Personální marketing vybrané společnosti
Bakalářská práce
Studijní program: B6208 – Ekonomika a management Studijní obor: 6208R085 – Podniková ekonomika Autor práce: Jan Bendák
Vedoucí práce: PhDr. Ing. Jaroslava Dědková, Ph.D.
Liberec 2019
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vzta- huje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto pří- padě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vyna- ložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Bakalářskou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.
Současně čestně prohlašuji, že tištěná verze práce se shoduje s elek- tronickou verzí, vloženou do IS STAG.
Datum:
Podpis:
Poděkování
Tímto bych velice rád poděkoval paní PhDr. Ing. Jaroslavě Dědkové, Ph.D. za její cenné a hodnotné rady, vstřícné jednání a čas, který mi věnovala při vedení této závěrečné práce.
Zároveň bych chtěl poděkovat panu Ing. Pavlu Puffovi, manažerovi útvaru Strategický nábor společnosti ČEZ, a.s., za jeho rady a spolupráci.
Anotace
Bakalářská práce se zaměřuje na personální marketing vybrané společnosti a blíže se soustředí na konkrétní oblasti problematiky personálního marketingu. V teoretické části je představen personální marketing včetně úvodního nahlédnutí do historie vzniku personálního marketingu. Dále jsou charakterizovány pojmy marketingového mixu v personálním marketingu, vysvětleny pojmy externí a interní personální marketing a v neposlední řadě je v práci objasněn pojem budování značky zaměstnavatele. Tento pojem následně rozvíjí a charakterizuje Employer brand, podnikovou kulturu a hodnotu zaměstnavatele. Praktická část představuje vybranou společnost včetně její charakteristiky.
Práce je následně zaměřena na budování značky zaměstnavatele a charakteristiku její aktuální podoby. Dále je analyzován projekt náboru na středních školách. V závěru práce jsou posouzena a vyhodnocena zjištěná data, která jsou doplněna o vlastní doporučení.
Klíčová slova
Personální marketing, interní a externí personální marketing, značka zaměstnavatele, nábor zaměstnanců, podniková kultura
Annotation
Personnel marketing of the selected company
The bachelor thesis is targeted on the personal marketing of a selected company and focuses on specific areas of personnel marketing issues. The theoretical part introduces personal marketing, including an initial insight into the history of personnel marketing.
Further there are explained the concepts of marketing mix in personal marketing, the concepts of external and internal personnel marketing and, last but not least, the concept of building an employer's brand. This concept subsequently develops and characterizes the Employer brand, the corporate culture and the value of the employer. The practical part represents the selected company including its characteristics. The thesis is then focused on building the brand of the employer and the characteristics of its current form. The recruitment project at secondary schools is also analyzed. At the end of the thesis, the findings are evaluated, which are supplemented by personal recommendations.
Key Words
Personnel marketing, internal and external personnel marketing, employer brand, recruitment, corporate cultur
8
Obsah
Seznam ilustrací ... 10
Seznam tabulek ... 11
Seznam zkratek ... 12
Úvod ... 13
1. Personální marketing ... 14
1.1 Marketingový mix v personálním marketingu ... 15
1.2 Externí a interní personální marketing ... 19
1.2.1 Externí personální marketing ... 20
1.2.2 Interní personální marketing ... 21
1.2.3 Vliv interního personálního marketingu na spokojenost zaměstnanců ... 22
2. Budování značky zaměstnavatele... 24
2.1 Značka ve vazbě na personální marketing ... 24
2.2 Employer brand ... 25
2.3 Význam budování značky zaměstnavatele ... 27
2.4 Podniková kultura ve vazbě na značku zaměstnavatele ... 27
2.5 Hodnotová nabídka zaměstnavatele ... 29
3. Charakteristika společnosti ... 31
3.1 Představení Skupiny ČEZ ... 31
3.1.1 Vývoj počtu zaměstnanců ... 32
3.1.2 Vývoj na trhu práce ... 34
9
3.2 Firemní kultura Skupiny ČEZ ... 35
3.3 Vývoj značky zaměstnavatele Skupiny ČEZ... 36
3.4 Aktuální značka zaměstnavatele Skupiny ČEZ ... 39
3.5 Nábor na středních školách v rámci ČEZ Distribuce ... 41
3.5.1 Program Absolvent střední školy ... 41
3.5.2 Náborový event na střední škole ... 42
3.6 Vyhodnocení získaných dat ... 44
3.7 Doporučení ... 46
Závěr ... 49
Seznam citací ... 51
Příloha A ... 54
10
Seznam ilustrací
Obrázek 1 - Provázanost externího a interního marketingu ... 20
Obrázek 2 - Faktory pracovní spokojenosti ... 23
Obrázek 3 - Fyzický počet zaměstnanců ... 32
Obrázek 4 - Struktura zaměstnanců podle věku ... 33
Obrázek 5 - Struktura zaměstnanců podle dosaženého vzdělání ... 33
Obrázek 6 - Počty zaměstnanců s nárokem na starobní důchod v letech 2017-2030 ... 34
Obrázek 7 - logotyp Skupiny ČEZ ... 37
Obrázek 8 - značka zaměstnavatele Skupiny ČEZ ... 38
Obrázek 9 - vývoj průměrných nákladů na nábor 1 zaměstnance ... 46
11
Seznam tabulek
Tabulka 1 - vývoj průměrných nákladů na nábor 1 zaměstnance ... 45
12
Seznam zkratek
apod. – a podobně atd. – a tak dále
ČSÚ – Český statistický úřad EVP – Employer value proposition mj. – mimo jiné
např. – například resp. - respektive s. – strana
tzv. – takzvaný
13
Úvod
V současné, rychle se měnící době je pro zaměstnavatele velice důležité správné využívání personálního marketingu. Na trh práce působí několik zásadních vlivů. V první řadě se lze setkat s velice nízkou nezaměstnaností a nedostatkem kvalifikovaných zaměstnanců.
Druhým významným faktorem je růst ekonomiky, který v posledních letech umožňuje růst konkurence. Dalším závažným faktorem velkých společností, jejichž zaměřením jsou technické obory, je stárnutí stávajících zaměstnanců a nedostatek potencionálních mladých zaměstnanců a studentů. Kvalifikovaná, spokojená a motivovaná pracovní síla je determinujícím faktorem v roli úspěšnosti firmy, potažmo v její konkurenční výhodě.
Podniky jsou tedy nuceny orientovat se více na zaměstnance, sledovat aktuální trendy a postupy v oblasti personálního marketingu.
Zaměstnanci, ať už potencionální nebo stávající, si velice dobře uvědomují aktuální stav na trhu práce. Mají velice výhodné vyjednávací podmínky a díky technologiím i snadný přístup k informacím. Podnik již nemůže brát své zaměstnance jako pouhý výrobní kapitál, ale musí je začít vnímat jako své zákazníky. V oblasti personálního marketingu je klíčové vybudování pozitivní pověsti podniku a silné značky zaměstnavatele, zajištění vnímání podniku jako hodnotného zaměstnavatele, respektive zaměstnavatele první volby. Podnik přitom musí správně externě a interně komunikovat. Komunikace si vzájemně nesmí rozporovat a musí zrcadlit dění uvnitř podniku.
Cílem této bakalářské práce je charakteristika personálního marketingu vybrané společnosti. V úvodu práce je představen personální marketing a postupně charakterizovány jeho jednotlivé části. Na teoretickou část navazuje praktický rozbor personálního marketingu Skupiny ČEZ. Společnost je v rámci práce představena a charakterizována. Po rozboru vývoje zaměstnanců ve společnosti následuje popis firemní kultury a uvedení vývoje tvorby značky zaměstnavatele. Současná značka zaměstnavatele je analyzována včetně výčtu dosažených výsledků. Následuje rozbor vybraného projektu, který je v rámci employer brandu prováděn. Jedná se o nábor na středních školách.
Všechna získaná data jsou analyzována, vyhodnocena a formulována včetně závěrečného doporučení změn a nápravných opatření. Celá práce vychází ze studia odborné literatury, interních podkladů Skupiny ČEZ a veřejně přístupných informací.
14
1. Personální marketing
Pojem personální marketing je v české literatuře relativně nový a zatím nepříliš popsaný, nicméně ve světě známý již 60 let. V literatuře se lze setkat s různým označením. HR marketing, Personal marketing nebo Internal marketing jsou jedny z mnoha označení personálního marketingu. Z německy psaných publikací lze uvést např. pojem Arbeitsplatzmarketing. Právě v německých spisech z 60. let minulého století jsou uvedeny první zmínky o personálním marketingu. Rozvoj personálního marketingu byl vyvolán nedostatkem pracovní síly v tehdejší Spolkové republice Německo. Vedoucí pracovníci podniků začali vnímat konkurenční výhodu vycházející z kvalifikované pracovní síly.
V 70. letech přestal být zaměstnanec vnímán jako pouhý výrobní faktor. Nově byla zaměstnancům přidělena role „partnera společnosti“. V 80. a 90. letech 20. století dochází k rozdělení personálního marketingu na interní a externí. Podniky si začínají uvědomovat, že je potřeba udržet své zaměstnance a více je angažovat v podniku. Pokud jsou zaměstnanci nedostatečně angažováni v podniku, může docházet ke zhoršení výkonnosti a kvality poskytovaných služeb. Začátkem tisíciletí dochází v personálním marketingu k využívání nového nástroje – budování dobrého jména podniku (tzv. employer branding) (Myslivcová 2017, s. 24).
Definic, specifikujících pojem personální marketing, lze najít mnoho. Podle Myslivcové (2017, s. 18) mají všechny tyto definice stěžejní část uvedenou v následujícím tvrzení.
„Personální marketing aplikuje marketingové přístupy v oblasti řízení lidských zdrojů a přistupuje k zaměstnanci (současnému i potencionálnímu) jako k zákazníkovi.“
Podle Koubka (2007, s. 160) „představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti, zejména v úsilí o zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace, které se opírá o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkum trhu práce. Jde tedy o upoutání pozornosti na zaměstnavatelské kvality organizace.“
V roce 2010 přišel Kotler se zásadní myšlenkou rozšiřující vnímání personálního marketingu. Zaměstnance by firma měla vnímat jako svého zákazníka, nikoli pouze jako pracovní sílu. S novým pohledem a vnímáním zaměstnance jako klienta přichází i potřeba změny péče o „staronového zákazníka“. Společnostem tedy připadá úloha uspokojovat potřeby svých zaměstnanců. Obzvláště v dnešní době nedostatečné nabídky kvalitních
15
a kvalifikovaných zaměstnanců a velmi nízké nezaměstnanosti. Dle Úřadu práce ČR byla úroveň nezaměstnanosti ve 3. čtvrtletí 2018 pouhých 2,8 %. Vzhledem k výše uvedeným skutečnostem je u podniků patrné efektivní využívání personálních postupů a nástrojů pro získávání a udržení zaměstnanců.
Podle Bednáře (2013) je jedním z cílů personálního marketingu dosažení statusu zaměstnavatele první volby. Pro zaměstnavatele to znamená, vybudovat si takovou pozici, aby mohl nabízet nejlukrativnější pracovní nabídky a aby byl vyhledáván nejkvalifikovanějšími a nejlepšími zaměstnanci. Potencionální zaměstnanci sami vyhledávají firemní kulturu a značku zaměstnavatele.
Různých definic a subjektivního vnímání personálního marketingu je nespočet a každý z nás si pod tímto spojením může vybavit rozdílnou asociaci. V každém podniku se určitě bude rozvíjet rozdílným směrem a zaměřovat na rozdílné oblasti. V souhrnu lze uvést, že se personální marketing zabývá těmito činnostmi:
získávání a výběr zaměstnanců,
přijímání a adaptace nových zaměstnanců,
stabilizace stávajících zaměstnanců,
získávání klíčových zaměstnanců,
budování značky zaměstnavatele (Myslivcová 2017, s. 27).
1.1 Marketingový mix v personálním marketingu
Marketingový mix v klasickém pojetí je definován Kotlerem a Kellerem jako „soubor marketingových nástrojů, které podnik využívá k tomu, aby dosáhl marketingových cílů na cílovém trhu.“ (Kotler a Keller, 2013). V personálním marketingovém mixu jsou tyto nástroje využívány při řízení lidských zdrojů za účelem zvýšení poptávky po nabídce práce. Nástroje jsou tedy využívány pro upoutání pozornosti, získávání nových zaměstnanců, ale i udržení stávajících zaměstnanců. Zaměstnanec, ať už potencionální nebo současný, je vnímán jako zákazník.
Koubek (2007) ve své publikaci uvádí, že proces rozhodování u zaměstnanců probíhá stejně jako u zákazníků klasického marketingu výrobků a služeb. Zaměstnanci se nerozhodují pouze na základě nabídky atraktivní mzdy nebo jiných materiálních benefitů.
16
Nabídka mzdy je sice jedna z hlavních komodit působících na smysly zaměstnance, nicméně se jedná pouze o dílčí část komplexního uskupení nástrojů marketingového mixu.
Rozhodovací proces probíhá stejně jako u klasického výrobkového marketingu, kde zákazníci vycházejí z analogických determinantů. Při sestavování marketingové strategie v oblasti řízení lidských zdrojů, musí podnik brát v úvahu trh práce a okolní prostředí, ve kterém se podnik vyskytuje.
Standardně se marketingový mix definuje tzv. 4P (Product, Price, Place, Promotion).
V odvětví služeb se lze setkat s verzí 7P, rozšířenou o další nástroje (Process, People, Physical environment). Toto složení marketingového mixu kritizuje mj. Bednář (2013), protože se orientují příliš jednostranně z pohledu firmy hledající zaměstnance a dostatečně nereflektují potřeby zákazníka. Dále se tedy bude v kontextu personálního marketingu pracovat s marketingovým mixem specifikovaným Bednářem, který rozšiřuje standardní mix 4P o nástroj Personality.
Produkt
Produktem firmy v kontextu personálního marketingu je možno chápat konkrétní pracovní pozici, kterou může firma směnit s produktem zaměstnance – vykonání určité činnosti, v určité kvalitě a čase. Zaměstnanec ve své podstatě nabízí sám sebe, respektive své schopnosti, kvality a svůj volný čas. Směna produktů v personálním marketingu se svým charakterem nejvíce blíží službám. Jedná se o produkt nehmotné povahy, který si zaměstnanec dopředu nemůže vyzkoušet.
Nabízeným produktem zaměstnavatele je již zmíněná pracovní pozice. Ta má svá specifika. Jedná se například o požadavky na pracovníka (míra vzdělání, schopnosti), pracovní dobu, organizaci práce nebo místo výkonu práce. Nemusí se jednat pouze o novou pracovní pozici, ale i stávající pracovní pozici uvolněnou např. reorganizací nebo posunem zaměstnanců (Bednář, 2013).
Před uvedením pracovní pozice na trh je důležitá analýza pracovní pozice a její správná definice. Správný popis pracovního místa je klíčový k nalezení ideálního kandidáta o pracovní pozici. Je žádoucí, aby i sám potencionální zaměstnanec na základě popisu rozpoznal, zda je vhodným uchazečem o pracovní pozici. Bednář (2013) ve své publikaci uvádí, že je nezbytné specifikovat a definovat obsah práce takovým způsobem, aby to
17
vyvolalo pozornost pouze vybrané části potencionálních uchazečů. Produkt, nabízený organizací, zatraktivňují charakteristiky: finanční a nefinanční výhody, lákavá nabídka produktu, podniková kultura a kolektiv, sociální status organizace, kariérní postup, vzdělávání (Myslivcová, 2017).
Cena
Druhým nástrojem marketingového mixu je cena. Na cenu bude nahlíženo, stejně jako na produkt, dvěma úhly pohledu. Jak z pohledu zaměstnance, tak z pohledu zaměstnavatele.
Cenu lze charakterizovat jako náklady na pracovní pozici, respektive výplatu za odvedenou práci, kterou jsou zaměstnanci motivováni. Pro zaměstnance je cena produktu mj. vyjádřena časem potřebným k pracovnímu úkonu, fyzickou námahou nebo organizací práce a pracovními podmínkami, které musí respektovat. Z pohledu zaměstnavatele představuje cena veškeré náklady práce. Jedná se o soubor všech výdajů zaměstnavatele, které souvisí s výplatou zaměstnanců, náborem a školením nebo se sociálním zabezpečením zaměstnanců. Odměna za vykonanou práci neboli motivační prvek k vykonávání soustavné a účelné činnosti zaměstnance, může být hmotná nebo nehmotná.
Bednář (2013) řadí mezi hmotné formy odměny mzdu nebo plat, odměny a prémie a další finanční příspěvky (13. a 14. plat, příspěvek na dovolenou). Klíčovou otázkou je ideální nastavení výše ohodnocení. Kociánová (2010) uvádí, že je podstatné nastavení systému odměňování spravedlivě a průhledně, aby mohl být přijat zaměstnanci. Pokud budou zaměstnanci vnímat výhody jako stabilizační prvek, budou podávat lepší výkony a budou loajální ke svému zaměstnavateli.
Místo
Dalším nástrojem marketingového mixu je místo výkonu práce. Tento nástroj v sobě obsahuje klíčové prvky, které působí na potencionální zaměstnance při uvažování o pracovní pozici. Rozhodujícími faktory jsou podniková kultura a image podniku.
Celkovou image podniku může ovlivnit tzv. employer branding, který bude představen v dalších kapitolách. Pod pojmem image podniku si lze např. představit všeobecně uznávané hodnoty a zásady, komunikaci podniku, sociální vztahy na pracovišti, vybavení pracoviště, chování současných zaměstnanců a další (Vysokajová, Stýblo & Urban, 2011).
Jedním z tvůrců podnikové kultury jsou bezesporu stávající zaměstnanci. Potencionální zaměstnanci při výběru nového pracovního místa zohledňují právě podnikovou kulturu, která se musí shodovat s jejich postoji a hodnotami.
18 Komunikace
Komunikace v oblasti personálního marketingu představuje veškeré úsilí a snahy efektivně prezentovat pracovní nabídku. Pomocí tohoto nástroje se podnik snaží vzbudit zájem a povědomí o výhodách dané pracovní pozice u potencionálních i stávajících zaměstnanců.
Ke komunikaci s cílovými zaměstnanci využívá společnost komunikační kanály, jako jsou např. reklama v televizi a na webových stránkách, tištěná média, intranet, veletrhy a další) (Myslivcová, 2017).
Úspěšná komunikace by měla splňovat několik předpokladů, kterých by se měl podnik držet. V první řadě je klíčové určit a poznat adresáta sdělení. Specifikovat, na které informace bude cílová skupina nejvíce reagovat. S ohledem na cílovou skupinu zvolit správný komunikační kanál. Analyzovat výslednou efektivitu sdělení, zpětnou vazbu nebo případné šumy. Následně vyhodnotit získaná data a případně upravit obsah sdělení takovým způsobem, aby bylo pro adresáta co nejvíce srozumitelné (Myslivcová, 2017).
Komunikace je mj. využívána pro budování silné značky zaměstnavatele, budování dobrého jména podniku a informování vhodných potencionálních zaměstnanců.
Komunikace je využívána i kandidáty na pracovní pozici, a to prostřednictvím pracovních webových portálů, sociálních sítí nebo personálních agentur (Bednář, 2013).
Stodola a Kortišová (2013) ve svém článku uvádí, že dva různí výrobci mohou mít úplně stejně kvalitní výrobky, nicméně konečnou konkurenční výhodu určí samotní zaměstnanci.
Osobnost
Osobnost je posledním nástrojem marketingového mixu v personálním marketingu. Jedná se o míru vzájemného souladu mezi budoucím zaměstnancem a organizací.
Podnik se při procesu náboru nového zaměstnance zaměřuje na řadu determinantů, které určují míru souladu podniku se zaměstnancem. Může se jednat o osobnostní a odborné rysy, názory nebo postoje. Z těchto rysů organizace určuje budoucí soulad s organizací, potažmo s ostatními zaměstnanci. Může předpovědět schopnost plnění úkolů, efektivitu plnění nebo kvalitu provedení daného úkolu. Dalším osobnostním rysem kandidáta je ztotožnění s hodnotami společnosti, schopnost týmové práce nebo schopnost přijmout autoritu.
19
V případě osobnosti se opět neuvažuje pouze jednostranně. Kandidát o pracovní pozici si taktéž vybírá svého zaměstnavatele. Obzvlášť v dnešní době, kdy se bude podnik potýkat s velmi nízkou nezaměstnaností a nedostatkem kvalitních zaměstnanců. Při výběru zaměstnavatele kandidát zejména zvažuje image podniku, značku zaměstnavatele a podnikovou kulturu (Bednář, 2013).
1.2 Externí a interní personální marketing
Externí a interní marketing – dva směry, které spolu musí spolupracovat a jež jsou velmi propojeny. Zásadním úkolem externího a interního marketingu je zabezpečení dostatečného množství kvalifikovaných a motivovaných zaměstnanců a jejich následné udržení v organizaci. V praxi je velice složité určit zaměření jednotlivých personálních činností a na první pohled není možné zařazení do externího či interního marketingu.
Někteří autoři současně uvádějí, že rozdělení na interní a externí personální marketing nemá s odkazem na velkou provázanost příliš smysl. Menšík (2013) ve svém článku uvádí, že dělení personálního marketingu prakticky nemá smysl, protože všichni působí na jednom trhu práce a každý z nás je teoreticky v jednom okamžiku potencionálním, současným i bývalým zaměstnancem. Nicméně v této práci bude personální marketing rozdělen a obě části budou charakterizovány samostatně.
Externí personální marketing směřuje svoji aktivitu k vnějšímu okolí, zatímco interní personální marketing dovnitř podniku. Interní personální marketing působí přímo na stávající zaměstnance a má vliv na spokojenost a loajalitu zaměstnanců, což může ovlivnit externí vnímání podniku. Pozitivní informace o zaměstnavateli se mohou dále šířit na trhu práce. Dalším prvkem působícím na provázanost externího a interního marketingu je interaktivní marketing, který je z hlediska zaměstnavatele nejméně ovlivnitelný. Existence interaktivního marketingu je zapříčiněna samotnými zaměstnanci, kteří ho determinují svojí každodenní komunikací. (Šlapák & Štefko, 2015; Myslivcová, 2017)
20 Obrázek 1 - Provázanost externího a interního marketingu Zdroj: Vlastní zpracování (dle Myslivcová, 2017)
1.2.1 Externí personální marketing
Externí personální marketing v sobě skrývá činnosti, působící na vnější okolí podniku, které zajišťují soustavné hledání, výběr a zajištění vhodné pracovní síly. Kromě již zmíněných činností zahrnuje externí personální marketing také budování dobrého jména a pověsti. Z výše uvedené charakteristiky lze odvodit hlavní úkoly externího personálního marketingu, kterými jsou:
dostatečně lákavé představení pracovního místa, správné segmentování kandidátů a zaměření cílové skupiny, kontaktování potencionálních kandidátů
budování a nepřetržité vylepšování dobré pověsti zaměstnavatele
snižování nákladů na nábor zaměstnanců
inovační myšlení, hledání nových zdrojů potencionálních zaměstnanců (Šlapák &
Štefko, 2015).
Hroník (2007) ve své publikaci uvádí, že externí personální marketing využívá nástroje, které zjišťují nejvhodnější cestu nalezení vhodných kandidátů, jejich oslovení a následné získání.
S odkazem na realizovaný primární výzkum SGS 2016 „Využití personálního marketingu v podnikové praxi II“ je možné klasifikovat nástroje externího personálního marketingu
Interní marketing Externí marketing
Interaktivní marketing
21
dle důležitosti (na výzkumu se podílelo 156 expertů z oboru z Libereckého kraje).
Nejžádanějším prostředkem je doporučení od stávajících zaměstnanců. Dále pak interní nábor, webové portály, cílené náborové kampaně, nábor na vysokých školách, agentury, sociální sítě a jako nejméně důležitý prostředek je uvedeno vyhledávání manažerů na vedoucí pozice (Myslivcová, 2017).
Samotná podstata marketingu v personalistice cílí na zvýšení konkurenční výhody.
V externím personálním marketingu je cílem dosažení stavu, kdy bude podnik sám vyhledáván uchazeči o zaměstnání jako první volba.
1.2.2 Interní personální marketing
Interní personální marketing je soubor aktivit a činností zaměřených tzv. dovnitř firmy, tedy ke stávajícím zaměstnancům. Aktivita je primárně vyvíjena za účelem zvyšování atraktivity podniku u současných zaměstnanců, posilování jejich stability a výkonnosti, prohlubování loajality a zajištění případné péče o zaměstnance, ukončující pracovní poměr. Pokud chce podnik získat maximální potenciál ze svých zaměstnanců a zajistit jejich plný rozvoj, musí jim věnovat svoji nepřetržitou a úplnou pozornost (Šlapák &
Štefko, 2015).
Velice důležitým dílčím posláním interního personálního marketingu je snaha o soulad zaměstnanců s cíli zaměstnavatele. Sounáležitost těchto dvou rozdílných subjektů přináší mnoho oboustranných výhod. U zaměstnanců lze pozorovat vyšší výkonnost, angažovanost nebo oddanost. Zaměstnancům přináší vnitřní uspokojení a naplnění.
Stávající zaměstnanci navíc fungují jako komunikační kanál vůči široké veřejnosti. Jejich reference vůči okolí jsou klíčové při budování pověsti dobrého zaměstnavatele. Stejskalová (2009) uvádí, že je v této skutečnosti ukrytý jak velký potenciál, tak samozřejmě mimořádná hrozba. Pokud budou zaměstnanci spokojeni a budou čerpat pozitivní energii a zkušenosti, stanou se významnou reklamou podniku a budovatelem dobré značky podniku.
Dle Myslivcové (2017) a s odkazem na realizovaný primární výzkum SGS 2016 „Využití personálního marketingu v podnikové praxi II“ je možné klasifikovat nástroje interního personálního marketingu dle důležitosti (na výzkumu se podílelo 156 expertů z oboru
22
z Libereckého kraje). Nejžádanějším prostředkem je mzdové ohodnocení. Dalšími nástroji jsou vztahy na pracovišti s vedoucím i s kolegy, jistota pracovního místa a renomé podniku. Jako nejméně důležité prostředky jsou uvedeny náplň práce a pracovní prostředí.
1.2.3 Vliv interního personálního marketingu na spokojenost zaměstnanců
Interní personální marketing cílí na stávající zaměstnance podniku pomocí výhod a benefitů za účelem jejich udržení. Zamezením, respektive snížením odchodů stávajících zaměstnanců, dochází ke snižování nákladů a zvyšování konkurenční výhody. Jak tedy docílit maximální spokojenosti zaměstnanců? Odpověď samozřejmě není jednoznačná a vždy stejná. Záleží na mnoha faktorech a rozdílech mezi jednotlivými podniky a určitě se nebude odvíjet pouze od výše mzdového ohodnocení. Branham (2004) ve své publikaci uvádí velice jednoduchý a často přehlížený způsob zjištění potřeb zaměstnanců. Zeptat se přímo svých zaměstnanců! Mezi nejčastěji využívané možnosti uspokojování potřeb zaměstnanců lze zařadit příjemné pracovní prostředí, klouzavou pracovní dobu, částečná nebo úplná práce z domova, možnost kariérního růstu, sociální výhody pro zaměstnance a další. Spokojení zaměstnanci následně generují hodnotné výsledky. Spokojenost zaměstnanců i kvalitní výsledky se přenášejí na samotné zákazníky společnosti, a to jak na stávající, tak potencionální. Spokojení zaměstnanci jsou zároveň ochotni vykonávat činnost nad rámec svých standardních povinností.
Spokojenost zaměstnanců je dána faktory, které lze rozdělit na vnitřní a vnější. Vnitřní neboli motivační faktory souvisí přímo s vykonávanou prací, ohodnocením výkonu a mírou uspokojení. Vnější faktory jsou označovány jako tzv. hygienické. Tyto faktory se vztahují k pracovnímu prostředí a zohledňují pracovní podmínky (Myslivcová, 2017).
Faktory, určující pracovní spokojenost schematicky vyjadřuje obrázek č.2.
23
Zdroj: Vlastní zpracování (dle Herzberg, Mausner a Snyderman, 2011) Obrázek 2 - Faktory pracovní spokojenosti
24
2. Budování značky zaměstnavatele
Důležitým prvkem každého úspěšného podniku je schopnost přilákat, získat a udržet si kvalifikované a talentované zaměstnance. Klíčovým nástrojem, jehož využívání je pro úspěšné podniky nezbytné, je budování značky zaměstnavatele. V dnešním konkurenčním prostředí je budování značky zaměstnavatele organizacemi vnímáno jako strategický prvek úspěchu a klíčový nástroj strategického řízení lidských zdrojů (Smolová & Urbanová, 2014).
Efektivita, produktivita, výše zisku nebo tržby podniku jsou klíčovými prvky úspěchu podniku, na které mohou mít vliv vnitřní spory nebo přílišná fluktuace zaměstnanců.
Negativní vlivy mohou být eliminovány správným nastavením nástrojů a aktivit při budování značky zaměstnavatele.
Při budování značky zaměstnavatele podnik využívá marketingové principy v oblasti řízení lidských zdrojů. Značka zaměstnavatele je často srovnávána se značkou produktovou, přičemž nesmí dojít ke konfliktu mezi sděleními.
2.1 Značka ve vazbě na personální marketing
Značka je americkou marketingovou asociací obecně definována jako „jméno, termín, označení, symbol či design nebo kombinace těchto pojmů sloužící k identifikaci výrobků a služeb jednoho či více prodejců a k jejich odlišení v konkurenci trhu“ (Keller, 2007, s.
33) Keller (2007) dále uvádí, že slovo „brand“ (anglicky značka) v minulosti znamenalo
„vypálit“. Tento pojem byl využíván při označování dobytka.
Bez značky by byla orientace na trhu velice těžká a zmatená. Značka napomáhá zákazníkům k orientaci na trhu a při rozhodování. Značku lze zařadit mezi velice hodnotná nehmotná aktiva společnosti (Keller, 2007).
„Produkty jsou vyráběny v továrnách, ale značky jsou utvářeny v myslích“ (Landor in Posner, 2011, s. 128).
25 Hodnota značky
Hodnota značky (anglicky „Brand Equity“) označuje přidanou hodnotu a soubor aktiv spojených se značkou, které dokáží ovlivnit rozhodování zákazníka. Tyto asociace mohou výrazně zvyšovat, ale i snižovat hodnotu výrobku nebo služby. V případě personálního marketingu budou ovlivňovat hodnotu podniku jako zaměstnavatele.
Rozdělení hodnoty značky do 4 kategorií:
Vnímaná kvalita značky je spojena s úspěchem a spokojeností zaměstnanců, avšak nemusí být vždy spojena pouze s logickým uvažováním. Velkou roli při vnímání kvality značky určují emoce a pocity. V dnešní době hraje velkou roli sociální zodpovědnost firem, která se stává jedním z určujících atributů ve vnímání kvality značky zaměstnavatele.
Povědomí o značce souvisí s jednoznačnou identifikací značky. Obecně lze říci, že jsou upřednostňovány známé produkty. Důležitá je taktéž vzpomínka na značku, která potencionálnímu zaměstnanci při konfrontaci se značkou přiřadí konkrétní místo, kde by bylo dobré pracovat.
Loajalita značce je klíčová ve vztahu ke stávajícím zaměstnancům. Pro podnik je udržení stávajících zaměstnanců důležité jak z pohledu uchování know-how, tak z nákladového pohledu. Nábor nových zaměstnanců je nákladnější než udržení stávajících.
Asociace spojené se značkou jsou například sponzorské aktivity podniku nebo spojení podniku se slavnou a významnou osobou (Myslivcová, 2017).
Bývalý ředitel Coca-Coly Roberto Goizueta na téma hodnota značky uvedl: „Všechny naše továrny a zařízení by mohly zítra lehnout popelem, ale hodnoty firmy by se to téměř nedotklo. Ta ve skutečnosti spočívá v dobrém jménu naší značky a znalostech našich lidí.“
(Kotler, 2003, s. 178)
2.2 Employer brand
Employer brand neboli značka zaměstnavatele je charakterizována mnoha definicemi.
Pomocí employer brandingu se podnik snaží prezentovat sám sebe jako prvotřídního zaměstnavatele, a to jak u stávajících, tak potencionálních zaměstnanců. Jedná se o strategický koncept řízení lidských zdrojů, který pomocí interní a externí komunikace cílí
26
na udržení a oslovení vhodných kandidátů na pracovní pozici. Budování značky zaměstnavatele zahrnuje soubor nástrojů a aktivit, které podporují výjimečnost a atraktivitu podniku.
Armstrong a Taylor (2015) definují značku zaměstnavatele jako jedinečný souhrn symbolů a vlastností, které prezentují podnik jako jedinečného zaměstnavatele. Kontaktováni jsou lidé, kteří se ztotožňují s podnikovou kulturou. U těchto lidí je velký předpoklad angažovanosti v podniku, která je klíčová k zajištění vysoké výkonnosti.
Menšík (2015) zdůrazňuje, že je značka zaměstnavatele někdy mylně zaměňována s personálním marketingem. Nicméně se jedná pouze o určitou část personálního marketingu. Ve svém článku zmiňuje skutečnost, že personální marketing v současné době realizuje spousta společností, nicméně jen malé množství z nich využívá employer branding. Pomocí personálního marketingu podnik komunikuje sdělení: kdo je, co dělá a na koho cílí. Pokud podnik využívá employer branding, komunikuje důvod svojí existence, smysl a směr svého podnikání, poslání a svoji vizi.
Budování značky zaměstnavatele se opírá o reálné a pádné hodnoty, které jsou komunikovány potencionálním a současným zaměstnancům. Plán budování značky tedy spočívá v implementaci poslání do podnikové kultury. Jedná se o velice náročný, a hlavně dlouhodobý proces, kterého nelze docílit krátkodobou reklamní propagací pracovního místa. Implementace souvisí se strategickým marketingem a hledáním optimálního souladu podnikové kultury s dlouhodobou vizí společnosti. Zároveň je třeba brát v úvahu rozdílné vnímání značky zaměstnavatele v rámci interního a externího prostředí podniku, respektive rozdíl ve vnímání značky mezi současnými a potencionálními zaměstnanci. Značku zaměstnavatele v externím prostředí přímo ovlivňují současní zaměstnanci. Ti vnímají podnik a utvářejí značku uvnitř podniku. (Myslivcová, 2017).
Klíčovým prvkem tvorby značky zaměstnavatele je vznik individuální vizuální značky. Ta musí být posílena podporou současných zaměstnanců a vazbou na hodnoty samotného podniku. Tento soulad umožní smysluplnou prezentaci značky zaměstnavatele a ulehčí její komunikaci. Značka musí být zároveň prezentována správnou formou. Nejvhodnějšími prvky jsou: jednotné vizuální zpracování firemní kultury, využívání skutečných
27
zaměstnanců, jejich fotek a příběhů, v neposlední řadě zainteresovanost vlastních zaměstnanců (Myslivcová, 2017).
2.3 Význam budování značky zaměstnavatele
Budování značky zaměstnavatele je dlouhodobá soustavná činnost, která se snaží účelně ovlivnit vnímání podniku veřejností i stávajícími zaměstnanci. Všechny aktivity jsou vyvíjeny s cílem získání výhody nad konkurencí. Mezi další výhody budování značky zaměstnavatele lze mj. uvést:
rozvoj a podpora podnikové kultury
větší poptávka po nabídce práce
kvalitnější uchazeči o pracovní místo
stabilizace a udržení klíčových zaměstnanců, zamezení fluktuace
zesílení motivace současných zaměstnanců
zvýšení spokojenosti současných zaměstnanců
zvýšení pozitivní image podniku
zefektivnění a zrychlení náborů, z čehož plyne finanční úspora (Smolová &
Urbanová, 2014)
Budování značky zaměstnavatele je z velké míry ovlivněno současnými zaměstnanci, kteří svojí každodenní komunikací reprezentují podnik. Zákazník tuto komunikaci vnímá nemalou měrou a při rozhodování se zaměřuje na nabyté zkušenosti se stávajícími zaměstnanci. Při komunikaci se zaměstnancem by měl zákazník vnímat stejné hodnoty podniku, jaké podnik sám prezentuje svojí externí komunikací. V praxi je docílení této skutečnosti velice složité a pokud se tak nestane, značka podniku může být poškozena.
Finanční i časové náklady na budování značky zaměstnavatele jsou v tomto případě zbytečně vynaloženy (Myslivcová, 2017).
2.4 Podniková kultura ve vazbě na značku zaměstnavatele
Základním kamenem hodnotné značky zaměstnavatele lze označit podnikovou kulturu. Při budování značky zaměstnavatele bude tedy podniková kultura klíčovým prvkem. Současně je podniková kultura klíčová pro určení vize a firemních hodnot. Tyto podnikové hodnoty musí být v souladu s hodnotami zaměstnance, čímž docílíme větší spokojenosti, zaujetí a motivace zaměstnanců. Tento aspekt má vliv na nábor nových zaměstnanců. Podniková
28
kultura v sobě ukrývá klima na pracovišti, mezilidské vztahy a určuje spolupráci zaměstnanců v rámci celé podnikové struktury (Barčík, 2017).
Podnikovou kulturu lze specifikovat jako soubor vzorců chování, postojů a hodnot jednotlivců podniku, které se následně transformuje do celkové prezentace podniku jako celku. Lukášová (2004) definuje podnikovou kulturu takto: „Organizační kulturu lze chápat jako soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech materiální a nemateriální povahy“. Z definice lze určit důležitost podnikové kultury, která je velice důležitá jak pro stávající, tak pro potencionální zaměstnance.
Podle Hovorky (2012) se podniková kultura skládá z 6 základních elementů. Jak již bylo uvedeno, jedná se o poslání a vize společnosti, hodnoty a pravidla podniku nebo pracovní prostředí podniku. Kromě těchto faktorů lze ještě uvést fyzické prostředí, symboly a rituály, styl vedení lidí.
Podniková kultura se velice obtížně mění, a proto jí musí podnik věnovat velkou pozornost. Vedení společnosti, které utváří a formuje podnikovou kulturu by mělo naslouchat střednímu managementu. Střední management by měl mít ideální přehled o situaci a měl by dokázat správně reflektovat skutečnosti vedení společnosti.
Význam podnikové kultury pro stávající zaměstnance
Podniková kultura má, ve vazbě na stávající zaměstnance, hlavní význam v míře spokojenosti zaměstnance a následné fluktuaci. Je logické, že spokojený zaměstnanec uvažuje o odchodu mnohem méně než nespokojený. Kromě spokojenosti podniková kultura přímo ovlivňuje angažovanost a motivaci zaměstnanců. Dle výzkumu prováděného firmou Grafton Recruitment (2017) je produktivita spokojených a nespokojených zaměstnanců rozdílná o více než pětinu. Zvýšení spokojenosti lze docílit např.
ohodnocením prvotřídních zaměstnanců, dny volna navíc za dobrý výkon, možností dalšího vzdělávání zaměstnanců, kvalitním zázemím na pracovišti (kuchyňky, odpočinkové zóny atd.), jasně definovanou možností kariérního růstu a dalšími nástroji (Myslivcová, 2017).
29 Význam podnikové kultury pro nové zaměstnance
Pro nově příchozí zaměstnance je podniková kultura taktéž klíčová. Rozhodující je hlavně ve zkušební době. Pokud se zaměstnanec nedokáže adaptovat a přijmout podnikovou kulturu, je velice pravděpodobné, že opustí pracovní pozici ve zkušební době. Pro organizaci má dobře nastavená podniková kultura výhodu snadnějšího získání klíčových a talentovaných zaměstnanců. Kromě většího množství uchazečů se podnik může pyšnit rychlejším procesem náboru, který vede k úspoře nákladů.
Angažovanost zaměstnance
Důležitým prvkem pro organizaci je angažovanost samotných zaměstnanců. Pojem
„angažovanost“ je někdy mylně brána jako synonymum pro „spokojenost“. Spokojený zaměstnanec nemusí být nijak motivovaný k nejlepším výkonům, a v důsledku toho může být neangažovaný. Angažovaný zaměstnanec je specifický svojí vysokou aktivitou vůči dění v podniku, je motivovaný a ukázněný, čímž produkuje přidanou hodnotu pro svého zaměstnavatele. V souvislosti s angažovaností lze zaměstnance rozdělit na angažované, neangažované a aktivně neangažované. Aktivně neangažovaní zaměstnanci představují pro podnik největší riziko, protože veřejně vystupují proti organizaci. Svými postoji mohou poškodit značku zaměstnavatele.
Angažovanosti zaměstnanců lze docílit velice snadno a efektivně. Organizace by se neměla zaměřovat směrem k finančním benefitům, ale měla by se snažit o rozvoj lidského potenciálu. Rozhodující je vytipování klíčových vedoucích zaměstnanců a leaderů.
Správný leader týmu následně dokáže vést, motivovat a usměrňovat svůj tým.
2.5 Hodnotová nabídka zaměstnavatele
Hodnotová nabídka zaměstnavatele je pojem přeložený z anglického slovního spojení Employer Value Proposition (zkratka EVP). V literatuře se lze setkat se spojením Employee Value Proposition (hodnotová nabídka pro zaměstnance). Obě tato spojení vyjadřují to samé, tedy nabídku výhod zaměstnavatele. Ve své podstatě se jedná o základní nástroj strategie budování značky zaměstnavatele, který prezentuje důvody, proč by měl zaměstnanec pracovat v dané organizaci. Podle Armstronga a Taylora (2015) může být hodnotová nabídka specifikována jako značka dobrého zaměstnavatele, se kterou podnik vystupuje.
30
V dnešní době již nestačí hodnotná nabídka peněžních odměn a benefitů, které již nehrají tak zásadní roli při rozhodování jako v minulosti. Je třeba finanční prvky nabídky kombinovat s těmi nepeněžními. Pro správné nastavení EVP je klíčový průzkum trhu, rozbor samotného podniku (respektive odhalení, proč zaměstnanci v podniku pracují) a zjištění nejžádanějších faktorů, které ovlivňují rozhodování zaměstnanců. Dalším prvkem, který při nastavení EVP bude rozhodovat, je nabídka konkurence. Faktory lze rozdělit na hmotné a nehmotné.
Hmotné:
Odměny a benefity
Pracovní vybavení
Projekty, na kterých se bude zaměstnanec podílet
Příležitost cestování
Nehmotné:
Atmosféra na pracovišti
Podnikové hodnoty
Kolektiv a pracovní tým
Správné vedení
Možnost kariérního růstu
Celá hodnotová nabídka musí být správně vyvážena a musí zohledňovat potřeby svých zaměstnanců. Kromě již uvedených faktorů je pro zaměstnance důležitý soulad pracovního a osobního života (Armstrong & Taylor, 2015).
Mezi nejčastěji využívané nástroje v praxi lze zařadit výsledky interních průzkumů ve společnosti, výstupní dotazníky při odchodu zaměstnanců, průzkumy angažovanosti, správná komunikace vedoucího, který naslouchá potřebám svých podřízených a další.
V oblasti náborů je EVP využíváno jako jeden z prvků marketingové činnosti.
31
3. Charakteristika společnosti
Energetická Skupina ČEZ je největším energetickým uskupením v České republice i v rámci celé střední a jihovýchodní Evropy. Na území České republiky zaujímá prim ve výrobě, distribuci, obchodu a prodeji elektrické energie a tepla, je významným hráčem na poli obchodu a prodeje zemního plynu a poskytování dalších služeb jako např. mobilní telefonie nebo elektromobilita. Aktivity Skupiny ČEZ taktéž zahrnují těžbu surovin, projektování, výstavbu a údržbu nebo jaderný výzkum. V zahraničí Skupina ČEZ působí na území Polska, Německa, Francie, Slovenska, Maďarska, Rumunska, Bulharska a Turecka (ČEZ, ©2019).
3.1 Představení Skupiny ČEZ
Společnost ČEZ, a.s. vznikla dne 6.5.1992 privatizací Českých energetických závodů, s.p..
Nejvýznamnějším akcionářem společnosti je Česká republika s celkovým podílem téměř 70 %. Akciový podíl České republiky spravuje Ministerstvo financí (ČEZ, ©2019).
Základ dnešní podoby Skupiny ČEZ byl položen v roce 2003, kdy se energetická společnost ČEZ spojila s distribučními společnostmi (Severočeská energetika, Západočeská energetika, Východočeská energetika, Severomoravská energetika a Středočeská energetika). Dnes se skupina ČEZ řadí k 10 největším energetickým uskupením v Evropě, a to jak z pohledu instalovaného výkonu, tak podle počtu zákazníků.
Ve středoevropském regionu zaujímá přední pozici i na trhu s elektřinou. V poslední době se Skupina ČEZ v zahraničí zaměřuje zejména na obnovitelné zdroje – především na oblast vodních a větrných elektráren (ČEZ, ©2019).
Posláním Skupiny ČEZ je zajišťovat bezpečnou, spolehlivou a pozitivní energii zákazníkům i celé společnosti. Vizí společnosti je přinášet inovace pro řešení energetických potřeb a přispívat k vyšší kvalitě života. Strategie Skupiny ČEZ je založena na třech prioritách:
1. Patřit k nejlepším v provozu tradiční energetiky a aktivně reagovat na nové výzvy 21. století.
2. Nabízet širokou paletu produktů a služeb zaměřených na energetické potřeby zákazníků.
32
3. Posilovat pozici Skupiny ČEZ v Evropě formou investic do perspektivních energetických aktiv (ČEZ, ©2019).
Mezi hlavní aspekty, které budou ovlivňovat další růst společnosti, lze i nadále zařadit rostoucí ceny elektřiny, rozvoj jaderných elektráren, s ohledem na nízké ceny emisních povolenek CO2 zvýšení výroby uhelných elektráren a lepší regulatorní podmínky v zahraničí. Pro Skupinu ČEZ bude i nadále důležitá podpora životního prostředí a dodržování všech evropských norem. Skupina ČEZ se bude dále zaměřovat na regiony jihovýchodní Evropy, kde je nadále zřejmý potenciál k rozvoji.
3.1.1 Vývoj počtu zaměstnanců
Ke dni 31.12.2017 zaměstnávala Skupina ČEZ 29 837 osob. Jedná se o rozšíření zaměstnanecké základny téměř o 3 tisíce zaměstnanců oproti roku 2016.
Zdroj: ČEZ, a.s. Výroční zpráva 2017: Skupina ČEZ. Praha 2018. s. 146
Ucelený přehled o rozdělení zaměstnanců Skupiny ČEZ podle věku a dosaženého vzdělání poskytuje následující grafické znázornění – obrázek č. 4 a č.5.
Obrázek 3 - Fyzický počet zaměstnanců
33
Zdroj: ČEZ, a.s. Výroční zpráva 2017: Skupina ČEZ. Praha 2018. s. 147
Zdroj: ČEZ, a.s. Výroční zpráva 2017: Skupina ČEZ. Praha 2018. s. 147
V nadcházejících letech je očekávána masivní obměna zaměstnanců z důvodu dosažení důchodového věku stávajících zaměstnanců. Skupina ČEZ predikuje v příštích 10 letech Obrázek 4 - Struktura zaměstnanců podle věku
Obrázek 5 - Struktura zaměstnanců podle dosaženého vzdělání
34
výměnu téměř 2500 zaměstnanců. Vývojová křivka počtu zaměstnanců s nárokem na starobní důchod je uvedena na obrázku č. 6.
Obrázek 6 - Počty zaměstnanců s nárokem na starobní důchod v letech 2017-2030 Zdroj: Interní zdroj Skupiny ČEZ
3.1.2 Vývoj na trhu práce
Vedle nepříznivého vývoje počtu zaměstnanců s nárokem na odchod do starobního důchodu je třeba brát v úvahu vývoj na trhu práce a vývoj v počtu studentů elektro oborů.
Na trhu práce je pro zaměstnavatele dlouhodobě nepříznivá situace. Nezaměstnanost se drží na minimu a dlouhodobě roste nabídka volných míst. Skupina ČEZ provedla průzkum reakcí na své inzerované volné pozice, kdy v roce 2014 evidovala průměrně 23 reakcí na 1 volnou pozici. V roce 2018 bylo v průměru pouze 12 reakcí. Jedná se tedy o pokles o 48 %. Dalším nepříznivým faktorem na trhu práce je vývoj v počtu studentů středních a vysokých škol. Průzkum byl prováděn v období od roku 2008-2016. Počet studentů elektro oborů na středních školách klesl o 52 % z 40 600 studentů na 19 657. Počet studentů strojírenských oborů středních škol klesl o 22 % z 45 780 studentů na 35 881.
Počet studentů vysokých škol technických oborů klesl za předmětné období o 13 % z 65 tisíc studentů na 58 tisíc. Problematiku nezájmu o technické obory neřeší pouze Skupina ČEZ, ale uvědomuje si ji celá Evropa, zainteresované instituce a významní zaměstnavatelé a samozřejmě Ministerstvo školství a tělovýchovy, Státní úřad pro jadernou bezpečnost a síť středních a vysokých škol (ČEZ, 2018).
35
3.2 Firemní kultura Skupiny ČEZ
Firemní kultura Skupiny ČEZ je dlouhodobě zaměřena na výkon jednotlivců a skupin.
Neustálý rozvoj firemní kultury je podmínkou pro efektivní využití lidských zdrojů. Pro rozvoj firemní kultury Skupina ČEZ vytyčila 5 principů, kterými komunikuje své základní hodnoty mezi zaměstnance. Od zaměstnanců je očekáváno dodržování a ztotožnění se s principy. Jednotlivé principy jsou následně představeny.
Bezpečnost
Bezpečnost je ve Skupině ČEZ na prvním místě. Podle toho se od všech zaměstnanců očekává jejich chování. Při rozhodování mezi výkonem a bezpečností je vždy upřednostňována bezpečnost. Zaměstnanci musí dbát na bezpečnost a ochranu životního prostředí, čímž Skupina ČEZ dává jednoznačný příklad postoje k těmto aspektům.
Přijímání opatření bezpečnostních rizik je samozřejmostí, stejně tak netolerování porušování pravidel bezpečnosti.
Výkonnost
Jedním z hlavních aspektů, vedoucích k úspěchu v podnikání, je neustálé zvyšování výkonu a posouvání hranic. Je proto třeba nastavovat náročné, ale reálné cíle, které budou v souladu se strategií společnosti. Princip v zaměstnancích podněcuje aktivní a efektivní přístup při řešení úkolů. Od všech zaměstnanců se očekává vysoké osobní nasazení, které bývá veřejně oceněno (Např. ocenění Čézar pro řadové zaměstnance, kteří výrazně přispěli k výsledkům divize nebo útvaru a měli vynikající výsledky při plnění osobních cílů.
Kromě finančního ocenění a dalších benefitů se zaměstnanci setkají s generálním ředitelem při společné snídani).
Inovace
V dnešním, rychle se měnícím prostředí je klíčová inovace a neustálé zlepšování. Vize, kreativita a jedinečnost v inovačním smýšlení je klíčem k posunu společnosti. Skupina
36
ČEZ chce ve svých zaměstnancích probudit inovační charakter. Žádný zaměstnanec by se neměl bát přinést nový návrh nebo změnu, která může ovlivnit výsledky divize nebo celé společnosti. Zároveň chce společnost budovat takové prostředí, ve kterém nápady vznikají a realizují se. S tímto principem lze očekávat i odvahu dělat věci jinak.
Odbornost
Nepřetržitý rozvoj a vzájemné sdílení znalostí a dovedností jsou jedním z hlavních předpokladů udržení konkurenceschopnosti. Po zaměstnancích je vyžadována nejen určitá úroveň odbornosti, ale její neustálý rozvoj. Stejně tak jako znalost konkurence a nejlepších postupů. Skupina ČEZ vytváří příležitosti růstu schopným a motivovaným zaměstnancům a aktivně připravuje nástupce na klíčové pozice.
Spolupráce
Pro úspěch společnosti je důležitá vzájemná spolupráce, ohleduplnost a důvěra. Od všech zaměstnanců je očekáváno jednání v souladu s etickým kodexem společnosti, loajalita a otevřené jednání. Skupina ČEZ jde důsledně příkladem a vždy začíná u sebe, s okolím jedná s respektem a porozuměním.
3.3 Vývoj značky zaměstnavatele Skupiny ČEZ
Nutnost vybudování značky zaměstnavatele si Skupina ČEZ začala uvědomovat již v roce 2010. V té době se společnost potýkala se špatnou publicitou, která byla předně vyvolána jednotkou pro odhalování netechnických ztrát (skupina NTZ). Dalším negativním faktorem bylo zdražování cen a v kontrastu s tím zveřejnění platů top managementu. Poškození značky Skupiny ČEZ bylo v té době extrémní. Dalším faktorem, určující zavedení nového employer brandu, bylo stárnutí stávajících zaměstnanců. Nutnost náboru nových zaměstnanců byla kromě stárnutí taktéž spojena s rozšiřováním investičních projektů.
Například se stále více hovoří o dostavbě jaderných bloků, kdy bude zapotřebí zaměstnat nové, vysoce kvalifikované zaměstnance. Posledním, neméně důležitým faktorem, který vedl k vzniku značky zaměstnavatele, byla nutnost probuzení zájmu o technické obory.
37
Stěžejního úkolu, který stál v roce 2010 před Skupinou ČEZ, se ujal útvar Strategického náboru a útvar Interní komunikace. Zároveň byla ke spolupráci přizvána externí poradenská společnost, která již úspěšně implementovala značku zaměstnavatele u společností v zahraničí. Útvar strategického náboru v té době vymezoval strategii náboru, determinoval nástroje pro dosažení cílů náboru a realizoval klíčová opatření s cílem dosažení potřebného počtu zaměstnanců. Útvar Interní komunikace zajišťoval dosažení potřebné úrovně interní komunikace ve společnosti. Zaměstnanci musí vědět, co se od nich očekává a jestli vykonávají svoji činnost správně. Od vedení společnosti je klíčová komunikace o směřování společnosti a jejích výsledcích.
Skupina ČEZ od svého vzniku využívá jednotné identifikační logo, svoji korporátní značku. Tuto značku dokáže identifikovat velká část populace. Velké, bílé E v oranžovém čtverci.
Obrázek 7 - logotyp Skupiny ČEZ Zdroj: Interní zdroj Skupiny ČEZ
Korporátní značka Skupiny ČEZ je využívána pro kompletní marketingovou komunikaci, při budování jména společnosti, při zavádění a prosazování výrobků a služeb i při komunikaci s obchodními partnery nebo spotřebiteli. Tato značka ovšem neřeší budování značky zaměstnavatele ani potřeby rozšiřování a upevňování lidských zdrojů. Proto byl klíčové skupině zadán úkol zavedení nové značky zaměstnavatele, která bude zahrnovat jak interní, tak externí komunikaci. V rámci interní komunikace bylo cílem dosažení zaměstnaneckého stavu: „Jsem hrdý na firmu a doporučuji ji ostatním“. V rámci externí komunikace bylo žádoucí dosažení stavu, kdy bude Skupina ČEZ vyhledávána jako zaměstnavatel první volby. V roce 2010 tedy vznikla nová značka zaměstnavatele „..kde jinde.“
38 Obrázek 8 - značka zaměstnavatele Skupiny ČEZ Zdroj: Interní zdroj Skupiny ČEZ
Období budování značky zaměstnavatele lze rozdělit do 3 částí.
Období 2010-2013 bylo obdobím rozvoje značky zaměstnavatele s pomocí externí agentury. Prvním krokem v této době bylo provedení průzkumu mezi interními zaměstnanci a studenty, vznik značky a vytváření prvních podkladů pro zaujetí žáků a studentů. Vznikl první vzdělávací portál „Svět energie“ a první facebookové stránky.
Dále vznikla nová soutěž pro studenty s názvem „Elektrika je cool“. Vše bylo podpořeno interní kampaní zaměřenou na děti stávajících zaměstnanců (dny dětí, ukázky pracovišť, dárky při narození potomků atd.).
Období 2014-2015 je interně označováno obdobím krize. Jednalo se hlavně o důsledek vývoje na energetickém poli, hlavně v oblasti cen energií, emisních povolenek a směřování legislativy Evropské unie. Postupně byla vypovězena spolupráce s externí společností a docházelo k útlumu investic. V tomto období vznikl nový výukový portál „Vím proč“.
Období 2016-2018 se stalo obdobím restartu budování značky zaměstnavatele. Rozvoj značky zaměstnavatele již probíhal pouze vlastními silami. V roce 2016 proběhla nová vlna průzkumů mezi studenty středních a vysokých škol. Skupina ČEZ se zaměřila na využití sociálních sítí, spustila nový motivační program Prokopa Diviše zaměřený na studenty středních škol, přepracovala kariérní stránky a spustila nové série reklamní kampaně. Klíčovým prvkem efektivního rozvoje značky zaměstnavatele byla krize. Díky krizi začala Skupina ČEZ intenzivně využívat vlastní zaměstnance. Všechny aspekty, které jsou dnes prezentovány v rámci budování značky zaměstnavatele, vznikly ve spolupráci se zaměstnanci. Aby byla značka uvěřitelná, musí zrcadlit skutečné dění uvnitř firmy, skutečné příběhy.
39
3.4 Aktuální značka zaměstnavatele Skupiny ČEZ
Cílem značky zaměstnavatele je prohloubit hrdost a spokojenost stávajících zaměstnanců, zlepšit obousměrnou komunikaci uvnitř společnosti, zatraktivnit technické obory u široké veřejnosti, motivovat mladou část populace ke studiu technických oborů a absolventy udržet v oboru. Přiblížit mladé lidi k technice je často zprostředkováno přes rodiče nebo učitele. Cílovou skupinou tedy nejsou jenom stávající zaměstnanci, mladí lidé a studenti, ale i ti, kteří neví nic o energetice. Za zmínku stojí, že nová značka zaměstnavatele Skupiny ČEZ, hlavně tedy podpora školství a vzdělávání mladých techniků, pomáhá celému energetickému odvětví a subdodavatelským firmám.
Značka zaměstnavatele, tedy její hlavní sdělení „ČEZ, kde jinde…“ je strategicky koncipováno pro vyvolání základní otázky, kterou si však může každý z nás představit jinak a individuálně. Ukazuje firmu, která je jedinečná tím, jaký má potenciál a jaké možnosti poskytuje svým zaměstnancům. Mezi hlavní žádoucí sdělení lze zařadit:
Kde jinde než v ČEZ můžete hledat uplatnění na tisících různých pozic nebo najít práci v tolika regionech?
Kde jinde můžete pracovat s nejnovějšími technologiemi?
Kde jinde začít od nuly a postupně se stát ředitelem elektrárny?
Kde jinde můžete postavit něco, co bude fungovat desítky let?
Kde jinde můžete ovládat takové množství energie?
Kde jinde poznáte technologie budoucnosti?
Tyto vzorové příklady sdělení jsou komunikovány napříč Skupinou ČEZ i v rámci externí komunikace. Sdělení jsou podpořena designovými a emotivními vizuály. Např. v roce 2018 byla spuštěna velice okázalá a emotivní televizní reklama. Sdělení bylo zaměřeno na cestu zaměstnance ČEZu, který jede autem domů společně se svojí malou dcerou. Dcera mu v průběhu cesty říká, co by chtěla dělat, až bude velká. Chtěla by pomáhat lidem,
40
zároveň dělat něco důležitého a něco, co neškodí životnímu prostředí. V průběhu reklamy jsou vidět záběry distribuční soustavy zasazené do přírody (distribuční vedení, vodní elektrárna apod.). Dále ukazuje večerní záběry města, kde ČEZ osvětluje cyklostezky, osvětlené přechody a „rozsvěcí“ město nebo nemocnici. Ukazuje tedy základní cíle a poslání Skupiny ČEZ – zajišťovat bezpečnou, spolehlivou a pozitivní energii zákazníkům i celé společnosti. Snímky z reklamy jsou v příloze bakalářské práce.
Na základních školách probíhá podpora pomocí vzdělávacího portálu Svět energie. Tento portál obsahuje materiály, prezentace a videa z oblasti energetiky, které slouží jak pro předškolní děti, žáky a studenty, tak pro pedagogy. Dalším projektem podpory základních škol jsou webové stránky www.vimproc.cz. Obsah stránek je zaměřen na problematiku fyziky. Všechny podklady, jako i encyklopedie o všech oblastech energetiky, jsou školám poskytovány zcela zdarma. V rámci spolupráce se středními školami probíhá budování nových tzv. oranžových učeben nebo jsou pořádány různé vědomostní olympiády. Skupina ČEZ je generálním partnerem matematicko-fyzikálních olympiád. Studentům středních škol jsou poskytovány exkurze v elektrárnách a provozovnách. Na školách probíhají eventové akce, kterých se účastní samotní technici z provozu ČEZ Distribuce. Technici ukazují zařízení a jejich každodenní práci. Kromě rozvoje studentů se Skupina ČEZ podílí i na rozvoji pedagogů. Vysokoškolským studentům jsou nabízena témata pro závěrečné práce, odborné stáže a specializované programy. Soutěž vědeckých a technických projektů Nadace ČEZ pomáhá vyhledávat talenty mezi vysokoškolskými studenty. Nejlepší studenti jsou následně zařazeni do stipendijního programu.
Velice silným nástrojem značky zaměstnavatele jsou dnes online platformy, především tedy webové stránky a sociální sítě. Webové stránky cílí na uchazeče o zaměstnání a absolventy nebo studenty. Stránky jsou vytvořeny tak, aby byly dostatečně atraktivní, emotivní a přehledné pro potenciální zaměstnance. Sociální sítě jsou využívány pouze pomocí stránek Facebook. Na profilu se zobrazují zajímavosti ze světa energetiky nebo informace o eventových akcích.
Dalším z prvků současné značky zaměstnavatele Skupiny ČEZ jsou eventy. Eventové akce jsou silným nástrojem Skupiny ČEZ. Jak již bylo poznamenáno v předchozí kapitole, eventové akce probíhají na všech typech škol, a to za účelem zviditelnění značky a rozvoji povědomí o energetice (základní školy) nebo je setkání využito jako náborový prvek.
41
Další eventy probíhají na veřejných místech, kde je většinou vystavena technika zaměstnanců z provozu, kteří prezentují své vybavení a technické postupy (např. jak pracovat pod napětím na vedení vysokého napětí). V rámci těchto eventů je rozdáváno velké množství reklamních předmětů (klíčenky, letáky, tužky atd.). Další z akcí Skupiny ČEZ jsou tzv. akce „Kde pracuji“. Zaměstnanci mají možnost přivést rodinu na vybranou eventovou akci, kde je prezentována činnost vybraného segmentu Skupiny ČEZ.
3.5 Nábor na středních školách v rámci ČEZ Distribuce
Tato kapitola je dále zaměřena pouze na společnost ČEZ Distribuce a.s., která je jednou ze 149 společností Skupiny ČEZ na území České republiky. Akciová společnost ČEZ Distribuce a.s. je držitelem licence na distribuci elektřiny a ve smyslu energetického zákona č. 458/2000 Sb., je provozovatelem distribuční soustavy. Společnost ČEZ Distribuce a.s. působí na značné části České republiky, jmenovitě na území krajů Libereckého, Středočeského, Ústeckého, Karlovarského, Plzeňského, Královéhradeckého, Pardubického, Olomouckého, Moravskoslezského a v částech Zlínského kraje a Vysočiny.
Posláním společnosti je dodání spolehlivé elektrické energie fyzickým a právnickým osobám a neustálé zvyšování kvality a spolehlivosti dodávek elektrické energie všem odběratelům (ČEZ Distribuce, 2019).
Kapitola, týkající se náboru na středních školách, je specifikována pouze na ČEZ Distribuci a.s., hlavně z důvodu charakteru této společnosti. Jelikož je společnost vlastníkem distribuční soustavy, náleží jí také údržba o rozvoj distribučního vedení.
Společnost zaměstnává tisíce techniků z oblasti energetiky se středoškolským vzděláním.
Zároveň se společnost „pyšní“ nelichotivou hodnotou průměrného věku, která přesahuje hranici 45 let, přičemž 1 234 zaměstnanců je ve věku 50-60 let a 354 zaměstnanců dosahuje vyššího věku, než je hranice 60 let. Tyto faktory determinují nutnost obměny a omlazení personálu společnosti a nábor na středních školách je tedy ideálním nástrojem.
3.5.1 Program Absolvent střední školy
Smyslem programu je adekvátní náhrada odcházejícího zaměstnance do starobního důchodu za nové, mladé techniky. Nově příchozí technici musí splňovat jedinou podmínku, a to dokončit středoškolské vzdělání. Nespornou výhodou je skutečnost, že nepotřebují žádnou praxi. Absolventská místa jsou strategicky řízena dle reálných potřeb
