DIGITAL TRANSFORMATION Applicerbarhet i små och medelstora företag

DIGITAL TRANSFORMATION

Applicerbarhet i små och medelstora företag

DIGITAL TRANSFORMATION

Applicability in small and medium sized enterprises

Examensarbete inom informationsteknologi Grundnivå 30 Högskolepoäng

Vårtermin 2020 Erik Östberg

Handledare: Kristens Gudffinson Examinator: Eva Söderström

Sammanfattning

På en marknad i konstant och snabb förändring måste företagen hänga med i

utvecklingen. Ett sätt att göra detta är att implementera Digital Transformation som strategi i kärnan av företaget. Små och medelstora företag inom tillverkningsindustrin har en stor utmaning framför sig när det kommer till att genomföra en Digital

Transformation. Därför har denna studie undersökt faktorer som påverkar svenska SME:er inom tillverkningsindustrins genomförande av en digital transformation. I studiens resultat presenteras 13 faktorer för framgångsrik implementering av Digital Transformation i svenska små och medelstora företag inom tillverkningsindustrin, baserat på empiriskt insamlad data. Intervju-fynd analyserades och validerades med hjälp av studiens teoretiska referensram. Dessutom har applicerbarheten av två tillvägagångssätt för implementering av Digital Transformation i små och medelstora företag undersökts.

Abstract

In a constantly and fast-changing market, companies need to find a way to manage the change. A way of doing this is to implement Digital Transformation as a core strategy. Small and Medium-sized companies in the production industry have a great challenge in performing a digital transformation. Therefore, this study investigates factors that affect such companies in Sweden when implementing digital transformation. The result of this study presents 13 factors for the successful implementation of a digital transformation in Swedish small and medium-sized production industries, based on empirical data. Interview findings were analysed and validated with a reference theoretical framework. Two research models for Digital Transformation implementation were also evaluated.

3

Innehållsförteckning

3 TEORETISK REFERENSRAM - DIGITAL TRANSFORMATION 6

3.1 Digitalisering 6

3.1.1 Sveriges digitaliseringsstrategi 6

3.2 Definition av DT 7

3.3 Digital 7

3.4 Transformation 9

4 TEORETISK REFERENSRAM - DIGITAL TRANSFORMATION I SMÅ OCH MEDELSTORA

FÖRETAG (SME:ER) 10

4.1 Agilt EA-ramverk för genomförandet av DT 10

4.1.1 Makrocykeln 11

4.1.2 Mikrocykeln 12

4.2 Procedurmodell för DT i SME:er 13

4.2.1 Fas 1 – Delprocess 1 : Positionera företaget 15

4.2.2 Fas 1 – Delprocess 2 : Digitaliseringsplan 15

4.2.3 Fas 2 – Delprocess 3 : Skapa en stödjande företagskultur 16

4.2.4 Fas 2 – Delprocess 4 : Förbered digitaliseringsprojekt 17

4.2.5 Fas 2 – Delprocess 5 : Implementera lösning 18

4.3 Summering av den teoretiska referensramen 19

5 METOD 20

5.1 Val av metod 20

5.2 Insamling av data 21

4 5.3 Analys av data 23 5.4 Forskningsetiska aspekter 24 5.5 Genomförande 26 5.5.1 Genomförande av intervjuer 26 5.5.2 Transkribering av intervjuer 27 5.5.3 Analysarbetet 27 5.5.4 Samanställning av materialpresentation 28

5.5.5 Identifiera koncept genom öppen kodning 29

5.5.6 Förädla och validera koncept 29

5.5.7 Identifiera faktorer 30

6 MATERIALPRESENTATION 31

6.1 Digitalisering och digital transformation 31

6.2 Agilt EA-ramverk för genomförandet av DT 43

6.3 Procedurmodell för DT i SME:er 50 1.1 Övriga kommentarer 54 7 ANALYS 57 7.1 Nuläge 57 7.2 Påtvingad förändring 58 7.3 Möjligheter 58 7.4 Förutsättningar 59

7.5 Hjälp med första steget 60

7.6 Agil utveckling 60

7.7 Genomförande 61

7.8 Applicerbarhet av tillvägagångssättet Agilt EA ramverk för genomförandet av DT 62 7.9 Applicerbarhet av tillvägagångssättet Procedurmodell för DT i SME:er 64

7.10 Utmaningar 65

7.11 Risker 66

7.12 Önskade förutsättningar 67

8 RESULTAT 68

5 8.2 Motivation 70 8.3 Kompetens 71 8.4 Resurser 72 8.5 Plan för genomförande 72 9 DISKUSSION 74 9.1 Vetenskapliga aspekter 74 9.2 Etiska aspekter 75 9.3 Samhälleliga aspekter 75 9.4 Val av metod 76 9.5 Framtida forskning 77 REFERENSER 78 BILAGOR 82

1

1 Inledning

I detta kapitel presenteras läsaren för en inledande bakgrunden till denna uppsats.

Digital teknologi har sedan 1950-talet varit en viktig del i utvecklingen och förändringen av företag världen över. Mellan 1950–1990 genomgick många företag en tidig variant av digitalisering som innebär att gå från analogt till digitalt. Företag började exempelvis gå från att använda papper och penna till registrering av uppgifter och lagring i datorer (Press, 2015). Att hela företagets värdekedja digitaliseras och automatiseras leder till en större framgång hos företagen (Bogner et al., 2016). Efter att en övergång från analogt till digitalt är genomförd handlar det därför istället om att utnyttja digital teknik för att omvandla och förbättra affärsprocesser och i vissa fall skapa nya. Detta görs ofta i syfte att spara in på tid och pengar i företaget genom att exempelvis införa ett system för att effektivisera en affärsprocess (Bouza, 2018). Efter att affärsprocesser har effektiviserats blir nästa steg en Digital Transformation (DT). DT handlar istället om en mer

djupgående omvandling av affärsaktiviteter, kompetenser och affärsmodeller för att fullt ut utnyttja möjligheterna med ny digital teknik (Bouza, 2018).

“Det enda som är konstant är förändring” (Heraclitus, ca 500 f.v.t.)

Ett sätt för organisationer att överleva och konkurrera på en marknad som är i konstant förändring är att implementera DT som en strategi i kärnan av företaget (Heavin and Power, 2018). För tillfället finns det ingen vedertagen definition av DT (Goerzig and Bauernhansl, 2018). I denna studie har Goerzig and Bauernhansl (2018) definition av DT använts. Den definitionen lyder:

DT är en grundläggande förändringsprocess i företag som initieras av nya konkurrensfördelar genom utvecklingen av informationsteknologi (IT) för att på ett väsentligt sätt skapa värde (Goerzig and Bauernhansl, 2018).

Istället för att bara fokusera på att förbättra den operationella effektiviteten så ligger fokus vid en DT att utforska ytterligare möjligheter till innovation och värdeskapande i företaget (Berghaus and Back, 2016). Enligt Heavin and Power (2018) är det teknologi som ligger i fokus vid en DT. Projekt inom DT har de senaste åren involverat Machine Learning (ML), Artificiell intelligens (AI), Internet of things (IoT), taligenkänning, och analystekniker som ger möjlighet till övervakning i realtid, digitala assistenter, distribuerat beslutsstöd och prediktiv analys (Heavin och Power, 2018). Big Data är också ett föremål för den digitala transformationen (Bouwman et al., 2019). Den nya tekniken ger organisationer möjligheten att skapa helt nya typer av produkter och tjänster, och dessutom möjligheten att finna nya sätt att bemöta kunder. Detta bidrar till en förbättring av företagets operativa förmåga och att finna nya sätt att främja

innovation i företaget (Shahiduzzaman, Md., Kowalkiewicz, 2018).

DT kan vara en krävande process för företag (Lazi, 2019). Dock kan den skapa många nya möjligheter för företag och organisationer. Produkter och tjänster kan med digital

2 teknik transformeras och hjälpa företag att få en konkurrenskraftig ställning genom kunskap och innovation på marknaden (Lazi, 2019). Digitaltekniska framsteg inom kommunikation, information och automation kan ge företag tillgång till information i realtid och mäta status och framsteg för produkter, processer och affärsrelationer under deras livscykler. Människor, produkter och produktionssystem är nära sammanlänkade och de stora mängder data som samlas in kan användas för helhetsoptimering

(Böhmann, Leimeister and Möslein, 2014).

Teknologi är en nyckelfaktor för att lyckas med DT men det är bara en komponent i en digital transformationsstrategi (Heavin och Power, 2018). Människor,

organisationskultur och behovet av formell strategisk planering är några saker som noggrant bör beaktas för att lyckas med initiativ rörande DT (Kane, Palmer, Phillips, Kiron, and Buckley, 2015). Hess et al (2016) menar att det är av betydande vikt för chefer som leder DT-projekt att ställa rätt frågor angående vad som ska göras och genom det kunna formulera en bra strategi för genomförandet. Med de stora

utmaningar som DT medför krävs det att det tas fram en omfattande och strukturerad strategi, vilken stöds av ledningen. Att detta genomförs spelar en avgörande roll för att lyckas med realiseringen av denna process (Shahiduzzaman, Md., Kowalkiewicz, 2018). Till skillnad från stora företag som har börjat förstå möjligheterna och utmaningarna med DT, står små och medelstora företag (SME:er) inför prövningar och har långt kvar innan de är redo att genomföra en DT (Kesting and Günzel-Jensen, 2015). Dessa

prövningar gäller till stor del kompetens och resursbrist i företagen (Bernaert, Poels, Snoeck och Backer, 2014). Kriterierna för att ett företag ska anses vara ett SME är att företaget har färre än 250 anställda och en årlig omsättning på mindre än 50 miljoner euro eller balansomslutning som inte överstiger 43 miljoner euro

(Upphandlingsmyndigheten, 2018). På grund av dess storlek är SME:er beroende av att projekt som genomförs blir framgångsrika. Anledningen till det är att SME:er ofta är begränsade i sina resurser och därför måste de förväntade intäkterna för varje projekt överstiga kostnaderna. Detta gäller även för projekt rörande DT (Goerzig and

Bauernhansl, 2018). Det räcker alltså inte för SME:er att bara implementera de senaste teknologierna utan de behöver starkare bevis för att projekt kommer bli lyckade (Li et al., 2018). I kombination med detta är SME:er på grund av kunskapsbrist ofta omedvetna om potentialen som DT skulle kunna bidra med i företaget. Det handlar om en oförmåga att prioritera vilka teknologier att använda, hur mål kan prioriteras och vilka roller som behövs (Heberle et al., 2017).

Det finns artiklar som har DT för SME:er i fokus. Dock har endast två identifierats som redovisar tillvägagångssätt för genomförandet av DT i SME:er. I denna uppsats

presenteras dessa två tillvägagångssätt och med dessa som grund har applicerbarheten av DT undersökts på svenska SME inom tillverkningsindustrin. Uppsatsen redovisar faktorer för genomförande av en DT i en svensk kontext.

3

2 Problemområde

I detta kapitel presenteras läsaren för problemdiskussionen, vilken mynnar ut i uppsatsens empiriska forskningsfråga. För att rama in studieområdet ytterligare presenteras studiens avgränsningar följt av studiens förväntade resultat. Avslutningsvis summeras uppsatsens disposition för att ge läsaren en överskådlig blick över uppsatsens struktur.

Enligt Heavin and Power (2018) är det viktigt att företag genomför en DT. De menar att det annars finns en risk att företagen inte kommer att klara av att vara

konkurrenskraftiga på en marknad som är i konstant förändring (Heavin and Power, 2018). Genomförandet av en DT kan enligt Lazi (2019) inte bara minska risken för minskad konkurrenskraft utan till och med leda till ökad konkurrenskraft. Enligt Berghaus and Back (2016) ökar möjligheten till innovation och värdeskapande i företaget i samband med genomförandet av en DT.

Stora företag positionerar sig enligt Barann et al. (2019) på frontlinjen av den digitala transformationen och har enligt Goerzig och Bauernhansl (2018) goda förutsättningar för att genomföra en DT. Detta då de har resurser och personal att avsätta för utveckling och implementering av digital teknik (Brunswicker och Ehrenmann, 2013). Svenska företag har enligt byBrick management (u.å.) fått upp ögonen för DT och menar att DT står högt på agendan för svenska företag.

I dagens samhälle strävar kunder allt mer efter individualiserade produkter. Detta är något som märks då kundens inflytande allt mer påverkar utveckling och tillverkning av produkter (Bauernhansl et al., 2017). Tillverkande industriföretag kan enligt Kagermann (2017) enbart möta denna efterfrågan genom appliceringen av digital teknik i företaget. Detta leder till att industriföretag vill uppnå ett önskat läge som kallas Industri 4.0. Detta läge innebär att produkter, produktionssystem och människor knyts allt närmare

varandra (Kagermann, 2017). För SME:er är detta en stor utmaning (Bernaert et al., 2014).

Enligt Bernaert et al. (2014) är det dock inte en enkel uppgift att utveckla digitala verktyg och implementera dem i ett företag som agerar i en marknad som förändras snabbt. Särskilt inte för SME:er som har en mycket stor utmaning framför sig då de ofta är väldigt begränsade i sina resurser. Anställda i SME saknar mestadels rätt kompetens för en DT och är dessutom för upptagna med att bedriva den dagliga verksamheten för att kunna utveckla nya lösningar själva (Bernaert et al., 2014). De angreppssätt som i dagsläget används för implementering av DT i stora företag passar enligt Goerzig och Bauernhansl (2018) inte för SME:er då de är för komplexa och för tidskrävande. På grund av detta genomförs inte utveckling av digital teknik i SME:er i samma

utsträckning som i stora företag. Detta leder till att SME:er går miste om möjligheterna som skapas genom utveckling och applicering av digital teknik. Enligt Wiesner et al. (2018) förlorar SME:er konkurrenskraft på grund av detta.

4 På grund av denna problematik har ett fåtal artiklar skrivits om DT i SME:er. Av dessa har endast två artiklar identifierats som bidrar med tillvägagångsätt och modeller för hur en DT kan genomföras i SME:er. Dessa två artiklar har gemensamt att de är baserade på litteraturstudier samt att de skrivits i Tyskland. Det första tillvägagångssättet är framtaget av Goerzig och Bauernhansl (2018) och har som mål visa ett övergripande tillvägagångssätt för att visa vad som behövs vid genomförande och planering av DT i SME:er inom tillverkningsindustrin med inriktning på maskinteknik. Det andra tillvägagångssättet är framtaget av Barann et al. (2019). Detta andra tillvägagångssätt visar hur SME:er kan genomföra en DT med hjälp av en offentligt finansierad

supportenhet. Dessa två tillvägagångssätt har ännu inte testats praktiskt och

lämpligheten att använda dem vid implementering av DT i svenska SME:er kvarstår. Därmed finns det ett behov av att undersöka applicerbarheten av dessa två

tillvägagångssätt i en svensk kontext, samt om det finns förhållanden som specifikt påverkar svenska SME:er vid genomförandet av en DT. På grund av dessa ovanstående problem är denna studies fokus på genomförandet av en DT i svenska SME:er inom tillverkningsindustrin.

2.1 Frågeställning

Frågeställning: Vilka faktorer påverkar svenska SME:er inom tillverkningsindustrins

genomförande av en digital transformation?

Denna frågeställning är huvudsakligen baserad på de två tillvägagångssätt som redan nämnts i problemområdet, skrivna av Goerzig och Bauernhansl (2018) och Barann et al. (2019), i kombination med en ovisshet kring hur en DT skulle kunna genomföras i svenska SME:er.

2.2 Avgränsningar

Denna studie kommer inte fokusera på vad en DT innehåller rent praktiskt såsom vilka typ av system som kan implementeras. Exempelvis produkter eller system som

innefattar IoT, ML eller AI. Dessa områden kommer enbart beskrivas i

bakgrundskapitlet eftersom de är vanligt förekommande inom DT. Det tas därför upp för att ge läsaren en förståelse för DT. För att hålla studien inom en rimlig nivå kommer inte andra länder än Sverige undersökas. Vidare kommer studien inte att fokusera på den offentliga sektorn. I denna studie kommer inte större företag studeras eftersom studien fokuserar på SME:er. Slutligen kommer inga andra branscher än tillverkningsindustrin studeras då det är en bransch som står inför stora utmaningar när de behöver ställa om till kundernas efterfrågan av individualiserade produkter.

2.3 Förväntat resultat

Det förväntade resultatet av denna studie är att empiriskt ta fram faktorer som påverkar genomförande av en DT i svenska SME i tillverkningsindustrin. Dessa faktorer valideras genom en analys där den teoretiska referensramen jämförs med insamlad empiri. När empiri är insamlad och faktorer framtagna är målet att skapa underlag för en modell

5 och/eller ett tillvägagångssätt som ämnar kunna hjälpa svenska SME:er, i

tillverkningsindustrin, i deras genomförande av en DT.

2.4 Disposition

Uppsatsen inleds med den teoretiska referensramen där tidigare forskning och litteratur gås igenom. Genomgången i den teoretiska referensramen består av litteratur inom digitalisering, DT samt de båda tillvägagångssätten för DT av SME:er. Efter detta följer metodkapitlet som redogör för hur data samlats in och sedan analyserats, samt etiska aspekter. För att läsaren ska ha en förståelse för metodkapitlet rekommenderas att läsaren läser den teoretiska referensramen. Efter metodkapitlet presenteras

materialpresentationen för att sedan analyseras i analysavsnittet. Därefter redovisas studiens resultat. Slutligen avslutas studien med en diskussion kring arbetet och framtida forskning. Studiens disposition presenteras nedan i figur 1.

6

3 Teoretisk referensram - Digital transformation

Detta är den första delen av den teoretiska referensramen. Här beskrivs digitalisering som är grunden för en DT samt begreppet DT som bryts ner i mer förståeliga delar.

3.1 Digitalisering

Traditionellt sett förknippas digitalisering med att gå från att använda papper och penna till att övergå till digitala verktyg. I dagens samhälle ser dock digitaliseringen

annorlunda ut och är betydligt mer än att bara övergå från analogt till digitalt (Bogner et al., 2016). Numera handlar digitalisering dessutom om starka kopplingar mellan

affärsprocesser i kombination med system som samlar in och presenterar data för beslutsfattande (Bogner et al., 2016). Denna senare tolkning av digitalisering är mycket nära sammankopplad till den digitala transformationen (Bouza, 2018).

3.1.1 Sveriges digitaliseringsstrategi

Enligt Regeringskansliet (u.å.) handlar Sveriges digitaliseringsstrategi om en vision att uppnå ett hållbart digitaliserat Sverige. Regeringskansliet (u.å.) menar dessutom att det övergripande målet med digitaliseringen är att Sverige ska vara bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter. Sveriges digitaliseringsstrategi innehåller fem delmål som är digital kompetens, digital trygghet, digital innovation, digital ledning och digital infrastruktur (Regeringskansliet, u.å.).

• Digital kompetens: Digital kompetens handlar om att alla i Sverige ska kunna använda och utveckla sin digitala kompetens (Regeringskansliet, u.å.).

• Digital trygghet: Digital trygghet handlar om att det ska finnas de bästa

förutsättningarna för att alla på ett säkert sätt ska kunna ta del av, ta ansvar för samt ha tillit till det digitala samhället i Sverige (Regeringskansliet, u.å.).

• Digital innovation: Digital innovation handlar om att det i Sverige ska finnas de bästa förutsättningarna för att digital drivna innovationer ska utvecklas, spridas och användas (Regeringskansliet, u.å.).

• Digital ledning: Digital ledning handlar om att kvalitetsutveckling och

effektivisering genom digitalisering i Sverige ska ske rättssäkert, relevant och målmedvetet (Regeringskansliet, u.å.).

• Digital infrastruktur: Digital infrastruktur handlar om att hela Sverige bör ha tillgång till infrastruktur som ger möjlighet till stabila molntjänster, snabbt bredband och stabila mobila tjänster och som stödjer digitalisering

(Regeringskansliet, u.å.).

Om Sverige ska kunna uppnå regeringens mål med digitalisering menar

Digitaliseringsrådet (u.å.) att det kommer behövas intresse, vilja och nyfikenhet. Det handlar inte längre bara om en IT-fråga utan en omfattande utvecklingsfråga för att öka samhällets möjligheter (Digitaliseringsrådet, u.å.). I dagens Sverige har de flesta tillgång till internet och många använder det dagligen. 6,5 miljoner svenskar mellan åldrarna 16 till 85 använder mobilen för att ansluta till internet (Digitaliseringsrådet, u.å.). Enligt

7 Digitaliseringsrådet (u.å.) är den digitala mognaden i Sverige hög i internationella

jämförelser.

I Sverige finns det ett stöd att söka för företag när det kommer till digitalisering. SME:er som håller på med tillverkning kan söka ekonomiskt stöd i form av automationscheckar som syftar till att öka graden av automation eller robotisering (Tillväxtverket, u.å.). Företag kan dessutom använda sig av kunskapsbanken Dags att digitalisera, för att utveckla sitt företag med hjälp av digitalisering (Tillväxtverket, u.å.).

3.2 Definition av DT

Det finns för tillfället ingen vedertagen definition av DT (Goerzig och Bauernhansl, 2018). Följande är exempel på definitioner av DT som nyligen använts i forskning. Barann et al., (2019) som i en litteraturstudie undersökt implementeringen av DT i SME:er, menar att DT kan ses som en iterativ process i organisationer som innefattar stegvisa och omvandlande förändringar som möjliggörs av digital teknik. Hess et al. (2019) beskriver hur det går att skapa en strategi för implementeringen av DT i en verksamhet. De menar att DT handlar om de förändringar som digital teknik kan leda till i en verksamhets affärsmodell, som i sin tur resulterar i förändrade produkter,

organisationsstrukturer eller automatisering av processer. I denna studie används en definition av Goerzig och Bauernhansl (2018) som lyder:

DT är en grundläggande förändringsprocess i företag som initieras av nya

konkurrensfördelar genom utvecklingen av informationsteknologi (IT) för att på ett väsentligt sätt skapa värde (Goerzig and Bauernhansl, 2018).

3.3 Digital

För att bättre förstå begreppet DT bryts begreppet ner i följande underkapitel. Begreppet digital innefattar insamling, lagring och bearbetning av information med hjälp av informationsteknologi (IT). Alla från tillverkande industriföretag inom

maskinteknik till nya aktörer på marknaden kan dra fördel av möjligheterna som skapas av den nya digitala tekniken och uppnå konkurrensfördelar på marknaden. På grund av denna betydande utveckling kan digitalisering ses som en ny punkt för en våg av

transformationer (Goerzig and Bauernhansl, 2018). Kostnaderna för att använda IT blir allt mindre och tillgången ökar kraftigt. Detta leder till att stora mängder information kan delas enkelt världen över till låga kostnader (Goerzig and Bauernhansl, 2018). Ett resultat av denna teknik är en förbättring av den operativa förmågan och innovation i företaget, samt möjligheten för organisationer att skapa helt nya sätt att bemöta kunder med produkter och tjänster (Shahiduzzaman, Md., Kowalkiewicz, 2018). Några av de teknologier som i nuläget ligger i fokus för den digitala transformationen är enligt Bouwman et al. (2019) Big Data och enligt Heavin och Power (2018) IoT, AI och ML. Nedan beskrivs begreppen mer i detalj.

Internet of things

8 uppskattningsvis finnas 30 miljarder enheter med uppkopplingsmöjligheter vilket är en ökning från 8,4 miljarder enheter 2017. Dessa enheter karakteriseras av att de är

uppkopplade till internet eller internetteknik och integrerar fysiska objekt, bilar och olika typer av industri- och hemmatillämpningar som har elektronik, mjukvara och sensorer inbyggda. IoT är ett nätverk av denna typ av enheter och tillsammans kan de samla in och ta emot data och utföra kommandon (Reka och Dragicevic, 2018). Datat som samlas in genom IoT kan användas för att skapa värde bland annat genom att kunna ge personliga erbjudanden till kunder (Ng och Wakenshaw, 2017). Som en konsekvens av detta får leverantörer och kunder en förbättrad relation. Genom att leverantörer och kunder har ett nära nätverk och genom digitalisering blir avståndet mellan dem allt mindre. Detta möjliggör för leverantörer och kunder att skapa

samarbetsvärde tillsammans vid skapande av nya produkter och tjänster. Detta handlar om att skapa maximalt värde för båda parter (Bharadwaj et al., 2013).

Artificiell intelligens

Ytterligare område inom DT är AI. AI kan ses som en del av datavetenskap och används för att mönstra mänskliga förfaranden för problemlösning och sedan överföra dem till datorer för att uppfinna nya effektiva åtgärder och lösningar. AI implementeras som datorprogram med kunskapen att agera i dess miljö som kan köras på alla möjliga typer av enheter eller i datacenter (Paschek, Luminosu och Draghici, 2017). Det går redan idag att se olika tillämpningar av AI i människors dagliga miljö. Dessa AI-tillämpningar består delvis av intelligenta spel, översättningsprogram och taligenkänningssystem som

Cortana, Siri och Alexa och Google Assistant. Machine Learning

De senaste framgångarna inom AI utgörs av ett mycket brett fält av ML (Paschek, Luminosu och Draghici, 2017). ML är i sin tur en gren av AI och beskriver matematiska och statistiska tekniker som möjliggör ett system/maskin att självständigt generera mönster, regler och funktioner utifrån erfarenhet. ML använder träningsdata för att lära sig att förutse vad som kommer hända härnäst (Paschek, Luminosu och Draghici, 2017). Big Data

Big Data är data vars skala, mångfald och komplexitet kräver ny arkitektur och nya tekniker, algoritmer och analyser för att hantera det och utvinna värde och dold kunskap från det (Katal, Wazid och Goudar, 2013). Big Data kan vara internt eller externt, strukturerat eller icke-strukturerat. Big Data betraktas som en möjlig faktor för innovation i affärsprocesser (Loebbecke och Picot, 2015). Big Data och Big Data-analys transformerar enligt Fosso Wamba, Akter och Bonicoli (2013) kundorienterade

branscher, som enligt Barton och Court (2012) i allt högre grad samlar in stora mängder kunddata för att möjliggöra ett realtidsbeslut. Företag kan genom Big Data generera insikter om kunder, exempelvis från sociala nätverk (Barton och Court, 2012).

För att få full tillit från intressenter menar Goerzig and Bauernhansl (2018) att företag som vill genomföra en DT bör skapa sig en klar och tydlig transformationsstrategi. Detta

9 genom att från början ha en tydlig bild av hur företaget ska se ut och fungera efter

genomförd transformation.

3.4 Transformation

Begreppet transformation används i förändringsledning för att beskriva omfattningen av strategisk förändring. I en transformation förändrar företag sina tankesätt att göra saker, till skillnad från en omgruppering där det bara sker en liten förändring i hur företaget fungerar (Balogun, 2001). I litteratur om verksamhetstransformation

definieras enligt Purchase et al, (2011) begreppet transformation som en grundläggande förändring där företag återuppfinner sig själva. Detta illustreras nedan i figur 2 och innebär en förändring av sammanhanget i vilket företaget är aktiv inom. Alltså en förändring av arbetssätt och tidigare källor till framgång. Företaget förändrar dessutom väsentligt sina relationer med viktiga aktörer såsom leverantörer, kunder, anställda eller investerare. Ofta är den ursprungliga källan till att en transformation sker en radikal förändring av det marknadsmässiga eller ekonomiska sammanhanget i vilken företaget agerar (Purchase et al., 2011). Hastigheten företaget måste genomföra en transformation i beror i de flesta fall på om det är en påtvingad förändring på grund av det marknadsmässiga eller ekonomiska sammanhanget, eller om företaget genomgår transformationen i förebyggande syfte (Balogun, 2001). Genomförandet av en

transformation kan leda till kontinuerlig och hållbar förändring av prestation i företaget (Purchase et al., 2011). Transformationen kan också leda till nya typer av

värdeskapande, såsom tjänster, produkter och nya sätt att samspela med kunder (Rouse, 2005).

10

4 Teoretisk referensram - Digital transformation i små och

medelstora företag (SME:er)

Detta är den andra delen av den teoretiska referensramen. Inledningsvis beskrivs DT i SME:er. Därefter beskrivs de två tillvägagångssätt, för implementering av DT i SME:er som denna studie är baserad på.

Som tidigare nämnts påverkas SME:er av förhållanden såsom brist på resurser och kunskap när det kommer till att genomföra en DT i sitt företag (Wiesner et al., 2018). Dock visar en studie av Bouwman, Nikou och de Reuver (2019) som handlar om affärsmodellsinnovation och digitalisering att det lönar sig för SME:er att satsa på att utveckla, öka resurser och experimentera med affärsmodellen. Studien är baserad på en enkätundersökning med 321 SME:er som har experimenterat med sin affärsmodell de senaste 12 månaderna. Innovation av affärsmodellen är en nyckelfaktor för företagets effektivitet och prestanda (Bouwman et al., 2019). När det kommer till implementering av IT i SME:er menar Bouwman et al (2019) att de anställda ofta har en uppfattning av vad de digitala verktygen/hjälpmedlen kan göra för företaget, men saknar kunskapen för hur och vart de ska implementeras. Vid implementeringen av IT är det därför ofta en bra idé ta hjälp av IT-experter (Bouwman et al., 2019).

Ny digital teknologi som SME:er skulle kunna implementera vid en DT innefattar bland annat sociala medier, Big Data och andra typer av informationsteknologi (Bouwman et al., 2019). Sociala medier kan användas för att utveckla och förändra sättet som företag interagerar och sköter relationer med sina kunder. Big Data kan användas för att driva marknadsföring och kundrelationshantering, men också för att skapa nya datadrivna inkomstströmmar och förutse vilket underhåll som kommer att behövas. Eftersom en DT är en fundamental förändring av affärsmodellen krävs det att tillräckligt stora förändringar genomförs vid implementering av IT i företaget (Bouwman et al., 2019). Till skillnad från större företag har inte SME:er samma möjlighet att testa sig fram utan behöver greppbara och möjliga mål (Brunswicker och Ehrenmann, 2013).

4.1 Agilt EA-ramverk för genomförandet av DT

Detta underkapitel presenterar det första tillvägagångssättet för DT av SME:er och är framtaget av Goerzig och Bauernhansl (2018) i Tyskland genom en litteraturstudie. Detta tillvägagångssätt har sin utgångspunkt i Enterprise Architecture (EA).

I en artikel av Goerzig och Bauernhansl (2018) som handlar om införandet av DT i SME:er kommer de genom en litteraturstudie av metoder och verktyg fram till att de angreppssätt som i dagsläget används för implementering av DT i stora företag inte passar för SME:er. Huvudanledningen till att angreppssätten inte passar är för att de är för komplexa och att transformationen skulle ta för lång tid. Istället menar Goerzig and Bauernhansl (2018) att en DT av SME:er måste genomföras agilt och nära kunden. I resultatet av deras studie kommer de fram till ett nytt förenklat, agilt tillvägagångssätt för implementering av DT i SME:er. Detta nya tillvägagångssätt är baserat på EA och

11 beskrivs som de första stegen för en EA lösning för implementering av DT i SME:er. Detta tillvägagångssätt illustreras nedan i figur 3 och är indelat i en makro och en mikrocykel. Arkitekturen för hela företaget representeras i makrocykeln, och i

mikrocykeln representeras enskilda funktioner som implementeras och testas separat (Goerzig och Bauernhansl, 2018).

Figur 3. Agilt Enterprise Architecture ramverk för genomförandet av DT (Goerzig och Bauernhansl 2018)

Förutom stegen i de båda cyklerna finns det två relativt stabila fält som hjälper till att bevara företagets digitala strategi. Dessa två är den digitala affärsstrategin och

transformations-strategin. Utgångspunkten är den digitala affärsstrategin som

innehåller grundläggande beslut om omfattning, hastighet och storlek av tillämpning av digital teknik i företaget (Goerzig och Bauernhansl, 2018). Det är viktigt att härleda en strategi för en DT ur den digitala affärsstrategin. Detta för att de teknologiska och de organisatoriska principerna definieras där (Matt et al., 2015).

4.1.1 Makrocykeln

Affärsmodell

Makrocykelns första steg är affärsmodellen som härleds från den digitala affärsstrategin. Affärsmodellen innehåller information såsom intäktsströmmar, kundsegment och

värdeproposition (Goerzig och Bauernhansl, 2018). Ideal arkitektur

12 ge en arkitekt fritt spelrum att kunna komma med nya idéer utan att ta hänsyn till

legacy-system eller strategiska begränsningar. Den ideala arkitekturen innehåller beskrivningar av huvudsakliga IT-tjänster, huvudprocesser och den information som behövs för att förverkliga det hela (Goerzig och Bauernhansl, 2018).

Real och nuvarande arkitektur

Det tredje steget är den reala arkitekturen som härleds utifrån den ideala arkitekturen. Skillnaden här är att den nuvarande arkitekturen inklusive legacy-system och

transformationsstrategin tas hänsyn till. De grundläggande förändringarna av företaget som sker vid en transformation behöver ske stegvis på grund av att det alltid kommer att finnas legacy-system och gränssnitt som behöver tas hänsyn till. Dock bör arkitekten till varje pris undvika att använda legacy-system vid en transformation (Goerzig och Bauernhansl, 2018).

Arkitektur backlog

Steget arkitektur backlog är nästa steg i processen och följer samma princip som en Product backlog i utvecklingsmiljön Scrum. Här definieras user stories baserat på skillnaderna mellan den nuvarande och den reala arkitekturen. Dessa user stories är förslutna service-system med definierade gränssnitt. Ett bestämt antal user stories kan sedan köras igenom mikrocykeln var för sig och separerat från andra user stories. Utan att bestämma vilken hårdvara eller mjukvara som ska användas beskriver en user story den önskade funktionaliteten, fördelarna med utvecklingen och den tänkta

användargruppen. Tanken här är att skapa ett öppet utrymme för utvecklarna att göra sitt jobb. I arkitektur backlog prioriteras user stories i den ordningen de ska

implementeras. Det bestäms också vilka user stories som ska köpas in från externa aktörer och vilka som ska utvecklas av företaget själva. Egenutveckling görs om

utvecklingskompetens finns inom företaget eller om det finns user stories som inte finns tillgängliga på marknaden. (Goerzig and Bauernhansl, 2018).

4.1.2 Mikrocykeln

Mikrocykeln kan startas först efter att makrocykeln gått ett varv. Mikrocykeln börjar med att välja de user stories med högst prioritet från backloggen. Mängden av user stories som påbörjar cykeln samtidigt beror på i vilken hastighet företaget bestämt sig för att genomföra transformationen i (Goerzig och Bauernhansl, 2018).

Uppbyggnad/Val av tjänst

Uppbyggnad eller val av tjänst är nästa steg i cykeln. Uppbyggnad är konstruktionssteget och här implementerar utvecklarna user stories stegvis i så kallade sprintar. I de flesta fall passar dock steget val av tjänst bättre för implementering av user stories, som innebär att köpa in färdiga system och tjänster. Om kompetensen inte finns inom företaget för att utveckla en user story och om det som önskas redan finns tillgängligt för att köpas in, bör en intern utveckling till största grad undvikas (Goerzig och Bauernhansl, 2018).

13 Testning

Efter inköp eller utveckling testas varje user story. Test av en user story kan exempelvis utföras tillsammans med den slutliga användargruppen såsom en kund eller

tillsammans med olika organisationer som erbjuder sin hjälp med testning, exempelvis universitet eller forskningsinstitut (Goerzig och Bauernhansl, 2018).

Utvärdering

Utvärdering av user stories är det sista steget i mikrocykeln och här finns det tre möjliga alternativ. Att markera en user story som klar är det första alternativet. Då kan den ansvariga gruppen gå vidare med nästa user story i backloggen. Det andra möjliga alternativet är att anpassningar krävs och då måste mikrocykeln starta om med samma user story. Det tredje och sista möjliga alternativet är att fynd upptäcks som har en påverkan på hela arkitekturen. Detta innebär att makrocykeln måste startas igen. I början är makrocykeln fortfarande mycket grov i sin utformning. Men efter varje gång makrocykeln startas tillkommer fler och fler detaljer. Makrocykeln bör alltid ge tillräckligt med utrymme för att beslut kan fattas i mikrocykeln (Goerzig och Bauernhansl, 2018).

4.2 Procedurmodell för DT i SME:er

Detta underkapitel presenterar det andra tillvägagångssättet för DT av SME:er och är framtaget av Barann et al. (2019) i Tyskland genom en litteraturstudie. Detta

tillvägagångssätt handlar om DT i SME:er med hjälp av en offentligt finansierad supportenhet.

Barann et al. (2019) har skrivit en artikel om hur DT kan genomföras i SME:er. I artikeln beskrivs ett tillvägagångssätt för införandet av DT i SME:er baserat på en

litteraturstudie. Detta tillvägagångssätt beskrivs nedan i figur 4 och är nedbrutet i hanterbara steg som SME:er enligt Barann et al. (2019) har lätt att förstå. På grund av vissa speciella behov och omständigheter har SME:er inte samma möjlighet som större företag att testa sig fram utan behöver greppbara och möjliga mål (Brunswicker och Ehrenmann, 2013). Detta leder till att SME:er har svårt att införa DT i företaget på egen hand och kan behöva extern hjälp för att lyckas (Barann et al., 2019). Modellen som presenteras i figur 4 positionerar företaget genom att förstå dess nuvarande

affärsmodell och utifrån den identifiera vilka möjligheter som finns för utvecklingen av digital teknik (Barann et al., 2019). På ett liknande sätt som i det första

tillvägagångssättet framtaget av Goerzig och Bauernhansls (2018), så härleds strategin för den digitala transformationen från affärsstrategin och affärsmodellen. Också likt det första tillvägagångssättet finns två separata innovationscykler med olika fokus. Fas 1 är en orienteringscykel och fas 2 är en iterativ transformationscykel (Barann et al., 2019). Den huvudsakliga skillnaden mellan de båda tillvägagångssätten är att detta

tillvägagångssätt utgår ifrån att SME:er, genom den digitala transformationen stöttas av en extern offentligt finansierad supportenhet (Barann et al., 2019). En sådan

14 akademiska institut. Nedan beskrivs hur och när SME:er kan få stöd med den digitala transformationsprocessen.

Figur 4. Procedurmodell för DT i SME:er (Barann et al. 2019)

Fas 1: Orientering innefattar två delprocesser. Den första delprocessen handlar om att positionera företaget genom att identifiera företagets nuvarande situation och vilka idéer företaget har för datadrivna eller digitala innovationer, samt vilka övergripande strategiska mål företaget har. Den andra delprocessen i fas 1 handlar om att skapa en digitaliseringsplan för företaget. När fas 1 är avslutad påbörjas automatiskt fas 2: Iterativa Transformationscykel. Den innefattar tre delprocesser. Den första

delprocessen i fas 2 handlar om att skapa en stödjande miljö i företaget. Den andra delprocessen i fas 2 handlar om att förbereda implementeringen och den tredje

delprocessen handlar om att implementera lösningen. När fas 2 gått igenom en iteration kan ett eller flera av målen som definierats i fas 1 ha blivit implementerade. För att uppnå flexibilitet i arbetet kan mål som gått igenom fas 2 också placeras tillbaka i fas 1 i en back-loop om de anses behöva implementeras vid ett senare tillfälle istället. Detta gör så att digitaliseringsplanen i fas 1 kan uppdateras regelbundet vid behov (Barann et al., 2019). Det är relativt enkelt för SME:er att vara innovativa så länge det kan göras med en agil metod som är praktisk och inte för strategisk (Heikkilä et al., 2016). Detta möjliggör för digital innovation i SME:er (Barann et al., 2019).

15

4.2.1 Fas 1 – Delprocess 1 : Positionera företaget

Nedan i figur 4.1 bryts den första delprocessen i fas 1 ner ytterligare. Barann et al. (2019) beskriver hur ett planeringsteam behöver sammanställas för att kunna positionera företaget. Detta team bör bestå av företagets verkställande direktör (VD) och ledning samt den externa supportenheten. När teamet är sammansatt är det första steget att analysera företagets nuvarande affärsmodell. Företagets nuvarande situation analyseras också för att förstå risker, utmaningar eller förändrade kundförväntningar som går utöver branschnivån. Som stöd till ledningens reflektioner av den nuvarande situationen kan benchmarking och tester genomföras. För att företaget ska kunna bestämma sig för en fortsatt väg framåt i DT-processen behöver ofta SME:er vägledning gällande de nuvarande digitaliseringsområden. Detta för att veta vad som bör göras. Detta kan genomföras med hjälp av supportenheten genom att granska nuvarande digitaliseringsområden på marknaden. Baserat på denna granskning bör en samlad bild sammanställas med specifika trender, scenarios, effekter och riktmärken. Slutligen bör supportenheten granska företagets digitala mognad (Barann et al., 2019).

Figur 4.1. Process i detalj: (1) Positionera verksamhet (Barann et al. 2019)

4.2.2 Fas 1 – Delprocess 2 : Digitaliseringsplan

Den sista delprocessen i fas 1 bryts i figur 4.2 ner och handlar om att skapa en

digitaliseringsplan. Barann et al. (2019) beskriver att detta inleds genom att generera idéer i en workshop för hur den digitala eller data-drivna innovationen ska se ut. Här byggs olika framtidsscenarion upp som motivation. Denna workshop bör genomföras med två olika utgångspunkter. Först genom en bottom-up-approach. Även om den potentiella innovationen ännu inte är fastställd här bör möjligheterna för att samla in

16 data identifieras. Därefter görs en top-down-approach vilken kan ge möjligheter till att skapa förfinade affärsmodeller. Dessa två utgångspunkter är viktiga för att komma fram till nya idéer som kommer driva den digitala innovationen i företaget (Heberle et al., 2017). När workshopen är genomförd bör en diskussion hållas med supportenheten och företagets VD för att justera idéerna så att de stämmer överens med de strategiska målen (Barann et al., 2019). När detta är genomfört utvärderas, grupperas och förfinas idéerna av supportenheten för att avgöra fördelar, problem och genomförbarhet med den nuvarande situationen i åtanke. Slutligen skapas en plan för digitaliseringen där de förfinade målen prioriteras tillsammans med företaget. Mål som är enkla att uppnå och som gör det möjligt att implementera mer komplexa mål bör prioriteras först. Denna plan för digitaliseringen bör inte planeras i allt för mycket detalj utan enbart ses som en vision för genomförandet av en DT. Detta eftersom denna process enligt Barann et al. (2019) bör hållas flexibel för att försäkra sig om en hållbar konkurrenskraft.

Figur 4.2. Process i detalj: (2) Skapa digitaliserings karta (Barann et al. 2019)

4.2.3 Fas 2 – Delprocess 3 : Skapa en stödjande företagskultur

I fas 2 påbörjas den iterativa transformationen. Fas 2 representeras i figur 4.3 och inleds genom att skapa en stödjande företagskultur (Barann et al., 2019). Detta är viktigt för att de anställda och ledningen ska förstå vad som kommer hända och därmed ge sitt stöd för den digitala eller data-drivna innovationen (Berghaus and Back, 2016). Barann et al. (2019) menar att det är upp till supportenheten att se till att SME:er förstår de mål som planeras att införas och ge exempel på vilken typ av nytta de kommer ge. Det är också viktigt att involvera de anställda i förändringsprocessen eftersom detta ökar

acceptansen för införandet. När detta är gjort skapas en digitaliseringskultur i företaget. Detta är speciellt viktigt om en radikal förändring av affärsmodellen ska genomföras (Barann et al., 2019).

17 Figur 4.3. Process i detalj: (3) Skapa en stödjande kultur (Barann et al. 2019)

4.2.4 Fas 2 – Delprocess 4 : Förbered digitaliseringsprojekt

Barann et al. (2019) beskriver att nästa steg i processen är att förbereda

digitaliseringsprojektet. Detta representeras i figur 4.4 och genomförs av det tidigare sammansatta planeringsteamet tillsammans med de anställda i företaget som behöver vara involverade. Här väljs det högst prioriterade målet ut från digitaliseringsplanen i fas 1. Supportenheten går sedan igenom målet för att se vilka olika lösningsalternativ som är möjliga att implementera. En lista med konkreta idéer tas fram tillsammans med för och nackdelar i relation till målet. Denna lista baseras på bland annat vilka olika teknologier och system som finns tillgängliga. När detta är genomfört är det dags att välja lösningsalternativ. Här görs en utvärdering i detalj av de mest lovande

lösningsalternativen. Denna uppgift leds av supportenheten men kräver noggrann input från de anställda i SME:er. Här utvärderas om en viss möjlighet verkligen är det mest passande alternativet. Det görs även en kostnad-nyttoanalys. Om det skulle visa sig att en möjlighet har en hög risk, att sannolikheten att misslyckas är stor eller att

kostnaderna kan bli för stora, så prioriteras de bort. Om ingen lösning kan identifieras är det bättre att börja med ett annat mål från digitaliseringsplanen (Barann et al., 2019). Om ett passande lösningsalternativ identifieras påbörjas en detaljerad resurs och projektplanering. Här sammansätts implementeringsgrupper som bär ansvaret för kommande steg i processen. En analys av kompetensen i företagets genomförs för att avgöra om kompetensen för införandet finns i företaget eller om extern hjälp kommer att behövas för detta. Baserat på detta sammanställs dessa implementeringsgrupper genom in-house kompetens eller genom rekrytering för att komplettera kompetensen. och dess Efter detta fattas ett beslut, baserat på den insamlade informationen, om det utvalda lösningsalternativet är görbart eller inte. Slutligen hjälper supportenheten företaget att skapa den skicklighet som behövs för genomförandet av lösningen (Barann et al., 2019).

18 Figur 4.4. Process i detalj: (4) Förbered digitaliseringsprojekt (Barann et al. 2019)

4.2.5 Fas 2 – Delprocess 5 : Implementera lösning

Slutligen sker en stegvis implementering av den digitala eller datadrivna innovationen. Detta presenteras nedan i figur 4.5 som inleds genom att designa lösningen genom att skapa ett utkast eller en prototyp för att öka dess korrekthet och testa dess körbarhet. För detta kan redan existerande plattformar användas eller delar av mål som redan implementeras (Barann et al., 2019). Det handlar om att förfina lösningen stegvis. Lösningen valideras, verifieras och anpassas till affärsmodellen och extern input såsom marknaden. I vissa fall är det här nödvändigt att gå tillbaka till designen av lösningen för att lösa utmaningar som uppkommer. Nästa steg är att lansera eller släppa lösningen (Barann et al., 2019). I samband med det gäller det att genomföra nödvändiga

strategiska och organisatoriska förändringar. Detta inkluderar justeringar av struktur, resurser, kapacitet, underhållsmekanismer, kärnprocesser och alla andra element som skulle kunna påverkas av lösningen (Desouza et al., 2009). För att uppnå acceptans hos användarna bör lösningen testas av användarna och i vissa fall kan lösningen behöva förfinas ytterligare. När lösningen är lanserad bör den övervakas av supportenheten när den aktivt används för att se till att den uppnår sitt syfte och mål (Barann et al., 2019). I vissa fall är det här nödvändigt att genomföra korrigerande åtgärder för att se till att företaget kan växa genom innovation. När allt är genomfört är det viktigt att reflektera över processen. Detta görs genom att noggrant dokumentera det som gick bra

respektive dåligt och använda sig av materialet till nästa iteration eller mål (Barann et al., 2019).

19 Figur 4.5. Process i detalj: Implementera lösning (Barann et al. 2019)

4.3 Summering av den teoretiska referensramen

I den teoretiska referensramen presenteras och beskrivs digitalisering, DT samt hur DT skulle kunna genomföras i SME:er. Det samlade materialet och huvudsakligen de två tillvägagångssätten som presenterats, är utgångspunkten för att svara på studiens frågeställning som lyder: Vilka faktorer påverkar svenska SME:er inom

tillverkningsindustrins genomförande av en digital transformation?

Med utgångspunkt i den teoretiska referensramen kommer författaren genomföra studien, i syfte att ta fram faktorer som påverkar svenska SME:er inom

tillverkningsindustrins genomförande av en DT. Dessa faktorer ämnas fastställas genom en analys där den teoretiska referensramen jämförs med insamlad empiri. När empiri är insamlad och faktorer fastställda är målet att skapa underlag för en modell och/eller ett tillvägagångssätt som ämnar hjälpa svenska SME:er i deras genomförande av en DT.

20

5 Metod

Detta kapitel redogör för denna studies tillvägagångssätt. Inledningsvis beskrivs valet av forskningsmetod och varför den valts. Sedan beskrivs metoden för analys av insamlad data följt av forskningsetiska aspekter. Slutligen beskrivs genomförandet av studien.

Vid val av metod är det viktigt att välja en metod som lämpar sig för att svara på

studiens mål (Berndtsson et al., 2008). Målet med den här studien är att öka förståelsen för de speciella behov som svenska SME har vid genomförande av DT.

Metoden som väljs utgör grunden för vad som går att åstadkomma senare under studiens gång, exempelvis vid analys av data. Vid valet av metod bör pålitlighet och validitet tas hänsyn till och hur dessa skulle kunna påverka studien (Berndtsson et al., 2008). Pålitlighet handlar om hur pass träffsäker den valda metoden är för att svara på studiens mål. Validitet handlar om relationen mellan vad som faktiskt undersöks eller mäts, till vad som avses undersökas eller mätas vid studiens början. Olika metoder passar för olika ändamål och det gäller att hitta en metod som passar för studiens

ändamål. Vid val av en metod som saknar pålitlighet och validitet kan resultaten och den övergripande kvaliteten på arbetet ifrågasättas (Berndtsson et al., 2008).

5.1 Val av metod

Beroende på hur och vad som ska undersökas finns det två grundläggande angreppssätt som kan användas för att ta sig an genomförandet av studien och insamlingen av empiri. Genomförandet av studien och insamlingen av empiri kan antingen genomföras

kvantitativt eller kvalitativt, eller genom en kombination av de båda angreppssätten (Berndtsson et al., 2008).

Det kvantitativa angreppssättet går ut på att förstå hur någonting fungerar eller är uppbyggt. Denna typ av forskning drivs av en hypotes som exempelvis är baserad på tidigare forskning och målet är att motbevisa denna hypotes genom diverse tester. Om hypotesen klarar testen anses den korrekt tills att den motbevisas. Det krävs att

kvantitativa studier är upprepbara för att de ska anses som pålitliga (Berndtsson et al., 2008).

Istället för att förstå hur något fungerar eller är uppbyggt går det kvalitativa

angreppssättet ut på att öka förståelsen för ett område. Detta angreppssätt används ofta vid fältarbeten och passar för studier där forskaren befinner sig i den miljö som

studeras. Här handlar det ofta om att undersöka ett fenomen i en organisatorisk eller mänsklig miljö. Eftersom organisationer förändras över tid kan förhållanden som ledde till att en studie genomfördes förändras, och därför går kvalitativa studier inte alltid att upprepa (Berndtsson et al., 2008).

Tidigare forskning om vilka faktorer som påverkar genomförandet av en DT i svenska SME:er har hittills inte genomförts. Då denna studie ämnar undersöka just detta, blir studien utforskande i sin natur. Denna studie ämnar att på djupet undersöka dessa

21 faktorer och därför kommer en nära relation till respondenterna krävas. För att kunna samla in tillräckligt med data, som gör det möjligt att uppfylla studiens syfte och svara på dess frågeställning, har det kvalitativa angreppssättet valts.

I studiens sammanhang hade det kvantitativa tillvägagångssättet inte lämpat sig för insamling av data. Om studiens syfte istället hade varit att testa en hypotes eller att dra slutsatser baserat på mängd av data istället för argumentation, hade det kvantitativa angreppssättet passat bättre.

5.2 Insamling av data

Insamling av data vid kvalitativa studier kan genomföras med ett flertal olika metoder. Bland annat genom intervjuer, enkätundersökningar och observationer (Berndtsson et al., 2008). För att uppnå målet med denna studie, vilket är att öka förståelsen för svenska SME:er och dess speciella behov vid genomförande av en DT, krävs en datainsamlingsmetod som både kan utgå från tidigare forskning och som tillåter

utforskning av tidigare okända områden. Därför har semi-strukturerade intervjuer valts för datainsamlingen.

Semi-strukturerade intervjuer kännetecknas av att ett intervjuunderlag förbereds inför intervjun, men att underlaget inte behöver följas till punkt och pricka. Den som utför intervjun kan under intervjuns gång ställa följdfrågor baserat på respondenternas svar och därmed utforska områden som inte fördefinierats i intervjuunderlaget. Här kan frågorna som ställs skilja sig något mellan varje intervjutillfälle (Miles och Gilbert, 2005). Det intervjuunderlag som förbereds inför de semistrukturerade intervjuerna baseras på tidigare forskning. Frågorna sammanställs i syfte att ta upp olika ämnen som studien ämnar diskutera under intervjuernas gång (Miles och Gilbert, 2005).

Förutom semi-strukturerade intervjuer beskriver Miles och Gilbert (2005) ytterligare två metoder för att genomföra intervjuer. Dessa är strukturerade intervjuer och ostrukturerade intervjuer. Vid strukturerade intervjuer finns en förbestämd lista med frågor som ställs i samma ordning till alla respondenter som intervjuas. Vid

ostrukturerade intervjuer är samtalsämnet bestämt. Dock utgår inte de ostrukturerade intervjuerna från en bestämd lista med frågor, och det finns nästan inga begränsningar till de ämnen som diskuteras (Miles och Gilbert, 2005). Valet av semi-strukturerade intervjuer i denna studie har möjliggjort för öppna frågor och flexibilitet som säkerställer att relevant och tillräckliga data kunnat samlas in.

5.2.1 Urval av respondenter

För att säkerställa att respondenterna skulle ha tillräcklig kunskap för att kunna ge relevanta svara på frågorna samt bidra till studiens resultat, sammanställdes inför intervjuerna kriterier för vem som kunde vara respondent i denna studie. Dessa kriterier innefattar att respondenten ska:

22 ● Ha en position eller arbetsroll som innebär arbete på en strategisk nivå.

● Genomföra eller ha genomfört projekt inom digitalisering eller DT i SME:er. Utifrån dessa kriterier valdes totalt fem respondenter ut för medverkan i studien. Fyra av respondenterna har gemensamt att de arbetar eller har arbetat med

digitaliseringsprojekt av små och medelstora tillverkande industriföretag. Detta digitaliseringsprojekt är offentligt finansierat och går ut på att få dessa SME:er att komma igång med initiativ och arbete rörande digitalisering i sitt företag. Den femte respondenten är VD vid ett litet tillverkande industriföretag.

Respondenterna beskrivs nedan i mer detalj:

● Respondent 1 (R1): R1 har en bakgrund som dataekonom med inriktning på ekonomi/organisation och management. R1 är också utbildad affärsutvecklare och har dessutom en förståelse för systemarkitektur och programmering. R1 har i sitt arbetsliv arbetat mycket med affärsutveckling i mindre företag samt med affärsmodellering. R1 har positioner inom två företag som jobbar med utveckling av små och medelstora industriföretag. Ett av företagen är verksamt i region Västra Götaland och det andra företaget är verksamt i region Skåne. I dagsläget arbetar R1 mycket med ett offentligt finansierat projekt som han år 2016 var med och startade. Syftet med detta projekt är att coacha små och medelstora industriföretag att påbörja en digital resa i sitt företag.

● Respondent 2 (R2): R2 arbetar som industriell utvecklare vid ett företag som är verksamt i region Västra Götaland. Företaget driver ett flertal projekt riktade mot små och medelstora tillverkande industriföretag. R2s företag är icke

vinstdrivande och driver dess projekt med projektpengar delegerade av EU samt visst stöd från kommunalförbund. Företaget har ca 25 anställda och har en bred kompetensbas. R2 arbetar med samma projekt som R1 var med och skapade 2016. Detta projekt handlar om digitalisering av små och medelstora tillverkande industriföretag. Inom ramarna för digitaliseringsprojektet erbjuds vid R2s

företag kompetensutveckling i form av kurser, samt företagsutveckling där SME:er kan få 20 timmars tid med konsulter för att komma igång med digitalisering i företaget.

● Respondent 3 (R3): R3 arbetar på ett företag verksamt i region Västra Götaland som jobbar med att hjälpa och utveckla SME:er med industriell utveckling och primärt företag inom tillverkningsindustrin. R3 har varit anställd på företaget sedan ca 8 år tillbaka och har under den tiden haft en bred roll inom företaget. De senaste åren har R3 jobbat som projektledare. Det största projektet R3 kör nu är samma digitaliseringsprojekt som både R1 och R2 är med i. Vid R3s företag erbjuds små och medelstora tillverkande industriföretag digitaliseringsprojektet i två spår. Det första är seminarier som syftar till att visa företagen vad den här digitala strukturomvandlingen innebär på sikt. Det andra är att företagen får tid med IT-experter som hjälper företaget med ett Case inom företaget.

23 ● Respondent 4 (R4): R4 arbetar som projektledare inom området smart industri.

Företaget som R4 arbetar på är lokaliserat i region Värmland och har liknande upplägg som R1, R2 och R3s företag och riktar sig mot att utveckla små och medelstora tillverkande industriföretag. R4 har jobbat med samma

digitaliseringsprojekt som R1, R2 och R3 fast R4s medverkan i projektet avslutades vid årsskiftet. R4s roll under digitaliseringsprojektet har varit att identifiera företag som vill vara med i projektet och sedan koppla dem till konsulter som genomför själva insatserna. R4s upplägg av projektet skiljde sig lite mot R1, R2 och R3s projekt då R4s projekt inte innefattade några seminarier. Detta på grund av att företagen skulle ha för långt att färdas för att kunna vara med på dessa seminarier. Detta innebar att R4s företag kunde erbjuda SME:er upp till 80 timmars tid med konsulter.

● Respondent 5 (R5): R5 är sedan 2014 VD och majoritetsägare vid ett teknik, logistik och försäljningsbolag som i grund och botten tillverkar olika typer av hus. Det handlar om hus såsom garage, maskinhallar, villor med mera. Företagets affärsidé är att genom ett internetbaserat system låta sina kunder bygga sina hus digitalt likt ett spel, för att sedan sälja husen som kunden byggt. Det data som genereras av kunden förädlas av systemet. Utifrån dessa data skapas inköp hos leverantörer och produktionsritningar automatiskt. Systemet räknar också ut hur byggnaden ska paketeras på bästa sätt vid leverans till kunden.

Dessa respondenter identifierades genom att mejl och telefonkontakt med R2 för att frågan om att medverka i denna studie. Via R2 skapades sedan kontakten med R1, R3 som kontaktades via mejl. Slutligen skapades kontakten via mejl till R4 och R5 via R1.

5.3 Analys av data

Kvalitativa data som samlats in genom intervjuer består av stora mängder ostrukturerat textmaterial, ofta i form av anteckningar och intervjutranskript. Jämfört med analys av kvantitativa data där det finns ett flertal etablerade och standardiserade sätt att

analysera data, finns det betydligt färre etablerade och standardiserade tekniker för analys av kvalitativa data (Bryman, 2012). Det finns dock ett flertal vägar att gå och i den här studien har data analyserats genom en induktiv analys. Den grundläggande

processen i en induktiv analys är kodning av data. Vid kodning bryts data ner och

placeras i olika kategorier som namnges (Bryman, 2012). De koder som tas fram baseras på forskarens tolkningar och intryck och utgångspunkten i analysen är att finna nya resultat (Patton, 2014).

Kodning av data handlar om att finna komponentdelar som har potential att ha teoretisk betydelse och/eller som visar sig vara särskilt framträdande i det sammanhang som studeras (Bryman, 2012). Data som analyseras tenderar att vara i ett konstant tillstånd av potentiell revision och bearbetning. Koder som identifierats behandlas som

potentiella indikatorer till koncept och jämförs med varandra för att se vilka som passar ihop. Detta görs i tre steg som är öppen kodning, axial kodning och selektiv kodning. I

24 grund och botten handlar det om att gå från att generera koder direkt från data till ett mer selektivt angreppssätt för att nå studiens huvudfokus (Bryman, 2012).

Öppen kodning:

Öppen kodning går ut på att bryta ner, jämföra, undersöka, konceptualisera och

kategorisera data. Öppen kodning leder till att olika koncept identifieras i data. Koncept som passar med varandra grupperas och sammansätts sedan till kategorier som

namnges (Bryman, 2012). Axial kodning:

Vid axial kodning sätts data samman på nya sätt efter att öppen kodning genomförts. Här skapas kopplingar/anslutningar mellan de olika kategorierna. Detta görs genom att koppla/ansluta koder till sammanhang, konsekvenser, orsaker och interaktionsmönster (Bryman, 2012).

Selektiv kodning:

Selektiv kodning handlar om att identifiera kärnkategorin och systematiskt koppla den till de andra kategorierna. Dessa kopplingar valideras och kompletteringar görs för de kategorier som inte är fullständiga eller som ytterligare behöver förfinas (Bryman, 2012).

Sammanfattningsvis genererar kodning genom induktiv analys, koncept, kategorier och kärnkategorier. Koncepten handlar om att sätta titlar på sammansättningar av koder som representerar diskreta fenomen. En kategori är i sin tur en sammansättning av ett eller flera koncept som har utvecklats tillräckligt mycket så att det beaktas representera ett verkligt fenomen. Kategorier har alltså en högre abstraktionsnivå än koncept. En kategori kan också bli en kärnkategori som andra kategorier kretsar kring. Det är dessa kärnkategorier som kan bli grunden för hypoteser som sedan används för att skapa teori (Bryman, 2012).

Vid genomförande av induktiv analys finns det vissa aspekter som forskaren bör känna till. Vid induktiv analys tenderar data att fragmenteras vilket leder till att data och koder sätts utanför sin kontext. Detta kan leda till att resultaten tappar kontext och att den röda tråden försvinner (Bryman, 2012). Det är också viktigt att forskarna hittar en balans av närhet och distans till det som undersöks. Detta för att forskarnas egna åsikter inte ska påverka studiens resultat (Patton 2014).

5.4 Forskningsetiska aspekter

Vetenskapsrådets forskningsetiska principer har följts vid genomförandet av denna studie. Individskyddskravet är utgångspunkten för de forskningsetiska principerna och består av fyra huvudkrav. Individskyddskravet går ut på att medborgare har rätt till skydd mot olämplig insyn, i exempelvis sina livsförhållanden. Betydelsen av detta är att individer inte får utsättas för fysisk eller psykisk skada samt för kränkning eller

förödmjukelse (Vetenskapsrådet, 2002). De fyra huvudkrav som innefattas av

25 och nyttjandekravet som bör följas vid forskning och beskrivs nedan (Vetenskapsrådet, 2002).

Informationskravet

Betydelsen av informationskravet är att forskaren skall informera om forskningens syfte till alla som berörs av forskningen (Vetenskapsrådet, 2002). Forskningens deltagare och uppgiftslämnare ska alltså informeras av forskaren om vilka regler som gäller för deras deltagande, samt deras syfte och uppgift i forskningen. Forskningens deltagare och uppgiftslämnare ska också vara medvetna och upplysas om att deras deltagande i forskningen är frivilligt. All information om forskningen som på sannolika skäl kan tänkas ha en påverkan på deltagarnas och uppgiftslämnarnas benägenhet att medverka ska förmedlas (Vetenskapsrådet, 2002).

Samtyckeskravet

Betydelsen av samtyckeskravet är att det är deltagarna och uppgiftslämnarna själva som bestämmer om de önskar medverka i forskningen eller inte (Vetenskapsrådet, 2002). Samtycke ska alltså inhämtas från forskningens deltagare och uppgiftslämnare innan forskningen påbörjas. Villkor och omfattningen av medverkan bestäms alltså av forskningens deltagare och uppgiftslämnare. Om en deltagare eller uppgiftslämnare skulle välja att avluta sin medverkan i forskningen under forskningens gång får negativa konsekvenser inte följa för de medverkande individerna. Dessutom får forskningens deltagare och uppgiftslämnare inte utsättas för påverkan eller opassande påtryckningar vid ett beslut om att avbryta eller delta i forskningen (Vetenskapsrådet, 2002).

Konfidentialitetskravet

Betydelsen av konfidentialitetskravet är att alla uppgifter som berör personer skall ges största möjliga konfidentialitet och att alla personuppgifter ska förvaras på ett sätt så att obehöriga inte ska kunna ta del av dem (Vetenskapsrådet, 2002). Detta krav innebär att alla personer som involveras av forskningen som hanterar och brukar etiskt känsliga uppgifter bör underteckna en förpliktelse om tystnadsplikt. Individer ska inte kunna urskiljas av utomstående och därför måste alla identifierbara uppgifter om personer antecknas, förvaras och avrapporteras på ett lämpligt sätt. Det ska alltså vara

ogenomförbart för obehöriga att komma åt dessa uppgifter (Vetenskapsrådet, 2002). Nyttjandekravet

Betydelsen av nyttjandekravet är att alla de uppgifter som samlas in om enskilda personer under forskningen endast får användas för forskningsändamål

(Vetenskapsrådet, 2002). Uppgifter som har samlats in för forskningsändamål får alltså inte användas eller utlånas till icke-vetenskapliga eller kommersiella ändamål. De insamlade personuppgifterna får dessutom inte för någon typ av påverkan eller beslut som har en direkt påverkan för den enskilde om inte ett särskilt tillstånd beviljats från den enskilde (Vetenskapsrådet, 2002).

26

5.5 Genomförande

5.5.1 Genomförande av intervjuer

Inledningsvis skapades ett intervjuunderlag som sedan användes vid genomförandet av intervjuerna (Se bilaga 1). Intervjuunderlaget skapades med den teoretiska

referensramen som grund. Samtliga intervjuer genomfördes med videosamtal genom antingen Microsoft Teams eller Zoom. Nedan presenteras hur intervjuerna genomfördes stegvis med intervjuunderlaget som grund:

Inspelning: Inledningsvis fick respondenterna frågan om det var okej att spela in ljudet av intervjun. Samtliga respondenter gick med på detta. Intervjun spelades in med hjälp av en ljudinspelningsmjukvara på intervjuledarens smartphone. Inspelning av intervjuer underlättar inte bara en senare transkribering av intervjuerna, utan gör också att

intervjun flyter på bättre då den som genomför intervjun inte behöver stanna upp för att anteckna svaren. Inspelning av intervjuerna gör också att respondenternas svar kan transkriberas ordagrant vilket möjliggör för användningen av citat och att svaren håller en hög validitet (Miles och Gilbert, 2005).

Frågeställning: Därefter beskrivs studiens frågeställning för respondenterna. Detta så att respondenterna skulle få koll på studiens syfte redan från början.

Applicering av forskningsetiska aspekter: Därefter gick forskningsetiska aspekter igenom med respondenterna. Individskyddskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet och nyttjandekravet gicks igenom med respondenterna.

1. Informationskravet: Respondenterna informerades om informationskravet och dess innebörd. Inför det att studien skulle påbörjas informeras studiens

respondenter om studiens syfte, vilken uppgift respondenterna skulle ha i studien samt vilka regler som gällde för deras deltagande. Information om att de hade rätt att avbryta sin medverkan när de ville och att deras medverkan i studien var helt frivillig förmedlades till respondenterna. Dessutom

informerades respondenterna om alla delar av studien som möjligen skulle kunna tänkas påverka deras benägenhet att medverka.

2. Samtyckeskravet: Respondenterna informerades om samtyckeskravet och dess innebörd. Samtliga respondenter gav i samband med denna information

muntligt och uttryckligt samtycke att medverka i studien. Utan negativa följder för respondenterna fanns möjlighet att när som helst under studiens gång ångra och ta tillbaka sitt samtycke.

3. Konfidentialitetskravet: Respondenterna informerades om

Konfidentialitetskravet och dess innebörd. Personuppgifter samt övrig information lämnad av respondenterna, har behandlats med högsta möjliga konfidentialitet. Obehöriga har inte kunnat ta del av dessa uppgifter.