Medarbetardriven förändring vad är möjligt att påverka?

Medarbetardriven förändring – vad är möjligt att påverka?

Carolina Klockmo^1,2 carolina.klockmo@kfvn.se Malin Bolin^1,3 malin.bolin@kfvn.se

1FoU Västernorrland, Kommunförbundet Västernorrland, ²Mittuniversitetet, Institutionen för Hälsovetenskap, ³Mittuniversitetet, Institutionen för Humaniora och Samhällsvetenskap

Abstact

I flera kommuner har socialtjänsten under lång tid haft hög personalomsättning bland socialsekreterare och tillika stora svårigheter att rekrytera dessa. För att bromsa denna negativa trend har några kommuner prövat olika arbetstidsmodeller där den

arbetsplatsförlagda arbetstiden förkortas. En förutsättning för att socialsekreterarna ska kunna utföra samma arbete på kortare tid är att förändra arbetssätt. En viktig del ur ett

arbetsmiljöperspektiv är att personalen görs delaktiga och involveras i förändringsarbetet.

Syftet var att studera hur arbetstidsmodellerna påverkade socialsekreterarnas handlingsutrymme i arbetet generellt och i förändringsarbetet.

Resultatet baseras på följeforskning i tre kommuner där arbetstidsmodeller har prövats. Totalt har 19 fokusgruppsintervjuer genomförts med socialsekreterare och kvalitativ innehållsanalys användes för att analysera de utskrivna intervjuerna.

Resultatet visade att det är viktigt att personalen involveras i förändringsarbetet och kan påverka vad och hur arbetssätt bör förändras. Det är personalen som har kännedom om nuvarande arbetssätt och vilka förändringar som bör göras för att stödja arbetet. Resultatet synliggjorde att det är möjligt att genomföra vissa förändringar rörande arbetssätt, men att det finns en begränsning i vilket handlingsutrymme personalen har för att åstadkomma

förändringar. Förändringsarbetet påverkas också av andra faktorer såsom

organisationsförändringar och externa aktörers agerande. Resultatet visade också att användning av arbetstidsmodeller ger en skjuts i förändringsarbetet.

Inledning

Flera studier har pekat på att styrmodeller som bygger på idéer utifrån New Public

management (NPM) har haft en negativ inverkan på arbetsförhållandena inom välfärdssektorn (Astvik & Melin, 2013; Lauri, 2016; Tham, 2017; Welander, 2017). Minskat

handlingsutrymme/inflytande, hög arbetsbelastning och otillräckliga resurser har haft till följd att det är svårt att utföra arbetsuppgifterna på ett tillfredställande sätt (Astvik & Melin, 2013;

Astvik, Welander, & Isaksson, 2017; Lauri, 2016; Welander, 2017). Den negativa utvecklingen av arbetsvillkoren till följd av NPM har även beskrivits som en de- professionalisering av socialt arbete. Ökat fokus på standardisering av arbetet sker på

bekostnad av minskat handlingsutrymme och möjligheter till professionella bedömningar och att utföra sitt arbete utifrån professionsbaserad kunskap (Forsberg Kankkunen, Bejerot, Björk,

& Härenstam, 2015; Ponnert & Svensson, 2016).

Den problematiska utvecklingen har medfört hög personalomsättning och svårigheter att rekrytera socialsekreterare. För att möta dessa utmaningar har flera kommuner prövat att införa arbetstidsmodeller som innebär förkortad arbetsplatsförlagd arbetstid. Dessa modeller syftar till att göra kommunen till en mer attraktiv arbetsgivare genom att erbjuda bättre arbetsvillkor och möjligheter till återhämtning. Ett centralt inslag vid implementeringen har varit att förändra arbetssätt utifrån medarbetardriven förändring, då samma arbete ska utföras på kortare tid utan att det ska bli sämre kvalitet. Frågan är i vilken mån modellerna bidrar till förändringar som förbättrar arbetsvillkoren eller om det enbart ökar intensiteten i arbetet?

Syfte

Syftet var att studera hur arbetstidsmodellerna påverkade socialsekreterarnas handlings- utrymme i arbetet generellt och i förändringsarbetet.

Teoretiska perspektiv

Studien tar sin teoretiska utgångspunkt i Evetts begrepp om ”organizational profession” och

”occupational professional ” (Evetts, 2010, 2011, 2013), och den teoretiska diskussionen om hur NPM krockar med den sociala arbetes logik samt hur en rörelse mot tillitsbaserad styrning påverkar detta.

Styrdoktrinen NPM har inspireras av den marknadsorientering som den privata marknaden präglats av. Förändringen har inneburit att organisationerna delat in sina verksamheter i interna marknader i ett ”beställar- och utförarsystem”. Det har också inneburit att

organisationen delat in verksamheter i mindre enheter som specialiserat sig inom en viss del av verksamheten. Inom NPM betonas kostnadseffektivitet vilket medfört en utveckling av administration i form av ökad dokumentation, uppföljning och utvärdering. Det är viktigt att verksamheten har transparens så att andra också kan bedöma verksamhetens effektivitet.

Ledarskapet har också med tiden förändrats, från att varit ett stöd för medarbetare att göra professionella bedömningar till att se till att verksamheten är kostnadseffektiv och att budgeten hålls i balans (Forsberg Kankkunen et al., 2015). Den marknadslogik som NPM baseras på anses krocka med det sociala arbetes logik vilket tar sig i uttryck med bl.a.

moraliska dilemman för socialsekreterare, detaljhantering och hög arbetsbelastning. Det innebär också en förändrad diskurs om vad socialt arbete ska vara och för vem (Astvik &

Melin, 2013; Lauri, 2016; Mänttäri‐van der Kuip, 2016), vilket kommer att användes i analysarbetet.

Tillitsdelegationen menar att för att få till stånd en mer tillitsbaserad styrning krävs att ekonomi och mål- och resultatstyrningen blir mindre detaljerad och styrande, där istället kultur, värdegrund, ledarskap och medarbetarskap får en mer framträdande roll.

Tillitsdelegationen poängterar att kvalitet och värde inom välfärden skapas i ”det goda mötet”

mellan profession och medborgare. I utredningen nämns sju vägledande principer; tillit,

helhetssyn, medborgarfokus, handlingsutrymme, stöd, kunskap och öppenhet (Tillitsdelegationen, 2018).

Vi definierar tillitsbaserad styrning och ledning som styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och medborgarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa att medarbetaren kan, vill och vågar hjälpa medborgaren (Tillitsdelegationen, 2018).

Metod

Resultatet baseras på följeforskning i tre kommuner där arbetstidsmodeller har prövats.

Deltagare i studien är myndighetsutövande personal i tre kommuner där projekt med arbetstidsmodeller har genomförts.

Deltagare

Datainsamling

I samband med förfrågan om att följa projektet, skickades även skriftlig förfrågan till chefen för Individ- och familjeomsorgen i kommunerna med information om studien och en

förfrågan om att bedriva forskningsstudier kring det insamlade materialet, och samtycke gavs för detta. Inför materialinsamlingen skickades information ut till myndighetsutövande

personal som ingick i projekt med arbetstidsmodeller rörande datainsamlingen och

användningen av det insamlande materialet. Information och samtycke har skett utifrån de etiska krav som fanns vid tiden för materialinsamlingen (Vetenskapsrådet, 2012), vilket innebar att av informationen framgick syftet med datainsamlingen och att deltagandet var frivilligt och att deltagaren utan att ange anledning kan avbryta deltagandet utan att det blir negativa påföljder samt hur materialet kommer att användas.

En intervjuguide skapades för att få en likartad struktur på alla fokusgruppsintervjuer innehållande öppet utforskande frågor utifrån syftet. Intervjuguiden användes för att få en likartad struktur på fokusgruppsintervjuerna och deltagarna uppmanades att reflektera kring

de olika områdena. I intervjuerna diskuterades erfarenheter av arbetstidsmodellen, förändrade arbetssätt, hinder och möjligheter i arbetssituationen samt deras syn på kvalitet i arbetet. I intervjuerna ställdes uppföljande frågor som ”Tidigare pratade du om detta – kan du utveckla det?” eller “kan du ge exempel på när det blev så?”

I varje fokusgruppsintervju deltog 3-5 deltagare, sammanlagt har 19 fokusgruppsintervjuer genomförts mellan åren 2017-2020. Varje fokusgruppsintervju varade mellan 60 till 90 minuter. Alla intervjuer spelades in och transkriberades ordagrant i löpande text. Samtliga intervjuerna genomfördes i kommunens lokaler.

Analys

Analysprocessen har precis påbörjats, analysen görs utifrån syftet, att studera handlingsutrymmet. Som teoretisk utgångspunkt används Evetts (2010, 2011, 2013) perspektiv om organizational profesional/occupational profesional i kombination med perspektiven om NPM och tillitsbaserad styrning.

Analysprocessen startade genom att inledningsvis läsa den transkriberade texten flera gånger för att få en känsla av helheten i materialet. Därefter har analysarbetet påbörjats genom att, skapa övergripande domäner. Därefter har analysarbetet fortsatt genom att materialet har börjat att kodas. Kodningen och därmed analysen är inte färdig och resultatet i dess nuvarande form bygger på en initial analys och är förhållandevis deskriptiv, men analyserna kommer att fördjupas ju längre analysprocessen fortskrider. Analysprocessen kännetecknas av en rörelse mellan helhet och delar.

Resultat

Resultaten presenteras utifrån den tematik som har identifierats i den övergripande analysen.

Att utveckla arbetssätt- med fokus på medborgarens behov

Resultatet visade att de tre studerade kommunerna hade haft olika tillvägagångssätt i hur man arbetat med utveckling av nya arbetssätt, men att det gemensamma handlade om att det var medarbetarna som arbetade fram förslag på förändrade arbetssätt, och att det i den meningen har varit medarbetardrivna förändringar. Personalen har fått både mandat och tid för att jobba fram nya arbetssätt som ska frigöra tid till förkortad arbetsplatsförlagd arbetstid. I samtliga kommuner har det skett dels i det dagliga arbetet i enheterna och dels i specifika

arbetsgrupper som har träffats regelbundet i vilka personal från respektive enhet har deltagit. I grupperna kunde medarbetarna lämna idéer och lämna förslag som diskuterats.

Förändringsarbetet har kännetecknats av två olika processer. Det har börjat med konkreta förändringar av arbetssätt som kan frigöra tid såsom effektivare möten och resor, ökad användning av digital teknik (e-tjänster, digitala möten varvas med fysiska möten, vilket minskade antalet resor, ökad användning av Outlook, bärbara datorer och mobiltelefoner), skapande av struktur på arbetstiden (kortare och färre antal möten med dagordning och förberedelse, införande av skrivdagar, telefontider, förenklad dokumentation), samt upprättande av rutiner och strukturer.

Resultatet synliggjorde att personalen hade ett tydligt ”klientfokus”, där arbetet utfick ifrån att ta bort tidstjuvar, minska ”onödig administration” till förmån för klienterna. Personalen har beretts utrymme att genomföra förändringarna genom att möjlighet har getts att arbeta i arbets- och utvecklingsgrupper. I resultatet speglas att förändringsarbetet präglats av dialog, där chefer på olika nivåer deltog i förändringsarbetet och var aktiva i processerna, men det finns också exempel som visade att visst förändringsarbete enbart diskuterades inom specifika enheter utan involvering från övriga enheter (isolerat). Det förekom även att den högre

ledningsnivån drev igenom vissa förändringar som ansågs nödvändiga, i dessa fall präglades förändringsarbetet av information.

Den andra processen visar hur införande av arbetstidsmodellerna startade en mer mental process med ifrågasättande kring vad som är kärnan i arbetet och vad arbetstiden bör ägnas åt.

Resultatet synliggjorde att personalen hade ett tydligt ”klientfokus”, där de förändrade arbetssätten skulle bidra till att ta bort tidstjuvar, minska ”onödig administration” till förmån för det klientrelaterade arbetet. Arbetstidsprojekten har bidragit till en mer medveten

planering och prioritering av hur arbetstiden används.

…men jag tycker att man jobbar mer effektivt, och liksom tänker på det på ett annat vis, tycker jag, och fördelar arbetet genom att kanske tänka mer på hur jag liksom…hur mycket tid får

allting ta? Och var ska jag lägga fokus. Och liksom börja tänka mer så, tycker jag (FG12)

I analysen av intervjumaterialet fanns det en samstämmig bild över vad kärnan och målet i själva arbetet handlar om att åstadkomma förändring hos klienter, det sociala och relationella arbetet; att möta och stödja utsatta människor och bidra till en förändring av deras situation.

För att detta ska vara möjligt krävs kontinuerliga möten och att bygga upp en relation med klienten.

Jag tänker väl, relationen är väl allt. Alltså har du inte en tillit och en relation, hur ska du då kunna hjälpa någon? Det går inte…. (FG11)

Många gånger får vi liksom harva på och – kom hit, inte så farligt. ta en kopp kaffe. liksom nu gör vi det här tillsammans nånstans. Å det tar mycket tid och mycket kraft, och kan inte bara, att nu kom inte du på en tid, nu får du höra av dig. Att många inte är i skick och har inte förmåga att göra det, utan vi

får ligga på litegrann och... vilket jag gärna gör för att jag tycker att det är roligt (FG10)

En fråga som kom upp i intervjuerna handlade om användning av standardiserade och/eller digitala verktyg i arbetet. Resultatet visade att fanns ingen motsättning i om det är bra eller dåligt att använda dessa verktyg. Det väsentligaste är att personalen får göra en professionell bedömning till när och hur olika verktyg används, ibland kan det vara ett stöd i ett visst sammanhang, medan det i andra fall kan det bli ett hinder.

Det är en flexibilitet vi måste ha också, att vi som handläggare får avgöra, när det passar med ett telefonmöte eller sånt här videomöte och när jag faktiskt måste träffa personen. Man måste

få göra en professionell bedömning (FG14)

…sen tror jag ASI:n har gjort att jag inte springer på alla bollar utan du ska göra kartläggningen och så hära för den visar på vilka behov som finns och det gör ju också att vi får bättre bild av vad stödbehovet är och vi kan planera på rätt sätt, så att jag tycker att vi springer inte lika fort fram det

tror jag inte att vi får det blir mer rättssäkert (FG7)

Kultur och kontext - möjliggörare eller utmanar handlingsutrymmet

Det medarbetardrivna förändringsarbetet har bidragit till att professionen fått möjlighet att utveckla sin verksamhet inom sina enheter. Men hur handlingsutrymmet upplevs av

medarbetare i praktiken beror också till stor del på i vilken kultur och kontext som arbetet ska utföras i.

Tillit, förtroende eller misstro

Resultatet synliggör den krock som finns mellan att det som personalen själva definierar som socialt arbete, dvs det klientorienterade arbetet och ekonomi, kontroll, resultatredovisningar och effektivitet. När det relationella och komplexa arbetet inte synliggörs, utan organisationen fokuserar på mätningar och granskning, finns risk att utveckla en kultur där misstro mellan ledning och medarbetare uppstår. Resultatet visade att när det fanns en tonvikt på det formella som granskning, att hålla utredningstider, kontroller av arbetet, att ständigt förhålla sig till en begränsad budget, begränsas handlingsutrymmet för personalen och det bidrar till en känsla hos personalen att ledningen inte anser att de sköter sitt arbete.

…det har känts mer som att det är en kontrollfunktion för att se att vi faktiskt producerar det som ska produceras (FG16)

Ett annat exempel som framkom handlade om hur arbetsinsatsen skulle mätas, där ett vanligt förekommande sätt att hantera det var genom att mäta antal ärenden. Risken med detta är att det inte skapas förutsättningar för det processinriktade och relationella arbetet och det blir heller inte synliggjort. Det gör att personalen måste förhålla sig till de rådande

omständigheterna, att arbeta effektivt i den mening att få snabb genomströmning av klienter,

och att arbeta för förändring av klientens livssituation, som är ett mer processinriktat arbete som tar tid.

Jag vill jobba med människan… Jag vill ha tid att träffa människor. För det har vi inte riktigt... jag, kanske lite mer….(FG12)

När man märker när man tittar i kalendern, när man börjar fundera över varför jag inte får in ett klientmöte? Jo, för att det är så många andra möten (FG15)

…ibland är det så att antal ärenden behöver inte… jag kan ha 10 stycken ärenden i mitt namn som är aktualiserat men någon annan 20. Det behöver inte vara så att de här 10 går snabbare än de här 20,

det beror så mycket på vad det är för innehåll (FG14)

det är ett arbete som är svårt att synliggöra…. ”jag jobbar med x antal ärenden”…. Det här relationella är ju faktiskt svårare att synliggöra (FG19)

I resultatet synliggörs även vad som bidrar till tillit och förtroende. Det uppstod i sammanhang där personalen kände att de hade möjlighet att påverka arbetet, att få vara delaktiga i att sätta mål för sin verksamhet, vilket skapade en motivation och drivkraft att arbeta mot målen. Det var även betydelsefullt att det fanns ett förtroende från cheferna, att personalen gjorde sitt arbete.

Men det är som sagt det här med att förtroendet är viktigt, att det är kvar. Att de litar på att man gör sitt jobb. (FG18)

Resultatet visade att denna förtroende skapades när cheferna fanns närvarande i det dagliga arbetet, där det blev möjligt för cheferna att ge stöd till personalen i enskilda ärenden, fick god kännedom om vad som skedde i processerna med klienterna, vilket bidrog till att cheferna inte kontinuerligt behövde belasta personalen med frågor kring beslut och aktiviteter i olika ärenden. Chefernas närvaro skapade en förståelse för personalens arbetssituation, och kontroll av arbetet fick cheferna själva genom att aktivt närvara i arbetet. Den kontinuerliga dialogen mellan chefer och personal gjorde att personalen upplevde att de fick ett ökat

handlingsutrymme på flera vis.

”nej, men det handlar mycket om förtroende från cheferna, tänker jag. Det är ju en frihet under ansvar, och precis som du säger – att i vissa perioder när det krävs att jobba

jättemycket, så tror jag att alla i vår arbetsgrupp gör det”. (FG8)

…i alla fall min chef, att det är lätt att komma dit och hon är alltid tillgänglig. Det är lätt att komma och få hjälp i att prioritera… det känns jättetryggt. Det finns ju andra chefer också som är tillgängliga

som man kan fråga om inte min chef är här” (FG18)

Resultatet speglar hur kontroll och styrning från ledningen kan göras på olika vis och att det leder till tillit och förtroende eller en känsla av att vara kontrollerad och misstrodd och hur det relaterar till att skapa förutsättningar att sätta fokus på klienten och att skapa förutsättningar för ”det goda mötet”.

Politiska beslut och beslut från högre ledning

Resultatet visade också på vilket sätt handlingsutrymmet kan krympa eller öka beroende på hur beslut fattas och hur dessa kommuniceras till personalen. Resultatet visade att när beslut från politiskt håll eller högre ledning inte förankras, eller när beslut fattas utan att personalen bli tillfrågad eller involverad uppstår känslor av maktlöshet, missnöje, oro och frustration.

Detta innebar att personalen upplevde att de hade lågt handlingsutrymme att påverka utformningen av stöd och insatser till sina klienter.

Det är ett politiskt beslut. Det är ingen av oss som fattat…och det där liksom…. Det politiska beslutet, och vi som jobbar med det liksom. Hur vi ser praktiskt, hur det kommer att funka. För det… ja, och då

blir vi överkörda såklart…. (FG12)

Ett exempel på när personalen känner att verksamhetsförändringar bidrar positivt kommer från ekonomiskt bistånd där den högsta ledningen poängterade att ett nytt arbetssätt skulle införas, där mindre tid skulle ägnas åt granskning av underlag till beslut såsom kvitton i varje enskild ansökan som kommer in löpande. Istället skulle medarbetarna arbeta med tätare och kortare besök med klienter och granskning skulle endast ske om ansökan ”sticker ut från det vanliga”. Denna förändring innebar att mer tid skulle läggas på det klientorienterade arbetet

och mindre tid på granskning och administration. Detta arbetssätt stämmer väl in med det klientorienterade arbetet.

”… vi hinner träffa dem, vi hinner skapa en relation med dem och en tillit. Så att även om det inte på en gång kommer fram att de kanske gör någonting fuffens eller har gjort någonting fel, så kommer det

kanske fram sen…(FG19)

Nya behov ställer krav på helhetssyn och samverkan

I intervjuerna framkom att medarbetarna upplevde att allt fler personer är i behov av

socialtjänstens stöd, och att problematiken kring varje individ är betydligt mer mångfacetterad och komplex, exempelvis förekommer ofta psykisk ohälsa, social problematik, arbetslöshet och behov av försörjningsstöd i en kombination. Detta innebar ett ökat behov av samverkan mellan enheter inom socialtjänsten, men också med andra aktörer och organisationer så som hälso- och sjukvård, Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan och bostadsbolag.

Bristande samverkan med externa aktörer och brist på resurser som tillgång på bostäder och behandlingshem samt långa vårdköer var exempel på verksamhetsproblem som utgör hinder i personalens dagliga arbete. Resultatet visade att det i viss mån fanns upparbetade strukturer, men att det också fanns utmaningar att lösa framåt. Ibland handlade det om faktorer som personalen inte alltid kan påverka. I de fall det blir svårt att hitta samverkan och få till stånd en gemensam och holistisk syn på klientens livssituation försvåras arbetet med klinterna utifrån att de inte får kompletta insatser som bidrar till förändring av livssituationen – vilket framkommer som ett viktigt mål i intervjuerna.

Det tar stopp för någon aktör, vilket hindrar mitt arbete (FG4)

Jag vill kunna ge hopp om framtiden, kan jag inte det känns det inte bra (FG4)

Resultatet visade att det finns ett behov av att socialtjänsten ställer högre krav på bl.a de kommunala bostadsbolagen. I intervjuerna framkom att klienter i socialtjänsten inte är en prioriterad grupp, vilket resulterar i risk för hemlöshet som bidrar till försvårande

omständigheter att kunna stödja en förändring av livssituationen i sin helhet för klienten. I intervjuerna uttrycktes ett behov av att kommunerna tar ett helhetsgrepp i bostadsfrågan … medborgare.

Innan klienten skickas på behandling bör bostadsfrågan vara löst så att klienten vet att det finns något att komma hem till. Det är inte socialtjänstens uppdrag att lösa bostadsfrågan utan kommunens.

(FG10)

I resultatet framkom också på vilket sätt samverkan internt kan uppstå. När det fanns ”svaga länkar” mellan nivåer och enheter försvårades helhetssyn och samverkan internt. Resultatet visade på betydelsen av att skapa en gemensam målbild och värdegrund genom hela

socialtjänsten. Det som blev hinder för detta var när varje enhet hade separata ekonomier som de ansvarade för, vilket bidrog till att varje enhet blev sin egna lilla ö. Konsekvensen av detta var att det bidrog till en lägre grad av sammanhållning mellan enheter inom organisationen vilket bl.a. försvårade samverkan. Detta bidrog till en obalans där enheter strider mot varandra vilket missgynnade utförandet av ett bra arbete och vilket riskerar att drabba klienterna, bla genom en risk för att klienten faller mellan stolarna. Det finns också risk att det uppstår ett klimat där varje enhet värnar om sitt och inte ser till verksamheten i helhet.

Men de stora vinsterna ligger egentligen att man gör förändringar i organisationen. Vi kan ju liksom inte sitta och säga vad andra ska göra och, om man inte har något gemensamt uppdrag i det (FG4).

Ska man tänka effektivisering måste man tänka stort, nu har man tänkt smått. Det stora ligger i organisationen (FG4).

I resultatet synliggjordes hur helhetssyn kan skapas inom socialtjänsten, som gynnar

personalens arbete, genom att olika kompetenser kan komplettera varandra. Det skapar också goda förutsättningar att klienten får en mer rättssäker bedömning och bättre utformade insatser.

…det är ju aldrig någon som bagatelliserar någonting så om jag säger att jag

behöver ha med mig någon på det här hembesöket eller – alltså det är ju aldrig någon som säger – äh (FG8)

…mottot är att vi försöker ha en utredning öppen, inte att vi har två parallella utredningar ….. man skriver olika avsnitt i den. Så tycker jag att det känns jättebra att vi använder varandra (inom enheten) …ofta har det varit så tycker jag, att man har haft tre olika utredningar på gång (FG11)

Diskussion

….

Preliminära slutsatser utifrån övergripande analys

 Arbetstidsmodellerna bidrog positivt till att ett förändringsarbete av arbetssätt påbörjades

 Personalen var involverade och aktiva i förändringsarbetet, därmed blev förändringarna medarbetardrivna

 Förändringsarbetet väckte frågor kring vad arbetstiden ska användas till och vad som ska prioriteras i arbetet

o Tydligt klientorienterat fokus

 Förändringsarbetet begränsades dock till sådant som personalen hade mandat att förändra

 Det finns en begränsning i vilket handlingsutrymme personalen har för att

åstadkomma förändring av arbetssätt då det styrs av många andra faktorer än de som ingår i medarbetarnas handlingsutrymme.

o För att professionen ska få ett utrymme att använda sin professionella kunskap behöver organisationen skapa förutsättningar för det – ökat handlingsutrymme

 Det är en utmaning för socialtjänsten att gå från en styrning i enlighet med logiken i NPM mot en mer tillitsbaserad styrning

o Tillit måste finnas i hela styrkedjan – från politiker ner till medarbetare o Synliggöra det relationella arbetet

o Definiera begreppet kvalitet så att det harmoniserar med det relationella (”det goda mötet”

 För att få till stånd ett helhetsperspektiv som tillitsdelegationen menar, krävs att förutsättningar för samverkan mellan enheter i socialtjänsten, men även med andra organisationer finns.

REFERENSER

Astvik, W., & Melin, M. (2013). Coping with the imbalance between job demands and resources: A study of different coping patterns and implications for health and quality in human service work. Journal of Social work, 13(4), 337-360.

Astvik, W., & Melin, M. (2013). Coping with the implalance between job demands and resources: A study of different coping patterns and implication for health and quality in human service work. Journal of Social work.

Astvik, W., Welander, J., & Isaksson, K. (2017). Sorti, tystnad och lojalitet bland medarbetare och chefer i socialtjänsten [Elektronisk resurs]. Karlstad: Karlstads universitet.

Evetts, J. (2010). Organizational Professionalism: changes, challenges and opportunities.

Paper presented at the DPU Conference (Aarhus University), Organizational learning and beyond, Copenhagen, October 20th (see www. dpu. dk).

Evetts, J. (2011). A new professionalism? Challenges and opportunities. Current sociology, 59(4), 406-422.

Evetts, J. (2013). Professionalism: Value and ideology. Current sociology, 61(5-6), 778-796.

Forsberg Kankkunen, T., Bejerot, E., Björk, L., & Härenstam, A. (2015). New public

management i kommunal praktik : en studie om chefers möjlighet att hantera styrning inom verksamheterna Vatten, Gymnasium och Äldreomsorg. Göteborg: Institutet för stressmedicin.

Lauri, M. (2016). Narratives of governing : rationalization, responsibility and resistance in social work. Umeå: Umeå universitet. Statsvetenskapliga institutionen, Umeå centrum för genusstudier; Department of political science & Umeå centre for gender studies, Umeå university.

Mänttäri‐van der Kuip, M. (2016). Moral distress among social workers: The role of insufficient resources. International Journal of Social Welfare, 25(1), 86-97.

Ponnert, L., & Svensson, K. (2016). Standardisation—the end of professional discretion?

European Journal of Social Work, 19(3-4), 586-599.

Tham, P. (2017). A Professional Role in Transition: Swedish Child Welfare Social Workers’

Descriptions of Their Work in 2003 and 2014. British journal of social work, 48(2), 449-467.

Tillitsdelegationen. (2018). Med tillit växer handlingsutrymmet : tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn.

Welander, J. (2017). Trust issues : welfare workers' relationship to their organisation.

Västerås: School of Health, Care and Social Welfare, Mälardalen University.

Vetenskapsrådet, C. (2012). Regler och riktlinjer för forskning. In.