• No results found

Det goda ledarskapet: Anställdas upplevelse av ledarskap vid omorganisation

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "Det goda ledarskapet: Anställdas upplevelse av ledarskap vid omorganisation"

Copied!
29
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Det goda ledarskapet: Anställdas upplevelse av ledarskap vid

omorganisation

Tobias Drejby

Vt 2017

Examensarbete, 30 hp Psykologprogrammet, 300 hp Handledare: Kristina Westerberg

(2)

Detta examensarbete handleds av Kristina Westerberg,

professor och biträdande prefekt vid institutionen för psykologi i Umeå. Ämnet för examensarbetet är ett resultat av nyfikenhet och intresse kring frågor rörande ledarskapets betydelse vid förändringsarbete. Eftersom ledarskap är ett så omfattande område har undersökningen kraftigt begränsats till att framför allt beröra personalens upplevelser vid omorganisation när ledarskapet fjärmas. Jag vill ta tillfället i akt att tacka min handledare för goda råd och stöttning i arbetet. Jag tackar även Maria Nordin och Anita Pettersson-Strömbäck för att ha bistått med bakgrundsmaterial. Ett speciellt tack riktas till

universitetslektor Jeong Jin Yu och Kevin Vikström, som vänligt nog stått till tjänst gällande statistiska uträkningar. Ett särskilt tack går till Ulrica Sundström som bistod med idéutbyte i inledningsfasen.

Nyckelord Ledarskap Självbestämmande Stödjande arbetsförhållanden

(3)

Det goda ledarskapet: Anställdas upplevelse av ledarskap vid omorganisation

Tobias Drejby

Denna studie syftar till att bestämma betydelsen av Gott Ledarskap (GL) och se vilken effekt ledares spatiala fjärmande kan ha på anställdas upplevelse av ledarskapet. Ambitionen är att öka förståelsen av hur personalen uppfattar ledarskapsrelaterade frågor vid omorganisation. I denna studie definieras ett Gott Ledarskap (GL) som det samlade resultatet av skattningar av stödjande förhållanden, ledarskap samt självbestämmande. I studien undersöktes hur GL upplevdes av anställda i en kommunal organisation när det rumsliga avståndet till cheferna ökade. I studien deltog 106 anställda på Örnsköldsviks kommun som i samband med omorganisation flyttades till nya kontor. Deltagarna var anställda i åldrarna 18 – 60+, uppdelade i fem åldersgrupper. Frågeformuläret Work Experience Measurement Scale (WEMS) användes för datainsamling.

Dessutom undersöktes om bakgrundsfaktorerna Ålder och Anställningsform inverkade på eventuella förändringar. T-test visade ingen signifikant skillnad mellan före och eftermätningen. Regressionsanalys visade dock att ett item, visstidsanställda, påverkade synen på GL. Upplevelsen av ledarskapet minskade i denna grupp. Vidare forskning rekommenderas använda kontrollgrupp samt undersöka vilken effekt ledares närvaro har på anställda.

This study aims at define Good Leadership (GL) and investigate what effect increased spatial distance between leadership and employees can have on employee satisfaction with leadership. The ambition is to increase understanding on how employees experience leadership-related issues at times of reorganization. In this study, a Good Leadership (GL) is defined as the overall result of estimates of supportive relationships, leadership and self-determination.

The study examined how GL was experienced by employees in a municipal organization as the distance to the managers increased. In the study, 106 employees participated in the municipality of Örnsköldsvik that was moved to new offices. The participants were employed in the ages of 18 - 60+, divided into five agegroups. A questionnaire, Work Experience Measurement Scale (WEMS), was used for data collection. In addition, background factors such as age and form of employment was investigated to see if they affected any changes. T-test showed no significant difference between pre- and postmeasurement. Regression analysis, however, showed that the background variable Part-time employee influenced the view of GL. Employee estimations on leadership quality decreased in this group. Further research is recommended to use the control group as well as to examine the effect leader presence has on employees.

(4)

Hittillsvarande forskning om ledarskap har i liten omfattning tillmätt ledarskapets spatiala placering betydelse. Ytterst litet om frågan om hur anställdas upplevelse av ledarskapet förändras när ledarna flyttas förekom därför i litteraturen, endast en studie kunde relateras till detta. Under de senaste åren har kraven väsentligt ökat på uppfyllandet av en god arbetsmiljö i det svenska arbetslivet. 2015 kom en skrift om organisatorisk och social arbetsmiljö från arbetsmiljöverket, föreskrift AFS 2015:4, som manar till bättring. Syftet med föreskriften är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön. Föreskrifterna gäller från och med 31 mars 2016 och reglerar kunskapskrav, mål, arbetsbelastning, arbetstid och kränkande särbehandling. Arbetsgivaren har ansvaret för att föreskrifterna följs (Arbetsmiljöverket, 2015). I arbetsmiljöverkets kunskapsöversikt kring den goda arbetsmiljön lyfts nio arbetsplatsfaktorer fram som personalen anser vara extra viktigt.

Gemensamt för dessa faktorer är tre dimensioner som kontinuerligt återkommer i forskningen och lyfts fram som positiva för den upplevt goda arbetsmiljön: ledarskap, stödjande arbetsförhållanden och självbestämmande. (Lindberg & Vingård, 2012).

Personalens ömsesidiga relationella beroende av varandra ska inte ses som en isolerad variabel utan är inbäddad i den fysiska och sociala verkligheten i organisationen (Kagitcibasi, 2005). Till detta kommer att arbetsplatsens organisatoriska egenskaper påverkar dessa psykosociala arbetsförhållanden och därmed de anställdas hälsa (Bolin, 2009). Förutom interpersonella faktorer har också materiella faktorer - fysiska egenskaper i arbetsmiljön - liksom genomförandeprocesser samt den egna tillfredsställelsen med organisationen effekt på hur de anställda upplever arbetsmiljön (Brunia, Been, & Voordt, 2016).

Ledarskapets betydelse

Ledarskapet har fått en allt större betydelse. Floran av rapporter som tydliggör betydelsen av det goda ledarskapet kan knappast övervärderas, rapporter är entydiga i sin återkommande betoning av ledarskapets vikt. Ledarskapsbeteende ses som ett lovande område för framtida forskning med potential att främja bättre hälsa hos en stor del av den vuxna befolkningen (Schmidt, et al., 2014). Docent Stefan Szücs påvisar vikten av tydlighet och delaktighet vid kommunala omorganisationer (Szücs, 2015). Att ledare

(5)

respekterar sina anställda, och de anställda omvänt respekterar sina ledare leder till att anställda är mer nöjda med sina jobb, vilket manifesteras i minskad vilja att lämna sin anställning (Decker & Van Quaquebeke, 2015). Lindberg och Vingård (2012) framhåller att tydligt ledarskap, fungerande kommunikation och delaktiga medarbetare är kännetecken för friska arbetsplatser och att justa chefer är ”limmet” i varje bra organisation. En ledares upplevda rättvishet kan forma och färga relationer mellan enskilda gruppmedlemmar. Denna process påverkas ytterligare av individuella skillnader vad gäller behov av samhörighet och den utsträckning i vilken en ledare anses vara representativ för de övriga gruppmedlemmarna (Cornelis, Hiel, & Cremer, 2006).

Forskare har kommit att intressera sig mer och mer för forskning kring så kallade

’anhängare’ (followers) bland personalen och det bidrag de kommer med som medskapare av den organisatoriska verkligheten (Tourish, 2014). Att som ledare uppmuntra och motivera till gruppsammanhållning gynnar organisationens mål (Zaccaro, Ely, & Nelson, 2008). De anställdas uppfattning om ledarens beteende är viktiga prediktorer för graden av trivsel och engagemang inom personalen (Jaskyte, 2004).

Ledare kan på ett meningsfullt sätt påverka organisatoriska uppfattningar kring förtroende genom att själva anta ett förtroendeingivande beteende (Legood, Thomas, &

Sacramento, 2016). Två friskhetsmått för hälsosamma arbetsplatser är graden av återkoppling och graden av deltagande (Arnetz & Blomkvist, 2007), dvs. stödjande ledarskap. Som kan ses är ledarens roll central i skapandet av en god arbetsmiljö. En grundtanke inom den svenska arbetsmiljölagstiftningen är att arbetsgivaren och den anställde ska samverka för att skapa denna goda arbetsmiljö (Frick, 2016). Detta förhållningssätt anses gynna båda parter, dvs både företaget och den enskilde anställde.

Ett gott samarbete kan möjliggöras genom kommunikation och att den enskilde känner deltagande i det arbete som utförs och att de beslut som tas rör vederbörande. Tidigare forskning slår fast att både ledningens och medarbetarnas perspektiv behövs för att åstadkomma en hälsosam arbetsmiljö vilken är till förmån för organisatorisk effektivitet och produktivitet (Nilsson, Hertting, & Pettersson, 2009).

Förändring inom organisationer

Vid förändringsarbete inom en organisation uppstår utmaningar. Ett gott ledarskap kan vara förutsättningen för huruvida omorganisationen upplevs som lyckad eller ej. Mätbara psykologiska processer ger utslag i mätningar före och efter en omorganisation.

(6)

Europeiska fonden för förbättring av levnads- och arbetsvillkor, Eurofond, har rapporterat att Sverige genomför betydligt högre proportion organisatoriska förändringar jämfört med de europeiska grannarna (Eurofond, 2010). Organisationsförändringar innebär processer som, väl uttänkta och legitimerade, kan bidra till välgörande konsekvenser för personalen.

Dessvärre riskerar arbetsmiljön vid organisationsförändringar även att försämras (Quinlan

& Bohle, 2009). En annan forskargrupp menar på samma sätt att omstrukturering har en negativ inverkan på välbefinnandet hos de anställda (Jong, et al., 2016). Ledare har en viktig roll i organisationer i förändring, då de ska förändras ställs höga krav på cheferna för att resultatet ska bli så lyckat som möjligt. Ledare rekommenderas bygga internt stöd och övervinna befintligt motstånd (Fernandez & Rainey, 2006). Anställdas senare engagemang för organisationsförändringar är i allmänhet större när de initialt känner engagemang för förändringen (Shin, Seo, & Shapiro, 2015). Ledaregenskaper som medkänsla och god kommunikationsförmåga är därför viktiga frågor. Just kommunikationen ses som viktigt just eftersom det ofta bestämmer inte bara hur en ledare betraktas, men också vem eller vilka som betraktas som ledare (Kavanagh & Ashkanasy, 2006). Vid omorganiseringar av offentliga organisationer rekommenderas ledare ha en innovativ, fokuserad strategi för organisationskommunikation, särskilt riktad mot arbetstagarinflytande och relationer mellan chefer och anställda (Osborne & Brown, 2005). Behovet av att anhängare litar på integriteten hos sina ledare gör att etiskt ledarskap i samband med organisatoriska förändringar är av hög betydelse (Sharif & Scandura, 2013). Goda relationer mellan anställda och mellan ledare och deras anställda betonas gång på gång i forskningen för att förändringar ska bli lyckosamma för alla parter.

Arbetsmiljöpolitiska kunskapsrådet sammanställde 2009 en skrift som lyfter fram hur viktiga relationer bland personalen är i tider av förändring. I arbetsmiljöer där ”[...]

människor [...] har goda relationer med kolleger och överordnade förbättras [...]

handlingskraften. Organisationer som inte lyckas i förändringsskeden kännetecknas av låg tillit mellan människor, [...] att vårda mellanmänskliga relationer, [...] tillit, respekt och ett gott emotionellt klimat på arbetsplatser, kan liknas vid ’organisatorisk friskvård’, och det är egentligen inte är så avancerade åtgärder som gör skillnad.” (SOU, 2009:47, s.

67). Organisationer misslyckas dessvärre ofta med att motivera lämpliga nivåer av medarbetares engagemang för organisationsförändring (Hill, Seo, Kang, & Taylor, 2012).

(7)

”Avstånd” mellan chefer och anställda

Människor som i experimentell miljö har ”förprogrammerats” med rumsligt avstånd rapporterar lägre känslor av samhörighet till familjemedlemmar och hemstäder, i förhållande till människor som förprogrammerats med rumslig närhet (Williams & Bargh, 2008). Vår förståelse av olika upplevelser av avstånd (sociala, tids-, psykologiska, etc.) baseras på förståelsen av det fysiska avståndet, vilket betyder att saker upplevs vara ”långt borta” i tid och rum medan nära och kära känns ”nära” (Meier, Keefer, & Landau, 2010).

Objektiva fysiska variabler, inklusive fysiska avstånd, kan modulera psykologiska processer (Grant, 2007). Huruvida man ser sig själv som beroende resp. oberoende påverkar automatiskt det interpersonella beteendet som återspeglas i det verkliga avståndet mellan sig själv och andra (Holland, Roeder, Baaren , Brandt, & Hannover, 2004). Tidigare forskning visar vidare att detta psykologiskt upplevda avstånd är ett subjektivt mått som också påverkar sättet man förhåller sig till ledare. Ju längre bort ledarna uppfattas vara, desto mer abstrakta blir de för personalen och desto mer vikt hänförs till ledarna för att förklara händelser. Vidare ägnas mer uppmärksamhet åt

”avlägsna” ledares förmådda egenskaper och mindre åt deras specifika beteenden.

Slutligen härleder de anställda mer av sin egen självkänsla från denna ”avlägsna” ledare (Popper, 2013). Psykologisk närhet kan få negativ effekt i form av avstånd från den egen moraliska kompassen. Känslan av närhet till en annan person som ägnar sig åt själviskt eller oärligt beteende kan nämligen göra så att människor själva beter sig mer egoistiskt och mindre etiskt. Psykologisk närhet till en oetisk och oärlig person leder alltså till eget moraliskt förfall. Psykologisk närhet medför med andra ord representativ generositet eller själviskhet beroende på beteendet hos den person man känner sig psykiskt ansluten till (Gino & Galinsky , 2012). Vilken effekt får då dessa ovan nämnda psykologiska fenomen inom organisationer inbegripet organisationer i förändring? Forskare har konstaterat att anställdas affektiva och normativa engagemang för förändring får positiv inverkan på det förändringsstödjande beteendet. Men ett upplevt eller reellt hierarkiskt avstånd mellan anställda och ledning påverkar istället detta engagemang för förändring negativt (Hill, Seo, Kang, & Taylor, 2012). I dagens alltmer digitala samhälle är det ingen som längre höjer ögonbrynen över arbete på distans, hemifrån eller från valfri plats i innovativa kontorslandskap. Det är inte längre en självklarhet att ledaren finns tillgänglig fysiskt.

Rumsliga avstånd mellan hierarkiska nivåer inom många organisationer växer på grund

(8)

av ny informationsteknik och organisationer har börjat inse vikten i att överväga hur dessa förändringar påverkar arbetsförhållanden (Avolio, John, Kahai, & Baker, 2013). Är fysiskt avstånd bra eller dåligt? Houwelingen et al. (2017) upptäckte att den så kallade närhetsprincipen, (negativa händelser i vår närhet påverkar oss mer än negativa händelser på andra sidan jorden), även gäller i fråga om ledarskap. I studien visade sig tydligt att ju närmare en mellanchef var sin chef rent fysiskt, desto större benägenhet hade personen att upprepa ett orättvist beteende mot sina underordnade. När det fysiska avståndet ökade, minskade benägenheten att identifiera sig med chefen. Att hålla ett fysiskt avstånd kan med andra ord vara bra för att undvika att en chefs dåliga beteende smittar av sig i resten av en verksamhet ( Houwelingen, Dijke, & Cremer, 2017).

Ledarskap och stödjande

Förmågan att ge stöd har en central roll i byggandet av en god arbetsmiljö och ligger på ledarskapets bord. Arbetsmiljöverket menar att stöd från chefer och kollegor är en oumbärlig organisatorisk resurs och en del av den sociala arbetsmiljön. Då stöd och hjälp från kollegor inte går att ordna ska arbetsgivaren ändå se till att chefer eller arbetsledare är tillgängliga för hjälp och stöd (Arbetsmiljöverket, 2015). Att stödjande ledarskap är signifikant och positivt korrelerad med arbetstillfredsställelse har framkommit i flertalet studier bland olika yrkesgrupper, exempelvis poliser (Maurya & Agarwal, 2015), vårdpersonal (Bawafaa, Wong , & Laschinger, 2015), industriarbetare (Schmidt, et al., 2014). Ledarskap har också effekt på graden av stödjande kollegor emellan ( Houwelingen, Dijke, & Cremer, 2017).

Ledarskap och självbestämmande

Ryan och Deci har utvecklat den så kallade självbestämmandeteorin, i vilken självbestämmande är en viktig komponent för individens välbefinnande (Ryan & Deci, 2017). Denna komponent har studerats i organisationssammanhang och setts som bidragande till olika aspekter på anställdas välbefinnande. Kovjanic et al. (2012) visade att anställdas arbetsnöjdhet, självverkan och engagemang för ledaren förbättras när tre grundläggande psykologiska behov (självbestämmande, kompetens och sammanhang) uppfylls. Anställdas behov av självständighet omvandlas i sin tur till ökad arbetsnöjdhet.

Därför är det, enligt Kovjanic, för ledarskapets effektivitet viktigt att ta itu med alla tre grundläggande behov. Ömsesidig respekt gynnar arbetsnöjdhet. Ledares respekt

(9)

gentemot underordnade stärker de anställdas självbestämmande, vilket i sin tur stärks av respekt i omvänd riktning. Sammantaget resulterar detta i ökad nöjdhet hos den anställde och minskad benägenhet att vilja lämna sitt jobb (Decker & Van Quaquebeke, 2015).

Ytterligare en nyans av självbestämmande som uppmärksammas är empowerment och styrkan i att bemyndiga anställda med ledarskapsansvar, att ge dem befogenhet att fatta beslut som varit reserverade för chefer. Positiva effekter av empowerment till anställda inom vård har påvisats i metaanalyser över bland annat vårdområdet av bland andra André et al. (2014) och Trus et al. (2012). Som vi ser i ovanstående visar omfattande forskning att ett närvarande ledarskap (i både bildlig och konkret mening) inte bara är angeläget utan absolut avgörande för skapandet av en god arbetsmiljö. Forskningen signalerar att ju mer stödjande arbetsförhållanden och självbestämmande de anställda åtnjuter desto mer positivt uppfattas ledarskapet. Det som inte framkommer lika tydligt i hittillsvarande forskning är vad som sker med dessa uppfattningar när ledarna fjärmas från sin personal. Med avstamp i ovan beskrivna resonemang var ambitionen med denna studie därför att undersöka om och hur det fysiska avståndet mellan personalen och cheferna efter omorganisation inverkade på hur personalen upplevde ledarskapet.

Frågeställningar

Tre frågeområden i enkätmaterialet lämpar sig således bäst för denna studies ändamål.

Dessa tre områden besvarar hur organisationsförändringarna (att ledarna fjärmas) upplevts av personalen, i termer av 1) upplevelse av stödjande arbetsförhållanden, 2) upplevelse av ledarskap samt 3) upplevelse av självbestämmande. Dessa tre frågeområdena representerar tillsammans det Goda Ledarskapet (GL). Den huvudsakliga forskningshypotesen var att: det finns en skillnad mellan hur GL upplevs före och efter en omorganisation. Dessutom undersöktes frågeställningen om Ålder och Anställningsförhållande kan predicera upplevelsen av GL.

(10)

Metod

Denna studies design är före- eftermätning utan jämförelsegrupp. Den kontrollfunktion som finns föreligger i de föremätningen. Denna studie syftar till att bestämma betydelsen av Gott Ledarskap (GL) och se vilken effekt ledares spatiala fjärmande kan ha på anställdas upplevelse av ledarskapet.

AktiKon

Denna studie använder data från forskningsprojektet AktiKon (AKTIvitetsbaserat KONtor), som genomfördes av forskare från Umeå universitet i samarbete med Örnsköldsviks kommun. Aktikons syftet var att utvärdera anställda tjänstemäns flytt till nya lokaler för att ta reda på hur de upplevde sin arbetsmiljö, sin hälsa och sina fysiska aktiviteter i nya lokaler. Forskarna använde mixade metoder som enkät, gå-turer och fokusgrupper. Enkätdata samlades in vid två tillfällen före och efter flytten, närmare bestämt januari 2015 resp. oktober 2015. Urvalet var ett totalurval, alla som berördes av flytten kunde medverka. Medverkandet var frivilligt och ingen ersättning betalades ut - dock tillät arbetsgivaren ifyllnad av enkäten under arbetstid. Enkätdata innehöll uppgifter om kön, ålder, anställningsform, sysselsättningsgrad, yrke samt befattning.

Deltagare

I denna studie bestod urvalet av: 1) de anställda som svarade på båda enkäterna (nyanställda som tillkom efter omorganisationen och enbart svarade på testtillfälle två föll bort), 2) som flyttades till en byggnad med cellkontor (resterande respondenter i AktiKons enkät omorganiserades till annan byggnad) och som 3) inte hade ledarbefogenheter (de respondenter som hade det togs bort eftersom studien avsåg mäta just anställdas upplevelser av ledarskap. I det kvarvarande urvalet fanns 106 personer, varav ytterligare enstaka deltagare försvann i internt bortfall. Deltagarna utgjordes således av anställda i åldrarna 18 – 60+, uppdelade i fem åldersgrupper såsom följer: 18-29 (8 deltagare), 30- 39 (27 deltagare), 40-49 (27 deltagare), 50-59 (33 deltagare) samt 60- (11 deltagare). Vad gäller anställningsform var deltagarna uppdelade i kategorierna tillsvidareanställd (94 deltagare) och visstidsanställd (11 deltagare).

(11)

Etik

Det gjordes klart att medverkan var frivillig och anonym. Deltagarna fick lägga ifyllda enkäter (utan namn men med kod) i kuvert som var färdigadresserade. Endast forskarna hade tillgång till kodnyckeln. På detta vis säkrades anonymiteten. Det fanns inget ekonomiskt incitament att delta i studien, men personalen fick tillåtelse att använda sin arbetstid till att fylla i enkäterna.

Procedur/material

Enkäterna tillhandahölls i pappersform åt alla anställda via närmaste chef. Varje enkät hade ett unikt kodnummer, den anställde lade den i ett kuvert som förslöts, samlades in och lämnades tillbaka till forskarna. Enkäterna besvarades ungefär ett halvår före resp.

efter flytt. Flytten var mer utdragen än planerat och kunde skilja på några månader för olika medarbetare. Respondenterna svarade på frågor med flervalsalternativ som handlade om arbetsmiljö, hälsa, arbetsförmåga och fysisk aktivitet. Operationaliseringen av denna studie hämtade stöd i tidigare forskning och tre frågekluster valdes ut ur enkäten som fångade in essensen av ”Gott Ledarskap”. Ingen mätning av ”avstånd” fanns med i data och variabeln operationaliserades inte. Variabeln var enbart en fråga om (ledarnas) närvaro/icke närvaro. Eftersom ingen kontrollgrupp fanns gjordes ingen mätning av skillnader. Variabeln mättes med andra ord inte utan fungerade som oberoende variabel som styrde svaren.

Frågor/instrument

Väl beprövade och validerade frågor/instrument har använts. Frågeformuläret som användes är Work Experience Measurement Scale (WEMS), ett pålitligt verktyg för att undersöka arbetsmiljö på arbetsplatser (Nilsson, Ejlertsson, & Andersson, 2013).

Frågeinnehållet är verksamhetsnära och undersöker olika dimensioner av arbetsupplevelse genom frågor om människors upplevelse av hälsofrämjande arbetsfaktorer. Frågorna var utformade så att ett högt värde innebar ett fördelaktigt resultat och att arbetsförhållandena bedömdes vara hälsofrämjande. För att kunna mäta det som ska mätas har operationalisering utförts. Det sammanslagna måttet benämns sålunda Gott Ledarskap. På så sätt undviks också sammanblandning med frågeklustret

”Ledarskap”. Frågorna var uppdelade i tre skalor: Stödjande arbetsförhållanden,

(12)

Självbestämmande och Ledarskap. Stödjande arbetsförhållanden bestod av 7 items med påståenden som ”Vi uppmuntrar och stödjer varandra på mitt arbete” och ”Jag trivs på min arbetsplats”. För att kontrollera den interna konsistensen utfördes ett reliabilitetstest som visade alfavärde = 0,86. Självbestämmande bestod av 4 items med påståenden som

”Jag bestämmer själv när olika uppgifter skall utföras”. Reliabilitetstest för detta frågekluster visade alfavärde = 0,81. Ledarskap bestod av 6 items med påståenden som

”Chefen medverkar till att arbetsuppgifterna blir rättvist fördelade” och ”Chefen ser till att information om verksamhetens mål och visioner blir tillgänglig för arbetsgruppen”.

Här gav reliabilitetstestet alfavärde = 0,90. Den interna konsistensen sammantaget vad gällde samtliga frågor i de tre klustren visade alfavärde = 0,91, dvs. god reliabilitet.

Samtliga items besvarades med värden från 1 – 6, där 1 = instämmer helt och 6 = tar helt avstånd. Skalorna inverterades för att förenkla förståelsen. Efter inverteringen är istället 1 = tar helt avstånd och 6 = instämmer helt. Frågeformuläret bifogas i bilaga 1.

Resultat

Databeskrivning

Data uppnådde inte konsekvent normalfördelning. De variabler som var normalfördelade var Självbestämmande T1, Självbestämmande T2 samt de tre frågeklustren sammanslagna, GL T1 och GL T2. Den normala P-P-plotten av standardiserade residualer visade punkter som inte var fullständigt på linjen, men nära. Spridningsplotten av standardiserade residualer visade att data uppfyllde antagandena om homoscedacitet för Självbestämmande T1, Självbestämmande T2 samt de tre frågeklustren sammanslagna, GL T1 och GL T2. Stödjande arbetsförhållande T1 och T2 samt Ledarskap T1 och T2 visade en tendens för heteroscedacitet. Tester för att se om uppgifterna uppfyllde antagandet om kollinearitet visade en tendens mot multikollinearitet. Värt att notera är att inga variabler valdes att transformeras för att bibehålla reella data.

(13)

Tabell 1. Medelvärden (M) och standardavvikelser (SD) för samtliga variabler på intervallskalenivå, N = lägsta antalet fullständiga svar för varje variabel.

N=106 M SD Ålder N % Anställningsform N %

Led T1 4.36 1.05 0 = 18-29 8 7.5 0 = Tillsvidare- anställd

94 88.7

Led T2 4.29 1.08 1 = 30-39 27 25.5 1 = Tillfälligt anställd

11 10.4

SjB T1 3.74 1.14 2 = 40-49 27 25.5 Saknas 1 .9

SjB T2 3.84 1.17 3 = 50-59 33 31.1

Stö T1 4.70 .91 4 = 60- 11 10.4

Stö T2 4.72 .87

Not: Led = Ledarskap, Stö = Stödjande arbetsförhållanden, SjB = Självbestämmande, GL = Gott

Ledarskap, GL = Gott Ledarskap, Ålder (Ålder: 0 = 18-29, 1 = 30-39, 2 = 40-49, 3 = 50-59 samt 4 = 60-), AnstF = Anställningsförhållande (Anställningsförhållande: 0 = Tillsvidareanställd, 1 = Visstidsanställd), T1 = Tillfälle 1, T2 = Tillfälle 2

(14)

Hypotes

Ett parat t-test där GL undersöktes som en hel grupp (GL T1 och GL T2) genomfördes och gav ingen signifikant skillnad mellan arbetsplats innan och efter flytt (p = 0.64).

Därefter genomfördes ett till parat t-test för att utvärdera skillnader i anställdas syn på GL före respektive efter omorganisationen inom olika frågekluster. Testet visade inte några signifikanta skillnader mellan T1 och T2. Frågeklustret Ledarskap visade ingen statistiskt signifikant förändring från T1 (M = 4,36, SD = 1,05) till T2 (M = 4,29, SD = 1,09), p <

.05 (two-tailed). Inte heller visade Stödjande arbetsförhållanden: T1 (M = 4,70, SD = 0,91) till T2 (M = 4,72, SD = 0,87), p < .05 (two-tailed) eller Självbestämmande: T1 (M

= 3,74, SD = 1,14) till T2 (M = 3,84, SD = 1,17), p < .05 (two-tailed) någon statistiskt signifikant förändring.

Frågeställning

Tre skilda hierarkiska multipla regressioner användes för att undersöka de tre frågeklustrens prediktion på Gott Ledarskap vid tillfälle 2. Ledarskap T1 matades in i steg 1 och kunde förklara 27 % av variationen. Prediktionsvärdet ökade då Ålder och Anställningsform matades in i steg två vilket gjorde att 32 % av variationen förklarades.

Av dessa två var prediktionsvärdet för Ålder mindre. När Stödjande arbetsförhållanden analyserades vid tillfälle 1 förklarades 34 % av variansen i GL T2. Kopplingen förstärktes återigen när Ålder och anställningsform inkluderades, vilket då sammantaget förklarade 36% av variansen. Självbestämmande vid T1 var också signifikant med 22 % förklarad varians. Än en gång förstärktes kopplingen när Ålder samt Anställningsform inkluderades varvid 27 % av variansen i GL T2 förklarades. Effekten inom klustret Ålder och Anställningsform låg främst på Anställningsform, då ålder endast var signifikant vid Led1 (p = 0.05). Anställningsformen gav genomgående signifikanta effekter (samtliga p

< 0.05).

(15)

Figur 1 Medelvärden för Anställningsformer före och efter omorganisering

Visstidsanställdas upplevelse av GL har signifikant minskat från T1 till T2.

Före Flytt Efter Flytt

Före Flytt

Efter Flytt

10 10,5 11 11,5 12 12,5 13 13,5

1

Fast anställd innan Flytt Fast Anställd efter flytt Visstid innan flytt Visstid efter flytt

(16)

Tabell 2. Inbördes korrelationer för samtliga variabler.

IV:s Led T1 Led T2 Stö T1 Stö T2 SjB T1 SjB T2 GL T1 GL T2

Led T1

Led T2 .60**

Stö T1 .74** .49**

Stö T2 .60** -73** .71**

SjB T1 .23* .13 .29** .23*

SjB T2 .15 .26** .23* .29** .70**

GL T1 .83** .49** .84** .63** .68** .48**

GL T2 .53** .83** .58** .82** .48** .70** .68**

Ålder .11 -.04 .09 .13 .02 -.13 .09 -.03

AnstF -.11 -.24* -.19* -29** -.10 -.07 .17 -.24*

Not: Led = Ledarskap, Stö = Stödjande arbetsförhållanden, SjB = Självbestämmande, GL = Gott

Ledarskap, GL = Gott Ledarskap, Ålder (Ålder: 0 = 18-29, 1 = 30-39, 2 = 40-49, 3 = 50-59 samt 4 = 60-), AnstF = Anställningsförhållande (Anställningsförhållande: 0 = Tillsvidareanställd, 1 = Visstidsanställd), T1 = Tillfälle 1, T2 = Tillfälle 2, *p < 0.05. **p < 0.001.

I Tabell 2 ses signifikanta korrelationer mellan Ledarskap (T1 och T2), Stödjande arbetsförhållanden (T1 och T2), medan Självbestämmande är svag, dock fortfarande signifikant (T1 och T2) och GL (T1 och T2).

(17)

Tabell 3: Regressionstabeller, Ledarskap, Stödjande arbetsförhållanden, Självbestämmande

GL T2 GL T2 GL T2

Β Medelfel Β Medelfel Β Medelfel

Step 1 Step 1 Step 1

Stö T1 .59** .23 Led T1 .52** .20 SjB T1 .48** .19 R2

Step 2 .34

Step 2 .27

Step 2 .22

Stö T1 .56** .23 Led T1 .51** .19 SjB T1 .46** .18

Ålder -.13 .18 Ålder -.17* .19 Ålder -.14 .19

AnstF -.18* .67 AnstF -.25** .69 AnstF -.25* .72

R2 .36 R2 .32 R2 .27

F 20.56** F 16.91** F 13.31**

Df 3, 100 Df 3, 100 Df 3, 99

Not: Led = Ledarskap, Stö = Stödjande arbetsförhållanden, SjB = Självbestämmande, GL = Gott

Ledarskap, GL = Gott Ledarskap, Ålder (Ålder: 0 = 18-29, 1 = 30-39, 2 = 40-49, 3 = 50-59 samt 4 = 60-), AnstF = Anställningsförhållande (Anställningsförhållande: 0 = Tillsvidareanställd, 1 = Visstidsanställd), T1 = Tillfälle 1, T2 = Tillfälle 2, *p < 0.05. **p < 0.

Diskussion

Den viktigaste slutsatsen som kan dras av studien är att ett fungerande ledarskap verkar kunna kompensera för utebliven fysisk närvaro. Eftersom det som undersöktes var förhållanden som skulle jämföras mot varandra vid förändring var den kvantitativa ansatsen bäst lämpad. Undersökningar av arbetsmiljö låter sig naturligtvis även göras genom djupintervjuer och liknande. Säkert skulle en bred studie med mixade metoder kunna tillföra mer och djupare information. Även om kvalitativ metod hade tillfört ytterligare information hade detta arbete varit svårare och tagit mer resurser och tid än vad som stod till förfogande för denna uppgift. Bakgrundsunderlaget har tjänat syftet att bygga resonemanget kring de beräkningar som avsetts utföras. Urvalet artiklar har

(18)

baserats på sökningar kring ledarskap, arbetsmiljö, självbestämmande, stödjande arbetsförhållanden, spatial närvaro, arbetsnöjdhet. Denna studie syftade till att bestämma betydelsen av Gott Ledarskap (GL) och se vilken effekt ledares spatiala fjärmande kan ha på anställdas upplevelse av ledarskapet. Den andra frågan i denna studie var att se om och hur bakgrundsvariablerna Ålder och Anställningsförhållande påverkade utfallet.

Tidigare forskning har påvisat betydelsen av ledarens beteende för att anställda ska uppfatta arbetsmiljön positivt (Jaskyte, 2004). I litteraturöversikten har betydande resultat återfunnits kring sambandet mellan stödjande arbetsförhållande och gott ledarskap (Maurya & Agarwal, 2015), men mindre om sambandet mellan självbestämmande och upplevelse av gott ledarskap (Ryan & Deci, 2017). Som nämnts i litteraturöversikten så har hittillsvarande forskning om ledarskap i liten omfattning tagit ledarskapets spatiala placering i betydelse. Ytterst litet om frågan om hur anställdas upplevelse av ledarskapet förändras när ledarna flyttas förekom därför i litteraturen, endast en studie kunde relateras till detta ( Houwelingen, Dijke, & Cremer, 2017). Naturligtvis kan fler studier finnas, som har missats. Några ord bör också sägas om den teoretiska grundvalen för studien. I studien har tre frågekluster valts ut för att tillsammans representera det bästa möjliga ledarskapet.

Utgångspunkten var att de tre frågeklustren Ledarskap, Stödjande arbetsförhållanden och Ledarskap mäter aspekter av GL. Att benämna detta Gott Ledarskap (GL) blev inte bara mer rättvisande, det motverkade också eventuell förvirring och sammanblandning med frågeklustret Ledarskap. Understrykas skall att begreppet GL är teoretiskt och inte vetenskapligt. Hypotes 1 var att det fanns en skillnad mellan hur GL upplevs före och efter en omorganisation. Med stöd i tidigare forskning, kunde en nedgång i GL förväntas vid testtillfälle 2 (Quinlan & Bohle, 2009). Tvärtemot vad som förväntats framkom i denna studie ingen signifikant skillnad mellan synen på GL före resp. efter omorganisationen. Härav motbevisades hypotesen om att en förändring skulle ske.

Därmed föll också den underliggande och inbakade hypotesen kring en förmodad påverkan av ledarens spatiala distansering från sina anställda. Detta preliminära resultat ger, i generella termer, en indikation om att ledares fysiska närvaro inte har betydelse. En av frågorna som måste ställas utifrån dessa resultat är: varför förändras inte anställdas upplevda syn på GL när ledarna fjärmas? Resultatet kan bero på tre saker. Antingen kan det antas att det ledningen företar sig har en positiv effekt på de anställda oavsett om den är fysiskt närvarande eller inte. Man kan tänka sig att det finns andra sätt att visa sin närvaro och sitt stöd än att närvara fysiskt, exempelvis digital närvaro. Utifrån detta synsätt

(19)

motsäger resultatet i denna studie inte tidigare forskning i vilken kompensatoriska aspekter på närhet har diskuterats (Meier, Keefer, & Landau, 2010; Grant, 2007; Holland, Roeder, Baaren, Brandt, & Hannover, 2004). En annan möjlighet är att gruppen fungerar autonomt, exempelvis genom bemyndigande eller empowerment, såsom påvisats av André et al. (2014) och Trus et al. (2012). Sambandet är svagt mellan variablerna Självbestämmande och Ledarskap. Det kan dock ha sin förklaring i att frågorna i respektive kluster är olika utformade. För att veta om detta argument bär sanning skulle vi behöva veta mer om hur gruppen har fungerat tidigare. En tredje möjlighet är att anställda tar över ledarskapet när ledarna flyttas. Denna möjlighet har nämnts i den inledande argumentationen med hänvisning till ”substitute-for-leadership”-teorin (Kerr & Jermier, 1978). Noteras kan att detta förhållande gäller när ledare fjärmas. Gäller samma förhållande mellan anställda kollegor som fjärmas? Poppers resonemang om att avstånd påverkar anställdas uppfattning av ledare bör också kunna appliceras på anställdas uppfattning av andra medarbetare, så att ”avlägsna” medarbetare blir mer abstrakta för anställda som flyttats ”bort”, liksom att mer uppmärksamhet ägnas åt dessa ”avlägsna”

medarbetares förmådda egenskaper, vilket i sin tur torde medföra ytterligare påverkan på upplevelsen av stödjande förhållanden (Popper, 2013). Resonemanget medför nya frågeställningar som är svårare att påvisa: deltagarna i denna studie placerades i en byggnad (med cellbaserade kontor) medan deras kollegor placerades i en annan byggnad med aktivitetsbaserad arbetsmiljö och tillsammans med ledarna. Möjligtvis kan avundsamhet gentemot kollegor som fått en ”bättre” miljö påverkat hur man svarat. Denna upptäckt innebär viktiga konsekvenser för att utveckla GL som teoretisk benämning och väcker samtidigt nya frågor. Om det inte är ledarens fysiska närvaro som bestämmer anställdas upplevelse av GL, vad är det istället? Är en sådan faktor möjligheten att leda virtuellt genom digital närvaro? Den extra frågeställningen var att undersöka om ålder och anställningsförhållande kan predicera upplevelsen av GL. I detta experiment framkom inget stöd för att ålder skulle påverka anställdas syn på ledarskapet. Ett intressant resultat var att deltagare med visstidsanställning rapporterade en signifikant försämrad upplevelse av GL efter omorganisationen. Resultaten från denna studie förklarar inte varför dessa anställdas värdering av GL sjunker efter omorganisationen.

Emellertid går resultatet i linje med tidigare forskning som visat att omstrukturering främst har en negativ inverkan på välbefinnandet hos de anställda (Jong, et al., 2016). Det tycks också överensstämma med forskning som funnit att anställdas uppfattning om ledarens

(20)

beteende predicerar graden av trivsel och engagemang inom personalen (Jaskyte, 2004).

Vad gäller visstidsanställdas ökade missnöje, kan denna variation åtminstone delvis bero på just det faktum att de är visstidsanställda. Det kan också bero på brist på tydlighet och delaktighet vid omorganisationen (Szücs, 2015). Det är dock möjligt att ålder indirekt kan vara kopplat till anställdas upplevelse av GL, om de yngre anställda är främst visstidsanställda. Ramoo et al. (2013) visade att äldre och mer erfarna sjuksköterskor hade högre arbetstillfredsställelse och engagemang än yngre och kopplingen mellan ålder och arbetsnöjdhet var signifikant (Ramoo, Abdullah, & Piaw, 2013).

Metoddiskussion

Korrelationssambanden mellan variabler i denna studie ger stöd åt tidigare forskningsresultat kring betydelsen av ledarskap (Bawafaa, Wong , & Laschinger, 2015;

Decker, 2015; Güntert, 2015; Kovjanic et al., 2012 och Maurya & Agarwal, 2015). I korrelationstabellen ses att Stödjande arbetsförhållanden och Ledarskap har höga korrelationer, medan Självbestämmande inte är lika tydligt korrelerat till Ledarskap.

Korrelationsvärdena antyder att ett starkt samband råder mellan variablerna Ledarskap, Stödjande arbetsförhållanden och Självbestämmande och GL, vilket inte är någon överraskning eftersom GL utgörs av dessa tre. Skalan GL i sig var inte validerad men den visade bra normalfördelning. Ålder som kategorisk variabel hanterades som kontinuerlig variabel, för att tillgång till alla individuella åldrar ej fanns i datamaterialet. Ett problem med parametriska tester (t.ex. t-test) i beteendevetenskap är den subjektivitet som finns i data. Detta kan orsaka icke-normalfördelade grunddata vilket är ett av antaganden. Utöver det förutnämnda är ett ytterligare problem att beteendevetenskaplig (subjektiv) data kan förändras både systematiskt och osystematiskt över tid. Därför skulle det för ett mer

fullkomligt (och även trovärdigare) resultat behövas

en statistiskt självständig kontrollgrupp. Alternativt kunde liknande frågekluster som besvaras över än längre tidsperiod av alla deltagare använts. Dock var detta inte möjligt vid denna studie. Problemet med kontrollgruppen hanterades genom parade tester, där T1 blir en pseudokontrollgrupp då det som eftersöktes var en förändring efter ett event, i detta fall omorganisationen. Ett alternativ skulle ha varit att använda sig av icke parametriska tester dock var det svårt då de två statistiska populationerna (T1 och T2) inte var självständiga utan var samma population. Normalfördelningen var inte helt enligt önskan och det statistiska testet uppnådde inte alla sina kriterier. Vissa variabler såsom Anställningsform kunde ej bli normalfördelade då den endast bestod av två nivåer.

(21)

Frågeklustren Ledarskap och Stödjande arbetsförhållanden skulle möjligtvis ha kunnat nå en normalfördelning om resultaten hade transformerats. En transformering ansågs dock påverka grundfrågorna för mycket och därmed behölls bakgrundsvariablerna i otransformerat skick. Ytterligare ett problem i metoden är att inte så lång tid har passerat mellan den första och andra mätningen. Upplevelser förändras över tid och en uppföljande studie skulle bidra till bättre förståelse för resultaten. Initialt fanns kön med som bakgrundsvariabel, vilket kan tyckas naturligt för att undersöka eventuella könsskillnader. Dessvärre gjorde en skev fördelning mellan kvinnor och män (100/3) att denna variabel blev alldeles för obalanserad för att vara meningsfull i en regressionsanalys, varför variabeln togs bort. Ett problem med studien var urvalet, sållningen blev tämligen stor. Svarsdeltagandet i AktiKons enkät hade till att börja med varit högt; ca 90 %. Av de 222 som tillfrågades kunde efter diverse bortfall 106 användas i denna studie. Ett begränsat material kräver emellertid försiktighet eftersom resultaten förmodligen inte är överförbara till en större population.

Förslag till framtida arbete

Mer forskning kring ledarskap är nödvändig innan sambandet mellan att anställda fjärmas från ledarna och upplevelsen av GL kan förstås tydligare. I framtiden rekommenderas därför ytterligare studier i detta ämne. Möjliga frågeställningar inkluderar hur olika typer av ledarskap påverkar resultaten såsom tidigare redan initierat (exempelvis Jaskyte, 2004;

Legood, Thomas, & Sacramento, 2016). I framtida undersökningar skulle det kunna vara möjligt att tillämpa kontrollgrupp genom vilket den egentliga effekten av omorganisationen blir tydligare. Vad gäller ledarskapets effekter på anställda har tidigare forskning påvisat hur negativt beteende smittar av sig på underordnade. Framtida forskning kan undersöka om denna effekt också gäller för positivt beteende ( Houwelingen, Dijke, & Cremer, 2017). Tidigare forskning (Cornelis, Hiel, & Cremer, 2006; Tourish, 2014; Zaccaro, Ely, & Nelson, 2008) har betonat vikten av ledarskap och hur ledarskapet kan färga arbetsgrupper. Framtida studier bör undersöka vilken effekt ledarens närvaro har på anställda. Om det är så att ledare klarar att visa närvaro precis lika bra utan att vara fysiskt närvarande så skulle detta betyda en enorm potential i att frigöra tid och resurser som tidigare lagts till just den fysiska närvaron. Hårt pressade ledare skulle kunna avlastas genom att använda alternativa sätt att visa närvaro. Detta resultat ger i så fall upphov till nya frågor kring exakt vad det är som fungerar bra vid ett

(22)

sådant ”distanserat” ledarskap. Det kan förmodas vara troligt att ledare har andra sätt att visa närvaro även när de är spatialt fjärmade, exempelvis digital närvaro. Detta leder till den tänkbara hypotesen att ledare har kompensatoriska verktyg vid omorganisationer av detta slag. Denna hypotes kan med fördel undersökas i framtida forskning. Några begränsningar gällande aktuell studie bör nämnas eftersom de visar vägen för vidare forskning. För det första bygger studien på självrapporteringsdata i tvärsnitt. Därför kan common method variance delvis förklara vissa resultat. För det andra uppmuntras framtida forskare bredda omfattningen av beroende variabler i samband med ovanstående. Studien förhöll sig förmodligen mycket nära den egna operationaliseringen av ledarskap, GL.

Referenser

André, B., Sjøvold, E., Rannestad, T., & Ringdal, G. (2014). The impact of work culture on quality of care in nursing homes—A review study. Scandinavian Journal Of Caring Sciences, 28(3), 449-45.

Arbetsmiljöverket (2015). Organisatorisk och social arbetsmiljö. Stockholm: Anna Middelman.

Arnetz, B., & Blomkvist, V. (2007). Leadership, mental health, and organizational efficacy in health care organizations. Psychosocial predictors of healthy organizational development based on prospective data from four different organizations. Psychotherapy and psychosomatics, 76(4), 242-248.

Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & J. W., T. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449.

(23)

Avolio, B. J., John, S. J., Kahai, S., & Baker, B. (2013). E-leadership: Re-examining transformations in leadership source and transmission. The Leadership Quarterly, 25(1), 125-131.

Bawafaa, E., Wong, C. A., & Laschinger, H. (2015). The influence of resonant leadership on the structural empowerment and job satisfaction of registered nurses. Journal of Research in Nursing, 20(7), 610 - 622.

Bolin, M. (2009). The importance of organizational characteristics for psychosocial working conditions and health. Umeå: Print & Media.

Brunia, S., Been, I. D., & Voordt, T. J. (2016). Accommodating new ways of working:

lessons from best practices and worst cases. Journal of Corporate Real Estate, 18(1), 30- 47.

Cornelis, I., Hiel, A. v., & Cremer, D. d. (2006). Effects of Procedural Fairness and Leader Support on Interpersonal Relationships Among Group Members. Group Dynamics:

Theory, Research, and Practice, 10(4), 309-328.

Decker, C., & Van Quaquebeke, N. (2015). Getting respect from a boss you respect: How different types of respect interact to explain subordinates’ job satisfaction as mediated by self-determination. Journal Of Business Ethics, 131(3), 543-556.

Eurofond (2010). Femte europeiska undersökningen om arbetsvillkor. Hämtat från https://www.eurofound.europa.eu/sv

Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing Successful Organizational Change in the Public Sector. Public Administration Review 66(2), 168-176.

Frick, G. (2016). Arbetsrätt: handbok för chefer. Stockholm: Frick Publishing.

(24)

Gino, F., & Galinsky, A. (2012). Vicarious dishonesty: when psychological closeness creates distance from one's moral compass. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 119(1), 15–26.

Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review 32(2), 393–417.

Güntert, S. (2015). The impact of work design, autonomy support, and strategy on employee outcomes: A differentiated perspective on self-determination at work.

Motivation And Emotion, 39(1), 74-87.

Hill, S. N., Seo, M.-G., Kang, J., & Taylor, M. (2012). Building Employee Commitment to Change Across Organizational Levels: The Influence of Hierarchical Distance and Direct Managers’ Transformational Leadership. Organization Science, 23(3) 758–777.

Holland, R. W., Roeder, U.-R., Baaren, R. B., Brandt, A. C., & Hannover, B. (2004). Don´t stand so close to me - the effects of self-construal on interpersonal closeness.

Psychological science, 15(4), 237-42.

Houwelingen, G. v., Dijke, M. v., & Cremer, D. D. (2017). Fairness Enactment as Response to Higher Level Unfairness. Journal of Management 43(2), 319-347.

Jaskyte, K. (2004). Assessing changes in employees' perceptions of leadership behavior, job design, and organizational arrangements and their job satisfaction and commitment.

Administration in Social Work, 27( 4), 25-39.

de Jong, T., Wiezer, N., de Weerd, M., Nielsen, K., Mattila-Holappa, P., & Mockałło, Z.

(2016). The impact of restructuring on employee well-being: A systematic review of longitudinal studies. Work and Stress, 30(1), 91-114

Kagitcibasi, C. (2005). Autonomy and relatedness in cultural context: Implications for Self and Family. Journal of cross-cultural psychology, 36(4), 403-422.

(25)

Kavanagh, M. H., & Ashkanasy, N. M. (2006). The impact of leadership and change management strategy on organizational culture and individual acceptance of change during a merger. British Journal of Management, 17(1), 81-103.

Kerr , S., & Jermier, J. (1978). Substitutes for leadership: Their meaning and measurement.

Organizational Behavior & Human Performance, 22(3), 375-403.

Koivisto, S. (2016). Leader prototypicality moderates the relation between access to flexible work options and employee feelings of respect and leader endorsement. The International Journal of Human Resource Management, 27(22), 2771-2789.

Kovjanic, S., Schuh , S., Jonas, K., Van Quaquebeke, N., & Van Dick, R. (2012). How do transformational leaders foster positive employee outcomes? A self‐determination‐based analysis of employees' needs as mediating links. Journal Of Organizational Behavior, 33(8), 1031-1052.

Legood, A., Thomas, G., & Sacramento, C. (2016). Leader trustworthy behavior and organizational trust: the role of the immediate manager for cultivating trust. Journal of Applied Social Psychology, 46(12), 673–686.

Lindberg, P., & Vingård, E. (2012). Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer.

Stockholm: Arbetsmiljöverket.

Maurya, M., & Agarwal, M. (2015). Relationship between supportive leadership, mental health status and job satisfaction of civil police constables. Journal Of The Indian Academy Of Applied Psychology, 41(3), 104-112.

Meier, B., Keefer, L., & Landau, M. (2010). A metaphor-enriched social cognition.

Psychological Bulletin 136(6), 1045-1067.

Nilsson, K., Hertting, A., & Pettersson, I. (2009). "It depends on us": Employee perspective of healthy working conditions during continual reorganizations in a radiology department. Work 33(2), 191-200.

(26)

Nilsson, P., Ejlertsson, G., & Andersson, I. H. (2013). The Work Experience Measurement Scale (WEMS): A useful tool in workplace health promotion. Work, 45(3), 379-387.

Osborne, S. P., & Brown, K. (2005). Managing change and innovation in public service organizations. New York: Psychology Press.

Popper, M. (2013). Leaders perceived as distant and close. Some implications for psychological theory on leadership. The leadership quarterly 24(1), 1-8.

Quinlan, M., & Bohle, P. (2009). Overstretched and Unreciprocated Commitment:

Reviewing Research on the Occupational Health and Safety Effects of Downsizing and Job Insecurity. International Journal of Health Services, 39(1), 1 - 44.

Ramoo, V., Abdullah, K. L., & Piaw, C. Y. (2013). The relationship between job satisfaction and intention to leave current employment among registered nurses in a teaching hospital. Journal of clinical nursing 22(21-22), 3141-3152.

Ryan, R., & Deci, E. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. New York: Guilford Press.

Schmidt, B., Loerbroks, A., Herr, R. M., Wilson, M. G., Jarczok, M. N., & Litaker, D.

(2014). Associations between supportive leadership and employees self-rated health in an occupational sample. International Journal Of Behavioral Medicine, 21(5), 750-756.

Sharif, M. M., & Scandura, T. A. (2013). Do preceptions of ethical conduct matter during organizational change? Ethical leadership and employee involvement. Journal of Business Ethics 124(2), 185-196.

Shin, J., Seo, M.-G., & Shapiro, D. L. (2015). Maintaining employees’ commitment to organizational change - the role of leaders’ informational justice and transformational leadership. The Journal of Applied Behavioral Science 51(4), 501 - 528.

(27)

SOU (2009:47). God arbetsmiljö - en framgångsfaktor. Stockholm: Edita Sverige.

Szücs, S. (2015). Institutionen för socialt arbete, Göteborgs universitet. Hämtat från http://socwork.gu.se/digitalAssets/1552/1552703_stefan-szucs-socialtj--nstforum-

2015_organisatoriska-v--gar-till-h--lsa.pdf

Tourish, D. (2014). Leadership, more or less? A processual, communication perspective on the role of agency in leadership theory. Leadership 10(1), 79 - 98.

Trus, M., Razbadauskas, A., Doran, D., & Suominen, T. (2012). Work‐related empowerment of nurse managers: A systematic review. Nursing & Health Sciences, 14(3), 412-420.

Williams, L., & Bargh, J. (2008). Keeping One’s Distance: The Influence of Spatial Distance Cues on Affect and Evaluation. Psychological Science 19(3), 302–308.

Zaccaro, S. J., Ely, K., & Nelson, J. (2008). Leadership processes and work motivation. I R. Kanfer, G. Chen, & R. D. Pritchard, Work motivation: Past, present, and future. (ss.

319-360). New York: Routledge/Taylor & Francis Group

(28)

Bilaga 1

Frågeformulär

UPPLEVELSE AV ARBETET OCH ARBETSPLATSEN

Läs noga igenom frågan med tillhörande svarsalternativ. Svara sedan på frågan genom att sätta ett kryss i rutan för det svar du anser vara rätt eller mest stämmer med din uppfattning.

Ta ställning till följande påståenden under olika kategorier om din arbetssituation.

Ju längre till vänster du placerar ditt svarskryss desto mer håller du med om påståendet.

1.Stödjande arbetsförhållanden

Instämmer helt Tar helt avstånd

1 2 3 4 5 6

Vi uppmuntrar och stödjer varandra på mitt arbete 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋

Det är en god stämning på min arbetsplats Jag tycker att vi har väl fungerande rutiner på mitt Jag får ”feedback” på det arbete jag utför

Jag trivs på min arbetsplats

Jag tycker att min arbetsgivare satsar på min hälsa Jag får råd och praktisk hjälp av andra när jag behöver det

2. Självbestämmande

Instämmer helt Tar helt avstånd

1 2 3 4 5 6

Jag bestämmer själv när olika uppgifter ska utföras 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋

Jag bestämmer själv vad som skall utföras i mitt arbete Jag bestämmer själv hur mitt arbete skall utföras Jag bestämmer själv mitt arbetstempo

(29)

Ledarskap

Instämmer helt Tar helt avstånd

1 2 3 4 5 6

Chefen finns tillgänglig när jag behöver det 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋 󠄋 Chefen är bra på att skapa intresse och engagemang för

arbetsuppgifterna

Chefen medverkar till att arbetsuppgifterna blir rättvist fördelade

Chefen tar upp saker till diskussion med arbetsgruppen innan viktiga beslut fattas

Chefen har förmåga att fatta egna beslut vid behov Chefen ser till att information om verksamhetens mål och visioner blir tillgänglig för arbetsgruppen

References

Related documents

Respondenterna bör således inte enbart vara vara tydliga i sin kommunikation, vilken bör grunda sig i en ömsesidig implicit förståelse i användning av de digitala verktygen

This study contributes (1) to the understanding of how the Swedish female consumers behave when they have the intentions to purchase secondhand fashion (2) to

Burt suggested that it is necessary for entrepreneurs to have a social capital - a good relationship with other actors in business network such as customers, suppliers, and financial

I den här studien är vi intresserade av att försöka förstå och förklara medarbetarsamtal, som en form av samtal som sker på tu man hand mellan arbetsgivare och anställd

I klassrummet ses lärarnas ledarskap som en påverkande faktor för elevernas lärande och därför anser de nyutexaminerade lärarna att de behöver stöd och

Eftersom det pedagogiska ledarskapet har för avsikt att utövas i nära relation till undervisningen och lärarna som leder den, kan det vara svårt för rektor att ta initiativ och

• Verka för att utveckla möjligheter att ge feedback till första linjens chefer på hur de utför sitt uppdrag utifrån att man som andra linjens chef inte ser sina medarbetare i det

(2010) studie om att kvinnor har en högre preferens för transformativt ledarskap jämfört med män eftersom vi inte fann några signifikanta skillnader mellan män och kvinnors