Variationshantering med avseende på efterfrågan

61  Download (0)

Full text

(1)

Examensarbete i Maskinteknik

Variationshantering med

avseende på efterfrågan

– Variation management with respect to demand

Författare: Malin Björklund, Isabella

Svenningsson

Handledare LNU: Joakim Bjurström Handledare företag: Peter Nilsson, Xylem

Water Solution AB

Examinator LNU: Mirka Kans Datum: 2020-05-25

Kurskod: 2MT14E, 15hp Ämne: Industriell ekonomi Nivå: Högskoleingenjör

(2)
(3)

Sammanfattning

Variation i efterfrågan är ett ständigt problem som företag behöver arbeta aktivt med. För tillverkande industriföretag leder variationen ofta till problem med

kapacitetsplanering. Eftersom en industri består av många delprocesser kan

efterfrågevariation orsakar en pisksnärteffekt, vilket innebär att små problem i början av processen ger stor konsekvenser i slutet. I den aktuella rapporten studerar

författarna hur ett företag skulle kunna hantera variationen som uppkommer ur varierande efterfrågan.

Frågeställningarna som ska besvaras är:

• Hur påverkar variation i efterfrågan planering av kapacitet?

• Hur kan variation i efterfrågan hanteras och vilka följder får det på planering av kapacitet?

• Leder hantering av variation till ökad leveransförmåga och servicegrad? För att besvara frågeställningarna har ett företag valts ut, som står inför ett problem grundat i varierande efterfrågan. Företaget har problem att planera sin bemanning baserat på kundens efterfrågan. De tar fram prognoser som förhoppningsvis ska matcha den verkliga efterfrågan och kapaciteten planeras efter det. Dessvärre varierar efterfrågan konstant och därför stämmer sällan prognoserna. För att hitta ett sätt att hantera variationen har författarna börjat med att studera företaget och presentera ett nuläge av företaget, följt av en hel del teori. I teorin beskrivs bland annat

produktionssystem, lean produktion, lager och variation. Efter teoristudie har författarna återgått till företaget för att ta fram en hypotes som kan lösa företagets problem. En långsiktig lösning presenteras av konceptet i ett framtida läge. Även ett måltillstånd presenteras som löser problemet delvis och ger företaget en bra start till en minskad efterfrågevariation. Författarna presenterar ett lösningsförslag som bygger på att företaget ska arbeta med lean-verktyget Heijunka och delvis

tillverkning mot lager. Heijunka-verktyget innebär en utjämning av produktionen som skapar ett jämnare flöde av produkter, vilket underlättar planering av kapacitet. Lagret är till för att utjämna tillverkade produkter, genom att produkter fylls på då efterfrågan är låg men kan också plockas får när efterfrågan är hög.

(4)

Abstrakt

Variation i efterfrågan är svårt att hantera och kräver mycket kunskap och noggrann planering för att utmana. För tillverkande industriföretag är det viktigt att kunna hantera variationen för att skapa ett stabilt produktionssystem. Dock är det svårt eftersom det handlar mer om kundens beteende än företagets, men det finns lösningar som hanterar det delvis på företagsnivå. Rapportens syfte är att få ökad förståelse kring hur variation i efterfrågan påverkar kapacitet och servicegrad på ett tillverkande industriföretag. Rapportens mål är att skapa en metod för att underlätta

kapacitetsplaneringen, som klarar av att hantera varierande efterfrågan. En fallstudien har genomförts på ett företag, för att kunna svara på frågeställningarna, syftet och målet med rapporten. Litteratur har samlats in för att öka kunskapen inom områden som lean produktion och variation samt för att öka trovärdigheten för rapporten. Detta för att skapa en stabil grund till lösningsförslagen i slutet av rapporten.

Resultatet för studien är en Heijunka-lösning, vilket innebär att företaget ska utjämna produktionsprocessen. Tillsammans med Heijunka-lösningen presenteras

lagerhållning som en buffert för att hantera variation.

Nyckelord: Variationshantering, efterfrågevariation, lean produktion, Heijunka,

(5)

Abstract

The variation in demand is difficult to manage and requires knowledge and planning to challenge. For manufacturing companies it is important to be able to handle the variation in order to create a stable production system but it can be difficult as it is more about the customer's behavior than the company's. The purpose of the report is to gain a better understanding of how variation in demand affects capacity and service level of a manufacturing company. The aim of the study is to create a method for facilitating capacity planning, which can handle varying demand. A case study has been conducted at a company, in order to answer the questions, purpose and aim of the report. The literature has been collected to increase knowledge in areas such as Lean production and variation and to increase the credibility of the report. This is to create a stable basis for the solution proposals at the end of the report. The result of the study is a Heijunka solution, which means that the company should equalize the production process. Along with the Heijunka solution, warehousing is presented as a buffer for handling variation.

Keywords: Variation handling, demand variation, lean production, Heijunka,

(6)

Förord

Studien utförs som ett examensarbete och utgör 15 högskolepoäng. Författarna till rapporten utför examensarbetet som ett sista avslutade element för

högskoleingenjörsutbildning inom industriell ekonomi, på Linnéuniversitetet i Växjö. Rapporten baseras på en fallstudie som utförs på företaget Xylem Water Solutions AB och handlar om variationshantering med avseende på efterfrågan. Uppdraget uppkom genom att företaget presenterade problemet för studenterna.

Författarna har genom hela studien gång haft gemensamt ansvar över rapporten och tillsammans kommit fram till vilket material som är relevant för studiens resultat. Författarna vill rikta ett stort tack till Xylem Water Solution AB och alla anställda som bistått med information till studien. Till Peter Nilsson som har varit författarnas handledare från företaget och visat stort engagemang i att få fram den information som krävs. Författarna vill även tacka handledare från skolan, Joakim Bjurström, för stöttning och god råd längs vägen. Tack till Mirka Kans, examinator, för tips och vägledning. Slutligen tack till opponenterna, Amanda Andersson och Lakshmi Kjellström för noggrann korrekturläsning av rapporten.

(7)

Ordlista

Produktfamilj: Flera produkter som kräver samma utrustning och tillverkningsprocess (Rother & Shook, 2004).

Ställtider: Omställningstid och/eller uppsättningstid. Den tid det tar ett ställa om tillverkningen för en ny produkt (Olhager, 2013).

Orderstock: Orderstocken hos ett producerande företag står för hur mycket ordrar som ligger på kö för tillverkning (Olhager, 2013).

Produktmix: Variation mellan olika produkter, som tillsammans tillfredsställer kundernas behov (Rother & Shook, 2004).

Tillgänglig tid: Den faktiska arbetstiden, minus lunch, kortare raster och liknande (Bjurström, 2020).

Cykeltid: Den faktiska tiden det tar för en produkt att tillverkas. Enbart den tid när ett tillverkningssteg sker på produkten (Rother & Shook, 2004).

Takttid: Hur snabbt en produkt ska tillverkas för att matcha kundens behov (Rother & Shook, 2004).

(8)

Innehållsförteckning

1. INTRODUKTION ... 1 1.1BAKGRUND ... 1 1.2PROBLEMATISERING ... 1 1.3FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2 1.4SYFTE OCH MÅL ... 2 1.5AVGRÄNSNINGAR ... 3 2. METOD ... 4 2.1FORSKNINGSMETOD ... 4 2.1.1 Forskningsdesign ... 4 2.1.2 Forskningsansats ... 5 2.1.3 Datainsamlingsmetod ... 5 2.1.4 Trovärdighet ... 5 2.1.5 Källor ... 6 2.2FORSKNINGSETIK ... 6

2.3URVAL OCH URVALSKRITERIER ... 6

2.4GENOMFÖRANDE ... 6 3. TEORI ... 8 3.1LITTERATURREDOVISNING ... 8 3.2PRODUKTIONSSYSTEM ... 9 3.3PROGNOSTISERING ... 9 3.3.1 Kapacitetsdimensionering ... 10

3.4PLANERING OCH STYRNING ... 11

3.5LAGER ... 11 3.5.1 Lagerstyrningssystem ... 12 3.5.2 VMI-lager ... 12 3.6LEAN PRODUKTION ... 13 3.6.1 Värdeflödesanalys ... 13 3.6.2 Heijunka ... 15

3.6.3 Standardiserat arbetssätt och ständiga förbättringar ... 15

3.7VARIATIONER ... 16

3.7.1 Little’s lag ... 17

3.7.2 Tre olika buffertar ... 17

4. NULÄGESANALYS ... 18 4.1FÖRETAGSPRESENTATION ... 18 4.2NULÄGE ... 19 4.2.1 Kund, SDC-Metz ... 19 4.2.2 Orderbehandling ... 23 4.2.3 Huvudplanering ... 23 4.2.4 Produktionsledning ... 24 4.2.5 Produktionsplanering ... 27

4.2.6 Anskaffning och leverantör ... 28

4.2.7 Samordnare och montering ... 28

4.2.8 Utlastning ... 29

4.3NULÄGESSLUTSATS ... 29

5. FRAMTIDA LÄGE ... 31

5.1DISKUSSION ÖVER FRAMTIDA LÄGE ... 31

5.2MÅLTILLSTÅND ... 34

5.2.1 Bemanning ... 36

5.2.2 Flödesenheter ... 36

5.2.3 Lager och beställningspunkter ... 37

(9)

6. DISKUSSION OCH SLUTSATS ... 41

6.1METODDISKUSSION ... 41

6.2RESULTATDISKUSSION OCH SLUTSATS ... 42

6.2.1 Svar på frågeställningar, syfte och mål ... 44

(10)
(11)

1. Introduktion

Kapitlet innefattar bakgrund och problematisering kring företags-,

forsknings- och samhälleliga problem, för att få en förståelse kring varför denna rapport är skriven.

1.1 Bakgrund

Idag kräver marknaden fler produkter och en högre variantflora. Enligt FN-förbundet (2017) konsumerar människor 46% mer år 2016 mot vad

människor gjorde år 1990. En ökad konsumtion leder till större variationer i efterfrågan än tidigare. För ett kundorderstyrt företag innebär variationen att problem uppstår i produktionen med kapacitetsplanering, framtagningen av prognoser, lagerhanteringen för både material och för färdiga produkter. Genom utveckling och effektivisering av hela processen, från råvaror till slutkund, minimeras och hanteras variationen (Upadhyay, Tewari & Gupta, 2013). Det innebär att företag måste utnyttja sina resurser på rätt sätt, kunna ställa om sin produktion efter kundens behov samt erhålla högre

leveransförmåga och servicegrad. Detta resulterar i en konkurrenskraftig produktion (Brigelius & Rosén, 1992).

Enligt Bjurström (2016) är ett företag uppbyggt av en mängd olika

delprocesser som tillsammans skapar värde för kund. Målet är att uppnå det med så låg resursåtgång som möjligt. För att möjliggöra det, krävs det att variationer helst minimeras eller också hanteras. Det kommer alltid finnas variationer i en verksamhet, men klarar företag av att hantera dem skapar de inga större störningar. Tidigare har företag lagt fokus på att eliminera slöserier, men djupare analyser har visat att variation är problemet till hög resursåtgång. Slöserier är endast en indikation på lågt värdeflöde genom delprocesserna och en följd av stora variationer. För att kunna hantera eller minska variationer är det viktigt att förstå att det alltid finns en anledning till varför något varierar. Det går att förklaras med Demings 94/6-regel, där 94% av alla orsaker beror på systemfel, alltså företagets arbetssätt. Endast 6% beror på fel från individen. Det innebär att företag, i de flesta fall, måste lägga fokus på att utveckla arbetssätt för att lösa problem med variationer. Variationer kan delas in i tre kategorier; efterfrågan, flöde och process. Variation i efterfrågan är svårast att hantera, eftersom det handlar om kundens beteende mer än företagets (Bjurström, 2016).

1.2 Problematisering

(12)

och samtidigt bibehålla en hög leveransförmåga och servicegrad ut till kund (Bjurström, 2016).

Ett vanligt sätt att hantera variationer är att ha en huvudplanering som, med hjälp av information från marknad och statistik från tidigare år, lägger fram prognoser för hur mycket produktionen ska tillverka. Nya prognoser

presenteras regelbundet och efter det planeras kapacitet och material för hela verksamheten. Med tanke på att efterfrågan varierar stämmer prognoser sällan överens med det verkliga utfallet. Det innebär att produktionen blir överbemannad eller underbemannad, att lagerstatus inte stämmer överens med tillverkning och ledtiderna blir förlängda ut till kund (Bellgran & Säfsten, 2012; Olhager, 2013; Bergman & Klefsjö, 2012).

Företag behöver lära sig att utmana och hantera variation i efterfrågan och skapa en förståelse för dess inverkan på verksamheten. Författarna till den aktuella rapporten har tagit fram tre frågeställningar som ska hjälpa till att svara på hur variation i efterfrågan påverkar företag och hur det kan

hanteras. Författarna vill även studera vilka följder hantering av variationen ger och om det går att koppla till ökad kundnöjdhet.

1.3 Frågeställningar

• Hur påverkar variation i efterfrågan planering av kapacitet?

• Hur kan variation i efterfrågan hanteras och vilka följder får det på planering av kapacitet?

• Leder hantering av variation till ökad leveransförmåga och servicegrad?

1.4 Syfte och mål

Syftet med studien är att få en ökad förståelse kring hur variation i efterfrågan påverkar kapacitet och servicegrad. Syftet är även att förstå förhållandet mellan variation och icke värdeskapande tid för hela verksamheten.

Målet med studien är att hitta en lämplig modell och exemplifiera tillämpningen för att hantera variation i efterfrågan och förbättra

(13)

1.5 Avgränsningar

Fallstudien är avgränsad till att analysera planeringsprocessen, med fokus på variationshantering. Studien är avgränsad till ett kundsegment, en specifik monteringslina, tre olika produktnummer och en viktigt komponent till produkten för att hinna med att få ett grepp om hela planeringsprocessen. Författarna kommer inte att implementera lösningar som framkommer i rapporten, det ligger i fallföretagets befogande att eventuellt införa.

Rapporten innefattar 15 intervjuer samt 6 tillfällen på företaget. Intervjuerna är begränsade till både personerna och tiden, då det finns ett fåtal

nyckelpersoner som behövs intervjuas samt att de intervjuade personerna har en reducerande tid. Intervjuerna har skett både på företaget och digitalt. De digitala intervjuerna har begränsat informationsinsamlingen något, då det inte har gett samma möjlighet till diskussion.

På grund av den rådande pandemin under 2020, (Covid-19), har studien inte kunnat utföras i den utsträckning som först planerats. Författarna har under studiens gång fått restriktioner från både universitetet och fallföretaget angående möjlighet till möten och intervjuer. För författarna är Covid-19 en avgränsning som har begränsat författarnas utförande genom hela studien. Fallföretaget har haft problem med att förmedla information till författarna, vilket beror på konsekvenserna av Covid-19. Kundsegmentet med

(14)

2. Metod

I kapitlet presenteras forskningsplanen med hjälp av förklarande begrepp och val av olika angreppssätt. Syftet med kapitlet är att få en ökad förståelse kring varför studien har genomförts på det sätt som gjorts.

2.1 Forskningsmetod

Det viktigaste med forskningsmetoden är att den ska hjälpa till att uppnå syftet med rapporten. Forskningsmetodiken beskriver övergripande vilket angreppssätt studien har. Författarna har format en metod som passar det valda forskningsområdet, som visas i Tabell 1.

Tabell 1: Forskningsplan

Forskningsdesign Fallstudie

Forskningsansats Abduktiv

Datainsamlingsmetod Kvalitativ och kvantitativ

Trovärdighet Validitet och reliabilitet

Källor Primära och sekundära

2.1.1 Forskningsdesign

Syftet med forskningsdesignen är att hjälpa forskaren att ta fram relevant material för att uppnå studiens syfte. Det finns olika typer av forskningsdesign och de tre vanligaste är experiment, enkätstudie och fallstudie. Experiment innebär att forskaren har hypoteser som ska testas på ett valt fall. Enkätstudie handlar om att sammanställa frågor som skickas ut till en grupp människor. Därefter sammanställs informationen till ett resultat. En fallstudie fokuserar på ett fall och utforskar nya möjligheter eller förklarar hur fallet ser ut. Valet av forskningsdesign beror på det fall som forskaren ska studera (Blomkvist & Hallin, 2014).

Att använda en fallstudie som forskningsdesign föll naturligt för författarna, med hänsyn på den tid som är avsedda för ett examensarbetet och för att hinna skapa en helhetsbild och ge lösningsförslag. Relevant information har samlats in från fallföretaget, med avseende på forskningens syfte och frågeställningar. Studien beskriver hur verksamheten bedrivs samt utforskar nya möjligheter för

(15)

2.1.2 Forskningsansats

Enligt Blomkvist och Hallin (2014) finns det i huvudsak tre olika angreppssätt för att utföra en studie med avseende på teori och empiri. Angreppssätten är induktion, deduktion, och abduktion. Den ansats som författarna har valt är abduktivt, vilket innebär en kombination mellan induktivt och deduktivt. Författarna har börjat med att samla information från fallföretaget för att förstå nuläget och problemen som företaget står inför. Därefter har relevant teori studerats för att öka förståelsen kring problemet samt för att hitta lösningar. Att inleda forskningen likt detta sätt tyder på en induktiv ansats. Efter insamlad teori har författarna gått tillbaka till företaget för vidare studie av empiriskt material och utformning av en lösning på problemet. Att gå från teori till empiri tyder på en deduktiv ansats. För den aktuella studien anser författarna att abduktiv ansats ger störst förståelse av företagets problem samt hjälper författarna att komma fram till ett lösningsförslag.

2.1.3 Datainsamlingsmetod

Det finns generellt sett två metoder, kvalitativa och kvantitativa metoder, som används för att samla in relevant data på ett korrekt sätt (Björklund & Paulsson, 2012). I den aktuella fallstudien har författarna valt att använda sig av både kvalitativa och kvantitativa metoder. Kvalitativ datainsamling innebär intervjuer och tolkande analyser. Kvantitativ datainsamling innebär siffror och bearbetad statistik (Blomkvist & Hallin, 2014; Björklund & Paulsson, 2012). Författarna har samlat in kvalitativ data genom intervjuer med nyckelpersoner på

fallföretaget för att få en ökad förståelse kring hur organisationen fungerar. Från affärssystem på företaget har författarna fått kvantitativ data i form av

beställningar, leveransförmåga, materialhantering och kapacitetsplanering. Kvantitativ data har även samlats in genom att författarna själva har varit ute och tagit tider i produktionen.

2.1.4 Trovärdighet

Trovärdighet är viktigt i en rapport för att både läsare och författare ska få en korrekt bild av det som studeras. Validitet och reliabilitet är två mått som stärker trovärdigheten. Validitet innebär att studien enbart undersöker det utvalda området (Patel & Davidson, 2019). Författarna har uppnått validitet genom att endast samlat information som har bidragit direkt till lösningen av

(16)

2.1.5 Källor

Ett vanligt sätt att kategorisera källor är primärkällor och sekundärkällor. Författarna har använt både primärkällor och sekundärkällor för att få en ökad trovärdighet för fallstudien. Primärkällor står för empiriskt material och samlas in genom datainsamlingsmetoder. Sekundärkällor står för teoretiskt material och baseras på litteraturer och artiklar (Blomkvist & Hallin, 2014). I rapporten har empirin byggts upp av primärkällor och sekundärkällor. Primära källor har samlats in genom samtal med anställda på företaget men också genom

författarnas egna observationer. Sekundärkällorna i empirin har samlats in från affärssystem och internet. Teorin har baserats på sekundärkällor som är väl utvalda för att styrka trovärdigheten i rapporten och hjälpa författarna att svara på frågeställningar och syfte.

2.2 Forskningsetik

Målet med en studie är att ta fram relevant och trovärdig information, sammanställa det och få ut ett resultat. Informationen som framkommer ska hanteras på ett respektfullt och korrekt sätt. Det finns i huvudsak fyra etiska krav som bör följas. Det första är informationskravet vilket innebär att syftet med studien måste informeras ut till alla som berörs av studien. Det andra är samtyckeskravet och betyder att ingen individ kan tvingas delta i studien, utan gör det på egen vilja. Det tredje kravet är konfidentialitetskravet. Det innebär att den information som samlat in inte får spridas utan ska hanteras konfidentiellt. Det fjärde och sista kravet är nyttjandekravet och innebär att den information som samlas in från individer endast brukas för studien (Patel & Davidson, 2019). Författarna har uppfyllt samtliga krav genom god kommunikation med företaget och kontrollerat att informationen som används är godkänd. Författarna är även bundna via avtal med fallföretaget att inte sprida konfidentiell information, samt att fallföretaget har fått godkänna att rapporten får lämnas ut.

2.3 Urval och urvalskriterier

Allt empiriskt material som har samlats in för studien är hämtat från

fallföretaget. Informationen är hämtad från intervjuer med personer som är direkt kopplade till det valda forskningsområdet. Den data som har samlats in är

hämtad direkt från affärssystem som används av företaget samt från mätningar som författarna själva har genomfört. Detta medför en hög validitet till studien.

2.4 Genomförande

Vanligtvis brukar en rapportmall innefatta genomförande, resultat, analys och slutsats. Den aktuella rapporten skiljer sig från detta upplägg och är istället uppbyggt på nulägesanalys, framtida läge samt diskussion och slutsats.

(17)
(18)

3. Teori

I kapitlet presenteras relevant teori för att besvara syftet och

frågeställningarna. Kapitlet börjar med en genomgång av litteratur som använts för studien, följt av olika teoriområden som är nyckelbegrepp för studien. Allt som presenteras i teorikapitlet använder författarna som underlag för resultat av studien.

3.1 Litteraturredovisning

För att genomföra studien krävs teori i form av litteratur och artiklar, som stödjer författarnas forskning. Teorin har samlats in via godkända

sökmotorer från Linnéuniversitetet och vetenskapliga artiklar är

referentgranskad. I största utsträckning bygger teorin på lean produktion. Anledningen är för att ett urval bland teorin måste göras för att författarna ska hinna genomföra studien inom den tidsram som angivits. Författarna har också tidigare erfarenhet inom området vilket stärker valet. Teorikapitlet innehåller också mycket fakta om variation och hur en verksamhet är uppbyggd. Detta för att skapa en ökad förståelse och kunskap för det aktuella problemet som studien baseras på. Syftet med teorin är att hjälpa författarna att utveckla ett lösningsförslag för att svara på frågeställningarna. I Tabell 2 listas den teori som kommer att används för studien.

Tabell 2: Litteraturgenomgång

Nr: Titel: Författare: Årtal: Beskrivning:

1 Bortom lean: 12 steg för en

verksamhet i världsklass Bjurström, J 2016 Boken beskriver begreppet lean produktion, hur det ska användas i en organisation och fördelarna kring det.

2 The lean toolbok: a handbook

for lean transformation Bicheno, J & Holweg, M 2016 Boken beskriver viktiga faktorer som påverkar ett företaget och hur lean-verktyg kan användas för att hantera dessa faktorer.

3 Lära sig se: att kartlägga och förbättra värdeflöden för att skapa mervärde och eliminera slöserier

Rother, M & Shook, J

2004 Boken är en handbok för hur värdeflödesanalyser ska genomföras på ett företag. Den tar även upp viktiga faktorer.

4 Produktionsutveckling: utveckling och drift av produktionssystem

Bellgran, M &

Säfsten, K 2012 Boken förklarar ett tankesätt för utveckling av produktion. Belyser vikten av effektivisering och utveckling av befintliga system.

5 Kvalitet från behov till

användning Bergman, B & Klefsjö, B 2012 Boken används bland annat för att beskriva olika typer av variationer 6 Planering av produktflöden

under en förändringsprocess Brigelius, L & Rosén, P 1992 Boken beskriver övergripande hur företag bör arbeta för att uppnå hög konkurrenskraft. 7 Evaluation of Vendor Managed

Inventory Elements in Manufacturing Sector Using ANOVA Technique

Upadhyay, V, Tewari, P & Gupta, A

2013 Artikeln tar upp variation I efterfrågan och vilka problem det medför.

8 Lean implementation and its

(19)

arbeta med hela flödet och inte optimera delar av företaget.

9 What is ”lean”? An overview and its emerging role in health care

Mckay, D.R &

Peters, D.A

2015 Artikeln handlar om hur lean kan används inom sjukvården och vilka utmaningar implementeringen medför. Delar av artikeln går att koppla direkt till industriföretag.

10 Benefits of Project Management at Lean Manufacturing Tools Implementation

Suetina, T, Odinokov, M &

Safina, D

2014 Artikeln tar upp svårigheter med implementationen av lean i ett nytt projekt i ett tillverkande företag. Den tar även upp vikten av att utforma sitt egna lean-koncept.

3.2 Produktionssystem

I en verksamhet tillämpas ofta ett produktionssystem, som används i alla delar av produktionen, från tillverkning till att få fram en produkt. Inom en industri ingår maskiner, material och människor i produktionssystemet samt metoder för hur produkten tas fram. Vanliga produktionssystem för industrin är monteringslina, verkstad eller hela fabriken. Alla tre har ett gemensamt företagsmål som ska uppfyllas och kräver vissa resurser för att klara det, men på olika nivåer (Bellgran & Säfsten, 2012).

Det finns olika typer av flöden i ett produktionssystem. Med flöde menas att någonting förflyttas inom systemet i rätt tid, i rätt mängd och till rätt adress. Det är en väsentlig del av systemet och är viktigt att ha under kontroll. Flöden kan delas in i människor, material och information. Dessa kategorier av flöden har en stark koppling till varandra och arbetar tillsammans för att nå målet med produktionen. Flödet av människor definieras som bärare och mottagare av material och information (Bellgran & Säfsten, 2012).

Materialflödet, som står för hur materialet transporteras längs kedjan, går från leverantör, genom lager och process innan det tillsist hamnar hos kunden som en färdig produkt. Informationsflödet, som består av

information kring produkterna och efterfrågan, flödar i motsatt riktning. Att ha ett informationsflöde som snabbt kan agera på förändringar och sprida informationen ut i flödet leder till att produktionen kan agera snabbare och ställa om. Det skulle exempelvis kunna vara att efterfrågan ökar eller minskar och produktionen behöver anpassas. Att rätt person i flödet får information i rätt tid kan då bli avgörande för ledtider, lagerkostnader eller kapacitetsbehov (Olhager, 2013; Bellgran & Säfsten, 2012).

3.3 Prognostisering

(20)

bättre och säkrare. En bra prognos kan även generera rätt lagerhållning på material och produkter, samt hög servicegrad. Bellgran och Säfsten (2012) påpekar dock vikten av att veta att en prognoser sällan stämmer överens med det verkliga utfallet. Det innebär att företag inte får förväxla prognosen med den verkliga efterfrågan. Verksamhetens produktionssystem och planering måste vara utformat för att klara av en felprognostesering genom flexibilitet och väl fungerande informationsflöde.

Långsiktiga efterfrågeprognoser är svårtolkade för enskilda produkttyper. Det är betydligt enklare för en hel produktfamilj och är därför en vanligare prognostisering (Olhager, 2013). En produktfamilj är produkter som

tillverkas på samma sätt och följer samma väg genom tillverkningsprocessen (Rother & Shook, 2004). Långsiktig prognos görs för att underlätta

verksamhetens kapacitetsplanering och materialanskaffning. För att få en säker prognos måste beräkningarna minst ske månadsvis och aldrig på kortare sikt (Olhager, 2013).

3.3.1 Kapacitetsdimensionering

Vid användandet av långsiktiga efterfrågeprognoser behövs även en förståelse för kapacitetsdimensionering av de kritiska resurserna. Med kritiska resurser menas de delar i verksamheten som leder till ett reducerad värdeflöde. Företag kan anpassa sin kapacitet på tre olika sätt för att matcha den varierande efterfrågan. Antingen kan företag tillhandahålla kapacitet för att täcka max-, medel- eller minbehovet. Vid kapacitetsplanering för att täcka maxbehovet kan företaget hantera all variation i efterfrågan, dock till en högre kostnad. Vid kapacitetsplanering för att täcka medelbehovet bör företaget klara av svängningar i efterfrågan genom att lagerhålla sina produkter innan de efterfrågas. Dock kräver det att produkterna är förhållandevis standardiserade. Vid kapacitetsplanering för minbehovet krävs det att företaget kan outsourca sin tillverkning. Vanligt för

kundorderstyrda företag är att planera kapacitet för maxbehovet, för att kunna säkra leveranser och hålla en hög servicegrad. Dock genererar detta en hög kostnad, vilket måste vägas mot lagerhållning av produkter (Olhager, 2013).

(21)

3.4 Planering och styrning

Hur ett företag ska planera och styra verksamheten bestäms utifrån vad marknaden beräknas kräva av produktionen. Utefter det planeras material- och produktionsprocessen för att uppnå företagets mål. Planeringsprocessen delas ofta in i tre nivåer, huvudplanering, behovsplanering och

detaljplanering. Alla tre samverkar för att skapa en väl fungerande produktion på ett resurseffektivt sätt (Bellgran & Säfsten, 2012).

Huvudplaneringen har ett långt perspektiv, vanligtvis ett år, och tar beslut om vilka produkter företaget ska tillverka, leveranstider för produkterna och kapacitetsplanering för alla resurser (Bellgran & Säfsten, 2012). Det är viktigt att huvudplaneringen tar hänsyn till kritiska moment och resurser innan planen godkänns. Planeringen utgår från marknads- och

produktionsavdelningen men görs fullständig med hjälp av faktiska kundorder. Prognoser tillämpas också för att fullborda planeringen. Marknadssidan ser till att uppfylla kundens efterfrågan medan produktionssidan ser till att produkterna tillverkas i rätt tid, med rätt kapacitet och att rätt material finns på plats. Detta genererar att många avdelningar i företaget måste samarbeta och samverka för att nå

företagsgemensamma mål (Olhager, 2013). Huvudplaneringen tar även beslut om kundorderpunkter, som är den punkt då verksamheten tar in order i produktion. Det kan antingen göras tidigt, och är då inte baserat på

prognoser, eller sent, och kräver då att kapacitet och material är planerat. Resultatet av huvudplaneringen används som underlag för nästa nivå av planering (Bellgran & Säfsten, 2012).

Behovsplanering ansvarar för att material finns tillgängligt i rätt tid och mängd. Planeringen görs två till sex månader framåt i tiden och kan planeras enligt två metoder. Den ena är tidsstyrd planering, som används vid

oregelbunden produkttillverkning där varje beställning kräver enskild planering. Den andra är taktbaserad, som bygger på att produktionen har korta ställtider och snarlika arbetsmoment trots produktmix (Bellgran & Säfsten, 2012).

Detaljplanering utförs inom en månad och har nära koppling till

produktionen. Det åsyftar att lägga ut order för produktion och ansvarar för att kontrollera kapacitet. Planeringsnivån ska också ta hänsyn till

konsekvenser och orderstock (Bellgran & Säfsten, 2012).

3.5 Lager

(22)

för att exempelvis upprätthålla en god servicegrad. Med utjämningslager menas att komponenter lagerhålls för att klara av svängningar i efterfrågan. Dock kan material och komponenter på lager generera höga kostnader i form av lagerhållningskostnader, ordersärkostnader och bristkostnader.

Lagerhållningskostnader inkluderar kapitalbindning i material och

komponenter, men också kostnader för materialhantering, kassationer, lokal och administration. Ordersärkostnader är administrativa kostnader för att hantera ordrar vid anskaffning av material eller komponenter. Bristkostnader uppstår om en order uteblir och leder till tappat täckningsbidrag för en tänkt försäljning av varan, vilket då kan ses som en kostnad (Olhager, 2013).

3.5.1 Lagerstyrningssystem

Genom tillämpning av rätt lagerstyrningssystem kan kostnader minskas. Ett vanligt tillvägagångssätt är ett beställningspunktssystem. Systemet skickar information om det aktuella lagersaldot och varnar när nivåerna börjar närma sin minimipunkt. Formeln som används för att beräkna

beställningspunkter är, 𝐵𝑃 = 𝑆𝑆 + 𝐷 × 𝐿 Där,

BP = beställningspunkt, SS = säkerhetslager, D = efterfrågan per period,

L = ledtiden i antal perioder (Olhager, 2013).

Ledtiden är tiden mellan att beställningspunkten nås till att produkten har anlänt till färdigvarulagret. Lagernivåerna måste ständigt kontrolleras och order måste läggas direkt när beställningspunkten är nådd (Olhager, 2013).

3.5.2 VMI-lager

Ett VMI-lager (Vendor Managed Inventory) är ett leverantörsstyrt lager, som gynnas av både underleverantören och kundföretaget. Detta för att underleverantören sköter inventeringen av lagret åt kundföretaget genom elektroniska meddelanden. Information som skickas hanterar vad kunden har köpt och hur mycket som finns kvar på lagret. Detta betyder också att

kunden inte behöver lägga en ny inköpsorder varje gång företaget behöver köpa in nytt material, vilket leder till minskade ordersärkostnader

(Upadhyay, Tewari & Gupta, 2013). Underleverantören bestämmer själv när lagret ska fyllas på för att matcha servicegrad till kundföretaget. Det medför en högre flexibilitet hos underleverantören eftersom efterfrågevariation hanteras. Det medför även att leveranstiden kortas ner betydligt och

(23)

ansvarig för kundföretagets lager. Vilket leder till minskade

logistikkostnader och totala lagerkostnader för kundföretaget (Upadhyay, Tewari & Gupta, 2013).

3.6 Lean produktion

Lean produktion beskrivs som en verksamhetsstrategi. Huvudfokuset är att skapa mervärde för kunden och ta bort icke värdeskapande aktiviteter från tillverkningsprocessen (Bjurström, 2016). Det är även viktigt att förhindra att slöserier uppkommer och se till att problem inte uppstår igen (Bicheno & Holweg, 2016). Lean produktion gör att tillverkningskostnaderna minskas när slöserier elimineras vilket också leder till ökad produktivitet (Mckay & Peters, 2015). Genom implementation av olika lean verktyg minskas ledtiderna, vilket resulterar i att produkterna levereras snabbare till kunden. Det innebär även till större konkurrenskraft på marknaden (Suetina,

Odinokov & Safina, 2014).

3.6.1 Värdeflödesanalys

(24)

Figur 1: Värdeflödeskartans fyra steg (Rother & Shook, 2004).

Första steget är att välja en produktfamilj innan värdeflödesanalys kan genomföras. Anledningen är att analysen blir komplicerad att kartlägga för flera produktfamiljer samtidigt. När en produktfamilj har valts, görs nästa steg i analysen som är att kartlägga nuläget av värdeflödet. Det görs genom att samla in information direkt från verksamheten. Kartläggning av nuläget innebär att rita upp produktens material- och informationsflöde från order till leverans. Den som utför analysen ska själv samla in informationen för att få en sann bild av nuläget. Det innebär att ta tider i produktionen, exempelvis ställtider, cykeltider och genomloppstider. Det innebär också att intervjuer sker med rätt individer för att förstå båda flödena (Rother & Shook, 2004). Därefter utformas ett framtida läge, vilket är en presentation över hur produktionen bör fungera i framtiden. Efter att nuläget börjar ta form kommer det automatiskt komma tankar och idéer kring hur det framtida läget ska se ut. Det är viktigt att ta vara på idéerna och därför utforma framtida läget parallellt med nuläget. Fördelen med att arbeta parallellt mellan de olika lägena är att det blir enklare att se vilken information som saknas för att förstå nuläget eller uppnå ett framtida läge. För att kunna uppnå det framtida läget ska måltillstånd tas fram och arbetas med

successivt. Syftet med måltillstånden är att ta företaget närmare det framtida läget stegvis. Måltillståndet ska uppnås på kort sikt, vanligtvis mellan tre månader och ett år. Tillståndet ska vara realistiskt och mätbart, men det ska också vara utmanande och skapa ett driv (Rother & Shook, 2004).

(25)

värdeskapande, såsom att städa bort sådant som är onödigt och bara ha kvar verktyg och material som faktiskt behövs. Sedan ska den faktiska takttiden för produktionen tas fram, vilket innebär hur snabbt en produkt ska

tillverkas för att matcha kundens behov. Takttiden ska fungera som en känsla och vara rytmen genom tillverkningsprocessen. Ett kontinuerligt flöde hjälper till att upprätthålla rytmen och kortar även ner ledtiderna, vilket gör att kunderna får produkterna snabbare. Det innebär att produkterna tillverkas en i taget, utan att stanna i mellanlager mellan de olika

tillverkningsstegen. En ytterligare tillämpning är ett FIFO-system (First In First Out). FIFO innebär att endast efterfrågade produkter tillverkas i ett kontinuerligt flöde. Det bildar då ett dragande system (Rother & Shook, 2004).

Det sista steget är att ta fram en handlingsplan för hur verksamheten ska gå från nuläget till det framtida tillståndet, med hjälp av måltillstånden. När handlingsplanen är genomarbetat och värdeflödet är förbättrat börjar processen om, genom att ett nytt framtida tillstånd tas fram. Det görs för att ständigt arbeta med förbättringar (Rother & Shook, 2004).

3.6.2 Heijunka

Heijunka är ett klassiskt verktyg inom lean, som används för utjämning av olika repetitiva processer. Verktygets syfte är att skapa ett jämnt flöde och samtidigt synliggöra problem tidigt i processen (Bicheno & Holweg, 2016). Målet är att undvika extremfall i produktionen som skapar ojämn

arbetsbelastning. För en produktion görs det genom att balansera produktionsvolymer och produktvarianter. Variation i volym och

produktvarianter kan bero på kundernas efterfrågan och är svårt att hantera. Heijunka balanserar produktionen med ett genomsnitt på efterfrågan. Det innebär att företaget räknar ut ett snitt på efterfrågan under en period och sedan fördelar resultatet jämnt över arbetstiden. Det skapar en cyklisk schemaläggning och en jämn förutsägbar produktion. Resultatet blir ett jämnt flöde genom processer, förutsägbart kapacitetsbehov och pålitlig materialtillförsel från leverantör. Heijunka leder också till god kontroll över inventering av färdigvarulager. Forskning har visat att implementeringen av Heijunka effektiviserat produktionsmålen inom servicegrad, flexibilitet, hastighet och kostnad. För att kunna implementera begreppet krävs det att verksamheten redan arbetar med andra lean-koncept (Olhager, 2013; Korytkowski, Grimaud & Dolgui, 2014).

3.6.3 Standardiserat arbetssätt och ständiga förbättringar

Ett standardiserat arbetssätt innebär att ett arbetsmoment utförs på samma sätt, varje gång, oavsett vem som utför momentet. Det medför en hög

(26)

samtidigt som avvikelser och fel lättare identifieras. Genom att

implementera standardiserat arbetssätt verkar företag aktivt med ständiga förbättringar. Med ständiga förbättringar menas att det alltid finns ett bättre läge eller sätt att utföra en uppgift som bör implementeras. Uppdatering av standarden sker när ett bättre arbetssätt har hittats. Om standardiserat arbetssätt inte implementeras leder det till minskad säkerhet och produktivitet för företaget (Bicheno & Holweg, 2016).

3.7 Variationer

Tidigare har jakten på att eliminera slöserier varit i huvudfokus, när det egentligen är variationer som är det stora problemet. Slöserier ger bara en indikation på att produkterna inte flödar igenom processen. Dock är variation ofrånkomligt det finns överallt. Det krävs mycket kunskap och information om processen för att förstå uppkomsten av variation. Till följd av att företag skapar förståelse och arbetar aktivt med variation, minskas kostnader och därmed får verksamheter ett bättre resultat. Det går att bryta ner variationen i tre centrala faktorer som är variation i efterfrågan, variation i flödet och variation i processen (Bjurström, 2016; Bergman & Klefsjö, 2012).

Variation i efterfrågan anses som det svåraste att komma åt eftersom det speglar kundens behov. Det gäller att komma så nära kundens faktiska behov som möjligt. En lämplig metod är att ha ett kontinuerligt flöde genom tillverkningen. Genom att tillämpa ett sådant flöde upprätthålls en hög produktivitet. För att komma åt variation i efterfrågan krävs det att

verksamheten utjämnar sina processer med exempelvis Heijunka-verktyget. Vanligtvis har verksamheten självt skapat ojämna processer, som leder till en inbyggd variation och det är dessa som ska eliminera först (Bjurström, 2016).

Variation i flödet kan uppstå om verksamheten inte har ett kontinuerligt flöde. Små variationer i början av flödet kan leda till stora problem i slutet. Detta kallas för pisksnärteffekten, vilket går att hanteras med rätt styrning från företaget. För att minska variation i flödet ska det inte finnas blandade produkter i samma flöde. Alltså de produkter som tillhör samma

produktfamilj ska endast finnas på en lina. Detta för att utvinna en högre effektivitet och kortare ledtiderna (Bjurström, 2016).

(27)

För att förstå variationer och effekterna de medför, kan Little’s lag hjälpa till. Syftet med ekvationen är att skapa en förståelse kring hur processer och flöden fungerar på ett visst sätt. För att hantera den sista oundvikliga

variationen tillämpas tre olika buffertar, bestående av tid, kapacitet eller lager (Bjurström, 2016).

3.7.1 Little’s lag

Little’s lag är en matematisk formel för beräkning av materialflödet med fokus på lager. Formeln är baserad tre variabler, flödesenheter,

produktionstakt och ledtid (Bjurström, 2016). I många fall är det möjligt att identifiera två av de tre variablerna och därefter kunna räkna fram den tredje. Det är viktigt att ta hänsyn till att formeln använder genomsnittliga värden för vardera variabel samt att den inte tar hänsyn till systemets svängningar. I vilken enhet de olika variablerna mäts beror på vad syftet med studien är. Om studien går ut på att studera en enskild artikel i systemet mäts takt och lager i styck, men om studien går ut på att skapa en helhetsbild av systemet mäts variablerna i värde. Tiden mäts alltid i någon tidsenhet. Minuter och timmar ger ett mer detaljerat resultat medan dagar, veckor och år ger ett övergripande resultat (Olhager, 2013). Formeln används för att kartlägga flödet just nu och för förändringar i verksamheten. Exempelvis om produktionstakten ökar till följd av ökad efterfrågan måste produktionstakt och/eller ledtiden ändras (Bjurström, 2016).

𝐹𝑙ö𝑑𝑒𝑠𝑒𝑛ℎ𝑒𝑡𝑒𝑟 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑘𝑡 × 𝐿𝑒𝑑𝑡𝑖𝑑 (Bjurström, 2016).

3.7.2 Tre olika buffertar

(28)

4. Nulägesanalys

I kapitlet presenteras först fallföretaget för den aktuella studien samt en presentation av den aktuella produktionsflödet som studeras. Därefter presenteras nuläget i form av en värdeflödesanalys, där författarna

beskriver och analyserar varje del i flödet. Slutligen sammanfattas nuläget som råder på fallföretaget.

4.1 Företagspresentation

Xylem Water Solution AB är ett globalt koncernföretag som tillverkar tekniska lösningar för hantering och transport av vatten. Företaget startade år 1930 under namnet Flygt, efter att ha köpt upp ett gjuteri i Lindås, Sverige. Idag går företaget under namnet Xylem och har 17 000 anställda i omkring 50 länder, men verkar i mer än 150 länder på sex olika kontinenter. Största fabriken finns i Lindås med cirka 1 200 anställda och omsatte omkring 2 miljarder kronor år 2018. I Lindås-fabriken tillverkas främst vatten- och dräneringspumpar i olika varianter med varierande egenskaper. Produkterna som tillverkas levereras inte direkt till slutkund, utan går via olika

distributionscenter. I Europa finns det två distributionscenter; ett i Sverige, Lindås som ansvarar för Nordens kunder, och ett i Frankrike SDC-Metz, som ansvarar för övriga Europas kunder. Lindås-fabriken är uppdelad i fyra verkstäder efter produkternas egenskaper och tillverkning. En av verkstäderna är produktionsverkstad B (PVB) där finns det 12

monteringslinor med omkring 30 anställda.

För den aktuella rapporten studeras en lina på PVB som heter line 39. För att kunna se och få förståelse för hela flödet kring line 39 har information samlats in och sammanställts. Intervjuer har genomförts med

produktionschef, produktionsledare, produktionsplanerare, montörer, samordnare, anskaffare, orderbehandlare och huvudplanerare.

Intervjufrågorna som författarna har utgått ifrån har sammanställts i bilaga 1. Observationer har genomförts av författarna själva, genom tidtagning av cykeltider och visuell inspektion på line 39. Historisk data och dagsaktuell data har författarna samlat in från delar av företagets affärssystem IDMS och datalager Business Objects. Författarna har valt att samla in data från hela år 2019 och gjort avgränsningar mot kunder, leverantörer och produktfamilj. Linan tillverkar vattenpumpar i stora volymer på kort tid i förhållande till andra linor. Totalt tillverkades 14 511 produkter under år 2019.

(29)

variationen osäkerhet för kapacitetsplanering och leveransförmåga ut till kund.

4.2 Nuläge

I Figur 2 presenteras en karta för hur material och information flödar genom line 39 på PVB. Kartan beskriver Xylems produktionssystem på olika nivåer och hur de kopplas samman, där bland monteringslina, verkstad och företag. Kartan beskriver relationen mellan kund, leverantör, planering och

tillverkning. I nulägeskartan analyseras flödet mellan aktörerna och vart problemet uppstår.

Figur 2: Nulägeskarta över line 39, Xylem Water Solution AB

4.2.1 Kund, SDC-Metz

(30)

Figur 3: Graf över fördelningen mellan kunder till line 39, år 2019

SDC-Metz beställer endast fyra av de totalt åtta produktversioner som tillverkas på linan. Monteringen på line 39 är i princip densamma oavsett produktnummer, därför har författarna valt att fokusera

nulägesbeskrivningen på alla fyra och anser att de tillhör samma produktfamilj. Under 2019 beställdes de fyra versionerna i 49 olika

produktnummer och kvantiteter. I Figur 4 visas fördelningen mellan de olika produktnummerna och det är tydligt att tre av dem kan ses som

(31)

Figur 4: Graf över beställda produktnummer år 2019, SDC-Metz

SDC-Metz lägger order till deras egna orderavdelningen när de har slut på lager eller när en slutkund efterfrågar en specifik produkt. Av alla 49 produktnummer som beställs ingår 24 stycken i ett Basic Stock Lager (BSL). Det innebär att dessa produkter finns på lager hos SDC-Metz och anskaffas efter ett anskaffningssystem, som räknar ut aktuella volymer och analyserar behovet framöver. BSL kan beskrivas som ett säkerhetslager på färdiga produkter hos distributionscentret. Högvolymarna, som tidigare nämnts, utgör en stor del av BSL-lagret. I Tabell 3 presenteras

högvolymarna och vilka beställningspunkter SDC-Metzs lager har för respektive produktnummer. Enligt distributionscentret finns det ingen max-nivå för dessa produkter, istället kontrolleras lagermax-nivåerna månadsvis för att hålla en rimlig nivå. Produkterna har en hög åtgång och därför är SDC-Metz inte oroliga för att bygga lager stundvis. Dock är de försiktiga vid årsskiftet då lagernivåerna ska vara så låga som möjligt för att skapa ett bra bokslut med lågt bundet kapital. På BSL-lagret finns det också ett extra

säkerhetslager på högvolymarna, dock saknas information om antal produkter i säkerhetslagret under år 2019. Författarna har istället fått fram data om säkerhetslager från 20200512, vilket också visas i tabellen. Övriga produktnummer, som inte ingår i BSL, beställs först när en kund till SDC-Metz lägger en order. Anledning är att produkterna är ovanliga och därför inte bör lagerhållas. De produkterna passerar bara distributionscentret och skickas vidare till slutkund. Ledtiden från dess att en order skickas till Xylem till dess att den ska vara på plats i Metz är 13 arbetsdagar.

(32)

utlastningen 1 arbetsdag till att förbereda transport och slutligen tar transporten 2 arbetsdagar.

Tabell 3: Beställningspunkter för de olika högvolymarna och aktuellt säkerhetslager år 2020.

Produktnummer: Beställningspunkt: Säkerhetslager (2020):

2004.212-0002 179 101

2008.281-0001 134 84

2008.212-0002 109 57

Figur 5 illustrerar hur högvolymarna beställdes i olika kvantiteter under år 2019. Det finns markanta ojämnheter i beställningsmönstret. Enligt SDC-Metz läggs nya order när lagret är lika med eller under beställningspunkten. Deras affärssystem, GIM, räknar då ut ett förslag på orderstorlek.

Kalkyleringen är baserad på aktuell orderstock, flödesenheter och kundens efterfrågan. Anskaffningsansvarig hos SDC-Metz reglerar dock

orderförslagen ofta för att skapa ett jämnare orderflöde till Xylem. Det är tydligt att distributionscentret beställer mer under kvartal ett och två. Det beror på att SDC-Metz vill bygga upp ett lager som klarar av minskad kapacitet och fortsätta upprätthålla en stabil leveransförmåga under semesterperioden, då Xylem går ner på 70%. Under 2019 beställdes totalt 325 semesterprodukter och högvolymarna stod tillsammans för 240 utav dessa. Order för semesterprodukter kommer alltid till Xylem innan årsskiftet och ska vara tillverkade innan vecka 26. Under kvartal tre och fyra beställs mindre, för att det vanliga lagret ska minskas för att få ett bra bokslut.

(33)

4.2.2 Orderbehandling

Orderavdelningen tar emot order från olika distributionscenter, där bland SDC-Metz. På orderavdelningen granskas och behandlas order. De skickar även ut information om förseningar och ändrade förutsättningar.

Avdelningen har inte någon koppling till produktionsplaneringen, utan går direkt på de förfrågningar i form av order som kommer in. Av SDC-Metzs order hanteras endast kundorder, alltså produkter som inte ingår i BSL. Istället går BSL-order direkt till produktionsplaneringen utan att granskas av orderavdelningen. När en kundorder är kontrollerad och godkänd av

orderavdelningen skickas den till produktionsplaneringen på verkstaden.

4.2.3 Huvudplanering

Huvudplanerarens främsta uppgift är att ta in försäljningsprognoser från marknadsavdelningen och utifrån den data ta beslut om produktionstakt för Xylem. Produktionstakten bygger på analys av orderstock, historisk data, aktuella ledtider och kapacitet kring material och personal. Beslut om nya prognoser sker årsvis och bryts ner till nya takter varje månad. Produktionen anpassar material och personal efter takterna. Tanken med prognosbaserad planering är för att underlätta planering ute på verkstäderna och att företaget alltid ska ligga steget före med material och bemanning. Enligt

(34)

Figur 6: Graf över antal produkter, jämförelse mellan prognos och verkligt utfall, månadsvis, line 39

Figur 7: Graf över antal produkter, jämförelse mellan prognos och verkligt utfall, veckovis, line 39

4.2.4 Produktionsledning

(35)

Kommunikationen är viktigt eftersom de tillsammans planerar för vad som ska och kan monteras. Det är totalt 28 personer som arbetar i monteringen varav 12 har kompetens att montera på line 39. Idag planeras linan utefter en kapacitetsdimensionering för medelbehov som utgår från huvudplaneringens produktionstakt. Det kan beskrivas som en behovsplanering över lämplig kapacitet månadsvis. Varje fredag görs en detaljplanering för kommande veckas produktionskapacitet som tar hänsyn till verklig efterfrågan. Detaljplaneringen bestäms under ett möte på 20 minuter där

produktionsledare, produktionsplanerare och samordnare deltar. När efterfrågan inte stämmer överens med behovsplaneringen krävs ökad eller minskad kapacitet, för att klara av det verkliga behovet. Vid ökad kapacitet behöver linan låna in personal från andra linor, verkstäder eller begära övertid. Det leder till onödiga kostnader samt att andra linor och verkstäder blir lidande och kräver omplanering. Företaget använder alltså kapacitet som en buffert för att hantera variationen på line 39.

Figur 8 visar bemanningen för line 39 under år 2019, både för planerat antal timmar och verkligt utfall. Prognosen är beräknad, största delen av året, till 144 timmar i veckan för line 39. Det motsvarar en kapacitet på fyra

montörer. Prognosen stämmer inte med det verkliga utfallet vilket har lett till omorganisering av personal. För kvartal ett hade företaget under vecka tio en ökad kapacitet på 33 timmar mot prognosens takt. Det motsvarar ungefär en extra montörs arbetsvecka. Däremot hade företaget, under vecka nio en minskad kapacitet på 26 timmar. Svängningarna visar tydligt att företaget använder bemanning som en buffert för att matcha verklig efterfrågan.

(36)

Figur 8: Graf över kapacitetsplanering, jämförelse mellan prognos och verkligt utfall, veckovis, line 39.

I Tabell 4 presenteras Xylems leveransförmåga (OTD) för line 39 under år 2019. Xylem beräknar OTD genom ettor och nollor, där ettor betyder att företaget har levererat i tid, alltså en OTD på 100%. Nollor betyder att företaget inte har levererat i tid och har då en OTD på 0%. Från tabellen framgår det att leveransförmågan varierar mellan de olika månaderna men till största del befinner sig inom godkänt resultat, vilket är minst 90%. Februari är den enda månaden då företaget inte klarade av att upprätthålla högt OTD. Enligt data från datalagret, Business Objects, berodde den låga leveransförmågan framförallt på bristande kapacitet i montering. Det innebär att företaget inte hade tillräckligt med personal för att klara antalet order och att orderingången överskred taktbeslutet. En analys författarna gör av

kapacitetsproblemet är att under perioden har många semester samt att det är vanligt med hög sjukfrånvaro. Vid vidare granskning av orderingång

framgår det också att SDC-Metz beställde stora volymer av högvolymarna, vilket kan ses i graf tre. Den höga orderingången i kombination med låg bemanning innebar planeringssvårigheter, vilket resulterade i låg OTD i februari.

Tabell 4: Leveransförmåga (OTD) för line 39, år 2019

Månader: 1:or 0:or Summa: OTD:

Januari 125 11 136 91,9%

Februari 116 42 158 73,4%

(37)

April 130 0 130 100,0% Maj 134 1 135 99,3% Juni 127 5 132 96,2% Juli 112 11 123 91,1% Augusti 92 8 100 92,0% September 106 0 106 100,0% Oktober 115 3 118 97,5% November 130 14 144 90,3% December 81 1 82 98,8% Totalt: 1407 104 1511 93,1%

Totalt sett hade Xylem en hög OTD under år 2019, vilket tyder på att de har kunna tillverka produkterna trots felberäknade prognoser. När prognosen är beräknad för en högre takt än det verkliga utfallet framgår det att företaget håller en fortsatt hög OTD och planerar om kapaciteten till andra linor. Det kan ses under sommarperioden, kvartal tre, då endast ett fåtal timmar arbetades på linan och företagets OTD var fortsatt hög. När

produktionstakten har räknat med en lägre efterfrågan än verkligt utfall har företaget lyckats lösa det genom att öka kapaciteten. Linan har då lånat in kapacitet från andra linor, verkstäder och beordrat övertid. Att företaget har klarat att hålla hög OTD vid lågt beräknad produktionstakt tyder också på att material inte har varit ett problem, då det har funnits på plats i tid.

4.2.5 Produktionsplanering

Planeraren ansvarar för att hålla montörerna sysselsatt och planera in order. Order kommer antingen från SDC-Metzs eller från Xylems

orderavdelningen och planeras för rätt lina. Vid planering av order kontrolleras om material finns tillgängligt och när produktionen har

kapacitet för montering. När antal order skiljer sig avsevärt från prognosen, är kommunikation med produktionsledare och anskaffare viktigt eftersom personal och material måste anpassas mot det verkliga utfallet. När

kapaciteten inte går att påverka behöver planeraren omprioritera order och försena, vilket genererar en lägre OTD. Målet är att alltid klara kundens önskade leveransdatum, så länge de håller sig till Xylems ledtider på produkter. För line 39 är standard ledtid tio arbetsdagar från att en order läggs tills den ska vara packad. Det ger inte mycket utrymme för planering och anpassning av kapacitet, vilket gör att kapacitetsplanering är väsentligt för utfallet. Under kvartal ett och två hade planeraren 325 semesterprodukter från SDC-Metz som skulle tillverkas innan vecka 26. Det fungerar på

liknande sätt varje år vilket innebär att planeraren har stort utrymme att planera in produkterna. Semesterprodukterna kan ses som

(38)

4.2.6 Anskaffning och leverantör

Anskaffaren ansvarar för att material och komponenter ska finnas

tillgängligt när montering av order ska påbörjas. Anskaffaren utgår också från de prognoser som huvudplaneringen tar fram. Det innebär att

anskaffaren lägger order till leverantörer utefter prognosen. Likt

produktionsplaneringen och -ledningen måste även anskaffningen agera snabbt när prognoserna inte stämmer överens med det verkliga utfallet. För att klara av en viss grad av svängningar har anskaffaren ett säkerhetslager på vissa viktiga komponenter som går till alla produktnummer, där bland kåpor. Säkerhetslagret medför en högre OTD, eftersom materialen alltid finns på plats. Det leder till minskad risk för förseningar av order.

Under 2019 skedde en stor förändring, då den största leverantören av kåpor, Mönsterås Metall AB, gick i konkurs. Det påverkade mycket eftersom leverantören hade ett VMI-lager på Xylem och leveranstiden på komponenterna var endast en dag. Efter konkursen bytte Xylem till en leverantör i norra Italien, Fonderie PL, vilket resulterade i förlängda leveranstider med större osäkerhet. Dock blev komponenterna billigare än tidigare. För att kompensera den förlängda leveranstiden använder Xylem ett säkerhetslager som har produkter som räcker för en till två veckors

produktion, i förhållande till prognoserna.

Allt material till produkterna på line 39 köps in av olika leverantörer. Det material som följs i nulägeskartan är kåpor. Valet av artikel kommer från diskussion med anskaffning, som menar på att materialet är viktigt för att linan ska vara igång. Detta eftersom kåporna går till alla produkter som monteras på linan. Den italienska leverantören, Fonderie PL, får beställning av kåpor från anskaffningen efter de taktbeslut som huvudplaneringen skickar ut. De levererar i snitt 336 komponenter varje vecka. Nya Mönsterås Metall AB, som startade upp efter Mönsterås Metalls konkurs, får ibland också en order på 336 stycken kåpor. Dessa beställs när säkerhetslagret behöver fyllas upp. Enligt anskaffaren görs detta för att hålla kvar Nya Mönsterås Metall som leverantör om något skulle hända med den italienska leverantören.

4.2.7 Samordnare och montering

(39)

medför en minskad variation för hela processen och cykeltiderna hålls nere för line 39.

Monteringslinan har fyra stationer och är anpassad för fyra montörer. Dock varierar antalet montörer mellan en till fem beroende på hur mycket som finns att göra. Under en hel arbetsdag är en montör beräknad att montera 20 produkter, enligt ansvariga för planering. Produkterna tillverkas enligt ett FIFO-system, alltså i ett kontinuerligt flöde utan att lagras mellan de olika stationerna. Enligt författarnas observationer är linan uppbyggd med en hög processtabilitet, vilket innebär att det inte är särskilt stor risk att det blir fel i monteringsprocessen. På linan packas även produkterna och sätts på pallar innan de är redo för att skickas iväg. På en pall får det vanligtvis plats 12 eller 16 stycken produkter, beroende på vilken sorts produkt det är. För att underlätta packningen bör alla order vara på antingen 12, 16 eller ett antal som är delbart med dessa nummer.

Den normala arbetstiden i monteringen är 7:30-16:19 måndag till torsdag och 7:30-13:00 fredag, vilket också kallas för kärntid. Varje dag har

personalen en 20 minuters betald frukostpaus och måndag till torsdag måste anställda ta minst 40 minuters lunchrast. Dock finns det även en flextid för montörerna, men de allra flesta förhåller sig till den normala kärntiden. Det tas också hänsyn till kortare möten och personliga pauser under arbetsdagen som motsvarar 30 minuter. Den tillgängliga tiden som finns på line 39 blir då totalt 439 minuter under en hel arbetsdag, mellan måndag och torsdag. Det förekommer även avbrott och tillfälliga stopp, dock är det inte med i beräkningen av den tillgängliga tiden. Enligt företaget ska en montör tillverka 20 produkter på en arbetsdag, vilket innebär 22,0 minuter monteringstid per produkt. Dock visar det vid tidtagning av cykeltid att montering av en produkt, i ett flöde tog 1039 sekunder, vilket motsvarar 17,3 minuter.

4.2.8 Utlastning

Efter att produkterna har tillverkats och packats körs de till utlastning. Packade produkter som ska till SDC-Metz står maximalt en dag och väntar på att skeppas vid utlastningen, eftersom det går transporter varje dag. Utlastningen ansvarar för att boka transporter, skicka fakturor, hantera skeppningsdokument och sköta lagerredovisning.

4.3 Nulägesslutsats

Slutsatsen av nuläget är att Xylem har en hög variation mellan planerat antal produkter och verkligt antal produkter. Det leder till att produktionen tvingas planera om snabbt. Prognoserna görs på en huvudplaneringsnivå och

(40)

produktionsledare, produktionsplanerare och anskaffare, vilket kräver god informationshantering och samarbete för att nå företagsgemensamma mål. Informationen måste tillhandahållas till rätt person, i rätt tid och i rätt mängd för att få ett fungerande flöde. I nuläget medför efterfrågevariationer en hög pisksnärteffekt för många delar i företaget, framför allt för planering av material och personal. Bemanning används idag som en kapacitetsbuffert för att hantera variationen och minska effekterna. Även säkerhetslager på komponenter finns också för att hantera osäkerheterna. Både varierande bemanning och ett stort säkerhetslager leder till höga kostnader för Xylem. I produktionen finns lean-implementering, där bland en balanseringstjänst och ett FIFO-system på linan. Eftersom monteringstiden är relativt kort, bör monteringen generera en låg kostnad för slutproduktens värde. Med hänsyn till att företaget har implementerat en del lean-verktyg och inte har några stora problem på monteringslinan borde detta inte vara en faktor som påverkar den variation som företaget har svårt att hantera.

(41)

5. Framtida läge

I kapitlet diskuteras och analyseras ett framtida läge kopplat till det teoretiska och empiriska material som samlats in till studien. Författarna diskuterar problemet och sätt att angripa det på. En del beräkningar samt granskning över produktionen år 2019 görs. Det som kommer fram ur analys och diskussion är ett framtida läge samt ett måltillstånd med långsiktig utmaning för att ta sig närmare framtida läget och lösning på problemet.

5.1 Diskussion över framtida läge

Efter analys av nuläget är det tydligt att företagets största problem är den varierande efterfrågan, som ger upphov till problem med planering av kapacitet för line 39. Prognoser används idag för att underlätta planering och är baserad på antal produkter, dock är prognoserna opålitliga på kortare sikt, såsom veckor och dagar. Däremot har det visats att prognoserna stämmer bättre över ett helt verksamhetsår. Författarna anser att prognoserna därför endast bör användas för planering på längre sikt och variationen inom året bör istället hanteras med hjälp av lean-verktyget Heijunka. Med verktyget kan ett snitt från en period av prognosen tas fram och fördelas jämnt över perioden. Heijunka-verktyget ger en god kontroll av färdigvarulager, en förbättra servicegrad, bättre kapacitetsplanering och lägre kostnad för företaget. Eftersom företaget idag redan använder sig av andra lean-verktyg är det möjligt att implementera Heijunka.

I ett framtida läge är det mest optimala att tillverka samma antal produkter, i jämn monteringstakt, med lika många montörer på linan varje dag.

Informationsflödet blir också bättre, eftersom människo- och materialflödet förbättras. Företaget vet vilken bemanning som behövs samt hur mycket och vilket material som behöver finnas tillgängligt till en viss tid.

Produktvarianterna som tillverkas på linan ska återkomma jämnt över hela året och inkludera både högvolymare och kundorder. Det kan ses som ett standardiserat arbetssätt som leder till minskad variation i tillverkningen. Monteringstakten för produkterna bestäms efter Heijunka och gäller för hela året. För att klara av monteringstakten måste också optimal bemanning tas fram. Enligt Bjurström (2020) via konsultföretaget Business Through People, finns det ett enkelt sätt att beräkna optimal bemanning för en tillverkande industri. Det krävs vissa mätetal för att göra en korrekt beräkning. Beräkningarna presenteras nedan.

(42)

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑡 𝑡𝑖𝑙𝑙𝑣𝑒𝑟𝑘𝑎𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑒𝑟

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙𝑒𝑡 𝑑𝑎𝑔𝑎𝑟 = 𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑒𝑟/𝑎𝑟𝑏𝑒𝑡𝑠𝑑𝑎𝑔

14 511

249 = 58,3 𝑠𝑡

(1)

Efter analys av nuläget framkom det att den totala tillgängliga tiden på linan för en dag är 439 minuter, som också motsvarar 26 340 sekunder. Den optimala takttiden i ett framtida läge beräknar författarna genom att ta den tillgängliga tiden delat på kundens behov i antal produkter per dag, vilket motsvarar 452 sekunder. Se ekvation 2.

𝑇𝑖𝑙𝑙𝑔ä𝑛𝑔𝑙𝑖𝑔 𝑡𝑖𝑑 (s)

𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑒𝑟/𝑎𝑟𝑏𝑒𝑡𝑠𝑑𝑎𝑔= 𝑂𝑝𝑡𝑖𝑚𝑎𝑙 𝑡𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑑

26 340

58,3 = 452 𝑠𝑒𝑘𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟

(2)

I nuläget framkom det även att cykeltiden för line 39 är 1039 sekunder. Företaget måste tillåta att en viss variation kommer uppstå enligt Kingman’s teorier, vilket gör att beräkningen tar hänsyn till en tillgänglighet på 80%. Det innebär att författarna räknar med ett visst bortfall som beror på flöde och process. All data som presenterats ovan används för att beräkna optimal bemanning på linan. I den aktuella studien kan optimal bemanning liknas med kapacitetsberäkning för medelbehovet. Optimal bemanning är 2,87, vilket motsvarar ungefär 3 montörer på linan. Se ekvation 3.

𝐶𝑦𝑘𝑒𝑙𝑡𝑖𝑑 (𝑠) 𝑇𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑑 (𝑠) 𝑇𝑖𝑙𝑙𝑔ä𝑛𝑔𝑙𝑖𝑔ℎ𝑒𝑡 = 𝐵𝑒𝑚𝑎𝑛𝑛𝑖𝑛𝑔 1039 𝑠 452 𝑠 0,80 = 2,87 𝑠𝑡𝑦𝑐𝑘 (3)

(43)

5951 timmar, under samma beräknade tidsperiod. Utjämning av bemanning resulterar i att företaget sparar cirka 600 arbetstimmar på ett år. Genom att frigöra 600 arbetstimmar som inte längre förbrukas i montering kan de istället användas för att utveckla verksamheten. Fördelas arbetstimmarna över antal arbetsdagar blir det 2,4 timmar per dag. Timmarna kan utnyttjas till arbete med ständiga förbättringar av linan och verkstaden. Att ha produktionspersonal som, utöver montering, arbetar med att förbättra och utveckla produktionen är viktigt eftersom deras kunskap kring produktionen är av stor betydelse för utvecklingen.

Författarna anser att Bjurströms uträkning med en tillgänglighet på 80% enligt Kingman’s teorier är lågt räknat för det aktuella företaget. Eftersom monteringslinan har hög processtabilitet med få störningar, borde det vara möjligt att uppnå en tillgänglighet på 100% i ett framtida läge. Därav har författarna valt att utmana bemanningen i det framtida läget ytterligare. Vid utmaning av framtida läget är det möjligt med optimal bemanning på 2,30 istället för 2,87. Se ekvation 4. Det leder också till att mer tid blir sparad. Med en utjämnad bemanning till 2,30 per dag produceras 4291 timmar på 51 veckor. Det innebär att företaget sparar 1 660 timmar på ett år. Denna

uträkning innebär att företaget kan spara betydligt mycket mer om det är möjligt att uppnå en tillgänglighet på 100%. Xylem bör ha det i åtanke och utnyttja de 2,4 timmar per vecka som frisläpps till att hitta sätt som gör det möjligt. Exempelvis kan produktionspersonal arbeta med att utveckla linan och göra den säkrare.

𝐶𝑦𝑘𝑒𝑙𝑡𝑖𝑑 (𝑠) 𝑇𝑎𝑘𝑡𝑡𝑖𝑑 (𝑠) 𝑇𝑖𝑙𝑙𝑔ä𝑛𝑔𝑙𝑖𝑔ℎ𝑒𝑡 = Utmanad 𝑏𝑒𝑚𝑎𝑛𝑛𝑖𝑛𝑔 1039 𝑠 452 𝑠 1,00 = 2,30 𝑠𝑡𝑦𝑐𝑘 (4)

Figure

Updating...

References

Related subjects :