EFFEKTEN AV INTERN KOMMUNIKATION PÅ ORGANISATIONSIDENTIFIERING

EFFEKTEN AV INTERN KOMMUNIKATION PÅ ORGANISATIONSIDENTIFIERING

– VID EN STÖRRE ORGANISATORISK FÖRÄNDRING

2020: VT2020CE06 Examensarbete – Civilekonom

Företagsekonomi Madeleine Holmqvist Joakim Tendell

Svensk titel: Effekten av intern kommunikations på organisationsidentifiering - vid en större organisatorisk förändring

Engelsk titel: The impact of internal communication on organizational identification - in the event of a major organizational change

Utgivningsår: 2020

Författare: Madeleine Holmqvist, Joakim Tendell Handledare: Firouze Pourmand Hilmersson

Abstract

The purpose of the study is to examine how the corporate management communicates internally and the effects of internal communication on organizational identification within a major organizational change. We use a mixed qualitative and quantitative approach including descriptive analysis on both the qualitative and quantitative samples. Seven hypothesis tests are conducted on a sample of 53 participants. The study is carried out at a specific company in Sweden that recently went through a major organizational change. Our findings reveal a difference in leaders perceived effects of their internal communication compared to what the employees perceived. On the contrary, our findings also reveal that the leaders use of communication channels fits well with the employees though a lack of a structured communication plan is identified. The findings also show that the employees show a high degree of organizational identification after the organizational change. The study indicates that organizations should focus on internal marketing after a merger or acquisition in order to gain a high level of organizational identification within the organizations and its employees.

This thesis is written in Swedish.

Keywords: Internal marketing, Internal communication, Organizational identification, Mergers & acquisitions

Sammanfattning

Syftet med studien är att undersöka hur företagsledningen internt kommunicerar och effekten av intern kommunikation på organisationsidentifiering vid en större organisatorisk förändring.

En kombination av kvalitativ och kvantitativ metod används vilken innehåller deskriptiv statistik av både det kvalitativa och det kvantitativa urvalet. Sju hypotestester genomförs på ett urval av 53 respondenter. Studien genomförs på ett företag i Sverige vilket nyligen genomgått en större organisatorisk förändring. Resultatet visar på en tydlig skillnad mellan ledarnas uppfattade effekter av deras interna kommunikation jämfört med medarbetarnas attityd.

Resultatet visar också att ledarnas val av kommunikationskanaler stämde väl överens med vad medarbetarna föredrar. Däremot finner vi att en tydlig kommunikationsplan saknas inom organisationen. Vidare visar resultatet att medarbetarna uppvisar en hög grad av organisationsidentifiering efter den organisatoriska förändringen. Studien indikerar att organisationer bör fokusera på den interna marknadsföringen efter att de varit med i ett uppköp för att åstadkomma en hög nivå av organisatorisk identifiering inom organisationen och mellan medarbetare.

Nyckelord: Intern marknadsföring, Intern kommunikation, Organisationsidentifiering, Fusioner & förvärv

Innehållsförteckning

Inledning ... - 1 -

1.1 Litteraturöversikt ... - 2 -

1.1.1 Intern kommunikation ... - 4 -

1.1.2 Organisationsidentifiering ... - 4 -

1.1.3 Intern kommunikation och organisationsidentifiering ... - 5 -

1.2 Syfte ... - 5 -

1.3 Forskningsfrågor ... - 6 -

Teori ... - 6 -

2.1 Intern kommunikation ... - 6 -

2.1.1 Utförande ... - 6 -

2.1.2 Kanaler ... - 7 -

2.1.3 Upplevda effekter ... - 8 -

2.2 Organisationsidentifiering ... - 8 -

2.2.1 Ledarnas roll ... - 9 -

2.2.2 Negativa aspekter av organisationsidentifiering ... - 10 -

2.3 Intern kommunikation och organisationsidentifiering ... - 10 -

2.4 Teoretisk modell ... - 11 -

Metod ... - 13 -

3.1 Generell metodredogörelse och ansats ... - 13 -

3.2 Sekundärdata ... - 13 -

3.2.1 Källkritik ... - 14 -

3.3 Operationalisering ... - 14 -

3.3.1 Upplevd organisatorisk förändring ... - 14 -

3.3.2 Utförande ... - 15 -

3.3.3 Kanaler ... - 15 -

3.3.4 Upplevda effekter ... - 15 -

3.3.5 Gemensam målsträvan ... - 16 -

3.3.6 Delar samma värderingar ... - 16 -

3.3.7 Förtroende ... - 16 -

3.3.8 Teamkänsla ... - 16 -

3.4 Del 1 – Kvalitativ studie ... - 17 -

3.4.1 Urval ... - 17 -

3.4.2 Datainsamling ... - 17 -

3.4.3 Analys ... - 18 -

3.5 Del 2 – Kvantitativ studie ... - 18 -

3.5.1 Urval ... - 18 -

3.5.2 Datainsamling ... - 18 -

3.5.3 Analys ... - 19 -

3.6 Hela studien ... - 20 -

3.6.1 Reliabilitet & Validitet ... - 20 -

3.6.2 Teoretisk mättnad ... - 22 -

3.6.3 Möjliga felkällor ... - 22 -

3.6.4 Etiska överväganden ... - 23 -

3.6.5 Begränsningar för studien ... - 24 -

Resultat ... - 24 -

4.1 Del 1 – Kvalitativ: Ledarperspektiv ... - 24 -

4.1.1 Utförande ... - 24 -

4.1.2 Kanaler ... - 27 -

4.1.3 Upplevda effekter ... - 28 -

4.1.4 Upplevd organisatorisk förändring – Uppköpet ... - 29 -

4.2.1 Deskriptiv statistik ... - 33 -

4.2.2 Hypotestester med hjälp av ANOVA ... - 35 -

4.2.3 Hypotestester med hjälp av korrelation ... - 36 -

4.2.4 Sammanställning av hypotestester ... - 38 -

Diskussion ... - 39 -

5.1 Kommunikationsplan ... - 39 -

5.2 Kanaler ... - 41 -

5.3 Organisationsidentifiering ... - 42 -

5.4 Organisationsidentifiering efter uppköp ... - 43 -

5.5 Negativa konsekvenser ... - 45 -

Slutsats ... - 46 -

6.1 Implikationer för praktiker ... - 47 -

6.2 Framtida forskning ... - 47 -

Referenslista ... - 48 -

Bilagor ... - 54 -

8.1 Figurer ... - 54 -

8.2 Tabeller ... - 57 -

8.3 Informationsbrev ... - 58 -

8.4 Intervjuguide ... - 59 -

8.5 Kodningsschema ... - 61 -

8.6 Enkät ... - 61 -

Inledning

Varje dag exponeras människor för en mängd olika reklamer (Statens medieråd 2017). För att sticka ut bland mängden reklam krävs ett starkt marknadsfört varumärke (Dahlén, Lange &

Rosengren 2016). För att skapa sig ett starkt varumärke gäller det att företagen använder sig av en marknadsföring vilken syftar till att människor bildar en relation med företaget, varumärket och medarbetarna (Kaplan 2017). Denna relation leder i sin tur till att företaget etablerar, ändrar eller förstärker bilderna av företaget i människors medvetande vilket skapar ett starkt varumärke (Dahlqvist & Melin 2010). Dahlqvist och Melin (2010) menar däremot också på att uppbyggnaden av ett starkt varumärke inte enbart sker utåt mot konsumenter utan startar internt genom att bestämma företagets identitet och värderingar. Det är i sin tur medarbetarna som representerar och förmedlar varumärket till kunderna (Mitchell 2002).

Organisationer arbetar ständigt med att positionera sig och sticka ut på marknaden (Dahlén, Lange & Rosengren 2016). Det är dock lika viktigt att den interna marknadsföringen ligger i fokus hos ledningen (Wieseke, Ahearne, Lam & van Dick 2009). Detta poängterar Wieseke et al. (2009) samt Boyd och Sutherland (2006) vilka menar på att det som organisationen inte kan sälja till de egna medarbetarna inte heller kan säljas till kunden. Intern marknadsföring är alltså ett viktigt ämne, inte minst för varumärkets positionering på marknaden och skapandet av ett starkt varumärke, men även för att det skapar konkurrensfördelar när medarbetarna är motiverade, engagerade, grundligt informerade om företagets affärsidéer och har en god laganda (Företagande 2010; Mitchell 2002; Hamzagic 2018; Wieseke et al. 2009; Munir, Othman, Shukur, Ithnin & Rusdi 2015). Fastän att medarbetarnas engagemang visar sig ha en central roll i uppbyggnaden av ett starkt varumärke indikerar Gallup (u.å) att endast 15 % av anställda världen över känner sig engagerade på sin arbetsplats.

Om en organisation lyckas med sin interna marknadsföring kan det skapa attityder och beteenden hos anställda vilket resulterar i en hög lojalitet gentemot organisationen (Boyd &

Sutherland 2006; Berry, Hensel & Burke 1976; Wieseke et al 2009). Denna lojalitet är i sin tur en faktor till ökad arbetsinsats från medarbetarna vilket leder till nöjda kunder och därmed ökad försäljning (Berry, Hensel & Burke 1976; Wieseke et al. 2009; Boyd & Sutherland 2006; Miles

& Mangold 2004). Medarbetarnas lojalitet är således ett resultat av intern marknadsföring från ledningen. Detta gör att det är extra viktigt med intern marknadsföring vid större organisatoriska förändringar. Ju mer nöjda och lojala medarbetare som finns inom organisationen innan en större organisatorisk förändring, desto fler medarbetare kommer att uppleva förändringen som något positivt (Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Bartels, De Jong, Douwes & Pruyn 2006).

Om en organisatorisk förändring sker betyder det också att medarbetarnas attityder och beteenden gentemot organisationen förändras (Bednar, Galvin, Ashforth & Hafermalz 2019).

Det är ibland svårt att avgöra vad som kan bidra till eller skapa en organisatorisk förändring.

Det kan vara allt ifrån en ny medarbetare till en större krissituation. Exempelvis kan också hållbarhetsarbete i en organisation leda till organisatorisk förändring (Millar, Hind & Magala 2012). En ny VD skulle även det innebära en organisatorisk förändring vilket kan komma att påverka medarbetarna och organisationen i större utsträckning (Morrow 2002). Wieseke et al.

(2009) beskriver det som att organisationer sällan bör rotera chefer och ledare då en tät rotation av chefer kan skapa en osäker organisationsmiljö. Detta eftersom att det är VDn som ytterst ansvarar för företaget, dess kultur och den interna kommunikationen vilket då gör att om denna byts ut kan det skapa en osäkerhet och därmed obalans i företaget (Bartels et al. 2006). Det är

då också sannolikt att medarbetarna också ändrar sitt beteende och sin attityd gentemot organisationen (Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Bartels et al. 2006).

En annan organisatorisk förändring vilken vi kan konstatera har en påverkan på företagen i hög grad är då det uppstår en krissituation. Denna typ av krissituation är något som under våren 2020 uppstod som: Covid-19, även kallat Coronaviruset. Covid-19 är en samhällsfarlig sjukdom vilken pågår under tiden denna studie utförs och som sprids runt om i världen i hög fart. Under tidig mars månad blev viruset klassat, av Världshälsoorganisationen, som ett internationellt hot mot människors hälsa (World Health Organization 2020). Större sammankomster ställdes in, länder sattes i karantän, företag beslutade om striktare res- och besöksförbud och landsgränser stängdes (Larsson 2020; Folkhälsomyndigheten 2020). Många företag tvingades permittera eller avskeda sina medarbetare. Enligt SVT Nyheter permitterade Liseberg under våren 160 anställda och flyttade fram premiärdagen (Sprangers 2020), AB Volvo permitterade 20 000 anställda (Swahnberg 2020; Barragan & Eidenskog 2020) samt att HM, enligt Dagens Industri (2020), i stort sett permitterade hälften av alla sina medarbetare vilket berörde tiotusentals anställda. Denna krissituation bidrog alltså till flertalet större organisatoriska förändringar.

Ytterligare en organisatorisk förändring vilken kan komma att förändra medarbetarnas attityder och beteende i hög grad är när det sker fusioner av företag (Dutton, Dukerich & Harquail 1994;

Bartels et al. 2006). En fusion är en organisatorisk förändring där två eller fler företag slås samman vilket kan genomföras på olika sätt, dels genom en ren sammanslagning men också via ett uppköp vilket då blir ett företagsförvärv (Knutsson 2018). År 2015 var värdet av sammanslagningar och förvärv i Sverige totalt 195 miljarder kronor (Cederblad 2016).

Lönsamhet, tillväxt, konkurrensfördelar på marknaden och nya resurser är starka anledningar till varför företag väljer att förvärva andra företag eller genomgå sammanslagningar (Sarvadi 2019). Däremot finns det kritiska delar vid dessa typer av organisatoriska förändringar. En kritisk del i sammanslagningar och förvärv är hur kommunikation sker inom den nyskapade organisationen (Engert, Kaetzler, Kordestani & Koshy 2019; Bednar et al. 2019). Även Homburg och Bucerius (2005) betonar vikten av att studera företagsförvärv ur ett marknadsföringsperspektiv.

1.1 Litteraturöversikt

Marknadsföring kan ske både externt mot kunder och konsumenter men även internt mot medarbetare och personal (Gherasim & Gherasim 2014). Intern marknadsföring är ett begrepp som i sig består av flera underliggande begrepp såsom: service-profit chain framework, socialisering, inre marknadsorientering, intern kommunikation samt organisationsidentifiering (Tabell 1).

Under flertalet år har det inte bara uppstått de olika begreppen som nämnts ovan, inom intern marknadsföring, utan det har även framkommit flera olika definitioner av vad intern marknadsföring innebär (Huang & Rundle-Thiele 2015). En av de tidigare definitionerna av intern marknadsföring beskrevs år 1976 av Berry, Hensel och Burke (1976) som en marknadsföringsstrategi och programbaserad kommunikation gentemot medarbetare, utvecklingen av medarbetarnas potential samt en motiverande strategi för de som gav utmärkt service. År 2015 framkommer en av de senare definitionerna av intern marknadsföring vilken beskriver att intern marknadsföring innebär att organisationen motiverar och stärker sina

medarbetare vilket kan leda till att de i större utsträckning kommer att arbeta i linje med organisationens mål och värderingar (Munir et al. 2015). Denna definition av intern marknadsföring innebär att fokuset kring intern marknadsföring inte enbart bör vara kommunikation utan fokuset bör även ligga på att skapa ett strategiskt verktyg för att uppnå de organisatoriska målen (Munir et al. 2015).

Utöver att intern marknadsföring bör ses som ett strategiskt verktyg för skapandet av engagerade medarbetare vilka strävar gemensamt mot organisationens mål, bygger intern marknadsföring också starka interna relationer vilket leder till bättre prestationer gentemot kunder (Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Matanda & Ndubisi 2013; Greene, Walls & Schrest 1994; Wieseke et al. 2009). En svårighet som finns inom intern marknadsföring är när det sker en bristande integrering av intern marknadsföring vilket riskerar att lönsamheten försämras och att marknadsandelar förloras (Greene, Walls & Schrest 1994). En annan svårighet med intern marknadsföring uppstår då organisationer arbetar internationellt. När organisationer arbetar internationellt behöver de agera utifrån att den interna marknadsföringen bör skilja sig åt i olika länder på grund av kulturella skillnader (Gherasim & Gherasim 2014).

Utifrån ovanstående definitioner, att intern marknadsföring är ett strategiskt verktyg, en strategi gentemot anställda, en programbaserad kommunikation och ett sätt att motivera och engagera medarbetare, framgår det tydligt att intern marknadsföring är ett omfattande område med flertalet underliggande begrepp (Tabell 1).

Tabell 1. Begrepp inom intern marknadsföring.

Ovanstående tabell har till syfte att åskådliggöra olika underliggande begrepp inom intern marknadsföring och därmed påvisar dess breda omfattning. Vad som kan utläsas från tabellen är att de mest framstående begreppen inom intern marknadsföring är: intern kommunikation

(IK) samt organisationsidentifiering (OI). Tidigare forskning visar att OI och IK har en stark påverkan på organisationers dagliga arbete (Wieseke et al 2009; Kaplan 2017; Catalin, Pagalea

& Cristea 2014; Boyd & Sutherland 2006; Miles & Mangold 2004; Quaratino & Mazzei 2018).

Med hänsyn till deras dagliga påverkan är det av betydelse att fortsätta undersöka dels IK och OI men även att studera kopplingen mellan begreppen. Enligt tabellen ovan kan det även utläsas att dessa begrepp saknar studier i Sverige och på svenska företag.

1.1.1 Intern kommunikation

Vid studerandet av begreppet intern kommunikation (IK) framgår det att IK generellt innebär kommunikation inom organisationer. Det är sättet alla inom organisationen tar del av information (Mazzei 2010; Kaplan 2017; Yokoyama & Sekiguchi 2014; Mazzei 2014;

Stegaroiu & Talal 2014). Mycket fokus läggs allmänt på externa relationer vilket leder till att de interna relationerna bortses (Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Stegaroiu & Talal 2014).

Istället bör fokus ligga på de interna relationerna och den interna kommunikationen för att i sin tur leda till bättre prestationer externt (Catalin, Pagalea & Cristea 2014). VD sätter ofta tonen för hur kommunikationen ska ske och vara i en organisation vilket har en effekt på den organisatoriska kulturen (White, Vanc & Stafford 2010).

Användningen av intern kommunikation genom ansikte mot ansikte och kommunikation online är positivt relaterat till utvecklingen av en öppen kultur vilken visar på lyckad IK (Ingelmo Palomares, Navarro, & Sanz Lara 2018). En mindre lyckad IK sker när det uppstår glapp i den interna kommunikationen vilket kan hända när ledarna antar att medarbetarna tagit del av information i andra kanaler när så inte är fallet (White, Vanc & Stafford 2010).

1.1.2 Organisationsidentifiering

Vid närmare undersökning av begreppet organisationsidentifiering (OI), framgår det att OI avser en situation där medarbetarna upplever sig vara en ”enhet” med och ha en tillhörighet till den organisation där de arbetar. Det kan också beskrivas som graden till vilken medarbetarna uppfattar att de själva och organisationen består av och stöds av liknande engagemang, värderingar och mål (Mukherjee, Hanlon, Kedia & Srivastava 2012; Karanika-Murray, Duncan, Pontes, & Griffiths 2015; Brown 2017; Wieseke et al. 2009; Dutton, Dukerich & Harquail 1994). OI kan, enligt Catalin, Pagalea och Cristea (2014) även kort beskrivas som medarbetarnas engagemang för företaget och dess aktiviteter vilket stimulerar medarbetare att vilja arbeta som ett team och enligt organisationens slutliga målresultat.

Med bakgrund i ovanstående definitioner och tidigare forskning av OI kan medarbetarnas OI kopplas till fem olika determinanter vilka samtliga har en påverkan på deras känsla av tillhörighet med organisationen: (1) interpersonellt förtroende (2) organisationskultur, (3) ledningens roll, (4) intern kommunikation samt (5) engagemang (Mukherjee et al. 2012;

Hamzagic 2018; Wieseke et al. 2009; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Ahmed & Rafiq 2003;

Bartels et al. 2006; Riketta 2005). En anställd som upplever en stark OI omfamnar bättre organisatoriska mål, värderingar och åtaganden, har högre lojalitet och är mer motiverad till att anstränga sig för att uppnå målen (Berry, Hensel & Burke 1976; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Riketta 2005; Wieseke et al. 2009; Karanika-Murray et al. 1994). När medarbetare upplever sig ha en hög grad av OI anser de sig även vara mer nöjda, engagerade och tillfredsställda med sitt arbete och sin arbetsplats (Karanika-Murray et al. 1994). De accepterar

också organisationens värderingar och normer vilket medför att OI borde vara organisationens slutgiltiga mål för deras interna marknadsföring (Hamzagic 2018; Wieseke et al. 2009; Munir et al. 2015).

Ytterligare grund för att OI bör vara det slutgiltiga målet är att chefer med hög OI kan genom kommunikation till sina anställda både påverka och överföra sin känsla till deras underställda.

Alltså kan chefer med stark OI överföra detta engagemang till sina medarbetare och på så sätt minska de organisatoriska resurser som annars hade krävts för att skapa OI hos medarbetarna (Wieseke et al. 2009; Boukis, Kaminakis, Siampos & Kostopoulus 2015).

1.1.3 Intern kommunikation och organisationsidentifiering

Likt ovan överförs OI främst genom medarbetarnas upplevda engagemang från cheferna (Karanika-Murray et al. 2015; Kraus, Haumann, Ahearne & Wieseke 2015; Wieseke et al.

2009; Edwards 2009). Chefernas interna marknadsföring, genom intern kommunikation, kan förbättra medarbetarnas arbetsengagemang, deras prestation samt höjer deras motivation och OI (Kraus et al. 2015; Boukis et al. 2015; Hamzagic 2018). Menat att chefernas engagemang leder till högre engagemang hos medarbetarna. Dels för organisationen men även för dess värderingar. Engagemanget leder även till att medarbetarna skapar en ambition att arbeta i team mot ett gemensamt mål (Catalin, Pagalea & Cristea 2014). IK påverkar alltså medarbetarnas engagemang och förtroende för sitt företag – OI. Ju mer medarbetare uppfattar en öppen kommunikationsmiljö där cheferna och ledningen ger stöd och uppmuntrar sina medarbetare, desto högre OI uppfattar medarbetarna (Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Berry, Hensel &

Burke 1976; Wieseke et al. 2009; Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Riketta 2005). Tkalac Verčič och Pološki Vokić (2017) summerar det såhär: “Intern kommunikation har en signifikant roll i att skapa högt medarbetarengagemang [...].”.

Det har alltså framkommit många studier kring IK och dess påverkan på OI (Karanika-Murray et al. 2015; Kraus, Haumann, Ahearne & Wieseke 2015; Wieseke et al. 2009; Edwards 2009).

Det är av tidigare forskning även tydligt att IK och OI har en stark påverkan på organisationers dagliga verksamhet vilket påvisar vikten av att studera dessa vidare (Wieseke et al 2009; Kaplan 2017; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Boyd & Sutherland 2006; Miles & Mangold 2004;

Quaratino & Mazzei 2018). Det blir också märkbart vilka beståndsdelar som är av extra vikt vid skapandet och bibehållandet av OI efter en större organisatorisk förändring (Bartels et al.

2006). Däremot finns det begränsat med studier kring hur IK kan påverka hur OI förändras vid en organisatorisk förändring. En annan begränsning är också att få studier har utförts inom svenska företag. Bartels et al. (2006) har tidigare gjort en kvantitativ studie kring IK och OI genom ett förvärvsperspektiv i Holland. Därav ämnar denna studie att utveckla forskningen inom detta området med en infallsvinkel från Sverige.

1.2 Syfte

Syftet för denna studie är att åskådliggöra hur IK från en organisationsledning påverkar medarbetarnas OI vid en organisatorisk förändring. Detta innebär att vi ska studera hur ledningen internt sprider information och hur det påverkar medarbetarengagemang när en organisatorisk förändring har skett och därmed bidra till en utveckling av forskningen från Bartels et al. (2006).

1.3 Forskningsfrågor

Þ Hur kommunicerar ledningen internt till medarbetarna?

Þ Vad får ledningens interna kommunikation för effekter på medarbetarnas organisationsidentifiering när organisationen genomgått en större organisatorisk förändring?

Teori

Teorikapitlet innebär en grundlig redogörelse inom IK och OI. Först framställs, genom ett antal beståndsdelar, tidigare forskning inom IK för att sedan gå över till forskning som berör OI.

Därefter fokuseras det på forskning vilken berör båda begreppen. Genom teorikapitlets gång kommer hypoteser att framställas under tillhörande teoridel. Slutligen presenteras en sammanställd teoretisk modell vars syfte är att generera en överblick över teorin som kommer att beröras under studien.

2.1 Intern kommunikation

2.1.1 Utförande

Kommunikatörer anser att det finns ett antal områden som är viktiga att uppmärksamma.

Områden att uppmärksamma inom kommunikation är att bygga ett klimat för kommunikation, samarbete mellan team, införa en känsla av stolthet, integrera organisationen, minska överbelastningen av information och att inspirera anställda att bidra till kommunikationen (Verghese 2017). Olika former av marknadsföringsmetoder som främst används externt kan även användas internt, exempelvis reklam och nyhetsbrev (Bowers & Martin 2007; Thomson

& Hecker 2001). Marknadsföringsbaserad intern kommunikation är nyckeln till att skapa starka emotionella band mellan individer och organisationen där det kritiska är att medarbetarna vet vad som pågår, vart de passar in och vad de bör göra (Thomson & Hecker 2001; Hamzagic 2018).

Genom kunskap om organisationen, de anställda och strategin ökar chanserna att lyckas för de som kommunicerar internt (Verghese 2017). White, Vanc och Stafford (2010) nämner att glapp i kommunikationen uppstår när ledare antar att medarbetarna tagit del av informationen i andra kanaler. För att minimera risken för glapp och förbättra den interna kommunikationen rekommenderas bättre planering, tydlig arbetsindelning, nyfikenhet att lära sig och att ligga före branschförändringar, använda storytelling, nätverka med andra människor i branschen och att ta på sig större ansvar (Verghese 2017). Vidare för att stärka den interna kulturen rekommenderas också att skapa ett gemensamt syfte, uppmärksamma nya idéer, söka feedback kring kommunikationen samt att använda medarbetarna som ambassadörer för varumärket.

Framtida fokus för IK bör ligga på CSR, mobilt engagemang, mätningar, analyser och videos (Verghese 2017).

Enligt Mazzei (2014) ges medarbetare ofta möjlighet att själva kunna uttrycka sig genom olika interaktiva kanaler inom organisationer vilket ses särskilt hos de yngre som besitter en högre nivå av teknologisk kunskap. De bör därför inte enbart vara mottagare av IK, utan även

förmedlare. Det är medarbetarna som är en av grundpelarna för att bygga upp de immateriella resurserna inom en organisation genom medarbetarnas kommunikation och nätverkande om företaget (Mazzei 2014). Medarbetare i organisationer föreslår att ledare bör använda digitala kanaler, förbättra lärandet inom organisationer och delandet av kunskap samt att ledare bör vara uppmärksamma på hur de använder språket för att skapa en känsla av stolthet hos medarbetarna.

Detta för att förbättra interna relationer och varumärket i sig (Verghese 2017).

White, Vanc och Stafford (2010) fann att medarbetare ofta upplevde att information blev förvriden och filtrerad när den passerade olika ledare/medarbetare steg för steg i organisationen.

Istället behöver informationen komma direkt från toppen ner till alla delar i organisationen.

Detta gör att medarbetarna känner sig mer viktiga i organisationen. Medarbetarna i deras studie uttryckte att de hellre vill ha informationen direkt från toppen. White, Vanc och Stafford (2010) fann vidare att informationen flödar olika i en organisation baserat på individerna som har ansvaret av att dela med sig av informationen, det blir en personlig bedömning vilken information och hur mycket av informationen som behöver delas med andra medarbetare.

H1: Direkt kommunikation från ledare till medarbetare skapar hög OI.

2.1.2 Kanaler

Tidigare forskning pekar på att ledare främst använder sig av informationsrika kanaler vid intern kommunikation. Telefon, email och ansikte mot ansikte används då i störst grad (Men 2014; Men 2015; Erjavec, Arsenijević & Starc 2018). Erjavec, Arsenijević och Starc (2018) menar på att det är vanligt att använda tillvägagångssätt som: ansikte mot ansikte, möten, telefon, mejl, PM och företagsbrev. Även intranät, videokonferenser, bloggar, chattar och interna sociala nätverkssidor är andra vanligt förekommande sätt att kommunicera (Erjavec, Arsenijević & Starc 2018). Vidare exemplifierar Erjavec, Arsenijević och Starc (2018) detta genom att visa att toppchefer främst använder ansikte mot ansikte följt av mejl och telefon medan mellanchefer främst använder mejl följt av telefon. Toppchefer använder alltså främst interpersonell kommunikation, exempelvis gruppmöten och individuella möten (Erjavec, Arsenijević & Starc 2018). Interpersonell kommunikation upplevdes dessutom vara den kommunikationsmetod som var mest pålitlig (White, Vanc & Stafford 2010; Erjavec, Arsenijević & Starc 2018).

H2: När interpersonell kommunikation används uppvisar medarbetarna högre förtroende

Medarbetare föredrar mejl och möten när det kommer till information från organisationen angående nya policys, event och förändringar (Men 2014). När medarbetare uppfattar sina chefer som interaktiva, visionära, kreativa, inspirerande och stärkande transformationsledare tenderar medarbetarna att känna sig mer nöjda med organisationen (Men 2014). Medarbetare är alltså mest nöjda med den interna kommunikationen när den är diversifierad genom olika kanaler. Enligt White, Vanc och Stafford (2010) föredrar de dock främst kommunikation via ansikte mot ansikte mer än mejl. Ansikte mot ansikte innebär både slumpartade möten och gruppmöten. Det mest framgångsrika kommunikationssätt som White, Vanc och Stafford (2010) fann var när en ledare planerade in promenader inom organisationen varje vecka.

En negativ aspekt av information via kanaler, mer specifikt mejl, är att många av medarbetarna inte läser alla mejl och sällan läser något mejl noggrant då mängden av mejl är för mycket för att hinna med. Ytterligare en negativ aspekt är då en organisation använder sig av intranät.

White, Vanc och Stafford (2010) visar på att information via organisationens hemsida sällan lästes då medarbetarna allmänt inte hade tid att surfa runt på hemsidan.

H3: Ju mer frekvent informationsspridning via intranät desto mer välinformerade medarbetare.

2.1.3 Upplevda effekter

IK kan ske på olika sätt. Kaplan (2017) beskriver att medarbetare bör ses av ledningen som interna kunder. Genom detta kan organisationer uppnå högre tillfredsställelse hos medarbetarna vilket i sin tur leder till en mer kundmedveten, marknadsorienterad och säljinriktad personal.

Det är lika viktigt att attrahera kompetenta personer och övertala dessa till att jobba inom organisationen som det är att attrahera kunder och få dessa att köpa en tjänst eller vara (Bowers

& Martin 2007). Detta stämmer överens med vad Wieseke et al. (2009) skriver att medarbetare i en kundorienterad organisation, vilka har en hög OI till den organisationen, också själva kommer vara kundmedvetna.

Vidare möjliggör den interna kommunikationen och informationsspridningen utveckling av kompetenser samt ökar medarbetarnas kommunikativa förmåga (Quaratino & Mazzei 2018).

Medarbetare inom olika organisationer anser att god IK leder till varumärkesmedvetenhet, förbättrat rykte, förbättrat ekonomiskt resultat och förbättrade relationer mellan medarbetare (Quaratino & Mazzei 2018). Quaratino och Mazzei (2018) menar vidare på att god IK innebär att den interna informationsspridningen från ledarna är lätt att förstå och bidrar till att medarbetarna känner sig välinformerade. Att denna typ av IK bidrar till förbättrade relationer skriver dem leder till att man som medarbetarna skapar mer tillit till sin arbetsplats.

H4: Lättförstådd IK bidrar till förbättrad tillit mellan medarbetare och chef.

2.2 Organisationsidentifiering

Interpersonellt förtroende, organisationskultur, ledningens roll, IK samt engagemang är fem determinanter vilka i tidigare forskning har ansetts haft en påverkan på medarbetarnas OI (Mukherjee et al. 2012; Hamzagic 2018; Wieseke et al. 2009; Catalin, Pagalea & Cristea 2014;

Ahmed & Rafiq 2003; Bartels et al. 2006; Riketta 2005). Bartels et al. (2006) undersöker dessa OI-determinanter vid fusioner av företag. Bartels et al. (2006) samt Dutton, Dukerich och Harquail (1994) menar på att utöver de fem övergripande determinanterna vilka beskrivs ovan kan det vid fusioner även tilläggas determinanter som: (6) känslan av kontinuitet, (7) kommunikation innan, under och efter fusionen samt (8) medarbetarnas upplevda användbarhet av fusionen.

H5: Positiv syn på uppköpet bidrar till positiv OI.

När medarbetare upplever sig ha en hög grad av OI anser de sig vara mer nöjda, engagerade och tillfredsställda med sitt arbete och sin arbetsplats (Karanika-Murray et al. 1994).

Medarbetarnas arbetstillfredsställelse har i sin tur en positiv effekt på deras prestation där de

som presterar sämre oftast kan kopplas till deras oförmåga att integrera sig i ett team och organisationer (Catalin, Pagalea & Cristea 2014). Hamzagic (2018) däremot skriver att en högre OI inte nödvändigtvis betyder att den anställdes prestation blir högre eller bättre. Snarare, att om en medarbetare identifierar sig med organisationen tenderar medarbetaren att också handla och fatta i beslut i enlighet med organisationen vilket är positivt för hela organisationen men inte prestationshöjande (Hamzagic 2018). Detta medför att de då inte nödvändigtvis höjer sin prestation men de kommer att handla i enlighet med organisationen och dess organisatoriska mål och värderingar.

H6: Ju högre grad av OI desto mer engagerade medarbetare.

Det går även att koppla OI till ekonomiska resultat genom att de ekonomiska resurserna kan minska samtidigt som försäljningsresultaten kan öka. Medarbetare med hög OI, som arbetar med kundkontakt kan starkare påverka kunderna och därmed förbättra försäljningsresultatet (Wieseke et al. 2009; Boyd & Sutherland 2006). Därför anser Wieseke et al. (2009) att OI bör vara hela bakgrunden för varför organisationer och dess ledare ska genomföra strategier för intern marknadsföring.

2.2.1 Ledarnas roll

Ledarnas roll gällande skapandet eller bibehållandet av medarbetarnas OI blir speciellt betydande under en organisatorisk förändring (Bartels et al. 2006). För om medarbetarna upplever att den organisatoriska identiteten har förändrats på något sätt, oavsett positivt eller negativt, är det sannolikt att de också ändrar sitt beteende och sin attityd gentemot organisationen (Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Bartels et al. 2006). Därför är det viktigt vid en organisatorisk förändring att ledarna kommunicerar tydliga budskap till sina medarbetare så att deras upplevda OI inte förändras i någon större utsträckning. Om detta sker kommer de kanske vilja byta arbete eller bete sig annorlunda (Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Riketta 2005).

Chefer och ledare spelar alltså en stor roll i skapandet och vidmakthållandet av medarbetarnas OI. Catalin, Pagalea och Cristea (2014) beskriver det som att en organisations ansträngningar att motivera, utveckla och stödja kvalificerade medarbetare kan resultera i inte bara bra interna relationer utan även till en förbättring av de externa relationerna. Edwards (2009) beskriver att när funktioner i chefsmiljön påverkar identifiering kommer det ofta bero på att ledarna kan ha uppmuntrat eller motverkat uppfattningar om att organisationen stöder sina arbetare. För att processen, där OI överförs från chefer till medarbetare, ska vara effektiv måste medarbetarnas engagemang bygga på förhållandet mellan ett dubbelriktat samarbete och ett ömsesidigt stöd mellan arbetsgivaren och arbetstagaren (Catalin, Pagalea & Cristea 2014).

Således spelar det, enligt Edwards (2009), Catalin, Pagalea och Cristea (2014), Mazzei (2014) samt Wieseke et al. (2009), ingen roll vad cheferna jobbar med utan det är deras interna kommunikation och vardagliga stöd som skapar OI hos medarbetarna. Ledarna ska följaktligen i högsta möjliga mån stödja sina medarbetare, då det inte bara resulterar i att organisationens värderingar kommer genomsyra hela organisationen, utan även för att det kommer förbättra deras ekonomiska resultat och externa relationer.

2.2.2 Negativa aspekter av organisationsidentifiering

Även om OI är bra på många sätt kan det även innebära konsekvenser. Bednar et al. (2019) understryker att medarbetare med liknande grad av OI sannolikt kommer att påvisa olika påverkan, attityder och beteenden om de uppfattar förändring i organisationen. Vi kan alltså förvänta oss att medarbetare vid en organisatorisk förändring, som exempelvis ett företagsförvärv, kommer att tänka, känna och agera annorlunda. Detta bidrar till att det inte bara innebär positiva effekter av OI utan även negativa.

En negativ aspekt av medarbetares höga grad av OI, och därmed också det starka engagemanget, innebär att de också starkt engagerar sig i negativa situationer av sitt arbete lika väl som de positiva. Personer som är mycket engagerade influeras mer negativt av negativa händelser som påträffas på arbetsplatsen (Karanika-Murray et al. 1994; Bednar et al. 2019).

Ytterligare en viktig aspekt att ta hänsyn till när det gäller de negativa konsekvenserna av OI, beskrivs såhär:

[…] kan organisationsidentifiering också stödja en starkare organisationskultur för att arbeta hårdare, vilket kan stärka (och till och med institutionalisera) överdrivna drivkrafter till arbete som kan betecknas av extrema - men också ‘ohälsosamma’ absorptionsnivåer. Ofta ökar organisatoriskt tryck och osäkerheter behovet av att visa synlig medverkan och engagemang i arbetet. Sådant engagemang kan emellertid kännas som ett externt påtryckt tryck snarare än att drivas i sig, och återspeglas i minskad arbetstillfredsställelse.

(Karanika-Murray et al. 1994, s. 1027).

H7: Ju mer förändrad syn på företaget sedan uppköpet desto större förändrad attityd gentemot organisationen.

Således kan allt för höga nivåer av press på medarbetarna leda till att deras OI resulterar i en negativ konsekvens och en nedåtgående spiral (Wieseke et al. 2009). Det är därför viktigt att OI presenteras på ett positivt sätt, genom tydliga budskap, från ledarnas interna kommunikation.

Det vill säga att medarbetarnas engagemang främst skapas från ledarnas kommunikation (Edwards 2009; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Wieseke et al. 2009).

2.3 Intern kommunikation och organisationsidentifiering

Det råder ingen tvekan om att ledningen har en oumbärlig roll när det gäller att förmedla, kommunicera och skapa OI inom en organisation. Ellemers, De Gilder och Haslam (2004) beskriver det enkelt och tydligt: "Potentialen hos ledare eller chefer att kommunicera och skapa en känsla av delad identitet är viktigt och avgörande för sannolikheten för att deras försök att driva, leda och upprätthålla vissa arbetsrelaterade beteenden hos sina följare kommer att bli framgångsrika" (Ellemers, De Gilder & Haslam 2004, s. 467). Wieseke et al. (2009) menar på att organisationer sällan bör rotera chefer och ledare med hög OI och därmed få en djupare OI överföring. Tät rotation av chefer kan hämma spridningen av OI och skapar således en osäker organisationsmiljö (Wieseke et al. 2009). Organisationer vilka söker ha en hög OI bland deras medarbetare bör därför ha en stadig ledarstab för att kunna sprida och behålla OI (Boukis et al.

2015; Wieseke et al. 2009; Hamzagic 2018). Enligt Bartels et al. (2006) är detta även viktigt vid fusioner. De menar på att i organisationer vilka nyligen blivit förvärvade bör cheferna vara extra uppmärksamma på vilka avdelningar som har lägst OI och sålunda förväntas öka deras identifiering med den nya organisationen. Hamzagic (2018) skriver att:

Kommunikation är nyckeln för en lyckad organisationsidentifiering. För att organisationsidentifiering ska kunna uppnås måste effektiv kommunikation mellan chefer och anställda genomföras.

(Hamzagic 2018, s. 33).

Vi kan alltså konstatera att det finns ett etablerat samband mellan IK och OI. Vi vet även att det krävs fler studier kring hur IK kan påverka hur OI förändras vid en organisatorisk förändring.

Flera forskare har tidigare nämnt att en organisatorisk förändring kan skapa en osäkerhet hos medarbetarna om inte ledarna kommunicerar tydligt (Dutton, Dukerich & Harquail 1994;

Bartels et al. 2006; Riketta 2005). Det är därför av stor vikt att ledarna, vid en organisatorisk förändring, kommunicerar ett positivt relaterat OI-budskap gentemot medarbetarna. Därav blir det av intresse att vidare undersöka de olika effekterna av OI som kan uppstå via ledarnas kommunikation vid en större organisatorisk förändring.

2.4 Teoretisk modell

I och med att vi ämnar åskådliggöra hur IK från en organisationsledning påverkar medarbetarnas OI vid en större organisatorisk förändring kommer förvärv, vilket är den stora organisatoriska förändring vi valt att studera, ligga till grund för studien. I och med förvärvet kommer vi att studera ledarnas interna kommunikation via ett ledarperspektiv. Detta har vi valt att kalla intern informationsspridning. Genom tidigare forskning ovan har det identifierats flertalet beståndsdelar av IK. Dessa är bland annat: tillvägagångssätt, kanaler, effekter och möjligheter (Bowers & Martin 2007; Thomson & Hecker 2001; Hamzagic 2018; Verghese 2017; White, Vanc & Stafford 2010; Men 2014; Men 2015; Erjavec, Arsenijević & Starc 2018;

Ingelmo Palomares et al. 2018; Kaplan 2017; Quaratino & Mazzei 2018; Mazzei 2014;

Yokoyama & Sekiguchi 2014).

Då vår studie baseras på den interna informationsspridningen och dess påverkan valde vi att fokusera på tillvägagångssätt som vi benämner Utförande, effekter vilket vi valt att kalla Upplevda effekter samt Kanaler. Detta bidrar till att vi definierar IK som: Intern kommunikation avser hur organisationer sprider information internt, genom vilka kanaler samt dess upplevda effekter.

Vi har konstaterat att den interna kommunikationen från ledarna i sin tur påverkar medarbetarnas OI. OI kommer därför att studeras genom ett medarbetarperspektiv vilket vi ser på genom begreppet medarbetarengagemang. Enligt tidigare forskning framkommer faktorer som mål, värderingar, förtroende, kultur samt teamarbete och gemenskap (Mukherjee et al.

2012; Hamzagic 2018; Wieseke et al. 2009; Catalin, Pagalea & Cristea 2014; Ahmed & Rafiq 2003; Bartels et al. 2006; Riketta 2005; Dutton, Dukerich och Harquail 1994; Karanika-Murray et al. 1994; Edwards 2009; Ellemers, De Gilder och Haslam 2004).

Därav har vi valt att basera medarbetarengagemang på orden Gemensam målsträvan, Delar samma värderingar, Förtroende samt Teamkänsla där värderingarna omfattar även

företagskulturen och teamkänslan omfattar gemenskapen och teamarbetet. Vi väljer därför att definiera OI enligt följande: Organisationsidentifiering sker då medarbetare känner förtroende för företaget, delar dess värderingar och mål samt har en ambition att jobba i team.

Figur 1. Teoretisk modell

Metod

I metodkapitlet som följer presenteras studiens metodval. Inledningsvis beskrivs studiens ansats, överskådliga tillvägagångssätt, sekundärdata samt en presentation av operationalisering av begrepp. Därefter följer en grundlig presentation av respektive metod. Kapitlet avslutas med en metodreflektion över studien och de etiska överväganden som gjorts.

3.1 Generell metodredogörelse och ansats

Med en deduktiv ansats utgick vi från tidigare teorier och forskning som grund för undersökningen vilket bidrog till att teorierna om IK och OI var främst passande för vår undersökning. Analysen av resultatet speglades därav också av tidigare teorier (Bryman & Bell 2017, ss. 42-45).

I och med litteraturgenomgången kunde vi identifiera att det var två perspektiv som behövdes tas hänsyn till i vår studie: ledar- och medarbetarperspektivet. Vi har samlat in data genom två olika tillvägagångssätt vilka speglar respektive perspektiv vilket betyder att vår studie var uppdelad i två separata delar. Den första delen var kvalitativ datainsamling där vi genom semistrukturerade intervjuer samlade in data kring IK utifrån ett ledarperspektiv. Detta innebar att vi genom de kvalitativa intervjuerna undersökte chefernas beteenden i företaget gällande intern informationsspridning (Bryman & Bell 2017, s. 585). Andra delen bestod av en kvantitativ datainsamling, nämligen en enkät gällande OI, utifrån ett medarbetarperspektiv.

Menat att den kvantitativa enkäten syftade till att studera medarbetares attityder gentemot chefernas information (Bryman & Bell 2017, s. 585).

Båda delarna av vår studie genomfördes på ett företag vilket nyligen genomgått en fusion. Detta för att identifiera hur ledningens kommunikation påverkar medarbetarnas OI vid en större organisatorisk förändring. Ett företag som har genomgått denna typ av organisatorisk förändring är den svenska delen av företaget BraunAbility Europe (BAEu). År 2019 förvärvades det svenskägda företaget Autoadapt AB av den globala koncernen BraunAbility.

Företaget genomgick, genom uppköpet av de amerikanska ägarna, ett namnbyte och en större omstrukturering av organisationen. I och med förvärvet skapades BAEu vilket medförde att det före detta lokala nationella företaget numera agerar på en internationell marknad i en global koncern (BraunAbility 2018).

3.2 Sekundärdata

För att hitta mer information kring IK och OI använde vi oss av sekundärdata. Sekundärdata är ett tids- och kostnadseffektivt sätt att skaffa sig en övergripande förståelse för och helhetsbild av problemet baserat på ett stort urval av källor (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund 2016, ss. 84-85, 96). Vidare menar Christensen et al. (2016, s. 84) att sekundärdata är sådan information som redan finns tillgänglig och därmed utgör extern information som finns tillgängligt i offentliga och kommersiella databanker. Det vill säga tidskrifter, artiklar, tidningar, företagsregister, bransch- och handelsorganisationer, fackföreningar, webbplatser, intresseorganisationer, internationella organisationer, banker samt myndigheter (Christensen et al. 2016, ss. 88-90).

Vår sekundärdata omfattades av främst vetenskapliga artiklar. Även artiklar i samhällsdebatter, webbplatser, intresseorganisationer, svenska myndigheter och läroböcker användes för att få en ökad förståelse kring ämnet. Vid litteraturinsamling av tidskriftsartiklar använde vi oss av Högskolan i Borås bibliotek samt databaserna Primo, ABI/INFORM Collection och Business Source Premier. Under sökandet av tidigare litteratur och forskning låg fokus på sök- och ämnesord som: Internal marketing, internal branding, acquisition och merger vilket medförde att vi lättare kunde identifiera användbar sekundärdata (Christensen et al. 2016, ss.

92-93). Efter den första omgången sökning gick vi vidare med sökningar som baserades på begreppen: organizational identification och internal communication. Genom sök- och ämnesorden kunde vi hitta flertalet relevanta artiklar vilka alla gav information kring ämnet.

3.2.1 Källkritik

Källan för sekundärdata måste däremot alltid kritiskt granskas. Granskningen är till för att få vetskap om hur tillförlitlig informationen är (Christensen et al. 2016, s. 94; Rienecker & Stray Jørgensen 2017, ss. 217-221). Källkritik används alltså för att bedöma om en källa är trovärdig.

Det vill säga vem som har genomfört undersökningen, varför den har gjorts och hur den har genomförts - metod (Christensen et al. 2016, ss. 94-95). I och med att de vetenskapliga artiklarna refererar till flertalet källor visar de på en tydlig öppenhet vilket även det leder till att litteratur som vetenskapliga artiklar ofta är tillförlitlig (Christensen et al. 2016, s. 95). Källkritik är därför en viktig del som har tagits i beaktning i denna studien.

Litteraturen i denna studien har i stor utsträckning baserats på vetenskapliga artiklar. De artiklar som användes i denna undersökningen var peer reviewed. Detta innebär att artikeln har granskats av ämnesexperter innan publicering vilket är en form av kvalitetsgranskning som säkerställer att forskningen håller en hög standard och därmed en ökad trovärdighet (Moberg 2015; Rienecker & Stray Jørgensen 2017, s 221). Vi har även samlat in artiklar från olika författare, länder och insamlingsmetoder samt även samlat in sekundärdata från olika tidsmässiga synvinklar vilket skapat oss, i största möjliga mån, en så nyanserad bild som möjligt. Genom att även aktivt inkludera tidigare forskning vilken även har ett negativt och/eller ifrågasättande perspektiv har synen på området breddats ytterligare.

3.3 Operationalisering

Tabell 2: Operationalisering förvärv

3.3.1 Upplevd organisatorisk förändring

Vid undersökning av den upplevda organisatoriska förändringen valde vi att ställa speciellt två frågor. Dels i vilken utsträckning de upplevde att deras syn på företaget hade förändrats sedan de blev uppköpta, dels även vad de personligen tyckte om att de blivit uppköpta. Varför vi valde

att benämna förvärv som uppköp, vilken är den typ av organisatorisk förändring som företaget genomgått, har att göra med att uppköp enligt oss ansågs lättare att förstå.

Tabell 3: Operationalisering intern kommunikation

3.3.2 Utförande

Vid undersökande av utförande av den interna kommunikationen ställdes först frågor kring vem medarbetarna främst fick information ifrån. Därefter undersökte vi utförande utifrån tidsperspektivet. Det vill säga hur ofta de spred muntlig men även skriftlig information till medarbetarna där ledarna och medarbetarna själva fick beskriva vad de definierade som ofta.

Därefter ställdes frågor kring hur ledarna gått tillväga när de spridit information, om det oftast var positiv eller negativ information och hur denna tagit sig från ledarnas kontor till medarbetarna.

3.3.3 Kanaler

När vi gjorde vår undersökning ville vi ta reda på vilka kanaler ledarna använde för att sprida information till medarbetarna. Detta innebar att vi ställde frågor kring vilka kanaler som de använde sig av. Vi frågade även varför de använde sig av just de kanaler som de gjorde, vilken som var den viktigaste eller den mest effektiva kommunikationskanalen, vilken kanal medarbetarna helst ville få information genom samt hur ofta de besökte BAEu:s intranät Ada.

3.3.4 Upplevda effekter

Upplevda effekter undersöktes genom att vi ställde frågor kring om medarbetarna ansåg att ledarnas kommunikation påverkade deras egna förtroende för sina chefer, om medarbetarna var välinformerade samt om de ansåg att informationen var lätt att förstå.

Tabell 4: Operationalisering organisationsidentifiering

3.3.5 Gemensam målsträvan

När det gällde den gemensamma målsträvan undrade vi om de hade gjort aktiviteter för att alla medarbetare ska ha tagit del av målen, om de hade speciella möten kring mål och målsträvan samt om de själva ansåg att det var tydligt satta mål som de förstod. Medarbetarna fick också svara på om de kände till organisationens mål.

3.3.6 Delar samma värderingar

Vid närmare undersökning kring om ledarna och medarbetarna delade samma värderingar ställde vi främst frågor vilka innebar om de upplevde att de delade värderingar med företaget, sina medarbetare och sina chefer samt om det finns tydliga regler och normer för hur dem i företaget ska agera gentemot varandra. Detta både inom sin roll i organisationen men även som medmänniska. Vi undersökte även om de tyckte att företagets värderingar har förändrats positivt eller negativt sedan uppköpet och varför de valt att arbeta på just den arbetsplats och organisation dem gör.

3.3.7 Förtroende

När det gällde ledarna ställdes det frågor kring om de själva ansåg sig ha förtroende för sina medarbetare, om de ansåg att deras interna informationsspridning gav medarbetarna förtroende samt om de gör något för att skapa förtroende gentemot varandra. Vid medarbetarenkäten ställdes det istället frågor kring om de upplevde att deras respekt för medarbetare, chefer och företagsledning har ökat eller minskat sedan uppköpet, om de respekterade varandra inom företaget samt om de litar på sina medarbetare, chefer eller företagsledningen. Sist frågade vi om chefens sätt att sprida information skapar förtroende för chefen i fråga.

3.3.8 Teamkänsla

Teamkänsla undersöktes genom begreppet gemenskap då vi ansåg att gemenskap var ett naturligt ord för att beskriva vad vi menade. Detta innebar att vi ställde direkta frågor kring vad för aktiviteter de gjort utanför arbetsrollerna för att skapa en gemenskap. Dels inom de olika avdelningarna, dels även med hela företaget. Vi undersökte också teamkänsla genom att ställa

frågor kring om de arbetar i mindre arbetsgrupper och/eller utöver avdelningsgränserna samt om detta har ökat eller minskat sedan uppköpet.

3.4 Del 1 – Kvalitativ studie

3.4.1 Urval

Studien utgick från ett teoretiskt urval där intervjuerna av respondenterna valdes baserat på syftet för undersökningen (Bryman & Bell 2017, ss. 408-409). Genom telefonsamtal och mejl med en ledare inom HR-funktionen identifierade vi nio ledare i organisationen som hade en påverkan på den interna kommunikationen. Detta bestämde också vår urvalsstorlek eftersom att andra medarbetare eller ledare inte upplevdes relevanta att intervjua i relation till vårt syfte.

Vi tillfrågade nio ledare varav en inte deltog. De utvalda som intervjuades var alltså åtta ledare inom BAEu.

3.4.2 Datainsamling

Genom vår sekundärdata identifierade vi olika teman vilka var intressanta att undersöka i intervjun (Christensen et al. 2016, s. 85).

1. Upplevd organisatorisk förändring 2. Utförande

3. Kanaler

4. Upplevda effekter 5. Förbättringsmöjligheter

Intervjuerna skedde mellan den 19 mars och 7 april 2020 och varje intervju tog i snitt cirka 25 minuter att genomföra.

Den kvalitativa datainsamlingen genomfördes genom semistrukturerade intervjuer. Valet att genomföra semistrukturerade intervjuer var för att få djupare svar med ett tydligt fokus på IK (Bryman & Bell, ss. 454, 456). Vidare skapades även en intervjuguide vilken intervjuledaren kunde följa i varje intervju (Bilaga 8.4). Detta var viktigt för att intervjuerna skulle följa temat som undersöktes och för att se till att alla intervjufrågor berördes (Bryman & Bell 2017, ss. 454, 459). En fördel med de semistrukturerade intervjuerna var att respondenterna fick möjlighet att utforma svaren mer fritt (Bryman & Bell 2017, s. 454). Vidare möjliggjorde de semistrukturerade intervjuerna att vi kunde identifiera begrepp och aspekter som kunde undersökas ytterligare i andra intervjuer (Bryman & Bell 2017, ss. 452-454).

Intervjuerna spelades in samt transkriberades för att underlätta analysarbetet och underlätta för intervjuledaren att fokusera på den pågående intervjun (Bryman & Bell 2017, ss. 460-461).

Inspelningen minskade också risken för att gå miste om viktig information och gjorde det lättare att ställa följdfrågor baserat på respondenternas svar. Detta eftersom vi då kunde fokusera på vad som sades i intervjun istället för att skriva ner informationen (Bryman & Bell 2017, ss. 460- 465).

Innan vi utförde intervjuerna genomförde vi ett test för att säkerställa att ljudupptagningen var tillfredsställande samt rekommenderade att det rum, i vilken respondenterna valde att utföra intervjuerna i, var i en lugn och ostörd miljö (Bryman & Bell 2017, ss. 460-461). På grund av Coronaviruset kunde vi inte utföra intervjuerna på plats då BAEu införde restriktioner med vilka som fick besöka kontoret. Istället utfördes intervjuerna genom Skype, Teams, Webex och Messenger. Alla de fyra alternativen innebar både video och ljud. Det finns flera fördelar med en intervju online då intervjun kan vara mer flexibel och ändringar lättare kan ske än vid en personlig intervju (Bryman & Bell 2017, s. 623; Christensen et al. 2016, s. 179). Det kan också bli mer bekvämt för respondenterna att delta i intervjuerna (Bryman & Bell 2017, s. 623).

Ytterligare fördelar med telefonintervjuer, enligt Christensen et al. (2016, s. 179), är att de är tidseffektiva, innebär lågkotsnad och att en telefonintervju oftast innebär en hög svarsfrekvens.

Nackdelar med intervjuer online är dock att det kan ske teknologiska problem, alla har inte möjlighet till trådlös uppkoppling samt att plattformen kan drabbas av kvalitetsförsämringar i sändning och mottagning (Bryman & Bell 2017, s. 623).

3.4.3 Analys

De transkriberade intervjuerna kodades med hjälp av olika färger och ett Excelschema. I transkriberingsdokumenten färgades citaten utefter den indikator vilken citatet passade bäst in på (Bilaga 8.5). Därefter fördes dessa in i ett färgschema i Excel så att vi lätt och snabbt kunde hitta rätt data under rätt begrepp och indikator. Detta medförde att vi kunde jämföra vad de olika respondenterna sagt om de olika undersökta begreppen och därmed få ut en analys som stämde överens med vad cheferna på företaget sagt.

3.5 Del 2 – Kvantitativ studie

3.5.1 Urval

Då samtliga avdelningar och medarbetar inom en organisatorisk förändring kommer påverkas på olika sätt och i olika grad (Dutton, Dukerich & Harquail 1994; Bartels et al. 2006), utgick vi i vår kvantitativa undersökning efter vad som fanns tillgängligt på företaget BraunAbility Europe i Sverige. BraunAbility Europe består av cirka 200 anställda varav 140 av dessa är i Sverige (BAEu). Ledningsgruppen samt de chefer vi valde att intervjua ansågs ha en större påverkan på den interna kommunikationen och gavs därför inte möjlighet att besvara enkäten.

Detta medförde att av de 140 anställda som arbetar på BAEu skickades enkäten ut till 130 stycken. Urvalet för den kvantitativa undersökningen, det vill säga vår webbenkät, var därmed ett bekvämlighetsurval vilket är ett icke-sannolikhetsurval (Bryman & Bell 2017, s. 203).

3.5.2 Datainsamling

Den kvantitativa datainsamlingen genomfördes via en webbenkät med hjälp av Google Formulär (Bilaga 8.6). Det innebar att respondenterna själva läste sina frågor och svarsalternativ samt själva noterade dessa i formuläret. Då vi hade begränsade ekonomiska resurser och begränsat med tid lämpade sig en webbenkät bäst för vår studie. Detta innebar att vi behövde få in svar snabbt och enkelt med minimal användning av resurser (Christensen et al. 2016, ss.

138-143; Bryman & Bell 2017, ss. 238-239, 632). Det finns ytterligare fördelar med en

webbenkät. För oss var dessa fördelar: (1) möjligheten till filterfrågor, (2) att respondenternas svar automatiskt laddas ner och sparas vilket minimerar risken för fel vid bearbetning av data samt (3) möjligheten att endast visa en eller ett fåtal frågor på skärmen i taget (Bryman & Bell 2017, ss. 625-626; Christensen et al. 2016, ss. 143, 146-148). Detta gjorde att respondenten behövde besvara dessa frågor för att kunna gå vidare i enkäten och på så vis minskade vi risken för att respondenterna skapade en förutfattad mening om enkäten innan den besvarades (Bryman & Bell 2017, ss. 625-626). Webbenkäten var alltså mest lämplig med hänsyn till kostnadseffektiviteten, snabbheten och de möjligheter som gavs av en webbaserad enkät men även genom att det var det smidigaste sättet för samtliga respondenter på företaget att kunna delta i undersökningen.

Spridningen av enkäten skedde genom vår kontaktperson på BAEu. Därefter skickades den vidare från kontaktpersonen till respektive ledare för de olika avdelningarna vilka i sin tur spred den till sina medarbetare. Enkäten lades även upp på företagets intranät vilket samtliga medarbetare har tillgång till. Efter att enkäten legat ute i en vecka för medarbetarna skickades en påminnelse ut via deras egna intranät för att öka svarsfrekvensen. Totalt inkom 53 svar som vi använde oss av i vår analys av den kvantitativa datan. Alla svaren var fullständiga och vi kunde därför använda samtliga 53 svar i analysen.

Enkäten skickades ut tillsammans med ett informationsbrev till respondenterna (Bilaga 8.3).

Detta för att informera om enkäten och undersökningens syfte samt för att försäkra respondenterna om att deras svar skulle vara anonyma. Enligt Bryman och Bell (2017, ss. 628- 632) genererar användandet av en webbenkät färre bortfall än via post. Detta för att en webbenkät möjliggör en attraktiv layout, snabbare respons samt att geografisk plats för besvarande av enkäten inte spelar någon roll. Vi minskade risken för bortfall genom användandet av ett informationsbrev, tydliga instruktioner samt genom ett begränsat antal öppna frågor (Bryman & Bell 2017, s. 241). Däremot kräver en webbenkät att respondenterna har tillgång till internet samt öppnar upp risken för flera svar av samma person (Bryman & Bell 2017, s. 633). Att respondenterna måste ha internettillgång ser vi inte som ett problem då 98 % av Sveriges befolkning har tillgång till internet hemma (Internetstiftelsen 2019).

För att underlätta analysarbetet baserades enkäten enbart på slutna frågor. Dessa frågor skapades utifrån de intervjuer som tidigare gjorts med olika chefer på BAEu samt från de resultat som framkom genom litteraturstudien. För att kunna dela in respondenterna i olika grupperingar under analysarbetet undersöktes variabler som:

- Kön - Ålder - Avdelning

- Om de var tjänstemän eller kollektivanställda - Om de hade daglig kontakt med externa kunder

Därefter ställdes frågor kring de indikatorer vi tydliggjort tidigare i metodkapitlet (3.1 Operationalisering).

3.5.3 Analys

Den insamlade datan - enkätsvaren - överfördes till statistikprogrammet SPSS Statistics där vi genomförde analyserna. Dels framställdes deskriptiv statistik och dels analyserades datan

genom flertalet hypotestester. För hypotestester användes två olika modeller: variansanalys och korrelationsanalys. One-Way ANOVA är en variansanalys som används för att bestämma om det finns några statistiskt signifikanta skillnader mellan medelvärde från två eller flera oberoende (icke-relaterade) grupper (Doane 2018, s. 437-450). Vi testade då medelvärdena för de olika grupperna för att se om det fanns någon signifikant skillnad mellan dessa. Vid en eventuell skillnad av medelvärden mellan åtminstone två grupper utförs ett post hoc-test (Doane 2018, s. 444). Detta test behövde vi inte genomföra i vår studie. Ett korrelationstest däremot visar på styrkan och riktningen av ett samband. Det vill säga om variablerna vi testar har ett samband till varandra. Vidare kan vi se om en ökning i den ena variabeln leder till en ökning/minskning av den andra menat om det är ett negativt eller ett positivt samband. Genom ett signifikansvärde kan vi även se hur mycket av resultatet som beror på slumpen testet med 95 % säkerhet är sant och därmed inte beror på slumpen (Doane 2018, ss. 487-493; Bryman &

Bell 2017, ss. 175, 338-339).

3.6 Hela studien

3.6.1 Reliabilitet & Validitet

För att avgöra fallstudiens trovärdighet väljer vi att titta på reliabilitet och validitet. Reliabilitet innebär hur vi mäter det vi studerar och validitet rör vad vi mäter i undersökningen. Det finns både intern och extern reliabilitet och validitet (Bryman & Bell 2017, ss. 68-70; LeCompte &

Goetz 1982, ss. 35–53; Rienecker & Stray Jørgensen (2017, s. 275).

Med reliabilitet menas om det mått vi använt oss av, för att undersöka OI och IK, är pålitligt eller stabilt (Bryman & Bell 2017, s.671; Christensen et al. 2016, s. 286). Menat huruvida resultatet från vår undersökning blir densamma om undersökningen skulle genomföras på nytt (Bryman & Bell 2017, s. 68; Christensen et al. 2016, ss. 286, 303). Med hänsyn till att vi genomförde intervjuer vilka baserades på ett tids- och rumsmässigt specifikt sammanhang och då verkligheten är föränderlig (de företeelser som mäts eller registreras kan förändras från år till år) blir reliabiliteten diskutabel. Alltså kan vi inte säga att hållbarheten i det resultat vi fått av studien är helt giltigt för liknande studier (Bryman & Bell 2017, s. 70; Christensen et al.

2016, s, 303). Däremot kan vi påstå att vi genom användandet av stängda frågor i enkäten och de preciserade svarsalternativen säkerställer en hög reliabilitet på enkätfrågorna (Bryman &

Bell 2017, s. 174).

Enligt LeCompte och Goetz (1982, s. 32) och Christensen et al. (2016, s. 303) styrks även den interna reliabiliteten genom forskarens oberoende. Vi anser, likt ovan, att vi i högsta möjliga mån minimerat vår egen påverkan men att den mänskliga faktorn aldrig är noll. Vår egen påverkan, med hänsyn till den mänskliga faktorn, på intervjuerna och intervjuernas specifika sammanhang gör att det för andra forskare är svårare att exakt replikera intervjuerna och därmed uppnå samma resultat vid upprepad undersökning. Detta motverkas genom att vi använde oss av en intervjuguide vilken andra forskare kan ta användning av (Bilaga 8.5).

Om vi ser till replikerbarheten på hela vår studie anser vi den vara hög – den externa reliabiliteten är hög. Det vill säga att vår studie i hög grad kan göras om, repeteras och replikeras vid ett senare tillfälle (Bryman & Bell 2017, ss. 68-69, 379; LeCompte & Goetz 1982, s. 32 Christensen et al. 2016, ss. 286, 303). Detta på grund av vår tydliga metodredogörelse, våra