EXAMENSARBETE
2004:050 SHU
Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar
EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation
Vetenskaplig handledare: Anita Westerström
Motstånd mot
förändringsarbete
Hur hanterar organisationer detta?
MARTIN STENSTRÖM
MARIE GUSTAVSSON
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen var att ta reda på hur organisationer hanterar internt motstånd mot förändringar för att försöka minska skadeverkningarna av detta motstånd vid
förändringsarbete. Som undersökningsobjekt valdes Sparbanken Nords Jokkmokk kontor då de nyligen genomfört en fusion mellan den dåvarande Nova Sparbank i Jokkmokk och Sparbanken Nord. Intervjuer med alla utom en som var anställda i Jokkmokk under
fusionsarbetet genomfördes. Det genomfördes även en intervju med den dåvarande VD för Nova Sparbank. Det framgick att företaget i fråga skötte personalhanteringen under fusionen bra med några undantag. En av de viktigaste faktorerna i sammanhanget är information.
Information skapar förståelse inför varför de kommande åtgärderna skall genomföras vilket minskar risken att människor motsätter sig förändringen. Att undanhålla information eller inte vara konsekvent skapar oro bland personalen och kan i värsta fall leda till misstro mot
ledningen och kvardröjd vrede bland de anställda. Banken i fråga gjorde dessvärre en del misstag i fråga om informationshanteringen vilket resulterade i en del spänningar och oro bland personalen som i vissa avseenden finns kvar ännu idag.
Abstract
The purpose of this thesis was to study how organizations cope with internal resistance against changes in the organization in order to keep the damaging affects of this recistance to a minimum. The organization studied was the Jokkmokk office of Sparbanken Nord as they recently carried out a fusion between the former Nova Sparbank of Jokkmokk and
Sparbanken Nord. Interviews with the personal that were employees at Nova Sparbank at the time for the fusion was carried out, including the former managing director. It turned out that the company in question had handled the employees and their resistance well during the fusion with a few exceptions. One of the most vital factors to consider when handling the personnel was information. Information creates understanding of why the upcoming changes have to be carried out in a way witch minimizes the risk of people opposing the changes. To keep information away from the staff or to not be consistent creates anxiety amongst the staff and can lead to distrust towards the management and a long lasting rage amongst the
employees. The bank in question did unfortunately make a few mistakes regarding the handling of the information witch resulted in some tensions and anxiety amongst the employees that in some cases still affects them and could affect any future organisational changes.
Förord
Denna C-uppsats om 10 poäng är skriven vid institutionen för Industriell ekonomi &
samhällsvetenskap, avdelningen för Industriell organisation vid Luleå Tekniska Universitet.
Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare, Anita Westerström, men även till våra
seminariemedarbetare, Ann-Katrin och Ted för tips och konstruktiv kritik. Vi vill även tacka våra respondenter som deltagit i vår undersökning.
Luleå 2003-05-26
Martin Stenström Marie Gustavsson
Innehållsförteckning
Inledning... 1
Bakgrund ... 1
Problemdiskussion... 1
Syfte... 2
Avgränsningar ... 2
Metod... 2
Kvantitativ - kvalitativ... 2
Intervjuer ... 3
Teori ... 4
Förändringsarbete ... 4
Motstånd ... 4
Orsaker till motstånd mot förändringsarbete ... 5
Olika former av motstånd ... 7
Positiva konsekvenser av motstånd ... 7
Hantering och minskning av motstånd ... 8
Empiri... 11
Företagsbeskrivning ... 11
Affärsidé ... 11
Historik ... 11
Intervju med anställda ... 12
Förberedelse ... 12
Motstånd ... 12
Utbildning och kommunikation... 13
Deltagande och engagemang... 13
Underlättande och stöd ... 13
Upplevelse – summering av förändringsarbetet ... 14
Intervju med chef... 14
Förberedelse ... 14
Motstånd ... 14
Utbildning och kommunikation... 15
Deltagande och engagemang... 15
Underlättande och stöd ... 15
Upplevelse – summering av förändringsarbetet ... 15
Analys ... 16
Slutsatser... 17
Avslutande diskussion... 18
Metoddiskussion... 18
Reliabilitet ... 18
Validitet ... 18
Källförteckning... 19
Böcker... 19
Periodica ... 20
Internet... 20
Muntliga källor ... 20 Bilaga 1 – Intervjuguide anställda
Bilaga 2 – Intervjuguide chef
Inledning
Kapitlet inleds med bakgrunden till uppsatsen och därefter en problemdiskussion som efterföljs av uppsatsens syfte. Därefter följer uppsatsens avgränsningar och metoden som använts.
Bakgrund
Dagens samhälle är dynamiskt, vilket innebär att det existerar under ständig förändring.
Omvärlden blir allt mer oförutsägbar och erbjuder hela tiden nya hittills okända tekniska möjligheter som påverkar allt och alla. Men det är även en omvärld av oro som omger oss idag. En ny sorts krig har börjat visa sitt ansikte och skapar oro i världsekonomin. Allt detta skapar förutsättningar för företagen som är helt annorlunda mot för hur det såg ut för 20 år sedan. Allt oftare drabbas företagen av olika kriser och tvingas till drastiska åtgärder för att rädda sin verksamhet. Även de företag som inte drabbas direkt träffas av svallvågorna av dessa händelser och tvingas att omorganisera och effektivisera för att trygga sin framtid.
Detta medför förändringar både för organisationer och för individer.
Förändringar i marknadsefterfrågan, lagstiftning, värderingar om arbetslivet, teknologiska möjligheter med mera, innebär ett konstant tryck på organisationers anpassning och
förändring. Organisationer befinner sig i en kontinuerlig växelverkan mellan förändring av verksamheten och mer eller mindre stabil löpande verksamhet. Detta innebär att förmåga till förändring och förnyelse är viktig och nödvändig för att organisationer ska upprätthålla sin långsiktiga effektivitet.
Vi intresserade oss först för ämnet motstånd mot förändringar när vi som avslutning på en kurs tidigare i vår utbildning blev ombedda att skriva en rapport om valfritt ämne inom organisation och förändringsarbete. Efter att ha kontaktat några av de anställda på banken i Jokkmokk och slutligen kontorschefen och fått deras godkännande var vårt ämnesval klart.
Problemdiskussion
Organisationer tvingas ofta till snabba, stora och ofta oförutsägbara förändringar.
Morgondagen är helt olik det som händer i dag. Konkurrensen i de flesta branscher är ofta utbredd och ökar stegvis till den grad att organisationens överlevnad inte kan garanteras. På grund av denna utveckling är mer och bättre än konkurrenterna inte längre tillräckligt.
Organisationer försöker göra saker annorlunda, vilket medför försök till radikala förändringar när det gäller värderingar, strukturer, system, stilar, personal, arbetsroller och kunskapsbaser i organisationer. Genom dessa förändringar ställs det större krav på organisationens
medlemmar om organisationen ska uppnå och upprätthålla framgång. Förändringar förknippas ofta med nytänkande och innovation och företagen har i de allra flesta fall en väl
genomarbetad plan för hur förändringen ska genomföras och varför. Oavsett orsaken till omorganisationen så är det oftast en omskakande och omfattande process som påverkar en hel organisation.
När man ska genomföra en förändring bör man inte bara hantera förändringen från ett tekniskt perspektiv, utan man bör även ta hänsyn till mänskliga faktorer som är förknippade med motstånd för att hjälpa förändringsprocessen. Dessa mänskliga faktorer innefattar omedvetna processer som till exempel försvarsmekanismer. (Bovey, Hede, 2001).
Enligt Zwick (2002) är anställdas motstånd mot förändringar är ett stort hinder som kan påverka framgången hos en förändringssatsning i en organisation. Det kan därför vara av avgörande betydelse för de organisationer som planerar att införa förändringar att veta när de kan förvänta sig motstånd från anställda och hur de ska hantera detta. Waddell och Sohal (1998) bekräftar detta genom att nämna att underökningar som gjorts visar att mellan hälften till två tredjedelar av alla stora organisationsförändringar misslyckas och motstånd har identifierats som en väldigt viktig bidragande faktor till dessa misslyckanden.
Syfte
Syftet med uppsatsen är att ta reda på hur organisationer hanterar internt motstånd mot förändringar för att försöka minska skadeverkningarna av detta motstånd vid
förändringsarbete.
Avgränsningar
Rapporten har avgränsats till internt motstånd mot förändringar inom organisationer. Vidare har uppsatsen avgränsats till individuellt motstånd från anställda i organisationen.
Den typ av motstånd vi kommer att studera är de attityder och inställningar som individer och grupper i en organisation kan ha. Vår utgångspunkt är att motståndet mot föränd ring är en rationell reaktion från individer och inte en dysfunktion eller ett patologiskt motstånd.
Metod
En fallstudie har gjorts för att ta reda på hur en bank har hanterat internt motstånd när de har arbetat med förändringar i organisationen. Personliga intervjuer har genomförts med
personalen på bankkontoret i Jokkmokk, vilket är 11 personer. Vidare har de anställdas chef intervjuats. Anledningen till att vi intervjuar både anställda och deras dåvarande chef är att få en så rättvis uppfattning som mö jligt om det interna motståndet i organisationen och chefens hantering av detta.
Vi har valt att begränsa oss till ett företag då något egentligt syfte för att utöka studien inte ryms under vår frågeställning.
Anledningen till att vi valde att göra vår empiriska undersökning på Sparbanken Nord i Jokkmokk var att en av oss, Martin arbetar där periodvis. Vi visste därför att banken genomgått en förändring år 2000 och tyckte att det kunde vara intressant att undersöka hur banken hanterade internt motstånd mot denna förändring.
Vi började med teorisökning som gjordes i artikeldatabasen Emerald med följande sökord:
harnessing, resistance, organizational change. Vi använde oss även av litteratur från Luleå tekniska universitets bibliotek men även gammal kurslitteratur används.
Kvantitativ - kvalitativ
Kvantitativa metoder syftar till att kvantifiera material för att försöka hitta samband eller mönster mellan olika händelser. Dessa kan utmynna i numeriska observationer och sedan
bearbetas med hjälp av till exempel statistiska metoder. Exempel på kvantitativa metoder kan vara experiment och tester. (Backman, 1998).
Kvalitativa metoder är icke kvantitativa. En kvalitativ metod innebär att man studerar hur människan uppfattar och tolkar den omgivande verkligheten. (Backman, 1998).
Undersökningen har en kvalitativ ansats, eftersom vi avser att studera hur anställda upplever förändringar när det gäller motstånd mot dessa. Genom detta upptäcker vi framgångar och brister i organisationers hantering av motstånd. Vi tycker inte att det är lämpligt att fånga resultaten av vår undersökning kvantitativt. Detta är främst på grund av att individernas svar, som vi samlar in via våra intervjuer, är subjektiva och tolkningsberoende. Vi vill genom våra intervjuer komma åt respond enternas uppfattningar av den verklighet som de verkar i.
Intervjuer
Som datainsamlingsmetod används intervjuer, eftersom detta enligt Merriam (1994) är en vanlig metod när det gäller att samla in kvalitativ information. I kvalitativa fallstudier är det väsentliga syftet med en intervju att få en viss typ av information, till exempel ta reda på vad någon annan vet, tycker, vill eller tänker på. Intervjuer är att föredra för insamling av
information när detta ger bättre information.
Att utföra till exempel enkäter hade inte gett lika bra resultat som att använda sig av
intervjuer. Vi ville ha en metod som kunde ge uttömmande svar, vilket vi anser behövs för att analysen ska bli så bra som möjligt. Intervjuer ger även möjligheten att ställa följdfrågor vid behov.
Intervjufrågorna, både till de anställda och till deras chef är uppdelade i olika områden som behandlar hantering av motstånd, vilket kan härledas till teorin. Detta har gjorts för att lätt kunna gå tillbaka till teorikapitlet och läsa om vad respektive område tar upp som är viktigt när det gäller hantering av motstånd.
Teori
Detta kapitel behandlar och ger en förståelse för förändringsarbete och motstånd. Här
förklaras olika orsaker till motstånd, olika former av motstånd och hur man kan hantera detta.
Förändringsarbete
Förändringsarbete innebär aktiviteter för att ändra, utveckla och omdana ett socialt system.
(Nationalencyklopedin, 2003).
Allt förändringsarbete som vi utför syftar till två saker, enligt Jonsson (1998). Dessa är:
1. Att erbjuda kunderna det de vill ha och att vara bättre än konkurrenterna på detta.
2. Att skapa en offensiv och flexibel organisation som själv anpassar sig efter de förändringar som sker i framtiden samt som tar nya initiativ hela tiden.
Goldkuhl och Röstlinger (1988) menar att genomförandet av en förändring i en organisation innebär att man försöker åtgärda några problem i verksamheten. En förändring innebär att man försöker skapa en situation så att man därmed uppfyller några mål. En förändring innebär ofta en kombination av olika åtgärder. Exempel på förändringsarbete är
organisationsutveckling, verksamhetsutveckling, administrativ utveckling.
Organisationsförändring består av tre huvudkomponenter: förändringsomgivning,
förändringsinnehåll och förändringsprocess. Förändringsomgivningen handlar om orsaken till förändringen, varför ska man genomföra en förändring? Yttermiljön hänvisar till den sociala, ekonomiska, politiska och konkurrensomgivning som organisationen befinner sig i. Den inre miljön handlar om organisationens kultur, struktur och kompetens. Förändringsinnehåll handlar om vad som ska förändras. Innehållet handlar om val som måste göras som gäller organisationens produktutbud, marknaden som den konkurrerar på, hur den konkurrerar, hur den bör struktureras. Dessa faktorer kan behöva ändras på grund av förändringar i
organisationens omgivning. Förändringsprocessen handlar om hur man ska förändra, det vill säga hur man ska göra för att genomföra förändringen. (Balogun, Hope Hailey, 1999).
Enligt Johnson och Scholes (1999) finns det olika typer av förändring. Inkrementell
förändring innebär liten och successiv förändring och radikal förändring betyder plötsliga och stora förändringar. En förändring kan också vara antingen proaktiv eller reaktiv. Proaktiv förändring innebär att man reagerar innan något har förändrats i omgivningen. Detta innebär att organisationen försöker förutse vad som kommer att hända i omgivningen och anpassa sig efter det. Reaktiv förändring innebär att man reagerar på något som redan har hänt.
Det kan vara svårt att få acceptans för stora radikala förändringar om organisationer befinner sig i en stabil miljö. Radikala förändringar är däremot vanliga om organisationen befinner sig i en krissituation eller om omgivningen ständigt förändras. (Bruzelius, Skärvad, 1995).
Motstånd
Waddell och Sohal (1998) definierar motstånd i ett organisationssammanhang som ett uttryck för reservation som normalt uppkommer som ett gensvar eller reaktion på en förändring.
Bovey och Hede (2001) diskuterar motstånd i samband med organisationsförändringar som en process som består av fyra faser: initialt förnekande, motstånd, gradvis undersökande och eventuellt överenskommelse. Omedvetna processer uppstår allteftersom människor reagerar på hot som förändringar medför. Människor använder omedvetet välutvecklade
försvarsmekanismer för att försvara sig själva mot förändringar och den oro som förändringar skapar. Dessa försvarsmekanismer kan ibland motverka och hindra en individ från att anpassa sig till förändring. Motstånd uppstår på grund av att förändringar innebär att man går från det kända till det okända.
Normalt söker människor en lämplig nivå av tillfredställelse och stimulering och försöker upprätthålla det tillståndet. Individen försvarar något välkänt, något som man anser vara rätt och riktigt. (Jacobsen, Thorsvik, 2002). Vidare grundar den enskilde individen oftast i väsentlig grad sin uppfattning om sin status och sitt värde på den arbetsskicklighet han eller hon övat upp i sitt nuvarande arbete. Det är därför naturligt att man intar en reserverad eller negativ attityd till alla planerade förändringar som inte klart kan garantera minst samma personliga status och trygghet som man nu har, eftersom detta är något som tyvärr sällan generellt låter sig göras. (Rubenowitz, 1994).
Orsaker till motstånd mot förändringsarbete
Bruzelius och Skärvad (1995) påstår att förändring ofta möts av motstånd. En vanlig uppfattning är att alla människor är motståndare till förändringar. Förändringsmotståndet varierar dock från fall till fall beroende på vad förändringen gäller, hur pass genomgripande den är och hur förändringsprocessen hanteras. Motståndet har en viss tendens att vara särskilt starkt vid genomgripande och radikala förändringar, vid oväntade och plötsliga förändringar (chocker). Vidare är motståndet vanligtvis extra starkt vid förändringar som har negativa konsekvenser för inblandade personer som därför upplever att de förlorar på förändringen, om det finns en stark tilltro till det som ska förändras (till exempel affärsidé, strategi, organisation och arbetsrutiner). Andra faktorer som sannolikt gör att motståndet blir extra starkt är om syftet med och innebörden av förändringen är diffus och oklar och förändringen därigenom skapar osäkerhet samt om man har negativa erfarenheter av tidigare förändringar.
Vidare nämner Bruzelius och Skärvad (1995) att det naturligtvis finns individuella skillnader.
Medan vissa personer oroar sig för och är motståndare till obetydliga förändringar kan mycket radikala förändringar vara en stimulans för andra personer. Det finns även organisatoriska skillnader. I vissa organisationer är man van vid ständiga förändringar och då uppstår sannolikt mindre motstånd. I andra organisationer där man är ovan vid och har bristande erfarenheter av förändringar uppstår sannolikt mer motstånd.
Det kan finnas många orsaker till motstånd mot förändringar. Dessa kan vara:
Man tappar kontroll och inflytande:
Människor känner att förändringen görs mot dem, inte av dem och de oroar sig över att de inte har något att säga till om angående situationen och det som händer. (Mabin, Forgeson, Green, 2001). Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) är en organisation vid en given tidpunkt en stabil fördelning av makt och varje förändring av organisationen kan medföra ändring av dessa maktförhållanden. Detta kan innebära att vissa motsätter sig förändring just därför att de ser att sin möjlighet till inflytande minskar. De som förlorar makt motsätter sig ofta förändring.
Bryta upp vanor:
Man tycker inte om att förändra nuvarande sätt att utföra saker på, eftersom man känner sig trygg med existerande rutiner och vanor. (Mabin, Forgeson, Green, 2001).
Brist på stöd:
Det råder brist på viktigt stöd från chef eller organisation, man har inte de rätta resurserna att implementera förändringen ordentligt. (Mabin, Forgeson, Green, 2001).
Man är rädd för det okända:
Man är osäker på förändringens natur, man känner att man inte vet vad som pågår och hur framtiden kommer att se ut. (Mabin, Forgeson, Green, 2001). Förändringen innebär att man går från ett tillstånd som uppfattas som säkert till en situation som präglas av osäkerhet, man vet vad man har men inte vad man får. De sociala banden riskerar att brytas. Man riskerar att tappa kontakten med de kollegor man sedan länge arbetat med och man kan komma att tvingas jobba med nya okända människor. (Jacobsen, Thorsvik, 2002).
Behov av säkerhet:
Man är orolig för vilken roll man kommer att ha efter förändringen. (Mabin, Forgeson, Green, 2001). En organisatorisk förändring innebär ofta att de formella kontrakten mellan individ och organisation måste göras om. Följden kan bli att den anställde känner sig lurad då det nya kontraktet sannolikt skiljer sig från det som framlades vid anställningens början. (Jacobsen, Thorsvik, 2002).
Dålig timing:
Att överraskas med en förändring, eller att införa förändringar vid en tidpunkt när man känner att man redan har tillräckligt med arbete. (Mabin, Forgeson, Green, 2001). Många reagerar mot förändringsprocesser genom att påpeka att de kräver för mycket i arbete och resurser.
Man vill inte utföra fler uppgifter inom en normal arbetssituation. (Jacobsen, Thorsvik, 2002).
Man tappar ansiktet:
Man känner sig besvärad över förändringen och ser på den som ett bevis på att sättet som man gjorde det på tidigare är fel. (Mabin, Forgeson, Green, 2001). Det är vanligt att en individ identifierar sig med sitt arbete. En känsla av sin betydelse för organisationen har ofta infunnit sig. Vid en omorganisation känner många att deras insats hittills varit meningslös och i vissa fall kan känslor av personligt misslyckande uppkomma. En del av den egna identiteten dör när ens arbete förändras. (Jacobsen, Thorsvik, 2002).
Man blir osäker om sin kompetens:
Man känner att de nuvarande kompetenserna och kunskaperna inte längre är användbara efter förändringen. (Mabin, Forgeson, Green, 2001).
Brist på förtroende:
Brist på personlig tillit till att det blir bättre än tidigare. (Mabin, Forgeson, Green, 2001).
Kvardröjd vrede:
Göra motstånd på grund av brist på respekt för människorna som är inblandade och/eller på grund av vrede över det sätt som man har behandlats på under de tidigare förändringarna.
(Mabin, Forgeson, Green, 2001).
Sohal och Wadell (1998) delar upp motståndet i två block, rationellt och irrationellt.
Rationellt motstånd uppstår när de anställda inom sina bedömningar anser att resultatet av den stundande förändringen skiljer sig från vad ledningen anser att resultatet kommer att bli. Såna meningsskiljaktigheter leder till att den anställde blir tveksam till nyttan av förändringen och följaktligen emotsätter sig den. Irrationellt motstånd är sådant motstånd som uppkommer när den anställdes preferenser riskeras, dessa är inte nödvändigtvis baserade på ekonomiska faktorer. Detta kan vara sådana faktorer som att den anställde inte vill byta kontor, vill arbeta med en särskild kamrat eller är osäker på ny teknologi som ska introduceras.
Enligt Bakka, Fivesdal och Lindkvist (1999) finns det motstånd som kan förutses när man ska implementera förändringar. Kunskap om detta kan bidra till att minska oönskade reaktioner.
En förändringsprocess är dock ofta så komplicerad att man inte kan undgå ett visst motstånd.
Olika former av motstånd
Bakka, Fivesdal och Lindkvist (1999) påstår att de flesta som arbetar med organisatoriska förändringar har upplevt olika uttryck för motstånd. Motstånd kan ha anta olika uttryck, från mycket hög accept till medvetet sabotage. Dessa olika former är:
Accept:
Motstånd kan visas genom entusiastiskt samarbete och stöd, samarbete under press från ledningen och slutligen acceptans.
Likgiltighet:
Motstånd kan anta former som passiv medgörlighet, apati genom att man har tappat intresse för arbetet. En annan form av likgiltighet är att man bara gör det man får besked om.
Passivt motstånd:
Passivt motstånd kan visa sig genom omoget beteende eller bristande inlärning.
Aktivt motstånd:
Aktivt motstånd kan innebära att man protesterar, gör så lite som möjligt, arbetar efter reglementet. Andra former av aktivt motstånd kan vara att man sänker tempot samt begår fel medvetet genom sabotage.
Vidare menar Bakka, Fivesdal och Lindkvist (1999) att dessa olika former för motstånd är förståeliga. Det kan bero på att man känner sig osäker om arbetsinnehållet i framtiden eller att man fruktar att bli uppsagd. Man kan känna sig maktlös inför de förändringar som sker eller att man har tappat tilliten till ledningen. Konsekvenserna av motstånd kan vara en försämring av arbetsklimatet och därmed får man en negativ påverkan på effektiviteten i organisatione n.
Positiva konsekvenser av motstånd
Ahrenfeldt (2001) poängterar att det inte bara finns negativa konsekvenser av motstånd mot förändringar. Det finns även positiva faktorer. Förändringsarbete kräver ett visst motstånd för att generera en positiv energi som i slutändan skapar kreativ kritik, vilket underlättar och gör förändringsarbetet bättre. Vid förändring finns det ofta en tidsaspekt. I början kan motståndet ha en positiv inverkan och senare övergå till acceptans och förståelse för förändringen.
Motståndet bör ses som positivt och att den energi som skapas krävs för att kunna ta itu med fallgropar och ifrågasättande av förändringen. Motstånd till förändring är ofta ett sätt att skapa
äkta engagemang och detta engagemang behövs för att kunna genomföra
förändringsprocessen. Motstånd till förändring skapar ofta en viktig drivkraft och gör individer medvetna om den aktuella förändringen. Drivkraften leder till engagemang i
förändringen och leder till en mer kreativ förändringsprocess, eftersom nya infallsvinklar och synsätt kommer fram.
Vidare diskuterar Ahrenfeldt (2001) att motståndet inte får vara för starkt, men ett visst motstånd kan leda till förbättringar och driva processen framåt. Motståndet kan göra att företaget får anledning att tänka över förändringen ordentligt och på det sättet få en chans att anpassa förändringen till de krav som ställs. Det är viktigt att organisationer tar hänsyn till motstånd och försöker minimera dessa annars kan individerna utveckla en negativ attityd mot förändringen.
Människor är inte motståndare till förändringen i sig utan snarare motståndare till osäkerheten och det potentiella resultatet av förändringen. Motståndet kan spela en viktig roll i arbetet då uppmärksamheten kan riktas mot de aspekter av förändringen som kan vara olämpliga inte väl igenomtänkta eller helt enkelt felaktiga. Detta belyser en av de viktigaste aspekterna när det gäller att implementera en förändring i en organisation. De anställda måste ges möjlighet att vara involverade i alla delar av förändringsarbetet och måste ha möjligheten att kunna ge feedback. (Perren, 1996).
Vidare har Perren (1996) identifierat några olika anledningar att se motståndet som något icke enbart negativt.
Motstånd kan motverka dåraktiga beslut:
Chefer kan lära sig mycket genom att lyssna på vad motståndarna har att säga. Ofta har de individer som motsätter sig förändringen en mer detaljerad förståelse av de organisatoriska konsekvenserna än de som endast är positiva till förändringen. Att avfärda motstånd som enbart beskyddande av egna intressen är att förenkla.
Ignorering av motstånd leder till isolerade ledare:
En chef kan under en förändring upptäcka att de går i spetsen för projektet men utan att ha några som följer. Att lyssna på kritiker och ta reda på och arbeta med deras frågor är steg i en process för att säkerställa en mer effektiv förändring.
Hantering och minskning av motstånd
Balogun och Hope Hailey (1999) hävdar att hantering av motstånd (resistance management) är tekniker för att diagnostisera och hantera motstånd mot förändring. När olika intressenter eller intressentgrupper har identifierats bör man överväga vilka som kommer att göra motstånd mot förändring och varför. När man vet orsakerna till motstånd kan man överväga olika taktiker som bör användas för att övervinna möjligt motstånd. Dessa olika taktiker för att övervinna motstånd kan vara:
Utbildning och kommunikation:
För att övervinna negativa uppfattningar och känslomässig och psykologisk rädsla för
förändring anser Balogun och Hope Hailey (1999) att utbildning och kommunikation kan vara en lösning. Detta innebär att ge information som till exempel upplysningar om orsaker till förändring, vad som kommer att förändras och vad som inte kommer att förändras, vem som kommer att påverkas, fördelar och tidsplaner. Detta kan också innebära att främja en vision.
Deltagande och engagemang:
En annan viktig faktor för att minska motstånd mot förändringar är, enligt Balogun och Hope Hailey (1999), att involvera personalen så att de känner att de har medverkat i utformningen av förändringarna. Detta kan hjälpa till att minska oron för konsekvenserna av förändringen och förmågan att klara av dessa. För att involvera personalen kan chefer och personal ingå i arbetsstyrkor, arbetsgrupper/lag, kvalitetscirklar eller bara vara involverade genom någon sorts diskussionsprocess.
Waddell och Sohal (1998) hävdar också att deltagande i lärande- planerings- och
implementationsstegen i en förändringsprocess påverkar betydligt engagemanget/satsningen på förändring och uppenbarligen minskar då motståndet.
Alltför stor medverkan av de anställda är dock inte så lämplig i krissituationer, eftersom sådana ofta kräver mycket snabba resultat och att svåra beslut fattas, ofta med negativ
innebörd för de anställda. Vidare är alltför stor medverkan av de anställda olämplig vid alltför enkla problem, eftersom det är ointressant och onödigt med alltför omfattande
beslutsmedverkan samt när de inblandade aktörerna saknar eller har otillräcklig kunskap.
(Bruzelius, Skärvad, 1995).
Underlättande och stöd:
För att underlätta och stödja personalen kan organisationen skapa stödjande nätverk och grupper, ha rådgivning för de som upplever svårigheter eller stress, ge tillgång till externa och interna konsulter för råd och hjälp eller helt enkelt ge tillgång till en linjechef som anställda kan prata med. Stöd kan också innefatta träning i nya nödvändiga uppgifter och tekniska kunskaper. Sådant stöd kan vara viktigt för anställda som är ängsliga för konsekvenserna av förändringarna. (Balogun, Hope Hailey, 1999).
Förhandling och överenskommelse:
En annan taktik för att minska motstånd är enligt Balogun och Hope Hailey (1999) förhandling och överenskommelse som innefattar diskussioner med anställda eller deras representanter för att lösa de delar det råder delade meningar om när det gäller förändringen, som till exempel lön, arbetstid och anställningsvillkor. Det kan innebära att ge incitament för att nå acceptans av förändringarna, som till exempel en garanterad pensionsnivå för de som tar förtidspension eller ytterligare betalning för mer krävande arbetsuppgifter och större flexibilitet. Detta kan hjälpa till med att komma över motstånd med hjälp av egenintresse.
Manipulation och gemensam valmöjlighet:
Manipulation innebär att försöka påverka andra på ett mer dolt sätt, kanske genom det sätt som information presenteras på. Det kan vara att bjuda in en ledare, som har stort inflytande och som kan vara negativt inställd till en åtgärd, för att delta i en arbetsgrupp för att utforma ett åtgärdsförslag. Denne kommer troligtvis att vara positivt inställd till ett åtgärdsförslag som denne själv utarbetat. Hursomhelst, om individer förstår att de har blivit manipulerade
kommer de troligtvis att reagera negativt på denna taktik. (Balogun, Hope Hailey, 1999).
Uttalat/underförstått tvång:
Enligt Balogun och Hope Hailey (1999) tvingas individer att acceptera förändring, antingen som ett underförstått eller uttalat hot, som till exempel förlust av arbete. Hoten kanske inte är direkta, det kan vara att omplacera en eller två individer eller att göra dem överflödiga. Detta
sänder ett underförstått meddelande till andra att deras arbete också kan befinna sig i riskzonen. Denna typ av taktik blir sannolikt bara framgångsrik om snabb förändring är nödvändigt, eftersom individer naturligtvis blir förnärmade av sådan taktik.
Prövotid:
Antonsson (1995) påstår att ett sätt att komma förbi motståndet mot förändringar är att säga att förändringen får en prövotid, till exempel på ett halvår. Då finns möjlighet att testa och vänja sig. Efter prövotidens slut, normalt sett, vill ingen gå tillbaka till det gamla.
Förberedelse:
Förändring är en känslomässig och svår process för de flesta individer. Motstånd bör man alltid räkna med att det kommer att uppstå och motstånd behöver inte nödvändigtvis uppfattas som något negativt. Det är möjligt att initialt motstånd är ett naturligt svar på förändring för de flesta människor. Motstånd behöver arbetas igenom innan förändringsmottagaren kan acceptera förändring och anpassa sig. (Balogun, Hope Hailey, 1999).
Balogun och Hope Hailey (1999) betonar att brist på förberedelse inför förändring inte bör förväxlas med motstånd. Om anställda har blivit förberedda på förändring och förstår vad som förväntas av dem är det mindre sannolikt att de kommer att visa motstånd. Detta innebär att det bör göras mycket ansträngningar tidigt i förändringsprocessen för att skapa en
förberedelse för de anställda inför förändringen. Detta inkluderar användandet av tekniker som utbildning och kommunikation.
Allt motstånd är kanske inte uppenbart i början av en förändringsprocess. En del anställda visar inte sitt motstånd direkt. I stället visar sig detta motstånd senare i förändringsprocessen genom att de anställda presterar dåligt och pratar negativt om de som leder förändrings- satsningen. I extrema fall kan en del anställda sabotera förändringssatsningen. Eftersom allt motstånd inte är uppenbart i början av en förändringsprocess, så måste en del motstånd tas itu med när det dyker upp. (Balogun, Hope Hailey, 1999).
Empiri
I detta kapitel görs en beskrivning av företaget som undersökts. Vidare beskrivs företagets hantering av motstånd och resultatet av intervjuerna redogörs för. Vi gör en uppdelning på svaren från de anställda och de anställdas chef. Vissa av frågorna har ett starkt samband med varandra så svaren flyter ihop. Därför har vi valt att i viss mån redovisa frågorna i kluster för att göra empirisammanställningen så överskådlig och lättillgänglig som möjligt.
Företagsbeskrivning
Sparbanken Nord är ett lokalt förankrat företag som sysslar med bankverksamhet. Sparbanken Nords vision är att vara regionens bank och finnas mitt i människors och företagens
verklighet. Banken har som mål att göra goda affärer och vara det naturliga och mest fördelaktiga bankalternativet. (Rödge, 2002).
Affärsidé
Sparbanken Nord har en affärsidé som innebär att de ska erbjuda finansiella tjänster med hög kvalitet. Vidare ska det ges möjlighet för kunderna att utveckla sin ekonomi. Banken ska vara en finansiell mötesplats för hushåll, små och medelstora företag, lantbruk, kommuner samt organisationer. Sparbanken Nord ska vara en stark och förändringsinriktad organisation med bra lönsamhet där vinsterna arbetar och stannar i regionen. (Sparbanken Nord, 2003).
Historik
I mitten på 1970-talet fusionerade Piteå Sparbank med Älvsby Sparbank och Arvidsjaur Sparbank och Pitedalens Sparbank bildades. 1998 utökades verksamheten genom förvärv av Föreningsbanken i Piteå, Norrfjärden, Roknäs, Älvsbyn, Arvidsjaur och Arjeplog. Dessa representerade 8 Jordbrukskassor. Även i Glommersträsk fanns en Jordbrukskassa där nu banken i samarbete med Glommersbygdens ekonomiska förening upprätthåller
bankrådgivningsservice. År 2000 fusionerade banken med Nova Sparbank och verksamhetsområdet utvidgades rejält. Året därpå togs nästa steg i expansionen och
Sparbanken Nord bildades och köpte Föreningssparbankens Jokkmokksverksamhet, tidigare Föreningsbanken och ursprungligen en Jordbrukskassaförening. (Sparbanken Nord, 2003).
Från 1970-talet skedde en mycket kraftig expansion inom Jokkmokks Sparbank. Det hade till stor del att göra med den byggrush som då rådde i Jokkmokks kommun till följd av de stora kraftverksbyggena. Bankens framgångar medförde också en stark medvetenhet om den egna bankens betydelse. Jokkmokks Sparbank, från 1997 kallad Nova Sparbank, motsatte sig centraliseringssträvanden, som så småningom resulterade i bildandet av Sparbanken Sverige och Föreningssparbanken och anslöt sig därför till Fristående Sparbankers Riksförbund. Nova Sparbanks självständighetssträvanden ledde dock till att banken mötte motstånd från
Föreningssparbanken. Till slut återstod därför för banken att söka fusion med en annan bank.
År 2000 anslöts Nova sparbank till Pitedalens Sparbank som därefter kom att kallas Sparbanken Nord. (Sparbanken Nord, 2003).
Intervju med anställda
Intervjufrågorna (se bilaga 1) till anställda har delats in i olika områden. Områdena kan härledas till hantering av motstånd.
Alla respondenterna har varit anställda minst tre år, vilket innebär att alla har varit med om förändringen när Nova Sparbank anslöts till Sparbanken Nord, vilket var en förutsättning för att kunna delta i undersökningen. Detta på grund av att undersökningen bygger på denna förändring.
Förberedelse
När det gäller förberedelsen så har alla respondenter svarat att de fick informationen om förändringen i mitten på juli år 2000.
Motstånd
Respondenterna var kluvna i sina reaktioner och sin förståelse för fusionen. Hälften av
respondenterna visar sig vara helt positiva redan från början till fusionen, två respondenter var negativa och tre personer var kluvna av beskedet till en början. De personer som var negativa motiverar sina inställningar med:
”Jag var negativ, eftersom jag var kritisk till förändringarna i banken, vilka sedan ledde till fusionen”.
samt:
”Jag reagerade negativt, eftersom jag arbetade på Novas telefonbank och då kom ju funderingar om hur framtiden för telefonbanken skulle bli”.
Bland de som var positiva finns det anledning att lyfta fram den respondent som sade:
”Jag var positiv, eftersom det var ett bra beslut för banken och kunderna. En fortsättning som fristående liten bank hade nog inte haft någon bra möjlighet till utveckling utan stora
kostnadsökningar”. Denna inställning går igen hos de personer som redan från början visade en positiv inställning.
Bland dem som var kluvna gavs inte särskilt många skäl till varför de inte kunde bestämma sig om de var positiva eller negativa till förändringen. Det gavs dock en känsla av att det var främst osäkerheten inför framtiden och frågor kring den kommande fusionen som var skälet för många. En av respondenterna kommenterade frågan på följande sätt:
”Först var beskedet lite chockartat men sedan när man funderat igenom det kändes en stor lättnad. Innan man visste hur det skulle bli med allting var det från början många
frågetecken. Jag var ändå positiv till det hela”.
Alla respondenterna hävdar att de förstod varför ledningen tog beslutet om att fusionera med en annan bank. Några av dem förstod det inte till en början, men när de fick förklaringar på hur det låg till med ekonomi och andra svårigheter, så började de förstå varför och insåg att det var den bästa lösningen.
De flesta respondenterna ansåg att ledningen hade givit goda skäl till varför beslut om fusion tagits och höll med om orsakerna, de flesta ansåg att det var av nödvändigt att samarbeta med en större bank och att alternativet med fusion var mer tilltalande än en eventuell uppköpning.
”Jag höll inte med, men förstod orsaken eftersom ledningen arbetade efter linjen att banken skulle gå sin egen väg och ej samarbeta med Föreningssparbanken. När samarbetet med de nya tilltänkta samarbetspartnerna började kärva fanns det nog ingenting annat att göra”.
Utbildning och kommunikation
Alla respondenter säger att det var deras VD som informerade dem om förändringen. Detta skedde genom att all personal kallades in på ett möte till banken, även de som hade semester eller var barnlediga. Samtliga anställda informerades då kollektivt om förändringen, med undantag för en respondent som inte var tillgänglig den dagen och som informerades senare.
Några av respondenterna tyckte att informationen var fragmenterad, de fick nya direktiv varje vecka och de upplevde det som väldigt frustrerande att inte veta vad som gällde.
Deltagande och engagemang
När det gäller deltagande och engagemang så gick åsikterna isär hos respondenterna. Frågan om de anser sig fått tillräckligt med information blir ju beroende av hur intresserad personen i fråga var av själva processen vilket i sin tur till stor del antagligen beror på hur involverade de var. Ett typiskt svar från en av de som arbetade med processen var:
”Eftersom jag ingick i den arbetsgrupp som arbetade praktiskt med fusionen var jag ganska uppdaterad hela tiden. Hade jag några funderingar visste jag vilka kontaktpersoner jag skulle vända mig till för att få svar”.
Anmärkningsvärt är att en relativt stor del av personalen misstänker att de bara fick den informationen som ledningen ansåg vara lämplig och att delar av informationen med avsikt undanhölls personalen. Personalen på telefonbanken kände oro över sin framtida anställning.
En respondent sa:
”Tidpunkter då allt skulle genomföras var helt OK men oron för personalsituationen framförallt för telefonbanken var jobbig. Vi på telefonbanken i Jokkmokk fick inte alls vara med och diskutera framtiden”.
Hälften av respondenterna ansåg att de hade möjlighet att framföra eventuella åsikter till ledningen, medan den andra hälften kände stor frustration över att inte kunna delta eller påverka förändringen. Många poängterar att de ansåg att det var den som skulle bli den nya VD:n, som var huvudansvarig. Det framgick att många kände sig besvikna på den gamle Nova Sparbankchefen som fick nya arbetsuppgifter i Piteå. En av respondenterna sade:
”Jag anser att jag kunde få kontakt med den jag ansåg som huvudansvarig och som skulle bli den nya VD:n, vi hade en bra kontakt, däremot var väl inte kontakten med den avgående den bästa. Vi tyckte nog att han bara lämnade oss i sticket och for till Piteå”.
Underlättande och stöd
Alla respondenter ansåg sig få stöd av sin chef, återigen poängteras det att de var den nya chefen de avsåg, besvikelsen på den avgående var stor.
Två respondenter fick omförhandla sitt avtal med motiveringen:
”Eftersom situationen och förutsättningarna förändrades så gick min nuvarande chef automatiskt igenom mitt avtal och anpassade det till den nya situationen”.
Upplevelse – summering av förändringsarbetet
Hälften av respondenterna anser att deras arbetsuppgifter inte förändrats efter fusionen. Den andra hälften av respondenterna har angett att deras arbetsuppgifter förändrats i olika grad. De flesta anser sig ha får en avsevärt bättre arbetssituation i och med fusionen med undantag för en respondent som säger:
”Den har helt klart försämrats. Före fusionen hade jag ansvarsfulla och intressanta arbetsuppgifter men efter det så kan jag inte påstå att arbetsuppgifterna är meningsfulla”.
Majoriteten av de anställda som anser att arbetsuppgifterna förändrats anser att
arbetssituationen blivit mycket bättre och nämner orsaker som lugnare arbetstempo och större trygghet som skäl.
Förändringsarbetet i sig upplevdes av de flesta som jobbigt, ökad arbetsbörda och stress var vanliga termer som användes. Men de flesta ser tillbaka på fusionsarbetet som något positivt på grund av resultatet. De flesta av de mindre positiva svaren som framkommit under
intervjuerna kan härledas till en person som anser sig ha fått en sämre situation efter fusionen och av naturliga skäl inte ser positivt på erfarenheten.
Intervju med chef
Intervjufrågorna (se bilaga 2) till de anställdas chef har delats in i olika områden. Områdena kan härledas till hantering av motstånd. Vi har intervjuat den som var VD under den tid då den förändring som vi undersöker inträffade.
Förberedelse
Beslutet att Nova Sparbank skulle söka fusion med en av två möjliga andra banker togs i maj 2000. Vid den tidpunkten inleddes förhandlingar med parterna för att hitta en gemensam lösning. Förhandlingarna tog tid och ett avtal som kunde presenteras för personalen blev klart först i juli. VD:n valde att informera all personal vid ett och samma tillfälle i mitten av juli.
Noggranna förberedelser inför mötet vidtogs. En konsult anlitades fö r att hjälpa till med förberedelserna. Vid tiden för mötet kallades även den personal som var semesterledig in för att få ta del av informationen.
Motstånd
Personalen på Nova sparbank var vana vid en föränderlig miljö och beskedet om fusionen mottogs ur VD:s synvinkel väldigt väl. En viss oro hos en del kunde givetvis märkas men alla tog beslutet med fattning. Efter mötet såg VD till att träffa samtliga i personalen enskilt för att kunna prata igenom vad som hänt och framförallt vad som väntade. Personalen kunde då framföra sina åsikter vad gällde förändringen, men det var få som utnyttjade den möjligheten vid detta tillfälle. Missnöje kom fram senare i form av diskussioner mellan anställda. Alla i personalen gavs möjligheten att få hjälp med att hitta ett alternativt arbete ifall det skulle vara så att de kände att de ej skulle orka med den kommande processen. Ingen i personalen var intresserad av ett sådant erbjudande.
VD arbetade hela tiden nära personalen för att finnas tillgänglig. Öppenhet är enligt VD en av de viktigaste faktorerna vid allt chefsjobb. VD:n såg det som sin uppgift att alltid vara
gällde en ömsesidig öppenhet från både personalen och VD, det ansågs viktigt av VD att alla i personalen direkt tog upp frågor som var källa för irritation direkt med varandra så länge det gällde sakfrågor. Personangrepp tolererades inte. VD anser att de anställda måste känna att de har möjligheten att framföra kritik mot sin chef utan att känna obehag bara så länge det rör sakfrågor då VD självklart aldrig med flit skulle göra ”dumma saker”.
Utbildning och kommunikation
Personalen informerades så mycket som det ansågs lämpligt vid det första mötet, om såväl positiva som negativa sidor av fusionen. All information gavs inte vid det första mötet för att underlätta för de anställda att kunna ta in och förstå vad som skulle ske. Allt eftersom arbetet fortskred fick personalen tillgång till mer och mer information om detaljerna kring fusionen och kunde på så sätt lättare tillgodogöra sig informationen. Detta gjordes medvetet av VD:n för att underlätta för personalen i deras dagliga arbete och försöka förhindra en alltför hög stressnivå hos personalen. Respondenten var väl medveten om att förändringen skulle ta väldigt mycket tid och kraft från personalen.
Deltagande och engagemang
Vissa från personalen arbetade med fusionen direkt och de hade givetvis synpunkter och förslag på hur det skulle skötas. Den övriga personalen hade alltid möjligheten att framföra sina åsikter enligt ovan.
Underlättande och stöd
Personalen i Jokkmokk var enligt VD en av norra banksveriges mest kvalificerade personalstyrkor och sedan tidigare vana vid förändringar. För att underlätta arbetet med fusionen för personalen försökte VD att avskärma personalen från arbetet med fusionen tills dess att det var nödvändigt för dem att engagera sig. Detta för att personalen skulle kunna fortsätta att sköta sitt dagliga arbete och upprätthålla kundrelationerna. Genom att göra på det sättet minskade man även stressen hos personalen.
Upplevelse – summering av förändringsarbetet
Resultatet av fusionen blev mycket bra anser VD. Målet var hela tiden att behålla så mycket kapital som möjligt i Jokkmokk och det lyckades man med. Jokkmokks bankkontor har i dag drygt tio anställda och respondenten tror att om man valt någon av de andra vägarna ut så hade det troligtvis sett helt annorlunda ut. Respondenten lyfte fram en faktor som direkt kan kopplas till fusionen och markant ökade stressnivån hos personalen och det var att de under förändringsarbetets gång började tappa kunder till en konkurrerande bank på orten. Den konkurrerande banken såg en möjlighet att genom kraftigt marknadsföringsarbete utnyttja den oro som Sparbanken Nords kunder kände inför fusionen.
Analys
I detta kapitel analyseras empirin utifrån teorier om hantering av motstånd mot förändringsarbete och de anställdas svar jämförs med deras chefs svar.
Enligt teorin är det viktigt att anställda får tid att förbereda sig inför en förändring. Detta innebär i praktiken att personalen bör informeras så fort som möjligt för att kunna acceptera och bearbeta förändringen de står inför, innan det praktiska arbetet börjar. I Sparbanken Nords fall så informerades de anställda om förändringen så fort besluten var tagna, vilket var bra.
Det var dock kort tid mellan det att beslutet togs och arbetet med fusionen började. Trots att de anställda fick information tidigt så gavs det lite tid till förberedelse.
Enligt Balogun och Hope Hailey (1999) är det väldigt viktigt att människor förstår orsakerna till en förändring och vad som förväntas av dem, eftersom det då är mindre sannolikt att de kommer att motsätta sig förändring. Detta bekräftas i vår undersökning genom att förståelsen från de anställda för orsakerna till fusionen var stor när de fått situationen förklarad för sig och insåg då att det var den bästa lösningen. När det gäller chefens uppfattning om de
anställdas förberedelse inför och förståelse av förändringen så ansåg han att informationen om förändringen mottogs väl av personalen. VD:n trodde att det berodde på att personalen i Jokkmokk är välutbildade och vana vid förändringar. Detta argument bekräftas av Bruzelius och Skärvad (1995) som påstår att vissa organisationer är vana vid ständiga förändringar och då accepterar man lättare förändringar. I organisationer där personalen är ovan vid
förändringar blir motståndet sannolikt större.
För att försäkra sig om att varje enskild anställd verkligen förstod orsakerna till och
konsekvenserna av förändringen så genomfördes enskilda samtal med dem. Vid dessa samtal gavs chans att framföra sina åsikter om förändringen, men VD:n tyckte inte att det framkom några negativa åsikter.
VD:n informerade personalen så mycket som det ansågs lämpligt vid det första mötet, om såväl positiva som negativa sidor av fusionen. All information gavs inte vid det första mötet för att underlätta för de anställda att kunna ta in informationen och förstå vad som skulle ske.
Allt eftersom arbetet fortskred fick personalen tillgång till mer och mer information om detaljerna kring fusionen och kunde på så sätt lättare tillgodogöra sig informationen. Detta upplevdes som frustrerande av personalen då de uppfattade det som att ledningen undanhöll information för att undvika motstånd från personalen. Uppdelningen av informationen gjorde även att personalen upplevde det som att direktiven ändrades från vecka till vecka. Teorin säger att det är viktigt att ge information om orsaker till förändring, vad som kommer att förändras och hur detta kommer att påverka organisationen. Detta för att övervinna negativa inställningar inför förändringar. (Balogun och Hope Hailey, 1999). VD hade goda intentioner med sitt handlande men det fick precis motsatt effekt jämfört med vad han var ute efter.
Sammanfattningsvis så upplever både VD:n och de anställda att resultatet av fusionen är lyckat. Själva förändringsarbetet upplevdes av de flesta som en tid av stress och ökad arbetsbörda. Detta var VD:n väl medveten om. Enligt teorin är en av de absolut viktigaste faktorerna för att minska oron och motståndet vid all sorts förändringsarbete bra information och kommunikation till de anställda. Det har genom vår undersökning visats sig att i detta fall har man gjort en del fel beträffande den kommunikationen. Fel som skapade onödiga
spänningar under fusionsarbetet. Efter att förändringen var genomförd så anser majoriteten av de anställda att arbetssituationen förbättrats genom lugnare arbetstempo och en tryggare
anställning. Dock finns det fortfarande kvar en del missnöjda känslor och kvardröjd vrede mot hur informationsspridningen sköttes och hur den före detta VD:n lämnade bankkontoret och det kan innebära svårigheter vid framtida förändringar.
Slutsatser
Vi började skriva vår uppsats med intentionen att undersöka hur ett företag hanterar motståndet som alltid uppkommer från personalen i samband med förändringsarbete, vilka åtgärder man bör vidta för att minska skadeverkningarna av dessa. Vi anser oss ha uppfyllt det syftet. Vi anser oss vidare ha insett vilka faktorer som är de viktigaste att fokusera på. Enligt vår uppfattning, baserad på den teori vi läst och den undersökning vi gjort, är den enskilt viktigaste faktor i sammanhanget information. Information skapar förståelse inför varför de kommande åtgärderna skall genomföras vilket minskar risken att människor motsätter sig förändringen. För att uppnå detta så genomförde VD:n vid Sparbanken Nord enskilda samtal med de anställda för att de verkligen skulle förstå situatione n och ha chans att ställa frågor. Ett misstag som banken gjorde var att inte informera personalen tillräckligt gällande riktlinjerna för fusionen. Personalen uppfattade det som att ledningen undanhöll information för att undvika motstånd från personalen. Några av de anställda upplevde det som att de fick nya direktiv hela tiden. Några av de anställda var kluvna när det gäller sina reaktioner inför förändringen. Det visade sig att mycket berodde på att de var osäkra inför framtiden, om de skulle få behålla sitt arbete eller inte. I analysen såväl som i litteraturen kan man vidare utläsa att förberedelse inför förändring är väldigt viktigt för att undvika onödigt motstånd.
Människor vill ha tid på sig att bearbeta och acceptera förändring. Detta försökte Sparbanken Nord lösa genom att så snart det var möjligt informera personalen om fusionen så snart beslutet var taget.
På det hela taget gjorde Nova Sparbank ett bra jobb med personalhanteringen under fusionsarbetet med Sparbanken Nord. Tyvärr brast kommunikationen mellan ledning och personal vilket skapade osäkerhet bland personalen och en del kvardröjd vrede som kan komma att försvåra eventuella framtida omorganisationer.
Avslutande diskussion
I det här kapitlet görs reflektioner över undersökningen. Metoden och resultatet diskuteras genom att kontrollera undersökningens reliabilitet och validitet. Förslag till framtida forskning behandlas.
Metoddiskussion
Vår strävan från början vara att intervjua alla anställda på kontoret i Jokkmokk. På grund av att en anställd var sjukskriven, så kunde vi inte göra intervju med denne. I vår undersökning ingår därför 10 personer och inte 11 som det var meningen från början.
Från början var vår tanke att intervjua den som var hade det övergripande ansvaret för fusionen. Vi fick dock tänka om när vi intervjuat de anställda och insåg att det skulle vara bättre att intervjua den som var chef över de anställda vid tidpunkten för fusionen, eftersom det var denne som informerade personalen om förändringen och därför den person som bäst upplevt hur motståndet från de anställda var och hur ledningen försökt hantera detta.
Reliabilitet
Enligt Backman (1998) innebär reliabilitet: ”pålitlighet hos uppmätta värden i ett experiment, vilket bekräftas genom att detta kan upprepas med likartat resultat”. Reliabilitet handlar alltså om tillförlitlighet i materialet och resultatet, om undersökningen kommer att visa samma resultat om den genomförs igen.
Genom att vi gjorde undersökningen utifrån två perspektiv, de anställdas perspektiv och VD:ns perspektiv för att bilda sig en så rättvis uppfattning som möjligt, så anser vi att vi uppnått hög reliabilitet. Intervjuguiderna är dessutom utformade på så sätt att de skulle kunna användas i andra organisationer, vid andra tillfällen.
Validitet
Enligt Backman (1998) innebär validitet: ”den utsträckning i vilken ett mätinstrument mäter det som man avser att mäta”. Validitet handlar alltså om studiens relevans, att insamlad data är relevant för uppsatsen och att det mäter det man avsåg att mäta från början.
Undersökningen har gjorts med hjälp av intervjuer, vilket innebär att det fanns möjlighet till att tydliggöra vissa frågor och även att ställa följdfrågor. Detta hjälpte oss att fokusera på syftet med vår uppsats. I och med detta anser vi att vi uppnått god validitet.
Källförteckning Böcker
Ahrenfeldt B
Förändring som tillstånd Studentlitteratur, Lund, 2001
Antonsson A-B
Förändra i förändringens tid
AB Svenska Cirkulärbrev, Stockholm, 1995
Backman J
Rapporter och uppsatser Studentlitteratur, Lund, 1998
Bakka J, Fivesdal E, Lindkvist L Organisationsteori
Liber AB, 1999
Balogun J, Hope Hailey V Exploring strategic change Prentice Hall, 1999
Bruzelius L, Skärvad P-H Integrerad organisationslära Studentlitteratur, Lund, 1995
Goldkuhl G, Röstlinger A Förändringsanalys
Studentlitteratur, Lund, 1988
Jacobsen D, Thorsvik J
Hur moderna organisationer fungerar Studentlitteratur, Lund, 2002
Johnson G, Scholes K
Exploring corporate strategy Prentice Hall, 1999
Merriam S
Fallstudien som forskningsmetod Studentlitteratur, Lund, 1994
Rubenowitz S
Organisationspsykologi och ledarskap Akademiförlaget, Göteborg, 1994
Periodica
Bovey W, Hede A
Resistance to organizational change: the role of defence mechanisms Journal of Managerial Psychology, vol 16, no 7, 2001
Jonsson A
Förändringsledaren – som får något att hända Mixi-Print AB, Olofström, 1998
Mabin V, Forgeson J, Green L
Harnessing resistance: using the theory of constraints to assist change management Journal of European Industrial Training, vol 25, no 2, 2001
Perren L
Resistance to change as a positive force: its dynamics and issues for management development
Career Development International, vol 1, no 4, 1996
Rögde K
Sparbanken Nord 150 år RC tryck, Piteå, 2002
Waddell D, Sohal A
Resistance: a constructive tool for change management Management Decision, vol 36, no 8, 1998
Zwick T
Employee resistance against innovations
International Journal of Manpower, vol 23, no 6, 2002
Internet
Nationalencyklopedin
http://www.nationalencyklopedin.com 2003-04-06
Sparbanken Nord
http://www.sparbanken-nord.se 2003-04-25
Muntliga källor
10 anställda vid Sparbanken Nord i Jokkmokk Chef vid Sparbanken Nord
Bilaga 1 - Intervjuguide anställda Allmänt
Hur länge har du varit anställd på bankkontoret i Jokkmokk?
Förberedelse
År 2000 anslöts Nova sparbank till Sparbanken Nord, när fick du först reda på att så skulle ske?
Motstånd
Hur var din första reaktion?
Förstod du varför ledningen tog beslutet att fusionera med en annan bank?
Höll du med om orsakerna till förändringen?
Utbildning och kommunikation
Hur informerades du om fusionen?
Vem informerade dig?
Hade personen i fråga tillräckliga kunskaper i frågan enligt dig för att sköta informationen?
Deltagande och engagemang
Under processens gång, anser du att du fick all den information du ville?
Hade du några möjligheter att framföra din åsikt till den huvudansvarige?
Underlättande och stöd
Upplevde du att du hade det stöd från din chef som du behövde?
Var du tvungen att omförhandla ditt avtal i och med fusionen?
Upplevelse – summering av förändringsarbetet
Hur upplevde du förändringsarbetet?
Har dina arbetsuppgifter förändrats på grund av förändringen?
Anser du att din arbetssituation förbättrats eller försämrats genom fusionen?
Bilaga 2 - Intervjuguide chef Allmänt
Var det du som informerade personalen om fusionen?
Förberedelse
När togs beslutet om fusion?
Hur länge efter beslutet var taget dröjde det innan du informerade personalen?
Hur valde ni att gå ut med informationen?
Motstånd
Upplevde du något motstånd från personalen i samband med fusionen? Indirekt eller direkt?
Vidtogs det några åtgärder för att hantera detta?
Vad tycker du är viktigt att tänka på vid förändringsarbete när det gäller motståndshantering?
Utbildning och kommunikation
Vad tog du upp när du informerade personalen? Effekter av fusionen, fördelar och nackdelar?
Hur såg ni till att personalen förstod anledningarna till fusionen? Hade de chans att ställa frågor?
Deltagande och engagemang
Hade personalen möjlighet att delta och komma med synpunkter vid förändringsarbetet?
Förändrade ni något efter kritik från personalen?
Underlättande och stöd
På vilket sätt gav ni personalen stöd och försökte underlätta förändringarna för personalen?
Upplevelse – summering av förändringsarbetet
Hur upplever du resultatet av fusionen?
