Markus Balldin
Anton Tegendal
Handledare: Wieland Wermke
Examinator: Anne Berg
Rapport VT 2017
Institutionen för
pedagogik, didaktik och
utbildningsstudier
Examensarbete i
Pedagogik med inriktning mot vuxna och arbetsliv C, 15 hp
Samla, bevara & sprid!
En kvalitativ undersökning om
kunskapsbevarande i en tid då
Sammanfattning
Syftet med studien är att bidra med kunskap om en organisations arbetsplatslärande, för att förstå hur kunskap bevaras inom organisationen i en tid av hög rörlighet på arbetsmarknaden. Syftet preciserades med tre frågeställningar; (1) På vilket sätt, i form av informella- och formella processer, delas kunskap på arbetsplatsen?, (2) På vilket sätt upplevs arbetet styrt av reproduktiva arbetsmetoder? och (3) Hur upplevs möjligheterna till ett utvecklingsinriktat lärande och arbetssätt? Studien byggde på en kvalitativ insamlingsmetod där
semistrukturerade intervjuer genomfördes med sju anställda inom en organisation i
konsultbranschen. Bland respondenterna fanns både teamledare/chefer samt deltidsanställda studentresurser. Materialet analyserades utifrån Ellströms teori om arbetsplatslärande för att förstå lärande och utveckling på arbetsplatsen.
Resultatet visade att de anställda delade kunskap med varandra löpande i det dagliga arbetet genom sociala interaktioner samt dokumentation. De anställda upplevde att arbetet styrdes av processer och strukturer, men att det fanns en viss frihet i utförandet av arbetsuppgifterna. Vidare upplevde de anställda att det fanns en öppenhet och delaktighet till att utveckla arbetsmetoderna. Resultatet visade på att det fanns en distinktion mellan studentresursers och heltidsanställdas involvering i delar av utvecklingsarbetet vilket slutligen mynnade ut i två implikationsförslag.
Nyckelord: Kunskapsbevarande, kunskapsdelning, arbetsplatslärande, personalomsättning & kunskapsförlust.
Abstract
The purpose of the study is to contribute knowledge of an organization's workplace learning, to understand how knowledge is maintained within the organization in a time of high labor mobility. The purpose was clarified with three questions; (1) In what way, in the form of informal and formal processes, is knowledge shared within in the workplace?, (2) In what way is the work experienced by reproductive working methods? and (3) How are the
opportunities for development-oriented learning and working methods perceived? The study was based on a qualitative collection method in which semi-structured interviews were conducted with seven employees in an organization within the consulting industry. Among the respondents were both team leaders / managers and part-time student resources. The material was analyzed by Ellström's theory of workplace learning to understand learning and development at the workplace.
The results showed that employees shared knowledge among each other continuously in daily work through social interactions and documentation. Employees perceived that work was governed by processes and structures, but that there was some freedom in the performance of the duties. Furthermore, the employees felt that there was transparency and involvement in developing working methods. The result showed that there was a distinction between the involvement of part-time student resources and full-time employees in parts of the development work, which eventually resulted in two implication proposals.
Keywords: Knowledge retention, knowledge sharing, workplace learning, staff turnover and knowledge loss.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 1
1.1 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 2
2. TIDIGARE FORSKNING ... 3
2.1 LITTERATURSÖKNINGSPROCESS ... 3
2.2 KUNSKAPSFÖRLUST - EN KONSEKVENS AV HÖG PERSONALOMSÄTTNING. ... 3
2.3 KUNSKAPSBEVARANDE - ETT MÅSTE FÖR EN ORGANISATIONS ÖVERLEVNAD ... 5
2.4 STRATEGIER FÖR KUNSKAPSBEVARANDE ... 6
2.4.1 Kunskapsdelning genom social interaktion och samarbete ... 6
2.4.2 Planerat kunskapsbevarande ... 6
2.4.3 Struktur och rutiner - ett sätt att integrera kunskap ... 7
2.5 SAMMANFATTNING AV TIDIGARE FORSKNING ... 7
3. TEORETISKT RAMVERK ... 9
3.1 ARBETSPLATSLÄRANDE ... 9
3.1.2 Formellt och informellt lärande ... 9
3.1.3 Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande ... 10
3.2 KUNSKAP ... 11
3.3 ANVÄNDNING AV TEORI ... 11
3.4 SAMMANFATTNING AV TEORETISKT RAMVERK ... 12
4. METOD ... 13
4.1 METODVAL - KVALITATIV ANSATS ... 13
4.2 INSAMLINGSMETOD - INTERVJUER ... 13 4.3 INTERVJUGUIDE - UTFORMNING ... 14 4.4 URVAL ... 15 4.5 GENOMFÖRANDE ... 16 4.6 FORSKARROLL ... 17 4.7 ANALYSMETOD ... 17
4.8 TILLFÖRLITLIGHET OCH ÄKTHET ... 18
4.9 GENERALISERBARHET ... 18 4.10 FORSKNINGSETISKA ÖVERVÄGANDEN ... 19 4.10.1 Informationskravet ... 19 4.10.2 Samtyckeskravet ... 19 4.10.3 Konfidentialitetskravet ... 20 4.10.4 Nyttjandekravet ... 20
5. RESULTAT & ANALYS ... 21
5.1 PÅ VILKET SÄTT, I FORM AV INFORMELLA- OCH FORMELLA PROCESSER, DELAS KUNSKAP PÅ ARBETSPLATSEN? ... 22
5.1.1. Det dagliga arbetet ... 22
5.1.1.1 Upplärning ... 22
5.1.1.2 Kontorslandskap ... 23
5.1.1.3 Dokumentation ... 25
5.1.1.4 Sammanfattning av huvudtemat “Det dagliga arbetet” ... 26
5.1.2 Överlämning - risk för kunskapsförlust? ... 26
5.1.2.1 Personalomsättning ... 26
5.1.2.3 Sammanfattning av huvudtemat “Överlämning - risk för kunskapsförlust?” ... 28
5.1.3 Sammanfattning av frågeställning 1 ... 28
5.2 PÅ VILKET SÄTT UPPLEVS ARBETET STYRT AV REPRODUKTIVA ARBETSMETODER? ... 29
5.2.1 Struktur- och processtyrt ... 29
5.2.1.1 “Skalet” ... 29
5.2.1.2 Mallar och manualer ... 30
5.2.1.3 Sammanfattning av huvudtemat “Struktur- och processtyrt” ... 31
5.2.2 Ej detaljstyrt ... 32
5.2.2.1 Personalperspektiv ... 32
5.2.2.2 Chefsperspektiv ... 33
5.2.2.3 Sammanfattning av huvudtemat “Ej detaljstyrt” ... 34
5.2.3 Sammanfattning av frågeställning 2: ... 34
5.3 HUR UPPLEVS MÖJLIGHETERNA TILL ETT UTVECKLINGSINRIKTAT LÄRANDE OCH ARBETSSÄTT? ... 34
5.3.1 Förbättrings- och utvecklingsförslag ... 34
5.3.1.1 Öppenhet ... 34
5.3.1.2 Möten ... 35
5.3.2 Sammanfattning av frågeställning 3 ... 37
5.4 SAMMANFATTANDE TABELL ÖVER RESULTAT & ANALYS ... 37
6. DISKUSSION ... 38
6.1 BIDRAG OCH BEGRÄNSNINGAR ... 40
6.2 IMPLIKATIONER ... 41
6.2.1 Involvera studentresurserna i utvecklingsarbetet ... 41
6.2.2 Skapa rutiner för studentresursernas avslut ... 42
6.3 VIDARE FORSKNING ... 42
REFERENSLISTA ... 43
BILAGA 1. INFORMATIONSBREV ... 46
1. Inledning
Denna uppsats handlar om arbetsplatslärande och kunskapsbevarande inom en organisation i en tid av ökad rörlighet på den svenska arbetsmarknaden. Enligt en helt färsk rapport från Randstad Workmonitor (2017) har 15 % av de anställda på den svenska arbetsmarknaden bytt arbetsgivare de senaste sex månaderna. Samma studie visar även att Sveriges rörlighet på arbetsmarknaden har ökat mest de senaste sex månaderna av de 33 länder som deltagit i studien. Totalt är 59 % av svenskarna på arbetsmarknaden öppna för att byta jobb.
Samhället vi lever i benämns ofta som ett kunskapssamhälle. Enligt Jonsson (2012) drivs den ekonomiska tillväxten idag främst av kunskap då tillverkningsindustrin har ersatts med tjänsteproduktion. För att överleva och vidare skapa konkurrensfördelar är därför kunskap organisationens viktigaste resurs (ibid). I detta kunskapssamhälle har den traditionella arbetaren ersatts med kunskapsarbetaren. Eftersom kunskapen finns inom individen så är personalen numera företagens viktigaste resurs, inte endast en utbytbar bricka i ett större maskineri (jfr Börnfelt, 2009). De ökade arbetsgivarbyterna hos svenska arbetstagare har lett till en ökad personalomsättning och rörlighet på den svenska arbetsmarknaden. Eftersom den viktigaste resursen och konkurrensfördelen - kunskapen - finns i personalen riskerar den höga personalomsättningen att göra så att företagen förlorar den kompetens och kunskap som organisationen bedriver sin verksamhet utifrån, och som vidare skapar konkurrenskraft hos denna. På grund av detta så har det aldrig varit så aktuellt som det är nu för organisationer att jobba med att samla in och behålla kunskapen inom organisationen oavsett om personalen kommer stanna kvar tre månader eller 30 år.
Eftersom att marknaden utvecklas och förändras i ett allt högre tempo finns det inte tid eller utrymme för organisationer att gång efter gång “uppfinna hjulet” på nytt. Att aktivt jobba med att behålla kunskap inom organisationer blir på så sätt otroligt viktigt för företagen för att överhuvudtaget kunna arbeta framåt inom området, och inte bara jobba med att ta sig vidare på gamla och redan utnyttjade kunskaper. Organisationer behöver istället utvecklas konstant för att hänga med på den snabbt förändrade och högt konkurrenssatta marknaden. Utan konstant utveckling står företaget stilla och hamnar efter sina konkurrenter. Hur man bevarar kunskapen inom organisationen, oberoende av om personal kommer och går, är därför en relevant och högst aktuell fråga att undersöka. Att bevara samt utveckla kunskap inom organisation kan enligt Gold et al. (2001) ske genom processen att överföra kunskap från individnivå till gruppnivå och vidare till organisationsnivå. Detta kan ske genom att kunskapen först delas individer emellan. Den delade kunskapen kan sedan formas till en gemensam praktik vilken integreras i verksamheten. När kunskapen väl är externaliserad från individen och integrerad i gemensamma arbetsmetoder och sociala strukturer är den inte längre helt och hållet beroende av enskilda individer. Istället har den blivit en del av organisationen, och därigenom bevarad däri.
andra sociala processers förutsättningar och genomförande. Hit hör även frågor om styrning, utvärdering och ledarskap liksom digitala medier kommunikativa praktiker och
mångfaldsaspekter.” Denna studie har en pedagogisk relevans då kunskapsbevarande till stor del består av sociala processer och lärande på både individnivå, gruppnivå och
organisationsnivå. Vidare behandlas även hur kunskap styrs inom organisationen, vilket som visats är en aspekt av pedagogikens område.
Studien är en fallstudie av en organisation inom konsultbranschen där vi genomfört intervjuer med dels anställda studentresurser samt teamledare/chefer. Det är av intresse att undersöka denna organisations arbete med kunskapsbevarande processer eftersom företaget är
positionerade i tjänstesektorn, vilken karaktäriseras av just kunskap som en kritisk resurs. Eftersom verksamheten bygger på rekrytering samt uthyrning av kunskap är det intressant att se hur de själva jobbar med hanteringen av kunskap internt.
1.1 Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att bidra med kunskap om en organisations arbetsplatslärande, för att förstå hur kunskap bevaras inom organisationen i en tid av hög rörlighet på arbetsmarknaden. För att besvara studiens syfte har vi utgått från följande frågeställningar;
- På vilket sätt, i form av informella- och formella processer, delas kunskap på arbetsplatsen?
- På vilket sätt upplevs arbetet styrt av reproduktiva arbetsmetoder?
- Hur upplevs möjligheterna till ett utvecklingsinriktat lärande och arbetssätt?
2. Tidigare forskning
Detta avsnitt behandlar utvalda delar av den tidigare forskning som anses vara relevant för denna studies syfte. Forskningsöversikten tjänar till att ge en ökad förståelse för studiens ämnesområde, en introduktion till ämnet samt att sätta studien i en kontext. För att ge en tydligare överblick av ämnet samt forskningen är avsnittet uppdelat efter ett antal områden som ämnar att ge en god och relevant överblick över ämnet.
2.1 Litteratursökningsprocess
För att få fram relevant forskning för studiens syfte använde vi oss av Uppsala Universitetsbiblioteks artikelsök samt Google Scholar. I denna avgränsade vi oss till tidskriftsartiklar som var peer-reviewed. Till en början använde vi oss av svenska sökord såsom “rörlighet + arbetsmarknad” samt “kunskapsdelning”. Dessa gav dock inte några resultat som var tillräckligt relevanta för studiens syfte. För att bredda sökområdet till internationell forskning valde vi istället att använda oss av engelska sökord. Sökorden som användes var “Knowledge sharing”, “Knowledge transfer”, “Turnover + Knowledge loss”, “Turnover + knowledge retention”, “Labor Mobility”, “Knowledge management”,
“Employee mobility” och “Knowledge Continuity”. Dessa sökningar gav oss en stor mängd relevant material om tidigare forskning kring området. Trots att denna forskning genomförts i andra länder än Sverige anser vi att forskningen berör fenomen som är intressanta för vår studie.
2.2 Kunskapsförlust - en konsekvens av hög personalomsättning.
Detta avsnitt syftar till att visa på huruvida personalomsättning riskerar att generera en kunskapsförlust för organisationen, samt vilka konsekvenser det kan få för denna.
73% av alla respondenter i Linhartovás och Urbancovás (2011) kvantitativa undersökning om personalomsättning som ett möjligt hot för kunskapsförlust svarade att personal som lämnar organisationen ses som ett hot. Vidare menar Droege och Hoobler (2003) att hög
uttrycka i ord och svår att överföra till andra. Det är främst denna kunskap som skapar konkurrensfördelar då den är svår att replikera av andra samt svår att fånga in (ibid). Det är därför enligt Nonaka (1994) av vikt att sprida just denna tysta kunskap inom organisationen, samt på olika sätt försöka göra denna explicit så att den inte blir beroende av enskilda individer. Strategier för att göra detta presenteras i avsnittet 2.4 Strategier för
kunskapsbevarande.
En kvalitativ fallstudie av Daghfous et al. (2013) visar på att förlusten av kunskap kan påverka prestationen för en hel organisation trots att det bara är enstaka individer som försvinner. För många av företagen är förlusten av kunskap inte bara en kostnad i kunskap utan även för organisationen överlag då organisationer ofta påverkas i flera månader efter att någon slutat, något som kostar både en hel del tid och pengar. Dessutom säger Daghfous et al. (2013) att förlusten av personal och kunskap stoppar upp ett företags utveckling då resurser behöver läggas på att utveckla personal istället för att driva företaget framåt.
Enligt Massingham (2008) har traditionellt sätt inte personalomsättning setts som något problem. Genom att ersätta personal som lämnade ansågs problemet vara löst. Massingham (2008) skriver dock att personalen som lämnar tar med sig sitt humankapital, det vill säga individens samlade erfarenheter och kunskap, från organisationen. Med denna typ av kapital kan ny kunskap skapas och problem lösas. När en anställd försvinner så gör också dess humankapital det, det vill säga dennes expertis, erfarenheter och förmågor. Då den ersättande personalen inte besitter samma humankapital kan ett glapp uppstå. På grund av att det nya humankapitalet inte rakt av kan ersätta det gamla tvingas den ersättande personalen spendera mer tid på samma arbetsuppgifter (ibid). Foster-McGregor och Pöschl (2016) menar dock på att den potentiella förlusten i humankapital korrelerar med utbildningsnivå. Vidare menar de att förlusten av kunskap har som störst påverkan inom forsknings- och utvecklingsintensiva företag.
Utöver personalomsättningens effekt på humankapitalet har Massingham (2008) undersökt dess effekt på förlorad kunskap i form av socialt kapital, strukturellt kapital och relationellt kapital. Burt (1997) skiljer mellan humankapital och socialt kapital. Han menar på att humankapital handlar om individuella förmågor medan socialt kapital handlar om
möjligheter. Enligt Dess och Shaw (2001) innebär det sociala kapitalet en kombination och ackumulation av kunskap som har stora möjligheter till att skapa synergieffekter. Om
personal som har en god nätverkande förmåga, som delar kunskap med andra och som bidrar till det sociala kapitalet lämnar organisationen ökar risken för kunskapsförlust inom
organisationen (ibid). Cascio (1993) exemplifierar en kunskapsförlust med en “bookkeeper” som fick sluta på ett stort företag. Problematiken med detta var att denna individ var den enda som kunde svara på vissa specifika frågor. Då individen lämnade tappade organisationen viktig kunskap, det uppstod alltså en kunskapsförlust. Kunskapsförlusten påverkade även det sociala kapitalet då kunskap försvann från den kollektiva “kunskapsbanken” inom
Det strukturella kapitalet tillhör enligt Massingham (2008) organisationen. Det är en grundläggande byggsten inom organisationen och innefattar kodifierad kunskap som kan reproduceras och delas inom denna. Massinghams (2008) studie visar på att en anställd som lämnade organisationen inte innebar någon vidare kunskapsförlust för den studerade
organisationen. Denna studie gjordes inom en organisation där personalomsättningen var låg och där behovet av att lära var litet. Vidare bidrog inte de anställda till den strukturella kunskapen i denna organisation. Studien visade dock på att anställda som har ett ansvar att leda personal i större utsträckning bidrar till den strukturella kunskapen, vilket innebär att om någon i denna befattning lämnar organisationen påverkas denne negativt i form av
kunskapsförlust (ibid).
Slutligen diskuterar Massingham (2008) förlusten av relationellt kapital när en anställd lämnar organisationen. Enligt de Pablos (2002) innebär det relationella kapitlet den kunskap som är inbäddad i relationen med kunder, leverantörer och andra intressenter till
organisationen. Kunskapsförlusten påverkas därför enligt Massingham (2008) av huruvida kunskapen mellan organisationen och externa aktörer är knuten till en given individ eller till dennes roll. Om kunskapen som flödar dem emellan är knuten till rollen påverkas inte det relationella kapitalet hos organisationen nämnvärt. Om däremot kunskapen är knuten till den specifika individen kan värdefull kunskap förloras om denne lämnar organisationen (ibid).
2.3 Kunskapsbevarande - Ett måste för en organisations överlevnad
Detta avsnitt syftar till att ge en överblick kring varför kunskapsbevarande processer är nödvändiga för en organisations konkurrenskraft.
Lin et al. (2016) anser att kunskap är grunden till att skapa övertag gentemot sina
konkurrenter. På grund av detta bör organisationen identifiera, förvärva, hantera, överföra, utnyttja samt behålla den kunskap som är viktig, och som vidare utvecklar organisationen. Lin et al. (2016) anser även att det mänskliga kapitalet, i likhet med Massingham (2008), är fyllt med kunskap och möjligheter. Det är detta kapital individer i organisationen besitter, vilket organisationen bör utnyttja.
Delandet och överförandet av kunskap är viktiga delar inom Knowledge Management (styrningen och hanteringen av kunskap), speciellt med tanke på att många organisationer upplever en problematik med att de förlorar relevant kunskap när personal lämnar (Lin et al, 2016). Enligt Durst och Wilhelm (2011) är Knowledge Managements uppgift i detta att få individer i organisationen att dela med sig av viktig information samt sina kunskaper. Detta för att skapa ytterligare innovation och på så sätt särskilja sig från sina konkurrenter för att skapa konkurrensfördelar. Även Argote och Ingram (2000) belyser vikten av
2.4 Strategier för kunskapsbevarande
Detta avsnitt syftar till att presentera olika strategier för kunskapsbevarande som tidigare forskning har kommit fram till.
2.4.1 Kunskapsdelning genom social interaktion och samarbete
Daghfous et al. (2013) menar på att organisationer använder sig av olika strategier för att behålla kunskap inom dessa i syfte att inte förlora värdefull kunskap när personal lämnar organisationen. En strategi för att sprida tyst kunskap inom organisationen är enligt Droege och Hoobler (2003) är att använda sig av sociala strukturer, då detta skapar ett skydd mot kunskapsförlust. De menar att när individer involveras i dessa sociala strukturer skapas tillit till andra individer vilket leder till öppenhet, vilket främjar delandet av kunskap. Det är därför av vikt för organisationer att involvera individerna i starka sociala strukturer så att de genom interaktion med varandra utbyter kunskap. Genom denna process menar Droege och Hoobler (2003) att den tysta kunskapen bäddas in även i andra individer. De sociala strukturerna möjliggör på så vis att kunskapen stannar kvar inom organisationen även om en individ lämnar denna. Därför menar Droege och Hoobler (2003) att det är strategiskt viktigt för organisationer att föra kollegor samman i en nära kontakt med varandra, alltså skapa sociala nätverk för att främja kunskapsdelning individer emellan.
Droege och Hoobler (2003) menar på att interaktion individer emellan inte räcker för att kunskapsdelning på ett effektivt sätt ska förekomma då denna riskerar hållas på en ytlig nivå. Eftersom att den tysta kunskapen är såpass sammankopplad med handling, erfarenhet samt kontext menar de på att samarbete mellan kollegor är en viktig ingrediens till
kunskapsdelning. Detta eftersom att samarbete i relation till ett gemensamt mål, till exempel lösningen av specifika problem och utvecklandet av nya produkter kräver en högre grad av handlande och interaktion, vilket för den tysta kunskapen upp till ytan (ibid). En svårighet med detta är enligt Nonaka (1994) att individer som inte delar gemensamma erfarenheter har svårt att dela varandras tankar. Kunskap som delas mellan individer, vilka saknar
gemensamma erfarenheter, kan upplevas svårförstådd eftersom kunskapen kan tendera att bli abstrakt och bortkopplat från kontext. På grund av detta behöver man enligt Nonaka (1994) skapa en miljö där individer kan tillägna sig gemensamma erfarenheter, för att vidare kunna dela den tysta kunskapen med varandra. Enligt Droege och Hoobler (2003) kan detta ske genom att man för individer samman i syfte att arbeta mot ett gemensamt mål som kräver samarbete och djupare grad av interaktion.
2.4.2 Planerat kunskapsbevarande
En kvalitativ intervjustudie gjord av Daghfous et al. (2013) visade att ett antal av de studerade organisationerna använde sig utav olika formella strategier i syfte att bevara kunskap inom organisationen. Att använda sig av uppsägningstiden som tid för överlämning av uppgifter till efterträdare var återkommande. Denna överlämningsprocess bestod dels av checklistor kring vad som skulle överlämnas samt överlämnande av dokumentation knuten till rollen. Daghfous et al. (2013) visar på i sina resultat att organisationerna medvetet arbetade med
överlämningsprocess. I denna process förekom även mentorskap där efterträdare fick
spendera tid med den individ som skulle lämna. Gotthart (2009) menar dock att eftersom det är svårt att förutse förändringar på arbetsmarknaden är det av vikt att arbetet med
kunskapsbevarande sker regelbundet, när arbetssituationen är stabil och det inte är någon tidspress. Daghfous et al. (2013) resultat visar på att denna formella överlämningsprocess i realiteten resulterade i en svag kunskapsöverföring till den nyanställda. Denna blev i stor utsträckning beroende av självlärande genom att försöka “uppfinna hjulet på nytt”. Detta innebar stor tids- och kostnadsförlust för organisationerna (ibid). En annan strategi för att sprida och bevara kunskap är enligt Daghfous et al. (2013) att använda sig av formellt planerade nätverk inom organisationen. Genom att skapa nätverk mellan olika avdelningar skapas en grund för spridning av kunskap (ibid).
2.4.3 Struktur och rutiner - ett sätt att integrera kunskap
Rao och Argote (2006) menar på att det finns ett flertal olika aspekter som påverkar hur mycket en organisation påverkas av kunskapsförlust i samband med att personal lämnar organisationen. Rao och Argotes (2006) studie visar på att det finns organisationer som klarar av hög personalomsättning utan nämnvärd påverkan på organisationen. Dessa organisationer karaktäriseras av tydliga roller där varje roll har en bestämd arbetsuppgift. I dessa fall är motståndskraften mot kunskapsförlust att organisationen har tydliga roller och strukturer på vad som ska göras och hur det ska göras. I de organisationer där kunskap var inbäddad i rutiner och roller upplevdes påverkan av kunskapsförlust vid personalomsättning som liten. De organisationer som å andra sidan hade låg struktur påverkades i större utsträckning av personalomsättningen då den kvarvarande personalen hade svårt att greppa vilken kunskap som krävdes i relation till arbetet. De behövde hela tiden omorganisera sig, något de
organisationer med hög struktur inte behövde (ibid). Detta ligger i linje med vad Argote och Ingram (2000) benämner som standardrutiner. Detta innebär att kunskap integreras i
arbetsuppgifter och rutiner som även andra anställda kan använda sig utav (ibid).
2.5 Sammanfattning av tidigare forskning
Sammanfattningsvis kan man se att den tidigare forskningen har behandlat många olika aspekter som spelar en viktigt roll inom området kunskapsbevarande. En stor del av
forskningen har fokuserat på just kunskapsförlust, hur detta kan uppstå och vad detta kan få för konsekvenser. Här är forskningen överens om att förlusten av kunskap är väldigt kostsam och påverkar organisationens prestation, effektivitet och konkurrenskraft. Den tysta
kunskapen är viktig för en organisation då det är denna som driver utvecklingen av
organisationen framåt. Det optimala för organisationen är att omvandla den tysta kunskapen till explicit kunskap för att lättare kunna sprida den. Genom denna process kan även förlust av humankapital, socialt kapital, strukturellt kapital och relationellt kapital motverkas. Många röster framhåller vikten av kunskapsdelande kollegor emellan. Detta medför att viktig kunskap inte isoleras till enskilda individer utan frigörs till andra inom sociala strukturer. Vidare främjar interaktion och samarbete kunskapsdelning av svåråtkomlig “tyst” kunskap då denna är djupt sammankopplad med handling och kontext. En strategi för att motverka
formellt försöker överföra kunskapen från den avgående till den nytillsatta. En annan strategi är att genomföra avslutningsintervjuer där den avgående får lämna över dokumentation samt uppgifter som kan komma att behövas av den som tar över. Vidare kan organisationen integrera kunskap i tydliga strukturer och rutiner som består oberoende av om personal kommer och går. Den tidigare forskningen beskriver även de risker som kunskapsförlust innebär samt strategier för hur detta kan motverkas. Denna tidigare forskning fokuserar främst på kunskapsbevarade som fenomen. Vi upplever dock att det saknas koppling till den ökade rörligheten på arbetsmarknaden (jfr. Randstad Workmonitor, 2017). Vi vill därför med denna studie undersöka fenomenet i relation till denna ökade rörlighet. För att få en djupare
förståelse för hur det kunskapsbevarande arbetet går till kommer nästkommande avsnitt behandla det teoretiska ramverk som kommer att användas för att förstå hur lärande och kunskapsdelning sker i den studerade organisationen.
3. Teoretiskt ramverk
I detta avsnitt presenteras, och redogörs för, det teoretiska ramverk som kommer att användas för att analysera och tolka studiens resultat. Vi har utgått från Ellströms (1996) teori om arbetsplatslärande, vilken innefattar formellt och informellt lärande på
arbetsplatsen. En annan aspekt av arbetsplatslärandet som ingår i det teoretiska ramverket är även Ellströms et al. (2003) teori om reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande på
arbetsplatsen. Vidare definieras två olika aspekter av kunskap (jfr Nonaka, 1994) för att visa hur begreppet används i studien.
3.1 Arbetsplatslärande
Ellströms (1996) forskning handlar om pedagogik i arbetslivet, vilket betonar
kompetensutveckling och lärande i arbetslivet som berör de anställda. Ellström (1996, 163) skriver:
“Det tämligen begränsade antal studier och avhandlingar inom området, som publicerades fram till början av 1980-talet, gällde framförallt frågor kring urval och rekrytering, analyser av arbetskrav och utbildningsbehov, ledarutbildning och ledarutveckling samt studier av utbildningsbaserade metoder för grupp- och
organisationsutveckling. Under senare år har dock området fått en vidare inriktning mot frågor kopplade till de satsningar som görs på kompetensutveckling och lärande i arbetslivet, och som berör stora grupper av anställda. Detta innebär dock inte att forskningsintresset är begränsat till formella utbildningar, kurser eller särskilda program. En stor del av forskningen under senare år har gällt arbetslivet och arbetsplatsen som miljö för lärande, och då inte minst arbetsvillkorens betydelse för individers lärande, utveckling och syn på utbildning.”
Det har alltså enligt Ellström (1996) skett en utveckling från ett formellt synsätt på lärande på arbetsplatsen till ett informellt sådant. Båda synsätten är dock av intresse och finns således med i synen på arbetsplatslärande. Dessa två synsätt på lärande behöver inte ses som varandras motpoler utan som två perspektiv på lärande som samspelar och kompletterar varandra (ibid).
3.1.2 Formellt och informellt lärande
Det informella lärandet behandlar även frågor som hur man kan utforma arbetsplatsen för att forma sociala interaktioner, och hur organisationen kan främja lärande och utveckling mellan individer på arbetsplatsen (Ellström et al., 2004).
Figur 1 Illustration av formellt samt informellt lärande
3.1.3 Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande
En annan aspekt av arbetsplatslärande som Ellström et al. (2003) tar upp behandlar huruvida lärandet är reproduktivt eller utvecklingsinriktat. Med reproduktivt lärande menar Ellström et al. (2003) ett lärande där man lär sig att göra på “det rätta sättet”. Detta kan vara
arbetsuppgifter som utvecklats under ett flertal år och på så sätt skapat en arbetsmetod som blivit en standard. Lärandet blir helt enkelt ett lärande där man lär sig något som är
förutbestämt vad gäller hur det ska genomföras. Detta kan även liknas med vad Argyris och Schön (1978) benämner som “single-loop learning” vilket är ett lärande som syftar till att lära sig att genomföra en viss process. Processen rättas endast då problem uppstår, och då utan djupare reflektion.
Det utvecklingsinriktade lärandet syftar enligt Ellström et al. (2003) till ett lärande med mer tanke och reflektion bakom processerna. Med detta menas att individen som lär sig reflekterar över det arbetssätt som används och att individen själv utvecklar nya och förbättrade
arbetsmetoder. Även denna aspekt kan liknas med en av Argyris och Schöns (1978) aspekter på lärande, nämligen “double-loop learning. “Double-loop learning” innebär att man tänker över processen och förbättrar alternativt ersätter processen för att arbetet ska fungera bättre. Ellström et al. (2003) menar att organisationer bör försöka främja ett utvecklingsinriktat lärande för att använda sig av de kunskaper som individerna besitter och på så sätt utveckla organisationen framåt. För att detta ska kunna ske behöver det finnas en miljö där
organisationen tillåter ifrågasättande samt diskussion kring arbetsprocesser, mål och
Figur 2 Illustration av reproduktivt samt utvecklingsinriktat lärande
3.2 Kunskap
Vi kommer i denna studie skilja mellan två typer av kunskaper, explicit och tyst. Den explicita kunskapen syftar enligt Nonaka (1994) på kunskap som enkelt kan kodifieras och spridas till andra i form av ord, siffror, handböcker och databaser. Denna kunskap förenklar processen att replikera, återanvända samt överföra kunskapen till andra. Den tysta kunskapen däremot är inneboende i individen och knuten till kontext och handling (Nonaka 1994). På grund av att denna inte på samma sätt kan uttryckas i ord blir den svårare att överföra till andra genom till exempel dokumentation och imitering (ibid).
3.3 Användning av teori
För att förstå hur organisationen arbetar med kunskapsbevarande processer så kommer vi använda oss av det ovan nämnda teoretiska ramverket. Detta kommer att hjälpa oss att se huruvida lärandet mellan kollegor sker på ett formellt alternativt informellt sätt. Vidare är det ett verktyg för att se om lärandet som sker är av reproduktiv alternativt utvecklingsinriktad art. Då det är lärandet som är grunden för kunskapsbevarande ämnar vi med detta teoretiska ramverk undersöka på vilket sätt det sker. Att undersöka om lärandet är av reproduktiv eller utvecklingsinriktad karaktär är ett sätt att se huruvida de anställdas kunskap tillägnas
organisationen eller om endast organisationens kunskap tillägnas individen. Teorin är inte av normativ art, det vill säga värderande. Den är istället deskriptiv och syftar till att beskriva hur lärandet och kunskapsbevarandet inom organisationen går till.
3.4 Sammanfattning av teoretiskt ramverk
Det teoretiska ramverket som ligger till grund för denna studie är hämtad från Ellströms (1996, 2003, 2004) teori om arbetsplatslärande, vilken innefattar:
• Formellt lärande - Lärande i form av planerad utbildning och av organisationen planerade processer och rutiner.
• Informellt lärande - Lärande i det dagliga arbetet genom sociala interaktioner. • Reproduktivt lärande - Lära sig förutbestämda standarder.
• Utvecklingsinriktat lärande - Kreativt lärande genom reflektion, diskussion och ifrågasättande.
Vidare görs även en definition av hur begreppet kunskap används i studien. En distinktion görs mellan explicit kunskap och tyst kunskap. Den explicita kunskapen är kodifierad och enkel att överföra medan den tysta kunskapen är inneboende i individen och svårare att överföra. Syftet med teorin är att skapa en förståelse för hur lärande på arbetsplatsen går till samt att ge en ökad förståelse för studiens insamlade data och resultatet av denna data. Vi vill genom detta få en ökad förståelse för studiens syfte vilket är.
“...att bidra med kunskap om en organisations arbetsplatslärande, för att förstå hur kunskap bevaras inom organisationen i en tid av hög rörlighet på
arbetsmarknaden.”
4. Metod
I detta avsnitt presenterar samt motiverar vi valet av metod. Vidare beskrivs
datainsamlingsmetoden och utformningen av intervjufrågor. En presentation och motivering av urval, genomförande och analysmetod kommer även att behandlas. Avslutningsvis förs en diskussion kring vår forskarroll, studiens tillförlitlighet, äkthet, generaliserbarhet samt vilka etiska överväganden som tagits i beaktande. Problematisering och reflektion över metod sker löpande.
4.1 Metodval - Kvalitativ ansats
Syftet med studien är att bidra med kunskap om en organisations arbetsplatslärande, för att förstå hur kunskap bevaras inom organisationen i en tid av hög rörlighet på arbetsmarknaden. Eftersom vi ämnar att få fram studentresursernas samt teamledarnas/chefernas egna
upplevelser och beskrivningar av kunskapsdelande och arbetsmetoder har vi valt att använda oss av en kvalitativ ansats. Detta med stöd i att Kvale och Brinkmann (2014) anser att syftet med en kvalitativ ansats är att förstå respondenternas egen omvärldssyn. Vi ämnar inte att undersöka kvantitativa värden, som till exempel hur ofta. Vi avser istället att undersöka på vilket sätt de anställda upplever de givna processerna på arbetsplatsen, vilket motiverar en kvalitativ ansats. Något som kan uppfattas som en nackdel med kvalitativa metoder är dess problematik kring möjligheterna till att generalisera resultatet då det inte finns några direkta verktyg för detta (Ahrne & Svensson, 2015). En mer utförlig diskussion kring detta kommer att föras under avsnittet 4.9 Generaliserbarhet.
4.2 Insamlingsmetod - Intervjuer
Den kvalitativa datainsamlingsmetod som användes var vad Alvehus (2013) benämner som semistrukturerade intervjuer. Dessa intervjuer är begränsade till ett mindre antal öppna frågor som behandlar vissa givna teman som är av intresse. De öppna frågorna ger respondenten stora möjligheter till att vara med och påverka intervjuns innehållet vilket främjar djupare och mer komplexa svar (ibid). Alvehus (2013) menar vidare att intervjuaren behöver vara
observant och arbeta aktivt med följdfrågor för att fånga upp intressanta trådar. Vi valde att ha en semistrukturerad intervju då en viss struktur säkerställer att samtalet blir relevant i
4.3 Intervjuguide - Utformning
Med grund i det teoretiska ramverket och vårt syfte skapade vi en intervjuguide med frågor som vi ansåg vara relevanta för studien. Då både studentresurser samt teamledare/chefer ingår som respondenter valde vi att utforma två olika intervjuguider som delvis anpassades utefter respondentgrupperna. Tabellerna nedan visar grundtanken bakom frågorna och hur dessa kopplas till det teoretiska ramverket för denna studie. Frågorna utgör grunden i den
semistrukturerade intervjun, som även kommer innefatta följdfrågor beroende på vart samtalet leder för att få en ännu rikare förståelse för respondenternas upplevelser och tankar.
Teorikoppling Fråga Tanken bakom frågan
Informellt vs. formellt lärande
Berätta om hur du introducerades i arbete?
Ta reda på hur lärandet av arbetsuppgifterna går till.
Kunskap Vad är viktiga
kunskaper/kompetenser i ert arbete?
Ta reda på vad som upplevs som värdefull kunskap inom organisationen.
Reproduktivt vs.
utvecklingsinriktat lärande
Berätta om på vilket sätt ni arbetar på er avdelning?
Ta reda på huruvida arbetet styrs av givna metoder eller om det finns möjlighet för utveckling av nya metoder. Informellt lärande Berätta om en eller flera
gånger då kollega lärde dig någonting, hur gick det till?
Ta reda på hur lärandet genom social interaktion sker mellan kollegor på arbetsplatsen.
Informellt vs. formellt lärande
Hur anser du att du lär dig mest på arbetsplatsen?
Ta reda på om den största delen av lärandet kommer från informella eller formella processer.
Teorikoppling Fråga Tanken bakom frågan Informellt vs. formellt
lärande
Berätta om hur du introducerades i arbete?
Ta reda på hur lärandet av arbetsuppgifterna går till.
Kunskap Vad är viktiga
kunskaper/kompetenser som du värderar i ditt team?
Ta reda på vad som upplevs som värdefull kunskap inom organisationen.
Reproduktivt vs.
utvecklingsinriktat lärande
Berätta om på vilket sätt ni arbetar på er avdelning?
Ta reda på huruvida arbetet styrs av givna metoder eller om det finns möjlighet för utveckling av nya metoder. Informellt vs. formellt
lärande
Hur anser du att du lär dig mest på arbetsplatsen?
Ta reda på om den största delen av lärandet kommer från informella eller formella processer.
Informellt lärande Berätta om en eller flera gånger då kollega lärde dig någonting, hur gick det till?
Ta reda på hur lärandet genom social interaktion sker mellan kollegor på arbetsplatsen. Informellt vs. formellt lärande På vilket sätt sker en överlämning när en anställd lämnar? Ta reda på om något
speciellt görs för att behålla kunskap inom
organisationen när individer avslutar sin anställning.
Tabell 2 Intervjuguide riktad till teamledare/chefer.
4.4 Urval
Denna studie bygger på en kombination av ett bekvämlighetsurval och snöbollsurval.
sig av ett snöbollsurval är att man riskerar att fastna inom ett visst nätverk av människor vilket kan leda till att de resultat som fås möjligen endast är ett fenomen som finns inom just det givna nätverket (ibid). Trots de begränsningar som både bekvämlighetsurvalet och
snöbollsurvalet kan medföra valde vi denna typ av urval på grund av att det är ett praktiskt och tidseffektivt sätt att komma i kontakt med respondenter.
Vi genomförde sju stycken semistrukturerade intervjuer med anställda inom en och samma organisation. Av dessa hade fyra stycken en chefs- alternativt teamledarroll. De tre resterande hade en anställning som studentresurser. Vi har benämnt cheferna/teamledarna som
respondent 1-4 och de studentresurserna som respondent 5-7. Cheferna/teamledarna är anställda på heltid och studentresurserna på deltid. Studien fokuserar inte på att göra en systematisk jämförelse mellan de olika respondentgrupperna, även fast vissa jämförelser görs. Istället ökar de olika respondentgrupperna studiens tillförlitlighet då flera perspektiv
undersöks. Värt att notera är att de olika respondentgrupperna utgår från olika maktpositioner vilket bör tas i beaktning under läsandet av empirin. Angående antalet intervjuobjekt anser Alvehus (2013) att antalet inte är det som spelar störst roll, utan det viktiga är att man når en “mättnad” i materialet. Med mättnad menas att man når en nivå där varje intervju inte ger så mycket ny information utan endast bekräftar det man redan tidigare fått reda på (ibid). Vidare anser Trost (2010) att det kan finna en fördel med att begränsa sig till ett mindre antal
intervjuer. Detta på grund av att många intervjuer kan ge ett material som är så pass stort att det kan bli problematiskt att urskilja viktiga detaljer i de utsagor som delges (ibid).
4.5 Genomförande
Vi genomförde sju stycken semistrukturerade intervjuer (Alvehus, 2013) med olika anställda inom en organisation. Fyra av intervjuerna riktade sig till teamledare och chefer medan tre stycken riktade sig till studentresurser. Två liknande, men något skilda, intervjuguider
användes beroende på vilken respondentgrupp som intervjuades. Intervjuguiderna innehöll ett fåtal öppna frågor vilka sågs som en ram för intervjun. Utifrån denna ställdes följdfrågor beroende på vart samtalet ledde. Att intervjuguiderna endast innehöll ett fåtal frågor resulterade i att intervjuerna skiljde sig något åt mellan respondenterna beroende på hur samtalet utvecklade sig. Detta ser vi inte som något negativt då kvalitativa metoder enligt Kvale och Brinkmann (2014) syftar till att få en förståelse för den intervjuades livsvärld och uppfattningar om ett visst eller vissa fenomen, något som kan skilja individer emellan. Intervjuerna delades upp mellan oss forskare och genomfördes därför var för sig. Även fast vi utgick från samma intervjuguider så är det möjligt att olika intervjuare fokuserar på olika aspekter i en intervju vilket möjligen kan skada samstämmigheten dem emellan. Återigen menar vi dock på att den kvalitativa metoden strävar efter att få en djupare förståelse för respondenternas uppfattningar, vilket inte nödvändigtvis kräver identiska mätinstrument. Intervjuerna tog omkring 30 minuter att genomföra. Eftersom att respondenterna hade ett pressat schema ansåg vi att denna tidsåtgång var rimlig för att få respondenterna att ställa upp. Dessutom kan det finnas svårigheter med att upprätthålla ett aktivt lyssnande samt ett
Två av intervjuerna genomfördes via telefon. En nackdel med denna form av intervju är enligt Bryman (2011) att kroppsspråket går förlorat. Detta innebär att man som intervjuare inte kan reagera på olika kroppsliga uttryck, vilket kan leda till att värdefull information går förlorad. Dock menar Kvale och Brinkmann (2014) att det finns fördelar med telefonintervjuer. En av dessa fördelar är att det går att nå människor som befinner sig på andra geografiska platser (ibid). Då två av respondenterna befann sig på annan ort tog vi fasta på detta argument och genomfördes telefonintervjuer med dessa.
4.6 Forskarroll
Enligt Kvale och Brinkmann (2014) finns det en risk att forskaren identifierar sig med
respondenterna vilket kan leda till förlorad objektivitet. På grund av detta är det som forskare viktigt att hålla ett så objektivt förhållningssätt till intervjun som möjligt. Vi har försökt att uppnå denna objektivitet för att kunna presentera så korrekta och representativa resultat som möjligt, vilket enligt Kvale och Brinkman (2014) stärker den vetenskapliga kvalitén. Vid en intervju finns alltid risken att få svar som är partiska eller vinklade. För att minimera denna risk utgick ingen ekonomisk ersättning till respondenterna, utan deltagandet var frivilligt (jfr Kvale & Brinkmann, 2014).
4.7 Analysmetod
Efter transkriberingen av det insamlade materialet inleddes processen med att bli förtrogen med detta (jfr Ahrne & Svensson, 2015). Att vi genomförde intervjuerna var för sig kan det tänkas vara en nackdel eftersom den andra forskaren inte känner till delar av materialet. Dock menar Ahrne och Svensson (2015) att analysering av datamaterialet förutsätter att man tar sig an det på ett sätt som om man inte tidigare kände till det. Det torde alltså finnas både för- och nackdelar med detta tillvägagångssätt.
Efter att ha bekantat sig med materialet påbörjades den första kodningen. Att gå igenom allt insamlat material samt sammanfatta de svar som givits i olika koder gav oss en grund inför de resterande delarna av analysen (jfr Ahrne & Svensson, 2015). Vår analys är av deduktiv art då vi utgår från det teoretiska ramverket när vi tolkar och analyserar resultatet. Ahrne och
Svensson (2015) menar att det är eftersträvansvärt att ha en neutral blick gentemot materialet. Då vi analyserade materialet med hjälp av vårt teoretiska ramverk bör det dock sägas att denna neutralitet blev lidande på grund av att materialet sågs ur ett bakomliggande perspektiv. Den analys som presenteras bör därför inte ses som den enda möjliga sanningen utan som ett sätt att se på det studerade fenomenet. Efter att ha kodat materialet började vi att söka efter teman och mönster i materialet (jfr Braun & Clarke, 2006). De teman som konstruerades görs synliga i modellen i början av avsnittet 5. Resultat & Analys.
4.8 Tillförlitlighet och äkthet
Bryman (2011) menar på att begreppen reliabilitet och validitet i grund och botten är konstruerade för kvantitativ forskning. Kvalitativ forskning resulterar inte på samma sätt i mätbara variabler vilket reliabilitet- och validitetsmåtten bygger på. Bryman (2011) menar istället på att begreppen tillförlitlighet och äkthet lämpar sig bättre för kvalitativ forskning. Tillförlitlighet handlar enligt Bryman (2011) om huruvida forskningen är genomförd enligt de regler som finns samt forskningsprocessens redogörelse. För att stärka tillförlitligheten i studien har vi redogjort för samtliga faser i forskningsprocessen för visa på hur vi gått tillväga. För att stärka tillförlitligheten bör man inte låta personliga värderingar påverka studien. Beroende på hur forskaren beter sig och hanterar intervjun kan respondenterna ledas i olika riktningar och på så sätt påverkas under intervjun. Vi försökte på grund av detta vara så objektiva som möjligt. Dock är vi medvetna om att det inte fullt ut går att frångå viss
objektivitet. Eftersom intervjun utgick från ett fåtal stora frågor så blir intervjun relativt beroende av vart samtalet leder och vilka följdfrågor som blir intressanta. Kvale och Brinkmann (2014) menar dock på att det i kvalitativ forskning kan finnas en fördel med att använda sig av sin egen intervjustil samt improvisera för att följa upp intressanta detaljer, även fast detta kan försämra replikerbarheten något. Här försökte vi dock att inte låta personliga värderingar styra. Istället försökte vi i den mån det var möjligt att utgå ifrån vad som var av intresse utifrån studiens syfte och frågeställningar.
Äkthet behandlar enligt Bryman (2011) i vilken utsträckning studien ger en rättvisande bild av respondenternas utsagor. Det handlar vidare om att ge en rättvisande bild av den gruppen som undersöks i studien. För att få ett resultat som är så objektivt som möjligt spelades samtliga intervjuer in för att fånga respondenternas exakta ordalag och inte egna
omformuleringar av dessa. Vidare intervjuade vi ett antal personer i liknande befattningar för att kunna ge en rättvisare bild av den responderande gruppen.
4.9 Generaliserbarhet
En av de svagheter som finns med kvalitativa metoder är generaliserbarheten (Ahrne & Svensson, 2015). Inom den kvalitativa metoden finns det inte några mätbara variabler på det sätt som det finns inom den kvantitativa forskningsmetoden. För att generalisera måste man enligt Ahrne och Svensson (2015) istället vara försiktig med att överföra en studies resultat till andra grupper eller populationer. Ett exempel på hur man kan avgöra generaliserbarheten är att se om liknande undersökningar har nått fram till liknande resultat. Det kan till exempel handla om en studie som är gjord inom samma område men på annan ort. Om resultatet på denna liknar det resultat som genereras i den nya studien så kan man enligt Ahrne och Svensson (2015) tänka sig att resultatet skulle kunna generaliseras till fler situationer som är av liknande art. Detta kräver dock att det finns liknande undersökningar (ibid). Larsson (2009) menar att generalisering av en kvalitativ studie i viss mån kan generaliseras till
avdelningar inom samma bransch. Larsson (2009) problematiserar dock detta genom att föra en diskussion kring svårigheten med bedömningen av vad som faktiskt är en liknande kontext. Då arbetet med kunskapsbevarande processer kan skilja stort mellan organisationer bör därför detta göras med stor försiktighet.
4.10 Forskningsetiska överväganden
Vi har i denna studie och i dess datainsamlingsprocess använt oss av Vetenskapsrådets etiska riktlinjer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning från 2002. Riktlinjerna innehåller fyra stycken huvudkrav som bör uppfyllas för att värna om respondenternas integritet. Dessa fyra huvudkrav är (Vetenskapsrådet, 2002);
● Informationskravet ● Samtyckeskravet ● Konfidentialitetskravet ● Nyttjandekravet 4.10.1 Informationskravet
Vetenskapsrådet (2002, 7) skriver följande om informationskravet:
“Forskaren skall informera uppgiftslämnare och undersökningsdeltagare om deras uppgift i projektet och vilka villkor som gäller för deras deltagande. De skall därvid upplysas om att deltagandet är frivilligt och om att de har rätt att avbryta sin
medverkan. Informationen skall omfatta alla de inslag i den aktuella undersökningen som rimligen kan tänkas påverka deras villighet att delta.”
Detta krav uppfyllde vi genom att innan intervjuerna sända ut ett informationsbrev som behandlade studiens syfte samt villkoren för respondenternas medverkan (se Bilaga 1.). 4.10.2 Samtyckeskravet
Samtyckeskravet har Vetenskapsrådet (2002) delat in i tre regler vilka kommer diskuteras nedan.
“Forskaren skall inhämta uppgiftslämnares och undersökningsdeltagares samtycke. I vissa fall bör samtycke dessutom inhämtas från förälder/vårdnadshavare ( t.ex. om de undersökta är under 15 år och undersökningen är av etiskt känslig karaktär).“ - Regel 1 (Vetenskapsrådet, 2002, 9)
“De som medverkar i en undersökning skall ha rätt att självständigt bestämma om, hur länge och på vilka villkor de skall delta. De skall kunna avbryta sin medverkan utan att detta medför negativa följder för dem.“ - Regel 2 (Vetenskapsrådet, 2002, 10)
Detta krav uppfylldes genom att respondenterna blev informerade om att de närhelst under intervjuns samt studiens gång hade rätt till att avbryta sin medverkan.
“I sitt beslut att delta eller avbryta sin medverkan får inte undersökningsdeltagarna utsättas för otillbörlig påtryckning eller påverkan. Beroendeförhållanden bör heller inte föreligga mellan forskaren och tilltänkta undersökningsdeltagare eller
uppgiftslämnare.” - Regel 3 (Vetenskapsrådet, 2002, 10)
Detta krav uppfylldes genom att om någon av respondenterna skulle välja att inte vilja delta, alternativt avbryta studien accepterades detta av oss fullt ut utan försök till övertalning eller dylikt.
4.10.3 Konfidentialitetskravet
Vetenskapsrådet (2002, 12) skriver bland annat följande om konfidentialitetskravet.
“Alla uppgifter om identifierbara personer skall antecknas, lagras och avrapporteras på ett sådant sätt att enskilda människor ej kan identifieras av utomstående. I synnerhet gäller detta uppgifter som kan uppfattas vara etiskt känsliga. Detta innebär att det skall vara praktiskt omöjligt för utomstående att komma åt uppgifterna.“
I presentationen av resultatet har vi avidentifierat samtliga respondenter så att utomstående inte ska kunna identifiera dessa. Vidare har det inspelade materialet endast varit tillgängligt för oss forskare på lösenordsskyddade datorer och telefoner. Efter studiens genomförande kasserades allt material för att ytterligare stärka konfidentialiteten.
4.10.4 Nyttjandekravet
Vetenskapsrådet (2002, 14) skriver bland annat följande om nyttjandekravet:
“Uppgifter om enskilda, insamlade för forskningsändamål, får inte användas eller utlånas för kommersiellt bruk eller andra icke-vetenskapliga syften.”
Detta krav uppfylldes genom att endast använda studiens material i forskningssyfte. Studien kommer endast publiceras på Uppsala Universitets databas DIVA.
5. Resultat & Analys
Detta avsnitt innehåller studiens resultat samt en löpande analys av materialet, vilken sker utifrån studiens teoretiska ramverk. Resultatet är uppdelat utifrån studiens frågeställningar där varje frågeställning besvaras med hjälp av ett antal olika teman. Varje huvudtema inkluderar ett antal underteman, vilka innefattar citat från de genomförda intervjuerna. Den nedan presenterade figuren illustrerar hur varje tema relaterar till frågeställningarna och syftet.
5.1 På vilket sätt, i form av informella- och formella processer, delas
kunskap på arbetsplatsen?
Denna frågeställning är uppdelad i två huvudteman. Huvudtemat “Det dagliga arbetet” är uppdelat i tre underteman vilka är “Upplärning”, Kontorslandskap” och “Dokumentation“. Huvudtemat “Överlämning - risk för kunskapsförlust?” är uppdelat i två underteman vilka är “Personalomsättning” och “Chefsomsättning”.
5.1.1. Det dagliga arbetet
Respondenterna gav uttryck för ett antal olika sätt de delade kunskap med varandra på. Ett återkommande mönster var upplevelsen av att det skedde kunskapsdelning kollegor emellan i det dagliga arbetet. Detta tema ämnar till att beskriva ett antal olika situationer i det dagliga arbetet som visar på hur kunskapsdelning mellan kollegor kommer till uttryck enligt
respondenterna. 5.1.1.1 Upplärning
En grundläggande situation i vilken kunskapsdelning sker är då en nyanställd kommer till organisationen. För att lära sig sitt arbete, systemen samt uppgifterna vittnade respondenterna om att detta till största del skedde via kunskapsdelning från kollegor i teamet alternativt från teamets ledare/chef. Det fanns visserligen en introduktionsutbildning, men denna var mer inriktad på själva organisationen, dess uppbyggnad och organisering. Ett återkommande mönster bland cheferna/teamledarna var även uttrycket för att denna introduktionsutbildning inte alltid, i fråga om tidpunkt var, synkroniserad med anställningsbehoven. För att lära sig själva arbetet användes istället vad Ellström (1996) benämner som informellt lärande, alltså ett lärande i det vardagliga arbetet. Detta skedde på så vis att den nyanställda i början av sin anställning fick sitta med en mer erfaren kollega vilken visade och instruerade hur vissa arbetsuppgifter fungerade. Successivt fick den nya prova själv samtidigt som den mer erfarna kollegan intog en mer feedbackande roll för att utveckla den nyanställda. Detta kan ses som en form av handledning vilken är planerad på så vis att det är givet vad som ska gås igenom under upplärningen. Ellström et al. (2004) begränsar dock inte det informella lärandet till oplanerade processer, utan inkluderar planerad handledning i vad som kan ses som informellt lärande. Det faktum att detta lärande sker i det vardagliga arbetet, och inte inom ramen för en formellt planerad utbildning, leder till att det får lov att ses som en informell process.
Följande citat beskriver på vilket sätt en studentresurs blev upplärd i en specifik arbetsuppgift: “... fick jag sitta och lyssna tillsammans med den här andra personen, hur hon gjorde när hon tog sina referenser, hur hon gjorde när hon tog sina referenser, hur hon pratade och även hur det administrativa efter samtalen fungerade, hur man dokumenterade och hur allting laddades upp. Och sen när jag hade fått lyssna på några samtal fick även jag testa på och ringa själv… Då satt hon och feebackade mig hur det gick… så man fasades in den vägen.” - Respondent 5
kollega, men också från att bli feedbackad av denna. Den mer erfarna kollegan delar med sig av sin kunskap och sina erfarenheter till den nya som genom denna kunskapsdelningsprocess får tillgång till kunskap som tidigare inte fanns hos denne. Ellström et al. (2004) menar på att informellt lärande delvis handlar om hur organisationen utformar arbetsplatsen för att forma sociala interaktioner vilket kan främja lärande och utveckling mellan individer. I dessa upplärningssituationer skapas i likhet med detta resonemang en social interaktion mellan den nyanställde och den mer erfarna kollegan vilket skapar ett lärande och en utveckling genom delandet av kunskaper och erfarenheter.
Det gavs uttryck för att nyanställda hade många frågor i början, och att det var ett öppet klimat att just ställa frågor till sina kollegor. I början av sin anställning handlade det således mest om att hämta in kunskap från sina kollegor via dels frågor, men också via observation. När personen i fråga hade samlat på sig mer erfarenhet och det kom in ännu nyare kollegor visade det sig att det skedde en förskjutning från fokus på att inhämta kunskap delad från andra till att faktiskt själv dela kunskaper till andra. Detta skedde ofta löpande i arbetet där kollegor kom fram och ställde frågor när de mötte olika typer av problem. Detta synliggörs i citatet nedan:
“... ju längre jag varit där har jag märkt att fler frågar mig vad som gäller där, och skulle du köra vidare med den här personen eller vet du hur man, det kan vara vad som helst liksom och då får man svara hur man skulle gjort i olika situationer och förklara varför man skulle göra på det sättet.” - Respondent 5
Citatet visar på att med tiden så sker det en övergång från att som ny främst hämta in kunskap från de mer erfarna till att faktiskt även själv dela kunskap till andra. Det torde därför vara så att ju mer erfarenhet en anställd får, ju mer ömsesidig blir kunskapsdelningen gentemot omgivningen. Citatet visar även på att kunskapsdelningen sker genom att kollegor ställer frågor angående arbetet, och detta sägs i en kontext som rör det vardagliga arbetet i kontorslandskapet. Det visar på, i samstämmighet med övriga respondenter, att mycket av lärandet sker i den sociala interaktionen i det dagliga arbetet genom att fråga, samt lära sig utav, varandra. Detta lärande är, till skillnad från den tidiga upplärningen, mer oplanerat och spontant då det uppstår som en bieffekt av utförandet av arbetet. Denna logik visar på att lärandet och kunskapsdelningen fortsättningsvis präglas av informella processer (jfr Ellström, 1996).
Sammanfattningsvis kan upplärningen sägas bestå av informellt planerad kunskapsdelning kollegor emellan. Kunskapsdelningen går inledningsvis främst från den erfarna till den nya, vilket med tiden förändras och blir mer ömsesidigt. Lärandet kan ses som reproduktivt eftersom det främst handlar om att lära sig system och nya arbetsuppgifter snarare än att utveckla dessa.
5.1.1.2 Kontorslandskap
sitter så pass nära varandra kan man snappa upp saker från varandra i det dagliga arbetet och på så sätt både lära sig och få idéer från andra, men även bli rättad om det är någonting som de runt omkring hör som kan behöva förändras. Det blir vad Ellström (1996) benämner som ett informellt lärande mellan individerna inom organisationen eftersom det inte är från organisationen ett inplanerat lärtillfälle utan sker hela tiden under arbetets gång. Samtliga respondenter upplevde arbetsklimatet som öppet och ansåg att det var viktigt att kunna vara öppen för att ta emot tips och förbättringsförslag från andra. Genom detta spreds även kunskaperna mellan varandra. De öppna kontorslandskapen skapade även möjligheter till att snabbt kunna fråga en kollega om hjälp eller tips om det var något man undrade. På samma sätt gav det möjligheten till diskussion kollegor emellan då detta kunde ske i det dagliga arbetet utan att ens behöva lämna sin plats eller boka in ett möte eller liknande för att dela med sig av de kunskaper man besitter. Denna typ av lärande leder till en utveckling hos individerna och kan kopplas samman till vad Ellström et al. (2003) benämner som
utvecklingsinriktat lärande även fast det i dessa fall sker i grupp. Då arbetet med detta handlar om att förbättra och utveckla processen blir det just ett utvecklingsinriktat lärande.
“...det är bra i den mån att man hör ju vad andra personer säger. Sitter nån i samtal, eller anställningssamtal eller telefonintervju eller liknande kan man snappa upp idéer, det verkade bra, det ska jag oxå säga eller liknande så absolut. Det är ett väldigt bra sätt att lära av varandra, indirekt lärande.” - Respondent 6
I citatet ovan visas på ett sätt som lärande kan ske informellt på arbetsplatsen. Genom att respondenten lyssnar på andra och snappar upp tips och tricks lär sig den nya arbetsmetoder och utvecklas på så sätt i sitt arbete. Denna typ av informellt lärande togs upp av flera utav respondenterna vilket visar på att det är ett relativt vanligt sätt som lärandet sprids på. En typ av tillfälle som ett flertal respondenter tog upp som mycket lärorikt var när någonting inte gick som det var tänkt eller planerat. Detta kunde röra allt från datorsystem och kunder till kandidater. När ett problem eller hinder uppstod uppkom även en möjlighet till diskussion och lärande kring problemet i kontorslandskapet. Genom att tillsammans diskutera och försöka lösa problemet ledde det till att ett flertal personer delade sin kunskap för att lösa problemet tillsammans. Då ett flertal personer involveras i problemlösningsprocessen delas kunskapen mellan dem. Även detta blir vad Ellström (1996) benämner som ett informellt lärande då det sker plötsligt och utan ledning eller styrning från organisationen. Det ger dessutom ett tillfälle för reflektion och fundering på varför det eventuella problemet uppstår vilket är en viktig del i det utvecklingsinriktade lärandet (Ellström et al., 2003). Dessa tillfällen ger de anställda möjligheten att fråga varandra och bolla idéer om hur problemet eller avvikelsen ska lösas på bäst sätt vilket på så sätt kan sprida kunskapen.
utvecklingsinriktat lärande då man tänker igenom hela processen för att hitta lösningar till de problem som dyker upp (Ellström et al., 2003). Ett exempel som visar på hur man gemensamt försöker lösa problem visas genom citatet nedan:
“... vi har en ganska öppen miljö och vi pratar ganska mycket med varandra och visar[...] vad är det för något vi stött på, vad är det här och då lyssnar ju ofta flera stycken också. Och då kommer någon annan “vad är det ni stött på?” Så det blir ju verkligen att man lär sig av varandra också.” - Respondent 3
Här synliggörs hur ett uppkommet problem leder till ett gemensamt lärande i
kontorslandskapet. Problemet för kollegor samman till att gemensamt diskutera och försöka lösa problemet. Detta leder till att kollegorna får dela med sig av sina tankar och förslag till andra och vice versa vilket skapar möjlighet för flera personers kunskaper och erfarenheter att bli synliga. Enligt Ellströms (1996) teori uppkommer lärandet som en effekt av aktiviteten, i detta fall problemet. Detta sker plötsligt och spontant vilket ytterligare visar hur informella processer i det dagliga arbetet leder till lärande, utveckling och kunskapsdelning individer emellan.
För att sammanfatta kontorslandskapets roll i kunskapsdelningen kan det ses som en plats för informellt och gemensamt lärande. Kunskapsdelningen rymmer dels snabba frågor med givna svar, vilket kan ses som ett reproduktivt lärandet, samt diskussion kring uppkomna problem vilket bidrar till ett gemensamt och utvecklingsinriktat lärande.
5.1.1.3 Dokumentation
En stor del inom organisationen enligt ett flertal respondenter var dokumentationen. Dokumentationen sågs som ett sätt att samla och bevara kunskaper och information på. Genom att ha processer och kunskap dokumenterat kan man gå tillbaka och se vad man gjort tidigare, vad som har förändrats och vad som kan vara orsaken till ett resultat.
Dokumentationen blir ett sätt att ta del av och dela med sig av kunskap. Det gavs uttryck för att lösningen på olika problem kunde vara att gå in i dokumentationen för att se hur något bör göras eller hur det tidigare har gjorts. Genom att dokumentera detta bevaras medarbetarnas kunskap inom organisationen. Ur ett chefsperspektiv kan detta exemplifieras med citatet nedan:
“ jag ligger ju väldigt mycket vikt av att mina konsultchefer dokumenterar i princip allt. Så alla kunder som vi har, har vi en dokumenthandbok som säger, en tolkning av avtalet, vad är det vi ska leverera, på vilket sätt levererar vi det, vart hittar vi informationen någonstans, vem ska ha hand om kunden, hur gör vi det verkligen så att det ska gå att sätta den i händerna på vem som helst” - Respondent 4
individ. Denna typ av kunskap, som enkelt kan dokumenteras och spridas, bör ses som explicit (Nonaka, 1994). En av respondenterna uttryckte även att de endast jobbar i delade mappar, det vill säga att alla kan ta del av den information och dokumentation som finns samt görs:
“Vi jobbar bara i delade mappar. Man har inte sitt skrivbord, utan ditt skrivbord är allas skrivbord” - Respondent 3
Detta, att de anställda arbetar i delade mappar, torde ses som ett sätt att formellt planera delandet av kunskap kollegor emellan. Genom att dokumentera kunskapen kommer den fler till del och organisationen blir således inte så starkt beroende av en viss enskild individ. För att summera dokumentationens roll i kunskapsdelningen så kan den sägas vara ett formellt planerat sätt att bevara samt sprida kunskap inom organisationen. Dels är det ett sätt att ta del av tidigare material, och dels ett sätt att själv dela med sig av sitt eget. Kunskapen bör ses som explicit.
5.1.1.4 Sammanfattning av huvudtemat “Det dagliga arbetet”
Kunskapsdelningen sker främst genom informella processer i det dagliga arbetet. Detta sker genom planerad handledning i upplärning, sociala interaktioner i kontorslandskapet,
gemensamma lösningar av uppkomna problem och dokumentation av processen.
5.1.2 Överlämning - risk för kunskapsförlust?
När en anställd lämnar en organisation löper organisationen en risk för att tappa värdefull kunskap. De underteman som presenteras nedan syftar till att beskriva hur man arbetar med de kunskapsbevarande processerna i samband med ett avslut.
5.1.2.1 Personalomsättning
När en anställd avslutar sin anställning behövs olika insatser för att motverka att värdefull kunskap försvinner tillsammans med denna. Cheferna/teamledarna gav uttryck för att det fanns en tydlig distinktion mellan om en chef slutade kontra om en studentresurs alternativt heltidsanställd person i teamet under denna slutade. De anställda i teamet under
chefen/teamledaren hade insikt i varandras uppgifter då processerna såg liknande ut. Eftersom alla arbetade med allt fanns kunskapen säkrad inom teamet. Även konsultchefer samt chefer hade tillgång till kunskapen vilken gjorde den mindre sårbar. Den kunskap som försvinner kan därför i mångt och mycket ses som reproduktiv/explicit (jfr Nonaka, 1994) eftersom den i ett senare skede även kommer kunna appliceras av andra.
“Men det finns ingen typ av överlämning som att vi tar upp de här sakerna och tittar på dom osv därför att alla i vårat team jobbar med allt så att säga, det finns inget som är avhängigt just en person vilket också är en styrka, vilket gör att vi alla kan vara på semester eller vara lediga eftersom nån annan alltid kan gå in.”-
