• No results found

SAMSKAPANDE AV VÄRDE I DIGITAL TJÄNSTEUTVECKLING

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "SAMSKAPANDE AV VÄRDE I DIGITAL TJÄNSTEUTVECKLING"

Copied!
39
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Examensarbete på kandidatnivå, 15 hp

Systemvetenskapliga programmet med inriktning mot interaktion, innovation & design

SPB 2019.10

SAMSKAPANDE AV VÄRDE I DIGITAL TJÄNSTEUTVECKLING

En fallstudie av

utvecklingsprocessen för dailies i TV- och filmbranschen

Emma Sundman, Julia Jonsson

(2)

Abstract

With increasingly complex processes handling huge quantities of data within film and TV- production it becomes significantly more important to find solutions tailored to the production companies’ specific needs. To achieve this, it is crucial for developers to work closely together with end users to find the best possible solution. The purpose of this study is to identify the key factors to achieve successful Value Co-creation. Through a case study and qualitative interviews, the study examined how production companies handles dailies and what the respondents think is essential for a good collaboration between customers and developers during the developing process. The respondents are employees from both an IT- company and a few different production companies in Sweden. The collected data was analyzed through the perspective of Prahalad and Ramaswamys (2004a, 2004b) framework DART. The results of the study present five different key-elements that are important to Value Co-creation as well as weigh their importance in comparison to one another.

(3)

Förord

Vi vill tacka våra handledare Johan Bodén och Ludvig Wadenstein för stort engagemang och bra stöd. Vi vill även passa på att tacka Emil Edskär och övriga medarbetare på företaget där vi utfört denna studie som stöttat oss och varit behjälpliga i vårt arbete.

(4)

Innehåll

1. Inledning ... 1

1.2 Syfte ... 2

1.3 Problemformulering ... 2

1.4 Avgränsning ... 2

2. Relaterad forskning ... 3

2.1 Value Creation ... 3

2.2 Value co-creation ... 4

3. Analytiskt ramverk ... 8

3.1 Dialog ... 8

3.2 Tillgång ... 8

3.3 Riskanalys ... 9

3.4 Transparens ... 9

4. Metod ... 10

4.1 Metodval ... 10

4.2 Fallstudien ... 10

4.3 Datainsamlingsmetod ... 10

4.4 Urval...11

4.5 Metod för analys ... 12

4.6 Forskningsetik ... 12

4.7 Kritik av metod ... 13

5. Resultat ... 14

5.1 Dailies ... 14

5.2 Dialog ... 15

5.3 Tillgång ... 19

5.4 Riskanalys ... 21

5.5 Transparens ... 21

5.6 Tydlighet ... 23

6. Diskussion ... 25

7. Slutsats ... 28

8. Referenser ...29

9. Bilagor... 31

(5)

1

1. Inledning

Att producera film eller TV är en tidskrävande process som består av många steg, från idé till färdig film som levereras till beställaren. En produktion består generellt av förproduktion, produktion och postproduktion. Dessa är inte tre enskilda, linjära processer där allting utförs sekventiellt, utan alla tre delar är sammankopplade och utgör tillsammans hela processen.

Processerna skiljer sig mycket åt mellan olika produktionsbolag, men gemensamt för alla är att inom de olika processerna krävs det att en rad aktiviteter utförs samtidigt. För att uppnå en effektiv filmproduktion krävs noggrann multi-tasking (Owens & Millerson, 2012). Den första delen, förproduktion består av organisering, planering och förberedelse inför en filminspelning och omfattar den största delen av film eller TV-produktionen. Produktion består av inspelningen med regissör, skådespelare, filmfotografer och övriga filmteamet på inspelningsplatsen (Owens & Millerson, 2012). Efter filminspelningen skickas dagens inspelade klipp i form av råmaterial till teamet, för granskning av materialet (Swartz, 2004).

Dailies, eller på svenska dagstagningar, är det råmaterial som har spelats in under dagen och som sedan granskas (Silverman, 2005). Genom att titta på dailies är det möjligt att upptäcka tekniska problem eller misstag i filmmaterialet och göra om inspelningen innan teamet byter inspelningsplats. Regissören kan också bedöma skådespelarnas prestationer och se till att de har alla nödvändiga kameravinklar från varje scen. Dailies stödjer filmproduktionsprocessen från produktion till postproduktion genom att tillåta olika aktörer inom produktionskedjan att se filmens utveckling. Dailies har alltid varit en viktig process inom filmproduktion, men tidigare har det varit en dyr och kostsam process. Längre tillbaka när materialet spelades in på filmrullar skickades rullarna till ett labb där de bearbetades. Denna process var tidskrävande och första dagen efter kunde filmteamet granska materialet (Daily, 2003). Dagens teknologi har gjort det möjligt att digitalisera dailies. De moderna kamerorna skapar digitala filer av materialet vilket har gjort hanteringen av materialet betydligt enklare. Detta har gjort att man kan bibehålla en hög kvalité på materialet och gör det möjligt att lägga till nya funktioner som underlättar arbetet. Digitala dailies gör det möjligt att kontrollera materialet och lämna feedback när och var som helst. Produktionsprocessen och hanteringen av dailies skiljer sig åt beroende på vilket produktionsbolag det handlar om.

Film och TV-produktion är en komplex bransch där alla aktörer har olika rutiner och processer. Det är mycket material som ska bearbetas och hanteras av olika roller. Det kan handla om allt från granskning, klippning och redigeringar till olika typer av kvalitetskontroller. För att hantera materialet krävs ofta många olika IT-system anpassade efter produktions-bolagets behov. Digital tjänsteutveckling innebär att designa digitala tjänster som skapar värde för användarna. IT-bolagen som ska utveckla dessa tjänster är inga experter på filmproduktion och de bör därför arbeta nära kunden för att lyckas identifiera deras problem och hitta en lösning som passar för kundens behov och processer. Value co- creation, samskapande mellan företag och kunder för att skapa värde tillsammans, har visat sig spela en viktig roll på den mer konkurrenskraftiga marknad som vi ser idag. Därför är det relevant att studera hur value co-creation genomförs och vilka faktorer som främjar ett lyckat samarbete.

(6)

2

1.2 Syfte

Syftet med studien är att hitta riktlinjer för hur value co-creation bör genomföras för att skapa mervärde. Förhoppningen är också att bidra med nya insikter till konsultbolag och produktionsbolag som arbetar tillsammans för att utveckla digitala tjänster och står inför utmaningen att förbättra arbetet genom att optimera co-creation.

1.3 Problemformulering

Value co-creation är ett relativt brett forskningsområde men det finns utrymme att utveckla den forskning som beskriver framgångsfaktorer och deras betydelse i relation till varandra.

Även forskning kring co-creation inom film- och TV-produktion är begränsad, trots att film och TV-industrin är högst relevant när det kommer till att utveckla digitala tjänster tillsammans med leverantörer. Inom branschen används flera system av olika roller för att stödja varierande processer, något som kräver system av hög kvalité. Det utrymme som film och TV-industrin har fått inom forskning om co-creation är otillräckligt givet dess relevans inom området.

Studiens frågeställning:

• Hur främjas value co-creation vid digital tjänsteutveckling?

1.4 Avgränsning

Området value co-creation studerades genom en fallstudie där fokus är hanteringen av dailies.

I studien deltog ett fåtal produktionsbolag och ett IT-bolag med inriktning på att utveckla system inom media och broadcast för att ge två olika synvinklar på studiens frågeställning.

Utöver att studera vilka faktorer som främjar value-co creation vid digital tjänsteutveckling inom film- och TV-produktionsbranschen valde vi att se på value co-creation processerna utifrån den modell som presenterats av Prahalad och Ramaswamy (2004a, 2004b). Det finns andra modeller inom området value co-creation men vi anser att Prahalad och Ramaswamys modell lämpar sig bäst för den studie som genomförts och ger en bra representation av value co-creation.

(7)

3

2. Relaterad forskning

Nedan presenteras den relaterade forskningen som användes vid utförandet i studien för att ge en bild av det avgränsade forskningsområdet. Först förklaras vad som menas med value creation och value co-creation. Dessa är etablerade engelska begrepp som används inom forskning och konnotationerna förändras om dessa begrepp översätts till svenska.

Därför används de engelska begreppen i rapporten. Därefter presenteras olika modeller och ramverk som forskare inom området har tagit fram.

2.1 Value Creation

Forskningsområdet Value Creation är ett brett forskningsområde och består av många olika tolkningar och perspektiv. Det har gjorts mycket forskning inom området value creation.

Tidigare har forskningen varit fokuserad på finansiella värdeskapande processer. På 1980-talet presenterade professorn Michael Porter en modell för att analysera olika interna aktiviteter som sker inom företaget för att möjliggöra värdeskapande (Porter, 1998). Porters värdekedja är ett verktyg inom managementområdet och fokuserar på de värdeskapande aktiviteter inom en organisation, istället för tidigare modeller som fokuserat på organisationens resurser.

Porters värdekedja är en modell som hjälper till att analysera specifika aktiviteter genom vilka företagen kan skapa värde och konkurrensfördelar (Porter, 1998). Värdekedjan introduceras som en metod att identifiera, kartlägga och analysera en organisations verksamhet. Syftet med modellen är att varje aktivitet som organisationen utför ska reflekteras av faktorer inom organisationen. Genom denna analys kan organisationen identifiera styrkor och svagheter för att se vart konkurrenskraft bildas. Porters modell består av primära och sekundära värdeskapande aktiviteter. De sekundära aktiviteterna sker parallellt med de primära.

Modellens primära värdeskapande aktiviteter är de aktiviteter inom organisationen som handlar om den fysiska utvecklingen eller tillverkningen av produkter och tjänster. Det är de primära aktiviteterna som direkt påverkar kostnad och värde. De sekundära värdeskapande aktiviteterna är de aktiviteter som krävs för att de primära värdeskapande aktiviteterna ska kunna utföras. Dessa aktiviteter är till exempel företagets struktur, personalhantering, forskning och utbildning. Värdekedjan ser organisationen som ett system med input och output, där det är processer som transformerar input till output. I värdekedjan konsumeras och produceras resurser. Den gör det möjligt att analysera vilka resurser och processer som skapar värde och vilka som inte gör det. Modellen visar att genom dessa aktiviteter samt organisationens vinstmarginal kan organisationen som helhet skapa värde. Marginal definieras som den bruttovinst som genereras vid den totala försäljningen som ett resultat av aktiviteterna (Porter, 1998). Value creation är centralt inom företagsekonomi och definierar dess förmåga att hjälpa kunder och generera tillväxt och ekonomisk vinst (McNair-Connolly, 2013). Det är essentiellt för strategisk framgång och forskare är överens om att det, tillsammans med co-creation, behöver få mer uppmärksamhet (Tantalo & Priem, 2016).

Både forskare och företagsledare ser IT som en investering för ökad effektivitet och konkurrenskraft (Kohli & Devaraj, 2003). Att IT skapar värde i åtminstone någon aspekt är fastställt. Värdet kan vara ekonomiskt, känslomässigt eller process-relaterat. Däremot finns det några villkor som måste vara uppfyllda. För att skapa värde måste IT vara en del av en process för att skapa affärsvärde med andra organisatoriska faktorer på ett samverkande sätt

(8)

4

(Kohli & Grover, 2008). Värde kan vara en mängd olika saker. Till exempel lönsamhet, produktivitet, process-förbättringar, konsumentöverskott eller att det underlättar arbetet för människor. Värdet kan också hittas på olika nivåer som exempelvis individnivå, processnivå, företagsnivå eller industrinivå. Value creation med IT skapar sällan värde direkt. Ett IT-system behöver först införas, sedan implementeras och till sist accepteras innan det kan skapa värde, vilket leder till en fördröjning som kan ta upp till ett par år (Kohli & Grover, 2008). Det kan också vara svårt att mäta värdet som skapas om det inte är ett rent ekonomiskt värde. På grund av detta kan det ibland vara svårt att motivera för en förändring.

2.2 Value co-creation

I början på 1990-talet konstaterade forskarna Normann och Ramírez att det är fler parter än organisationen som bidrar till att värde skapas för en konsument. Dom ifrågasatte den värdeskapande processen för organisationer och deras konsumenter (Normann & Ramirez, 1993). Forskarna Prahalad och Ramaswamy (2000) var de som introducerade begreppet co- creation of value. Co-creation beskrivs av Piller, Ihl och Vassen (2011) som en aktiv, kreativ och social samverkansprocess mellan konsument och producent. Konsumenterna medverkar i utvecklingen av nya produkter eller tjänster och blir då aktiva deltagare i innovationsprocessen. Idén om att användare ska vara med och tycka till om produktens design och produktion är inte helt ny. Till exempel PCn var en produkt som uppkom år 1970 till följd av ett långt samarbete mellan både användare och tekniker. (Tapscott & Williams, 2008). Det har blivit viktigt att inkludera användarna i utvecklingsprocessen efter att kunderna gått från att vara isolerade och ovetande till uppkopplade och informerade (Prahalad

& Ramaswamy, 2004a, 2004b; Skaržauskaitė, 2013). Kunderna har högre krav på att produkterna ska vara anpassade för att passa just deras behov och de behöver därför vara delaktiga i utvecklingsprocessen för att kunna säkerställa att det blir så. Att ha en bra kommunikation och dialog är nödvändiga förutsättningar för value co-creation enligt Schmidt- Rauch och Schwabe (2013). Forumet, intensiteten och frekvensen av kommunikation beror på produktens komplexitet. Det har fastställts att lyckad co-creation uppstår när kund och företag arbetar nära varandra och att value co-creation inkluderar aktivt deltagande, integration av resurser som skapar ömsesidigt värde och en vilja att samverka. Både kunden och företaget är lika viktiga i den processen (Skaržauskaitė, 2013). Enligt Prahalad och Ramaswamy (2004a) har marknaden förändrats och att kunder efterfrågar Co-creation-upplevelser snarare än företagets produkter och tjänster.

Enligt Vargo och Lusch (2008) finns det två olika sätt att se på tjänster. Antingen ser man dem från ett perspektiv där man har fokus på materiella varor och där tjänster endast är en begränsad, immateriell vara eller ett tillägg med syftet att öka värdet av själva varan. Detta perspektiv kallas goods-dominant (G-D) logik (Vargo & Lusch, 2008; Vargo et al., 2008).

Historiskt sett är detta perspektiv som använts mest. Produkten är det viktiga och det är den som skapar värde. Målet är att skapa materiella produkter som kan säljas. Att maximera vinsten är det viktigaste och produkten ska därför produceras isolerat från kunden, vara standardiserad och lagras tills dess att en kund vill köpa den (Vargo & Lusch, 2004). Det andra sättet att se på en tjänst är att se det ur ett perspektiv där själva tjänsten är i fokus. Detta koncept presenterades år 2004 av Stephen Vargo och Robert Lusch. De tycker att tjänsten ska

(9)

5

vara en process där man gör något för en annan aktör utan att hänvisa till någon produkt (Vargo & Lusch, 2004, 2008; Ind & Coates, 2013). Varorna spelar fortfarande en roll där de kan medföra en tjänst, men de står inte i fokus. Detta är det som kallas service-dominant (S- D) logik. S-D logik anser att värde definieras och skapas tillsammans med kunden och att värdet inte ligger i själva produkten. Det viktiga här är att kunna hjälpa kunden på bästa sätt och att bli bättre på det, inte att maximera vinsten (Vargo & Lusch, 2004). Man vill ha ökad flexibilitet, mer konkurrensfördelar, kompetens, kunskap och att produkten ska vara anpassad efter kundens behov, utvecklad i samarbete med kunden. I S-D logik ska produkterna inte vara standardiserade och on-demand (Vargo & Lusch, 2008; Vargo et al., 2008). Den största skillnaden mellan de här olika synsätten är att G-D logik ser tjänster som ett tillägg med syftet att öka värdet på en produkt, medan S-D logik ser tjänsten som det huvudsakliga som skapar värde. G-D logik förespråkar att värdet sitter i organisationens skapande av produkten, men i S-D logik så skapas värdet tillsammans med kunden och förverkligas när produkten eller tjänsten används. Grönroos och Voima (2012) säger också att det finns två olika sätt att ta sig an value co-creation på. De hävdar att båda sätten fungerar bra var för sig, men inte tillsammans. Det första sättet säger att co-creation är en process där både kunden, leverantören och eventuellt andra aktörer är aktiva. Detta innebär att kunden och leverantören alltid är medskapare av värde och medför att value creation blir en process som omfattar allt och den ser inte skillnad på om det är kunden eller leverantören som gör något. Det andra sättet att se på det är som “value-in-use”, där kunden skapar värde genom att använda produkten. Om man använder det första sättet där value creation omfattar allt, så blir det lite oklart vad som menas med värde. Till exempel om kunden har drömt om att äga en liten, röd stuga så kan det vara en del av value creation-processen långt innan första brädan har spikats fast. Forskarna i artikeln tycker att man därför bör använda “value-in-use” när man tittar på value co-creation. De definierar value-in-use som att kunden är den som skapar värde genom erfarenheter med resurser, processer och dess resultat som kunden har upplevt, upplever eller föreställer sig att uppleva. Värdet förverkligas alltså genom kundens fysiska, mentala eller possessiva aktiviteter eller erfarenheter (Grönroos & Voima, 2012).

Olika människor upplever händelser på olika detaljnivåer (Prahalad & Ramaswamy, 2004b). Till exempel så kan en person som har måttligt intresse för sport uppleva en basketmatch med en hög nivå av aggregation, medan en person som älskar basket djup-dyker ner i matchen och analyserar allt som händer på detaljnivå. I en väl utformad upplevelse-miljö så kan individen själv välja detaljnivå som formar varje enskild upplevelse. Kontexten av händelsen är också betydelsefull. När och var en händelse inträffar kan påverka hur den upplevs. Ljud, ljus, design och andra saker som påverkar hur händelsen upplevs hör också till kontexten (Prahalad & Ramaswamy, 2004b). Individen själv kan ha med sig eget kontext och företag måste förutse att olika individer kommer vilja ha sin egen individuella upplevelse och infrastrukturen runt om måste då kunna stödja alla dessa. Samma händelse betyder inte lika mycket eller samma sak för alla. Varje individ får ut olika mycket kunskap, tillfredsställelse och insikter av samma händelse (Prahalad & Ramaswamy, 2004b). Hur individen upplever en händelse kan bero på värderingar, tidigare erfarenheter, kontext eller andra relaterade aktiviteter. Det är också olika hur mycket olika individer vill vara delaktiga. En del vill dela sina upplevelser med andra i större gemenskaper och upplever att de får ut mer värde av det (Ind

(10)

6

& Coates, 2013), medan andra helst vill uppleva dem själva. Alla dessa saker sätter individen i centrum för en co-creation upplevelse. Utmaningen blir att lyckas möta kundernas behov, önskemål, intressen och kunskap med en hög grad av personalisering i produkten eller tjänsten. Detta för att ge kunden den bästa möjliga upplevelsen och skapa en så bra produkt som möjligt (Prahalad & Ramaswamy, 2004b; Ind & Coates, 2013).

Forskarna Payne, Storbacka och Frow (2008) konstaterar att det finns forskning och insikter i ett antal olika delar i co-creation processen, men att det saknas forskning om hur konsumenterna engagerar sig i värdeskapandet. De menar att förutom DART-modellen så finns det brister i forskningen gällande hur processerna bör genomföras. Studien resulterade i ett ramverk vars syfte var att underlätta för organisationer för att de ska kunna förstå och hantera processen för värdeskapande. Det konceptuella ramverket består av tre delar: kundens värdeskapande processer, företagets värdeskapande processer och mötesprocessen. Kundens värdeskapande processer illustrerar de tillvägagångssätt och resurser som används av kunden.

Dessa faller in under kategorierna känsla, kognition eller beteende. Företagets värdeskapande processer illustrerar de resurser och tillvägagångssätt som företaget utgår från för att hantera organisationen och relationerna till kunderna. Här ingår co-creation möjligheter, planering och implementation. Mitt emellan kundens och verksamhetens värdeskapande processer finns mötesprocessen som beskriver olika tillvägagångssätt för interaktionen mellan kund och företag. Enligt Payne, Storbacka och Frow (2008) ska modellen på ett illustrativt sätt visa hur de olika processerna är sammankopplade. Modellen visar att både kunden och organisationen lär sig saker som grundar sig på de erfarenheter som den skaffar sig i relationen. Det kunden lär sig påverkar hur den kommer att agera i framtiden vid value co-creation aktiviteter med leverantören. Organisationen lär sig mer av kunderna för att förbättra utvecklingen av designen för co-creation upplevelsen med kunderna.

Vidare presenterar Aarikka-Stenroos och Jaakkola (2012) en modell som illustrerar value co-creation aktiviteter som gemensamma problemlösare för att uppnå optimal “value-in-use”.

De demonstrerar att value co-creation består av en tvåsidig problemlösningsprocess som omfattar fem nyckelaktiviteter: diagnostisera behov, designa och producera en lösning, organisera processen och resurser, hantera värdekonflikter och slutligen implementera lösningen. Dessa aktiviteter kan utföras parallellt och även iterativt ifall en aktivitet startar igång en annan aktivitet som genomförts tidigare. Till att börja med kan det finnas brist på ömsesidig förståelse av målet samt de olika lösningarnas för- och nackdelar. Då behövs en dialog för att kunna välja den mest lönsamma lösningen. Aarikka-Stenroos och Jaakkola hävdar att kunder inte alltid är villiga att anta rollen som co-creator av värde, men att det är viktigt för slutresultatet. Genom kontinuerlig dialog så har kunderna betydande inflytande på vilken lösning som ska implementeras (Aarikka-Stenroos & Jaakkola, 2012).

Storbacka, Frow, Nenonen och Payne (2012) har tagit fram ett ramverk för att engagera kunder och andra aktörer till value co-creation. Det har identifierat 12 olika kategorier som måste definieras och utvecklas parallellt. Dessa är fördelade på fyra olika design-dimensioner och tre olika designlager. Det första designlagret är design-principer, som är fundamentala idéer eller val som aktörer måste göra angående affärsmodellen. Det andra lagret är resurser som består av fysiska, mänskliga och relationella resurser som kan användas för att implementera värdeskapande strategier. De ställer fram fyra resurser som kritiska design

(11)

7

komponenter eftersom att de är grunden för co-creation. Dessa är "kunder och varumärke",

“teknik och immateriella rättigheter”, “infrastruktur, leverantörer och partners” och

“mänskliga och finansiella resurser". Det sista designlagret är förmågor som spelar en grundläggande roll i affärsmodell-design eftersom att de är del av aktiviteter som används av aktören i värdeskapande processer (Storbacka et al., 2012). Designen av affärsmodellen börjar med designprinciperna eftersom att målet är att öka värdeskapandet för aktörerna, och designprinciperna är det som sätter ramen för hur affärsmodellen ska främja co-creation. Efter marknads- och erbjudande-designprinciperna så definieras de övriga 10 kategorierna i en designprocess som utförs iterativt under en längre tid som många andra kreativa designprocesser inom arkitektur och industridesign (Storbacka et al., 2012).

Som vi redogjort ovan har en rad olika forskare har studerat området value co-creation ur olika perspektiv och tagit fram ramverk för att identifiera och främja värdeskapande. Porters (1998) modell syftar till att identifiera de aktiviteter inom en organisation som skapar värde och ger en konkurrensfördel. Payne, Storbacka och Frows (2008) ramverk har som syfte att underlätta för organisationer att förstå och hantera processen för värdeskapande. Storbacka, Frow, Nenonen och Payne (2012) har tagit fram ett ramverk för att engagera kunder och andra aktörer till value co-creation. Aarikka-Stenroos och Jaakkola (2012) har skapat en modell som illustrerar value co-creation aktiviteter som gemensamma problemlösare för att uppnå optimal

“value-in-use”. Varje ramverk och modeller används i olika syften att identifiera eller främja value co-creation. Prahalad och Ramaswamy (2004a, 2004b) är två ledande forskare inom område value co-creation och har studerat hur value co-creation kan uppnås. Deras studie genererade ett ramverk, DART, bestående av olika element nödvändiga för värdeskapande.

Detta ramverk har används som analytiskt ramverk i studien och presenteras i nästa avsnitt.

Förutom ramverket DART som riktar in sig på hur företag kan samverka bättre med kunder som medskapare av värde och Tapscott och Williams (2008) arbete om interna faktorer som främjar co-creation så har det visat sig att det finns en lucka i både den teoretiska forskningen och den empiriska forskningen rörande företagens roll i co-creationprocessen (Skaržauskaitė, 2013). Dessa två verk har kommit närmast att ge praktiska råd för vilka byggstenar som viktiga mellan företag och kund för att lyckas med co-creation. Däremot är dessa väldigt begränsade.

Dagens modeller för co-creation är baserade på ett fåtal fallstudier och kvalitativ data. Behovet av mer forskning och empiriska studier som kan bidra till att mäta och hantera co-creation har fastställts av flera forskare som bland annat Bolton (2006), Warnke, Weber och Leitner (2008), Nambisan och Baron (2009), Tantalo och Priem (2016) samt Skaržauskaitė (2013).

Vidare anser Payne, Storbacka och Frow (2008) att det saknas forskning om hur den co- creation bör hanteras ur ett företagsperspektiv. Även Grönroos och Voima (2012) lyfter fram att företagets roll vid value co-creation bör studeras ytterligare.

(12)

8

3. Analytiskt ramverk

Prahalad och Ramaswamy (2004) hävdar att interaktionen mellan kund och företag är det centrala för att skapa värde med co-creation. Studien har genererat ett ramverk bestående av olika element nödvändiga för värdeskapande. Detta ramverk kallas DART och består av 4 olika byggstenar (se figur 1). DART-modellen har används som ett analytiskt ramverk i studien för att studera forskningsfrågan.

Figur 1. Byggstenar för värdeskapande genom co-creation (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b).

Nedan beskrivs de fyra olika byggstenarna och dess betydelse:

3.1 Dialog

En aktiv dialog är den första byggstenen som är nödvändig för värdeskapande. Dialog handlar om interaktion, engagemang, kunden och företaget ska ses som jämlika och bör anstränga sig för att lösa problem tillsammans. Dialogen bör ha tydliga integrationsregler och handla om intressanta frågor för båda parter. Det måste finnas ett forum där dialogen kan äga rum och dialogen ska vara organiserad. Både kunden och företaget måste visa stort engagemang, vara aktiva och villiga för att co-creation ska fungera (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Företaget ska kunna lyssna på kunden samt ha en empatisk förståelse för deras erfarenheter och igenkänning av kulturella, sociala och emotionella kontexter av upplevelsen.

3.2 Tillgång

Den andra byggstenen är tillgång som syftar på att kunder numera är mer intresserade av att få tillgång till upplevelser än av att äga själva produkten. Det innebär att ägandeskapet med fördel kan ligga hos företaget och kunden kan köpa till exempel en prenumeration för att få tillgång till upplevelsen så länge den är intressant för dem (Prahalad & Ramaswamy, 2004a,

(13)

9

2004b). Detta ger kunden större valmöjligheter, variation och ökat värde. Tillgång handlar även om att ge kunderna tillgång till exempelvis produktionsprocesser och kvalitetsprocesser.

3.3 Riskanalys

Den tredje byggstenen är riskanalys som i detta ramverk betyder att företaget och kunden bör ha en öppen dialog om de risker som finns för kunden. Kunden kan sedan ta ett eget beslut om det är värt att gå vidare med utvecklingen eller inte. Det har tidigare ansetts att företaget är lämpligare för att analysera och hantera risker än vad kunden är, men i co-creation är det viktigt att kunden får vara med och ta ansvar för riskerna (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b). Kunden är en aktiv medskapare och det bör vara deras ansvar att även bemöta riskerna.

3.4 Transparens

Den sista byggstenen är transparens som syftar på öppenhet av data. Traditionellt sett så har det funnits en asymmetri mellan kund och företag, där auktoriteten har legat i organisationens händer. Co-creation kräver att allt ska finnas tillgängligt för båda parter och det behöver finnas en ärlighet och transparens från företagets sida. Företag bör inte dölja data från kunderna om de är ute efter att kunden ska känna tillit till företaget (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b). Att upprätthålla kontinuerligt utbyte av kunskap och ge insyn i varandras arbete gör att alla parter i projektet är införstådda i vad som har gjorts och vad som behöver göras.

Tillsammans leder de här fyra byggstenarna till bättre förutsättningarna för att skapa värde med co-creation. De fyra byggstenarna går att kombinera på olika sätt och enligt Prahalad och Ramasewamy (2004) är målet att förena kundernas värderingar i det som är värdeskapande för företaget. De menar också att genom co-creation så kan företaget hitta nya möjlighet och bygga upp en bättre relation tillsammans med kunden.

(14)

10

4. Metod

I detta kapitel redogörs för val av metodologiskt tillvägagångssätt, datainsamlingsmetod, urval och forskningsetik. Avslutningsvis reflekterar vi över om det finns nackdelar med metoden och tillvägagångssättet.

4.1 Metodval

Studien som genomfördes var en kvalitativ fallstudie. Fallstudie är en passande metod när det är ett avgränsat system, en specifik företeelse som ska undersökas och frågor som “varför” och

“på vilket sätt” ska besvaras (Merriam, 1994). Denna metod är passande eftersom att studien ska undersöka hanteringen av dailies och hur man kan främja co-creation. Genom att utföra en kvalitativ studie läggs fokus på att undersöka respondenternas åsikter, känslor och erfarenheter samt detaljerade beskrivningar av situationer och händelser (Merriam, 1994).

Detta är intressant för denna studie. En nackdel med metoden är att delar av den stora mängden insamlad data kan visa sig vara irrelevant för studien. Fördelarna övervägde nackdelarna och därför ansågs en kvalitativ fallstudie vara rätt metod för denna studie.

4.2 Fallstudien

Studien har utförts i samarbete med ett IT-konsultbolag med kontor i Umeå. Företaget har ca 50 personer anställda och jobbar med många stora internationella företag, främst inom media och broadcast. IT-bolaget är ett konsultbolag där uppdragen skiljer sig, egen produktutveckling, direkta uppdrag från kund, uthyrning av konsulter eller samarbeten med andra företag. Företaget har sedan starten 2007 arbetat mer eller mindre tillsammans med sina kunder i projekten. Hur mycket co-creation som förekommer i projekten skiljer sig åt beroende på uppdrag. Företaget vill i så stor utsträckning som möjligt arbeta enligt en agil modell, vilket är en flexibel metod för att arbeta i projekt. Agil projektledning handlar om att driva projekt på ett flexibelt och smidigt sätt med en strävan att hela tiden förbättra sitt arbete (Gustavsson, 2016). Studien har utförts i ett team som arbetar med utveckling av en av företagets produkter som idag används för hantering av media i postproduktions-fasen. IT- bolaget önskade undersöka fler användningsområden för systemet och vill utforska hur dailies hanteras.

4.3 Datainsamlingsmetod

Datainsamlingsmetoden som användes för denna studie var semistrukturerade intervjuer.

Valet av datainsamlingsmetod bör grundas på vilken typ av information som är nödvändig.

Intervjuer som metod för informationsinsamling är att föredra när det ger mer och bättre information än andra metoder men till mindre kostnad. Tankar, känslor och avsikter är sådant som vi inte kan observera, utan måste fråga personer om. Intervjuer ger möjligheten att se saker ur en annan människas perspektiv (Merriam, 1994). Vid val av datainsamlingsmetod har vi även haft faktorer som tid och resurser i åtanke. Att observera människor i en specifik situation är ofta tidskrävande och det kan ta lång tid innan personen i fråga känner sig tillräckligt bekväm med observatören för att ens kunna agera som den normalt skulle gjort.

Med dessa saker i åtanke så valde vi intervjuer som strategi för informationsinsamling då intervjuer fångar de saker som vi vill ta reda på och de är relativt effektiva i form av tid och

(15)

11

resurser. När man utför intervjuer får man förståelse och empati för personen som ingår i studien. Man kan tolka underliggande betydelser av respondentens svar, förstå känslor och mycket bättre sätta sig in i den situation som individen befinner sig i (Yin, 2011).

I denna studie användes semistrukturerad intervjumetod, som är en blandning av strukturerade- och ostrukturerade intervjuer (Merriam, 1994). Det innebär att alla intervjuer utgick ifrån samma, fördefinierade frågor, men att följdfrågor ställdes där det var lämpligt. Två olika intervjuguider användes i studien, en för intervjuerna på TV- och film- produktionsbolagen och en för IT-bolaget. Båda bestod av öppna frågor från olika förutbestämda teman (se bilaga 2 och 3). Respondenter gavs också möjlighet att lägga till egna saker som de tyckte var viktigt för studien. Under intervjuerna var en person ansvarig för intervjun och en person antecknade samt flikade in med följdfrågor när det passade. Samtliga intervjuer genomfördes i avskilda grupp- eller arbetsrum på respektive respondents arbetsplats där respondenterna kände sig bekväma och kunde tala ostört. Genom att intervjua respondenterna i en tyst och lugn miljö håller inspelningarna en hög kvalité och respondenterna kan känna sig trygga med att ingen annan hör det som sägs (Bryman, 2012).

Längden på intervjuerna i studien varierade mycket på grund av att vissa respondenter pratade mycket runt ämnet och andra svarade mest bara på de frågor som ställdes. Intervjuerna i studien varierade från 25 minuter till 80 minuter, men de flesta var runt 40 minuter långa.

4.4 Urval

Urvalsprincipen som användes under studien var ett bekvämlighetsurval (Yin, 2011).

Företagen som intervjuades bestod mestadels av företag som kunde kopplas till företaget där examensarbetet utfördes eller med ett snöbollsurval där respondenten i en intervju föreslog ytterligare en person som de ansåg lämplig att intervjua för att de kunde ha mer information inom området. Respondenterna i studien hade olika arbetsroller och kom från företag som dagligen arbetade inom TV- eller filmproduktion. De respondenter som efterfrågades var personer som på ett eller annat sätt arbetade med dailies. De två sista respondenterna i studien arbetade på ett IT-bolag som inriktar sig på att utveckla system för filmbranschen.

Respondentens kodnamn, roll, typ av företag och platsen för intervjun återfinns i tabellen nedan (se tabell 2). Respondenter med A i kodnamnet är respondenter som arbetar med TV- och filmproduktion medan respondenter med B i kodnamnet är respondenter som arbetar med IT-utveckling. Kodnamnen kommer att användas vid refererande inom resultatet i senare del av rapporten.

Kodnamn Roll Företag Plats

A1 Producent Sveriges största allmännyttiga

produktionsbolag

Umeå

A2 Exekutiv producent &

projektledare

Sveriges största allmännyttiga produktionsbolag

Stockholm

A3 Regissör & klippare Ett mindre produktionsbolag Umeå

(16)

12

A4 Chef över postproduktion Ett av Sveriges största oberoende produktionsbolag

Stockholm

B1 Projektledare IT-bolag som utvecklar system för media och broadcast

Umeå

B2 Beslutsfattare IT-bolag som utvecklar system för media och broadcast

Umeå

Tabell 2. Tabell över samtliga respondenter, med kodnamn, roll, vilken typ av företag de arbetar på samt platsen för intervjun.

4.5 Metod för analys

Samtliga intervjuer i studien spelades in och transkriberades ordagrant. Genom att spela in och transkribera materialet gav det oss förutsättningar för en djupare förståelse och mer noggrant undersöka vad respondenterna sa (Bryman, 2012). Den metod som användes för att analysera datan i studien var att identifiera, analysera och redogöra för mönster eller teman i datat. Efter noggrann läsning av datamaterialet började datat systematiskt att kodas. I analysarbetet kodades sex olika transkriberade intervjuer, dessa grupperades efter innehåll och utmynnade i tio olika kategorier. Dessa kategorier slogs sedan ihop till sex övergripande teman. Kodning beskrivs som den första analytiska fasen av forskning. I den första fasen i analysarbetet var processen induktiv och öppen då koder, kategorier och teman framträdde fritt ur texterna (Charmaz, 2014).

Det analytiska arbetet resulterade i identifieringen av ett ramverk då vi ansåg att DART- modellen (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b) stämde väl överens med den förståelse för materialet vi fått efter kodningen och tematiseringen av materialet. Byggstenarna i DART- modellen: dialog, tillgång, riskanalys och transparens (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b) var en bra struktur att utgå ifrån för att presentera resultatet. Fallstudiens tema, som var hanteringen av dailies, blev ett eget tema. Utöver dessa fem faktorer identifierades ytterligare ett relevant begrepp: tydlighet, då det framgick ur intervjuerna att tydlighet är en viktig faktor för att uppnå en lyckat co-creation. Dailies, dialog, tillgång, riskanalys och transparens i kombination med tydlighet blev således sex slutgiltiga teman. Ett objektivt förhållningssätt till datan användes vid analysen. Datan från intervjuerna granskades från två olika håll, vilket medförde att tolkningarna från de transkriberade intervjuerna kan skilja sig åt (Patton, 1987). Risken för tolkningsfel minimeras genom de olika tolkningarna och det blev enklare att validera datan som urskildes. Därefter relaterades resultatet till tidigare forskning och problemformulering.

4.6 Forskningsetik

Av forskningsetiska skäl är respondenterna i denna studie anonyma. Företagens och respondenternas namn eller personuppgifter nämns inte i uppsatsen. Respondenterna fick skriva under att de tagit del av information om studien och godkände till att medverka i den (se bilaga 1). Därmed var alla respondenter medvetna om vad de skulle bidra med, att

(17)

13

deltagandet var frivilligt och att de kunde välja att avbryta sin medverkan när som helst.

Studien har därmed tagit hänsyn till informationskravet och samtyckeskravet (Vetenskapsrådet, 2002). Förutom att betona att respondenterna var anonyma så påpekade vi också att alla dokument där vi samlat kontaktinformation och namn på respondenter endast var tillgängliga för oss. Genom att anonymisera respondenterna i skrift för publicering så att de inte kan identifieras av utomstående så har studien även följt Vetenskapsrådets forskningsetiska principer för konfidentialitet (2002).

4.7 Kritik av metod

På grund av att studien består av semistrukturerade intervjuer, fick varje intervju en egen karaktär beroende på vad respondenterna pratade om. Detta gjorde tolkningen och analysen av datan mer komplicerad. Materialet behövdes gå igenom flertalet gånger för att urskilja den faktiska betydelsen samt sålla bland information som inte var väsentlig för studiens syfte och frågeställning. Detta innebär att ett urval oundvikligen gjordes bland datan. En kritik mot intervjuer generellt är svårigheterna att fånga det viktiga. Det uttalade “vad de säger och vad de gör-dilemmat” eller på engelska “What they say and what they do” (Preece et al, 2015) är ett problem vid intervjuer. Detta innebär att respondenterna i en intervju kan svara att de bedriver arbetet på ett specifikt sätt men att detta inte stämmer överens med verkligheten. Dessutom blir det svårt att generalisera resultatet till andra situationer eftersom att studien endast har sex respondenter. Fokus har därför inte varit att hitta ett statistiskt generaliserbart resultat, utan ett analytiskt resultat som utgör ett undersökningsområde som jämförs med tidigare utvecklade teorier.

Vilka respondenter som intervjuades i studien bör också ifrågasättas då dessa valdes av företagen själva. Då snöbollsurval tillämpades i studien kan respondenternas relevans kritiseras eftersom att respondenterna utsågs av personer på företaget och inte valdes slumpmässigt. Andra roller på TV- och filmproduktionsbolaget hade möjligtvis kunna ge en mer rättfärdig bild av området. Denna kritik hölls i åtanke under planeringen av studien men respondenterna ansågs kunna ge en tillräckligt bra bild i den utsträckning som var nödvändig för studiens syfte och frågeställning.

(18)

14

5. Resultat

I detta avsnitt presenteras resultatet av de metoder som har tillämpats under studien. Det ramverk som använts under analysen är DART (Prahalad och Ramaswamy, 2004a, 2004b).

Varje rubrik i avsnittet är kopplat till ett tema som identifierades under analysen. De teman som används är dailies, dialog, transparens, tillgång, riskanalys och tydlighet. Fyra av dessa teman mappar mot bokstäverna i DART: dialog, transparens, tillgång och riskanalys.

5.1 Dailies

Intervjuerna i denna studie visade att dailies används på olika sätt beroende på vilket produktionsbolag det handlar om. Större produktionsbolag har denna process mer utarbetat och bestämd än vad mindre produktionsbolag har. En respondent som arbetar med TV- produktion svarade att de inte arbetar med dailies alls då de antingen spelar in live eller live on tape. De har därför ingen nytta utav att granska dailies då de ändå inte har möjlighet att göra någon ny inspelning.

Respondenten A3 på ett mindre produktionsbolag berättade att hanteringen av dailies skiljde sig åt beroende på projekt. Ibland granskades dailies direkt i kameran på inspelningsplatsen tillsammans med kunden och ibland på kontoret. En nackdel som framkom med att granska dailies på inspelningsplatsen var att filmkameran blev upptagen och filmteamet blev tvungna avvakta innan de kunde rigga för nästa scen. Detta var inte en optimal lösning enligt respondenten. Vidare delgav respondenten att ibland vid större projekt så finns det en person som har rollen Digital Image Technician (DIT) som tar minneskortet när det är fullt, gör backup samt organiserar materialet så att det blir lättare att granska. Filerna granskades sedan på respondentens egna dator, en oerhörd långsam och tidskrävande process då det tunga filmmaterialet gav eftersläpningar i uppspelningen. Feedbacken på dagens material skickades sedan över till teamet och andra berörda personer via mail. Respondenten berättade att vid reklamfilm-inspelningar fanns det två olika aktörer att förhålla sig till, reklambyrån som anlitat respondenten samt reklambyråns kund som beställt reklamfilmen.

Båda dessa företag är inblandade i produktionen och har ett intresse av att granska dailies.

Vidare redogjorde respondenten att produktionsbolaget inte har det kapital som behövs för att utveckla något nytt system som kan lösa problemet på ett bättre sätt, men skulle vara intresserad utav det om det var möjligt.

Respondenten A2 från ett större produktionsbolag berättade att denne arbetade som exekutiv producent och hade det övergripande ansvaret för produktionen av en TV-serie.

Respondenten var beställare av en serie som ett annat produktionsbolag producerade.

Respondentens roll var att granska materialet för att se det höll den nivå och känsla denne önskade. Dailies granskades inte på detaljnivå och inte så frekvent då den exekutiva producentens roll inte var att upptäcka detaljer eller tekniska fel i materialet. Respondenten granskade materialet på en stor TV-skärm i ett tyst avskilt rum och feedbacken skickades tillsammans med tidskoder till produktionsbolaget via mail eller telefon. Så här svarade respondenten på frågan om vad syftet med dailies var:

(19)

15

- “Syftet med dailies, eller med att hela tiden bolla material fram och tillbaks [...] Om jag skulle dra iväg i två år och bara vänta på att första klippet skulle komma så kan man vara säker på att, och det säger ingenting om mig att jag är bra eller så här, men då sker en drift. Då händer någonting. Så dramaproduktion handlar om att, inte bara från mitt håll utan från deras håll också att liksom hålla allt på rälsen hela tiden. [...]

Om jag börjar undra någonting så kan jag ta upp det direkt och så är det ingen stor sak att ändra. ” – A2

Respondenten A4 arbetar på ett av Sveriges största produktionsbolag som chef över postproduktion och ansvarar för bearbetning av materialet. Respondenten granskade dailies dagligen under en produktion. Vidare sade respondenten att dailies är viktigt för att se till att produktionen blir som planerat. För att distribuera dagstagningar till teamet används en applikation där materialet streamas på Ipad, Iphone eller en webbaserad applikation. I applikationen kan respektive roll gå in och granska materialet och skicka feedback.

Respondenten berättade att feedbacken, tillsammans med en skärmdump av klippet bifogas i ett mail. Applikation har produktionsbolaget investerat i och de är även involverade utvecklingsmässigt. Detta ger dem bra möjligheter att anpassa applikationen efter deras behov.

Det finns många områden inom processen som skulle kunna effektiviseras med hjälp av en digital tjänst. Men då processen ser så olika ut för olika produktionsbolag måste tjänsten anpassas för att passa kunden. Även mindre produktionsbolag med lägre budget skulle vara intresserade av detta om det gick att göra det billigare än det gör idag. Ett nära samarbete med IT-bolaget blir viktigt för att utveckla en digital tjänst som passar kundens behov.

5.2 Dialog

Dialog är en nyckelfaktor när det kommer till att lyckas med co-creation och är den första byggstenen i ramverket DART (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b). Detta blir särskilt viktigt vid ett samarbete mellan ett IT-företag och en extern kund där man inte har en förståelse för deras metoder och arbetsprocesser. Studien visar att film- och TV- produktionsbranschen inte är något undantag, en god kommunikation är en förutsättning för att lyckas med co-creation.

Respondenterna i denna studie samtalade mycket om kommunikation och samtliga personer ansåg att det var en av de viktigaste faktorerna för ett lyckat samarbete mellan IT- bolag och kund. Respondenterna menade att man bör ha en aktiv dialog och att det är viktigt att bygga relationer med andra. Detta stödjer Prahalad och Ramawamys (2004a, 2004b) påstående. Så här svarade två olika respondenter på frågan om hur man får ett lyckat samarbete:

- “Allt handlar om kommunikation. Allt handlar om att bygga relationer med folk. [...]

att ha en tät, tät, tät kontakt hela tiden.” – A2

(20)

16

- “ [...] det absolut viktigaste är att man har bra kommunikation med kunden. Men det faller sig ganska självklart för oss tror jag, eller det är ju vårt mindset. Men sen tycker jag att det är jätteviktigt att förstå vad dom behöver produkten till och inte bara lyssna på vad användaren säger att dom vill ha. [...] Så om man istället kan lägga tid på research och prata direkt med användare, då kan man ofta göra mycket bättre produkter.” – B2

Respondenterna påpekade också vikten av att ha en organiserad dialog där leverantören och kunden har ett inplanerat stående möte varje vecka. Detta stämmer överens med vad Prahalad

& Ramaswamy (2004a) säger om dialog i DART-modellen, det är viktigt att det finns ett forum där kommunikationen kan äga rum och att interaktionen är produktiv och ordnad. IT-bolaget har ofta ett inbokat möte med kunden varje vecka för att få kontinuitet på kommunikationen.

- Så en sak som vi tänkt göra är att försöka ha ett återkommande videomöte med dom även om vi inte har nåt att ta upp så kan vi ha ett inplanerat bara för att ha nått i deras kalender. Eh, för det är typ bara en timme per dag när det passar alla att prata.

Så om vi har det inbokat så kan vi i alla fall prata med dom då, för de är så himla mycket lättare att lösa saker i tal än att skriva, för då missförstår man varandra. Det går inte liksom att köra follow up-frågor på samma sätt. Och sen försöka vara extremt tydlig när man skriver till dem, de är en annan strategi för just det problemet.” – B1

I vilket forum som kommunikationen sker i skiljer sig från projekt till projekt. IT-bolaget har främst kunder utanför Sverige och kommunikationen sker då oftast via videomöten, mail eller via en chatt. Detta hävdar Prahalad & Ramaswamy (2004a, 2004b) vara en viktig del i dialog.

Vidare menade de att en god kommunikation ger ett bättre samarbete som i sin tur ger ett bättre resultat. Det finns många fördelar för kunden att vara delaktiga i utvecklingsarbetet.

Framförallt så får kunden mer att säga till om. De får en digital tjänst anpassad efter sina behov och önskemål och de har möjlighet påverka vilka funktioner som ska utvecklas. Enligt några av respondenterna så är det är vanligt att IT-bolagen utvecklar funktioner som de tror att användarna behöver, men som användarna egentligen inte har någon nytta av. Detta kan undvikas med bra kommunikation mellan kund och leverantör. Så här svarade två olika respondenter om fördelarna med att vara delaktiga i utvecklingsarbetet:

- “Alltså fördelarna för oss är ju naturligtvis att vi har kunnat haft, vi har ju haft oerhört mycket att säga till om. Om vad vi vill och hur vi vill att det ska fungera.

Därför dom är j*vligt duktiga utvecklare och dom ser, dom ser koden på grunden och ser hur dom tycker att man tekniskt ska bygga plattformen. Vi talar om för dom hur vi tycker att vi vill att den ska fungera i interaktionen med oss som människor.“ -A4

- “Det var därför jag sa, alltså kommunikation är jätteviktigt. Även om vi gör en perfekt kravställning, tycker vi, i början av projekt, eh om man inte pratar runt den kontinuerligt då kommer man göra fel, det kommer att bli dåligt.” – B2

(21)

17

Detta går hand i hand med det som Prahalad och Ramaswamy säger om dialog inom co- creation i sin artikel (2004a, 2004b). På frågan om hur mycket kunderna vill vara delaktiga i utvecklingsprocessen så svarade alla att de vill vara delaktiga i stor utsträckning. Delaktigheten är a och o och är ett måste menade en av respondenterna. Även respondenterna från IT-bolaget vill att kunderna ska vara med så mycket som möjligt, vilket styrker forskarnas definition av dialog i sin modell DART (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b). Dialog i modellen handlar om att båda parter ska vara aktiva och engagerade för att dialogen ska fungera. En respondent menade att det bästa hade varit om en representant från kundens sida kunde sitta med i hela projektet:

- “Ja, ja jag tror att absolut bästa vore ju om man kunde ta någon som verkligen känner dom som ska använda det här, sätta dom i teamet hela projektet.“ – B1

Enligt Prahalad & Ramaswamy (2004a) handlar dialog även om att lära sig saker och genom kommunikationen skaffa sig erfarenheter. Detta är något som en av respondenterna på IT- bolaget betonar starkt. Respondenten menar att om de får arbeta väldigt nära kunden så lär dem sig mycket om branschen, vilket ger dem mycket värde även i andra projekt. IT-bolaget bygger upp en kunskapsbas om TV- och filmbranschen vilket ger dem ett bra utgångsläge för andra projekt och deras kunskap utvecklas löpande.

- “Om vi får jobba väldigt nära kunderna lär vi oss mycket om branschen också och i och med att vi jobbar väldigt mycket inom samma bransch, inom video broadcast så bygger vi ju upp en kunskap inom företaget och får man aldrig vara ute och träffa användarna så då har man som aldrig en chans att bygga upp riktigt kunskap om vad dom faktiskt gör. Man kan ju gissa och så skickar man iväg nånting, och dom säger “Okej det vart okej”. Och så ja… Man lär sig inte så mycket på det, men jag tror det är mer utvecklande att få jobba närmare dom man löser problemet för.” – B1

Respondenterna menade även på att det är viktigt hur kommunikationen sker. Alla respondenter var överens om att det bästa för en god kommunikation är att träffas ansikte mot ansikte. Det är svårare att förstå varandra och bygga en relation över telefon eller skrivna meddelanden. Meddelanden kan vara svåra att förstå och kan tolkas på flera olika sätt. Så här uttryckte sig en respondenterna från ett produktionsbolag:

- “Ett skrivet meddelande kan landa så j*vla fel.” – A4

Detta menade även en av respondenterna på IT-bolaget som sa:

- “Eh, och ännu värre i text då är det ju hopplöst att läsa av vad menar dom, det går ju läsa allt med tusen olika affekter.” – B1

(22)

18

Båda respondenterna på IT-bolaget påpekade att det är viktigt att träffas ansikte mot ansikte i början av projektet, då blir det lättare att sedan ha digitala möten. Detta blir extra viktigt för IT-bolaget som sitter geografiskt långt ifrån kunderna. En av respondenten menade på att genom att träffas fysiskt i början så har man känt av varandra. Att träffas utan att enbart prata jobb angav respondenten som en viktig del, detta ger en mer personlig relation. Detta gör kunden mer förstående om något går fel i projekten. Kunden förstår att man har försökt göra det så bra som möjligt. Detta stämmer överens med definitionen av dialog i DART-ramverket (Prahalad & Ramaswamy, 2004a) som pekar på vikten av interaktion mellan båda parterna.

Så här svarade en av respondenterna:

- “Jag tycker speciellt för oss som sitter väldigt långt geografiskt från kunderna, tycker jag det brukar underlätta väldigt mycket att träffa dom fysiskt. Åtminstone en gång i början av projektet, för de blir så mycket lättare att ha videomöte efter det. När man liksom har känt av varann, det är så mycket som man mister när man bara ser en bild liksom. Eh, och ännu värre i text då är det ju hopplöst att läsa av vad menar dom, det går ju läsa allt med tusen olika affekter. Så det tycker jag är viktigt.” – B1

Flera av respondenterna menade att dålig kommunikation är det största hotet mot lyckad co- creation. En respondent från IT-bolaget kommenterar att kommunikationen blir ännu mer komplicerad utav att de har kunder i hela världen där både avstånd och kulturskillnader är hinder.

- “Sen, beroende på projekt kan de ju va olika lätt eller svårt att faktiskt jobba med kunden också. Eh, och speciellt eftersom vi har kunder i hela världen kan det ju vara kulturskillnader [...] hos många kunder kan det ju vara extremt byråkratiskt eller väldigt hierarkiskt. Sådana saker kan ju också vara ett problem, att det blir liksom en kulturkrock. [...] Till exempel så har vi ju en risk att kommunikation kan vara ett problem när vi har nio tidszoner emellan oss. [...] Och dom är väldigt upptagna också.

“ – B1

Bristande kommunikation påverkar hela projektet negativt menar respondenter både från TV- och filmproduktions-bolagen och IT-bolaget. Utvecklarna vet inte vad de ska utveckla för produkt om de inte får tillräckligt mycket feedback från kunden och i slutändan får kunden en produkt som de inte är nöjda med. Så här redogjorde en respondent från IT-bolaget om vad som händer om kunderna inte är tillräckligt delaktiga eller engagerade i projektet:

- “Och sen för att komma vidare så blir det förmodligen att ja men då får man väl göra antaganden och gissningar så att det blir väl ett, på så sätt kanske ett sämre projekt om dom inte kan liksom ta reda på det man behöver veta eller svara på frågorna man har eller så.” – B1

(23)

19

5.3 Tillgång

Tillgång handlar om att kunder numera är mer intresserade av att få tillgång till upplevelser än av att äga själva produkten. Ägandeskapet kan med fördel vara företagets och kunden kan köpa till exempel en prenumeration för att få tillgång till upplevelsen så länge den är intressant för dem (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b). Detta ger kunden större valmöjligheter, variation och ökat värde. Ett exempel på detta framkom ur en av våra intervjuer där respondenten pratade om att företaget tidigare varit uteslutande ett konsultbolag men på senaste åren gått till att ha egna utvecklade produkter. Hur avtalen och produkt-ägarskapet ser ut skiljer sig från projekt till projekt och beror oftast på hur kunden vill ha det.

- “För att det går liksom inte att ha och äta kakan, eh så det beror på, eh och det är väldigt projektspecifikt. Ibland äger kunderna allt, ibland äger vi allt och ibland är det någon sorts mitt emellan.” – B1

En respondent på IT-bolaget menade att det är en stor skillnad på att vara ett konsultbolag och ett produktföretag. Det är en stor skillnad i hur själva organisationen är uppbyggd. En respondent på IT-bolaget berättade att det har visat sig att kunden inte har ett så stort intresse av att äga produkten, inte till vilket pris som helst. Då ser IT-bolaget ett värde i att behålla ägarskapet själva. Detta styrker Prahalad och Ramaswamys (2004a) idéer om tillgång i sin modell. Vidare så berättade respondenten att nu när de har fått rutiner att kunna samarbeta flera team runt samma kod och att kunna lägga tid på att förpacka produkter, då tar dem gärna ägarskap. Ekonomiskt sett så ger ett stort projekt mot en stor internationell kund mycket pengar men dem har sett mer och mer värde av att ha kvar produkt-ägarskapet själva då de kan sälja vidare produkten till andra kunder.

- “Men nu när vi börjar bli ett produktföretag då tror vi att vi kan sälja dom ganska enkelt till mer än en kund. Om man bara säljer det till två så har man ju dubbla pengarna.” – B2

Från intervjuerna uppkom det även nackdelar med att äga produkten själv. Respondenterna från IT-bolaget menade att det finns ett underhåll på system som de äger själva, men att om man har en hög licensintäkt så täcker det underhållskostnaderna. Det är av stor vikt att produkten passar in i företagets övriga produkter och att de passar in i vad de erbjuder. Så här svarade en av respondenterna:

- “... det är klart om man bara bygger något och lämnar över det, då är det ju liksom kundens problem om saker eh behöver uppdateras med tiden eller så. Medans äger vi produkten så, det blir ju mer jobb längre fram. [...] nackdelen är att man har ju en produkt att ta hand om. [...] Man vill ju ha en produkt som makear sense i vårt produktutbud. Så att det kan ju vara saker som är väldigt kundspecifika som vi inte ens vill äga, för att det är liksom vi har inga fördelar med att äga det.” – B1

(24)

20

En annan respondent på IT-bolaget berättade att det finns en trend att betalningsmodellen för system håller på att förändras. Det stödjer det som Prahalad och Ramaswamy (2004a, 2004b) säger i DART modellen om tillgång. Så här sa respondenten:

- “Jag tror att trenden som påverkar oss också är att det går mer och mer mot … att man tar betalt för användare eller typ CPU-cykler, hur mycket man använder en produkt. Så ja, på det sättet går det mer mot det hållet och mindre mot ett program man köper en gång och installerar och betalar för. Så det är väl en trend vi kan se.”

– B2

Vid frågan om hur kundernas inköp av system såg ut så svarade respondenterna på produktionsbolagen att historiskt så har de köpt applikationer som finns färdiga ute på marknaden och det kommer de fortsätta att göra. Flera respondenter bekräftade detta och det finns olika anledningar till att de köper färdiga produkter och inte är med och utvecklar nya system tillsammans med IT-bolag. En anledning är att systemen är alldeles för stora och komplexa för att anpassa dem och bygga egna.

- “Vi skulle aldrig någonsin ge oss in och försöka bygga ett compositing-system eller ett grading-system eller ett redigeringssystem. Det är ju way to komplext och kräver way to mycket större kapacitet än vi någonsin har.” – A4

En annan orsak som en respondent berättade om är att företaget är alldeles för litet för att bygga egna system och att den ekonomiska möjligheten inte finns. I det dagliga arbetet använder respondenten billiga programvaror som är tillräckligt bra för de behov som finns. En respondent på IT-bolaget berättade att vid utvecklandet av en produkt som de själva ska äga så är det viktigt att se till att systemet kan täcka flera kunders behov. En av respondenterna på IT-bolaget arbetar som projektledare i ett team där man för tillfället arbetar med utvecklandet av en sådan produkt. Det är en mycket stor kund som är med i utvecklingsprocessen och respondenten säger att det finns det både fördelar och nackdelar med detta. De har ett bra samarbete och får mycket värdefull feedback. Risken däremot är att om kunden får påverka projektet och produkten för mycket kan produkten bli väldigt specifik för den aktuella kunden.

Det gör att det blir en produkt som inte enkelt kan säljas till någon annan kund vid senare tillfälle. Så här svarade respondenten:

- “Så att där har vi ju ganska många intressen att balansera. Eh så det kan ju vara en nackdel också. Samtidigt, hade vi inte haft med deras åsikt så är ju risken att vi bygger något som vi tror att någon skulle vilja ha och så är det ingen som vill köpa det istället, så att det är pros and cons. ” – B1

Prahalad och Ramaswamy (2004a, 2004b) menar på att tillgång även handlar om att ge sina kunder tillgång till ett företags processer. Respondenterna berättade att processerna från idé till färdig produkt är tillgängliga för kunden. Kunden blir informerade om all steg i

(25)

21

utvecklingsprocessen och har tillgång till projektverktyget för att bli uppdaterad om aktuellt läge.

5.4 Riskanalys

En av de fyra byggstenarna i DART är riskanalys (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b).

Resultatet av denna studie visar att det är sällan som kunderna är delaktiga i någon riskanalys inom själva projektet. De har förmodligen gjort en egen riskanalys innan de bestämmer sig för att det är värt att försöka utveckla ett nytt system istället för att införskaffa ett redan befintligt system som finns på marknaden. Men efter dem har kommit i kontakt med företaget så är de inte delaktiga i den process som respondenterna från IT-bolaget kallar för riskanalys. En respondent redogör för att riskanalys inte är en process som de arbetar särskilt strukturerat med, men att det finns fall där man har tagit upp risker som finns i projektet tillsammans med kunden. Respondenten berättade även att de inte har några rutiner för hur det ska gå till, men att kunden borde vara med. Här nämns det också att det är viktigt med god kommunikation och att man kan vara ärliga med varandra.

En annan respondent berättade att kunden inte brukar vara delaktig i riskanalysen men att företaget föredrar att arbeta agilt, där kunden är med och planerar och prioriterar vad som ska göras under projektet och varje sprint.

- “Sen, under själva projektet när man väl kommer igång med alltihopa då jobbar vi ju oftast med någon agil modell. Det är lite olika mellan teamen men iallafall i mitt team så… vi jobbar ju i sprintar så då försöker vi planera dom tillsammans med kunden.

Och liksom prioritera vad ska vi göra först. Det handlar ju egentligen om att försöka börja med dom saker som ger mest värde för minst pengar så man kan bygga så bra som möjligt och planera upp någonting som vi tror vi kan hinna på en viss tid, de kan vara kanske två eller tre veckor eller nånting sånt.” – B1

5.5 Transparens

Transparens innebär att både kund och företag ska vara öppna och inte undanhålla information och kunskap som kan vara relevant för det gemensamma arbetet. Genom att upprätthålla ett ständigt utbyte av kunskap och ge varandra insyn i de respektive parternas arbete blir alla som är delaktiga i projektet införstådda i vart projektet befinner sig och planen framåt. Båda parter behöver känna att de kan lita på varandra (Prahalad & Ramaswamy, 2004a, 2004b). Respondenter i studien menade att transparens var en viktig egenskap för att samarbetet skulle bli så bra som möjligt. På frågan om hur viktigt det är med tillit mellan kund och leverantör svarade en av respondenterna på IT-bolaget:

- “Ja, det är viktigt. Det är väl lite samma som jag har vart inne på. Utan det kan man inte ha en bra kommunikation. Då kommer man missförstå varann.” – B2

Flera respondenter hävdar att om man kan prata öppet har man en bra relation med kunden.

Det är viktigt att man kan diskutera lösningar och möjligheter. En respondent menade att det är bra om man kan lägga fram ett par olika förslag och sedan vara ärlig med att det finns några

References

Related documents

Bankbranschen har enligt Svenskt kvalitetsindex år 2012 (SKI, 2012) visat sig vara den bransch där kunderna är mest nöjda. Därför är det intressant att studera vad bankerna gör för

Konsumenter påverkas av olika faktorer som kan vara avgörande för valet av produkt (Schiffman & Kanuk 2008, s. Likt andra impulsvaror är konfektyr en lockvara som

Företag väljer ofta att outsourca eftersom de inte har tillgång till de resurser som krävs inom det egna företaget.. Outsourcing är ett bra alternativ för att få tillgång till

Den kategoriseringsprocess som kommer till uttryck för människor med hög ålder inbegriper således ett ansvar att åldras på ”rätt” eller ”nor- malt” sätt, i handling

”Precis som flera IS-anhängare som intervjuats i medier uppgav personerna att de inte varit stridande, utan ambulansförare, hjälparbetare eller kockar.” ( Expressen. Daniel Olsson

Om socialsekreterarna hade haft kontakt med barn till föräldern med missbruk var det antingen i andra sammanhang vid till exempel hembesök eller samverkansmöten eller när

När Tillitsdelegationen skriver att ”medarbetarnas handlingsutrymme, möjligheter till egna bedömningar och fokus på kärnverksamheten är avgörande för god kvalitet”

Studiens fokus ämnar till att se hur FinTech-bolag och storbanker arbetar och styr tjänsteinnovation och detta går enligt författarna att uppnå genom en mindre urval, främst