att uppnå det som andra kontor kanske uppnår eftersom de inte har samma marknad.

”Har du en bra fastighetsmarknad så har du lättare att öka bolånen. Vi får göra betydligt fler affärer för att få samma volym” (Kontor E)

Kontor E anser att det inte finns några interna tävlingar internt inom banken, då de bedömer att det inte hör till deras grundsyn om hur de ska bedriva verksamheten. Detta för att kunden är i fokus och att de alltid ska leverera det kunden önskar samt satsa på bästa långsiktighet gällande kontorets och kundens lönsamhet. Innan intervjun svarade kontorschefen på en förstudie som visade att kontoret var samarbetsorienterat, efter intervjun svarade kontoret:

”Vi är ett samarbetsorienterat kontor, vi måste alla jobba mot samma mål. Det är inte min kund- utan det är bankens kund” (Kontor E)

4.7 Kontor F

Kontor F är ett stort kontor beläget i centrala City. Kontoret ingår i kategorin 10-25

medarbetare. Kontorschefen har arbetat i banksektorn i 12 år, varav som kontorschef i snart

ett och ett halvt år. Det samarbetet som sker internt inom banken enligt kontorschefen är

erfarenhetsutbytet som sker mellan kontoren. Detta kontor samarbetade mer med dem inom

samma geografiska område. En nackdel med samarbete som nämndes av kontorschefen är att

de kan bli insnöad på sin omgivning, att de tror att världens universum är deras stad. De kan

glömma bort att de verkar i ett stort företag som även sträcker sig utanför Sverige. Kontor F

tar del av de andra kontorens resultat. En anledning till varför de studerar de andra kontoren är

ifall det finns eventuella nya affärsmöjligheter. Det har enligt denne kontorschefen olika

marknadsföringskampanjer för att hitta till kunden och hjälpa varandra. På frågan om hur de

ser på intern konkurrens svarade kontoret:

17

”Det finns inte intern konkurrens just på grund av att vi inte är interna konkurrenter, det är mer samarbete. Kontoren jämför och lär av varandra, det finns ingen konkurrenssituation, ibland kan det vara konkurrens om duktig personal, men de står inte och bjuder över varandra. Det är annat som spelar in” (Kontor F)

Kontorschefen tar upp att det finns stora skillnader och förutsättningar för kontoren, exempelvis att marknader ser olika ut, konkurrens är olika och förutsättningarna är olika på platserna, så i detalj kan de jämföra delar att studera som de kan ta lärdom av. De anser att de blir påverkade av andra kontors resultat. Kontorschefen nämner att det inte finns några interna tävlingar internt inom banken, då de bedömer att det inte hör till deras grundsyn om hur de ska bedriva verksamheten. Detta för att kunden är i fokus och att de alltid ska leverera det kunden önskar samt satsa på bästa långsiktighet gällande både kontorets och kundens lönsamhet. Kontor F menar på att det inte finns några central- eller regionalstyrda tävlingar, dock kan det förekomma att några kontor går ihop och tävlar och utmanar varandra.

”Det är en strid mot kniven hela tiden, bra varumärke kan underlätta läget på kontoret och arbetssättet, men det är bra atmosfär i kundbemötande som avgör. Vi är hela tiden utbytbara, med ett högerklick eller en promenad över gatan kan man få samma sak hos någon annan. Vi har ingen teknisk innovation som vi kan locka med.

Det vi kan konkurrera med är det personliga mötet” (Kontor F)

Kontorschefen är inte särskilt intresserad av att vara med i tävlingar då de anser att det strider mot bankens verksamhetsidé att det är kunden i fokus och vill därmed inte kränga ut exempelvis kort till en kund som inte behöver det. Samarbetet och konkurrensen mellan kontoren kan vara en nackdel enligt kontorschefen. Om ett kontor jämför sig med ett annat kontor som gör mycket vinst, kan det bero på skillnader som är svårare att uppnå för det andra kontoret, då de är olika.

”Det negativa med att jämföra äpplen och päron är att kontoren kan på något sätt ramla i diket om de får ett felaktigt krav på sig” (Kontor F)

Innan intervjun svarade kontorschefen på en förstudie som visade att kontoret var samarbetsorienterat, även efter intervjun svarade de att det var samarbetsorienterade.

4.8 Kontor G

Kontor G är ett stort kontor belägen i centrala City. Kontor ingår i kategorin 10-25 medarbetare. Kontorschef har arbetat i banken i 15 år, varav som kontorschef i 11 år. Det samarbete som sker internt inom banken enligt kontorschefen är erfarenhetsutbytet som sker mellan kontoren. Detta kontor samarbetar mer med dem inom det geografiska området.

Kontorschefen anser att dem känner att de bör ta större ansvar på vissa delar än ett litet

kontor. Exempelvis om ett litet kontor är i behov av personal på grund av sjukdomar, eller

dylikt så bör de hjälpa till snarare än ett litet kontor då bemanningen hos dem är mindre. Det

blir mer märkbart ifall en av fyra är borta, jämfört med en av 25, då det procentuellt utgör

större skada på de mindre kontoren.

18

Kontorschefen anser att det finns en del risker med samarbete och vissa delar som kan förbättras. De tryckte på begreppet suboptimering och att vara stark. Samt att kontoren arbetar självständigt då det är kontoret som är banken. Kontorschefen menar på att ifall någon från en högre nivå skulle komma med synpunkter, exempelvis på hur de ska organisera kontoret, så kan det bli väldigt fel. Om det finns delade meningar om saken, gäller det som kontorschef att vara stark nog att stå emot dessa påtryckningar. En nackdel med samarbete som kontorschefen nämner är att de kan bli insnöad på sin omgivning, att de tror att världens universum är deras stad. De glömmer då bort att de verkar i ett stort företag som sträcker sig även utanför Sverige. En nackdel med öppen redovisning enligt kontorschefen är att ineffektivt uppstår då kontorschefen är borta ett antal dagar på konferens med de övriga kontorscheferna. De anser att dessa träffar bör vara till nytta för dem, så de inte är borta från kontoret i onödan, och därmed missar affärsmöjligheter.

Kontor G menade på att det troligtvis inte är någon skillnad gällande konkurrens beroende på om de är ett större eller mindre kontor, det som skiljer kontoren är inställning och attityd. Det som är dåligt med intern konkurrens enligt dem är att det ökar suboptimeringsrisken, alltså att kontoren blir mindre benägna att dela med sig av information till andra. Om ett kontor är lönsamt så ska de andra kontoren ta lärdom av dem. Ytterligare en mindre bra aspekt med intern konkurrens är att det tar cirka tre timmar per vecka att analysera alla siffror, då det är en stor mängd data och statistik som presenteras, på den tiden skulle denna kontorschef hinna med fler kundträffar. Dock menade kontorschefen på att så länge kontoren kan hålla sig till kostnader i förhållande till intäkter, så är det utmärkt med intern konkurrens. De jämför sig inte med andra kontor, de menade på att denne är upptagen med sig själv att denne sällan eller inte alls studerar de andra kontoren.

”Kan inte dra en linjal och jämföra rakt över. Det handlar mer om hur de kontoren löser vissa saker” (Kontor G)

Kontoret G är inte intresserad av interna tävlingar. Kontorschefen menar på att det är möjligt att kontoret ligger så bra till att det är därför som denne inte studerar siffrorna särskilt mycket.

Kontorschefen forstätter med att de alltid kan bli lite bättre, snabbare, effektivare och smartare, att de kan höja talen på annat sätt än att medverka i de interna tävlingarna. Denne kontorschefen tycker att det är roligare att göra affärer än analysera andra kontors siffror.

Kontorschefen menar på att de hellre satsar på sparaktiviteter, än att delta i en tävling som inte har någon större effekt på dem. Det är upp till varje kontorschef att bestämma ifall de vill vara med eller inte, mycket beror på ifall det passar in i deras verksamhetsplan. Dock menar de på att det gäller att vinna sin egen tävling för att ständigt bli bättre. Innan intervjun svarade kontorschefen som visade på att kontoret var konkurrensorienterat, efter intervjun var svaret:

”Vi är samarbetsorienterade, när vi tänkte mer på det här med siffror, då tar vi ett

större ansvar jämfört med ett mindre kontor” (Kontor G)

19 5. ANALYS

I detta avsnitt presenteras en analys baserat på föregående avsnitt. Här framkommer jämförelser mellan de olika bankkontoren i studien och hur dessa resultat förhåller sig till tidigare studier och teoribildning.

5.1 Samarbete

Från studien framkom det att alla kontorschefer samlas och träffas på gemensamma konferenser. Genom dessa sammankomster kan kontoren dra nytta av varandra genom samtalen före, under och efter föreläsningarna. Förutom det så utbyter de information via e- post, telefon och dess interna forum. Resultaten visar på att samarbetet som sker inom banken är främst erfarenhetsutbytet mellan kontoren. Det finns ingen skillnad på om det är små, mellan eller stora kontor, i huvudsak behöver alla ta kunskap och lärdom av varandra på det som varit bra samtidigt som de lär sig av andras misstag för att kunna utvecklas och bli bättre.

Kontor G nämner att små kontor är mer i behov av samarbete än ett stort kontor. Dock tycker kontorschefen att de stora kontoren ska ta större ansvar i förhållande till det små. Kontor E fortsätter med att samarbete beror på vad kontoren själv har behov av. Detta kan kopplas samman med Dyer & Singh (1998) samt Benton, Binder & Egel-Hess (2007) som säger att företag når konkurrensfördelar genom det kunskapsutbyte mellan företag eller enheter som de samarbetar med. De har olika kunskaper och information, att förmedla dessa egenskaper till varandra kan göra att lösningar ger ett ökat värde för respektive enhet samt att de lär av andras misstag. Undersökningen indikerar att samarbete är en viktig del i företagskulturen, särskilt internt inom företag. Detta då resultatet tyder på att kontoren strävar efter att utvecklas som enhet och att det tillsammans gynnar hela företaget. Ytterligare en anledning till varför resultaten matchar teori kan vara att samarbete är en given faktor för att företag i sin helhet ska fungera.

Från studien framkom det att resultaten redovisas öppet internt mellan kontoren genom att regionbanken lägger ut statistiken månadsvis. Intervjuerna visade på att respektive kontor förutom kontor G tar del av den öppna redovisningen. Detta kan koppla samman det med Kajuter & Kulmala (2005) som nämner att genom öppen redovisning kan de anställda och övriga inom ett nätverk få mer ingående information om företaget och dess redovisning. Här visar resultaten från studien tydligt att kontorscheferna såg olika på öppen redovisning. Det kontor som inte tar del av den öppna redovisningen bero på att de inte är i behov av andra enheters information. Detta för att det är ett stort kontor som arbetar självständigt och utgår från egna mått där de enbart jämför med sig själv, därmed uppfattas kontoret som självcentrerad då de inte bryr sig om övriga kontor.

5.2 Konkurrens

Studien visar att fem kontor studerar vad andra kontor gör samt att det finns en viss

konkurrens mellan kontoren. De kontor som inte konkurrerar med övriga kontor är E och G.