Mars-maj 2014
Revisionsrapport
Fredrik Markstedt, certifierad kommunal revisor
My Nyström Sofia Regnell Maj 2014
Granskning av
styrning och ledning inom hemtjänst-
verksamheten
Lidingö stad
Innehållsförteckning
1. Sammanfattning och revisionell bedömning ... 1
2. Inledning ... 4
2.1. Bakgrund ... 4
2.2. Revisionsfråga ... 4
2.3. Metod, genomförande ... 5
2.4. Avgränsning ... 5
3. Hemtjänst i Lidingö stad ... 6
4. Granskningsresultat ... 7
4.1. Mål för hemtjänsten ... 7
4.1.1. Stöd- och omsorgsnämnden ... 7
4.1.2. Beställaravdelningen ... 8
4.1.3. Utföraravdelningen ... 8
4.1.4. Kännedom och tillämpning ... 8
4.1.5. Bedömning ... 9
4.2. Riktlinjer och rutiner för hemtjänsten ... 9
4.2.1. Beställaravdelningen ... 9
4.2.2. Hantering av uppdrag ... 11
4.2.3. Stickprov av akter/ärenden ... 12
4.2.4. Stödsystem ... 12
4.2.5. Bedömning ... 13
4.3. Roller och ansvar ... 13
Beställarsidan ... 13
Utförarsidan... 14
4.3.1. Bedömning ... 15
4.4. Uppföljning av ekonomi och kvalitet ... 15
4.4.1. Jämförelse med andra kommuner ... 15
4.4.2. Stöd- och omsorgsnämnden ... 16
4.4.3. Stöd- och omsorgsförvaltningen ... 16
4.4.4. Bedömning ... 17
Bilagor
Bilaga 1 Dokumentförteckning
Bilaga 2 Generella för- och nackdelar med olika ersättningsmodeller Bilaga 3 Jämförelse med andra kommuner
1. Sammanfattning och revisionell bedömning
På uppdrag av Lidingö stads förtroendevalda revisorer har PwC granskat stöd- och omsorgsnämndens styrning och ledning av hemtjänstverksamheten. Efter
genomförd granskning är vår sammanfattande bedömning att stöd- och omsorgs- nämnden inte fullt ut säkerställer en ändamålsenlig styrning och ledning av hemtjänstverksamheten.
Utifrån de kontrollmål granskningen baseras på grundar sig bedömningen ovan på följande observationer:
Mål för hemtjänsten
Vår bedömning är att nämnden har en tydlig struktur för målstyrning inom nämndens ansvarsområde. Sammantaget ger det enligt vår uppfattning goda förutsättningar för övergripande styrning, ledning och uppföljning av hemtjänst- verksamheten. Samtidigt kan vi konstatera att hemtjänstenheternas verksamhets- planer skiljer sig åt från varandra. Exempelvis noterar vi skillnader i ambitionsnivå mellan hemtjänstenheterna som bedrivs i egen regi.
Granskningen visar därför på ett behov av att skapa en övergripande och samman- hållen plan för den hemtjänst som bedrivs i egen regi. Dels för skapa en gemensam målbild och dels för att respektive hemtjänstenhet i större utsträckning ska kunna fokusera på hur de utifrån sina specifika förutsättningar ska bidra till att
hemtjänsten som helhet når sina mål.
Riktlinjer och rutiner för hemtjänsten
Vår bedömning är att stöd- och omsorgsnämnden i flera avseenden har tydliga riktlinjer och rutiner som stöd för handläggning och för utförare av hemtjänst- insatser. Däremot indikerar resultatet från granskningen att flera av dessa direktiv inte fullt ut tillämpas i praktiken. Här vill vi särskilt betona vikten av att se till att genomförandeplaner upprättas och följs upp. Framförallt för att säkerställa att hemtjänsttagarens behov tillgodoses men även för att säkerställa att tilldelade resurser i form av beviljade hemtjänstinsatser verkligen matchar de behov som finns. Vi noterar även ett behov av tydligare information och samsyn kring
hanteringen av ”korgbeslut” då flera av de intervjuade upplever att avsteg skett från denna princip.
Vidare finns ett behov av att intensifiera arbetet med att föra över exempelvis social dokumentation kring de enskilda hemtjänsttagarna till det nya verksamhets-
systemet Treserva som infördes i maj 2013 för att undvika arbete i flera system och risken att väsentlig information faller mellan stolarna.
Roller och ansvar
Det är positivt att det finns funktions- och arbetsbeskrivningar upprättade för exempelvis enhets- och gruppsamordnarrollen inom hemtjänsten som bedrivs i egen regi. Samtidigt ser vi ett behov av att dessa beskrivningar ses över och att gränsdragningen tydliggörs ytterligare mellan dessa två specifika funktioner.
Avseende ansvaret för kontinuerlig dialog mellan beställare och utförare i staden är vår bedömning att detta kan utvecklas ytterligare. I nuläget genomförs årligen två informationsmöten dit samtliga hemtjänstutförare bjuds in. På förekommen anledningen initieras och genomförs därutöver möten mellan myndighets-
representanter och berörd hemtjänstutförare. Granskningen synliggör ett behov av att i dialog med hemtjänstutförarna hitta ytterligare en plattform för dialog och erfarenhetsutbyte mellan beställaren och respektive utförare.
Uppföljning av ekonomi och kvalitet
Genom de beslut som tagits i nämnden kring hemtjänstverksamheten och de informationspunkter som varit uppe på sammanträden, får vi bilden av en i flera avseenden aktiv nämnd. Samtidigt visar granskningen på en rad riskområden som sammantaget ger en indikation på att ytterligare åtgärder kan vidtas för att stärka kvalitén och uppföljningen inom såväl beställar- som utförarsidan inom
hemtjänsten. Åtgärder som enligt vår bedömning även ger utrymme för kostnads- effektivitet.
Utifrån den dialog vi har haft med ledning och ordförande för nämnden bör nämnas att vissa åtgärder redan påbörjats alternativt planerats in avseende flertalet av de brister som uppmärksammats i granskningen. Medvetenheten om och viljan att hantera de utmaningar som finns ger enligt vår bedömning goda förutsättningar i det fortsatta utvecklingsarbetet. Med hänsyn till detta rekommenderar vi stöd- och omsorgsnämnden att
Rekommendationer
Fastställa och tydliggöra gemensam ambitionsnivå för verksamhetsområde hemtjänst som bedrivs i egen regi. D.v.s. behov av gemensam verksamhets- plan.
Säkerställa uppföljning kring upprättande och följsamhet till de genomförandeplaner som varje hemtjänsttagare ska ha.
Vidta ytterligare åtgärder för att tydliggöra roll och ansvarsfördelning mellan enhetschefs- och gruppsamordnarfunktionen.
Utreda förekomsten om avsteg från principen om ”korgbeslut” då behov finns om mer än en insats vid ett besök.
Översyn initieras av handläggningsprocessen för att identifiera nödvändiga åtgärder för att säkerställa såväl en rättssäker handläggning som god arbetsmiljö för berörda biståndshandläggare.
Skapa mötesforum utöver det årliga informationsmötet där representanter från beställarsidan och respektive hemtjänstutförare kontinuerligt träffas för erfarenhetsutbyte.
2. Inledning
2.1. Bakgrund
Enligt 4 kap 1 § Socialtjänstlagen har den som inte själv kan tillgodose sina behov eller kan få den tillgodosedda på annat sätt rätt till bistånd av socialnämnden för sin försörjning och livsföring i övrigt. Den enskilda ska genom bistånd tillförsäkras en skälig levnadsnivå. Biståndet ska utformas så att det stärker hans eller hennes möjligheter att leva ett självständigt liv. Insatser från hemtjänsten ska ges för att det ska vara möjligt för denna att bo kvar i det egna hemmet. Hemtjänst ges till
människor som på grund av sjukdom, fysiska, psykiska och/eller sociala funktions- hinder eller annan orsak behöver stöd och hjälp i den dagliga livsföringen.
Nämnden som ansvarar för hemtjänst har ett ansvar för att planera framåt för sin verksamhet och för att förse kommunfullmäktige med tillförlitliga underlag för långsiktig planering och eventuella prioriteringar. Eftersom hemtjänst är en väsentlig verksamhet som med sin omfattning påverkar invånarna och stadens ekonomi är det angeläget att det finns en framförhållning i planeringen.
Om inte stöd- och omsorgsnämnden säkerställt en ändamålsenlig styrning och ledning finns en risk att den enskilda kunden går miste om de insatser denne har rätt till. Det kan leda till en försämrad livssituation/livskvalitet för den enskilde samt ökad belastning/oro för anhöriga. För staden leder även eventuella brister i ledning och styrning till ökade kostnader i form av exempelvis högre
personalkostnad.
Mot ovanstående bakgrund har de förtroendevalda revisorerna beslutat om en granskning inom ramen för innevarande års revisionsplan.
2.2. Revisionsfråga
Revisorerna i Lidingö stad har gett PwC i uppdrag att granska stadens styrning och ledning av hemtjänstverksamheten.
Den övergripande revisionsfrågan är:
Säkerställer stöd- och omsorgsnämnden en ändamålsenlig styrning och ledning av hemtjänstverksamheten?
Följande kontrollmål bildar underlag för bedömningen:
Det finns tydliga mål som är kända och tillämpas inom organisationen.
Det finns riktlinjer, rutiner och tillhörande system för hur styrning, ledning och uppföljning ska fungera i samtliga led från nämnden till utförare.
Det finns en tydlig rollfördelning mellan förtroendevalda och tjänstemän samt en fungerande kommunikation mellan de olika nivåerna i
organisationen.
Det sker en strukturerad uppföljning och kontroll av ekonomi och kvalitet.
2.3. Metod, genomförande
För denna granskning har 14 personer som dagligen arbetar med frågor som berör hemtjänsten i Lidingö stad intervjuats. Intervjuerna har fördelats på funktionerna chefer för beställar- och utförarsidan, områdeschef utförarsidan, chef för hemtjänst på beställarsidan, enhetschefer, gruppsamordnare, handläggare samt
representanter från tre privata utförare. Vidare har socialchef och socialnämndens ordförande träffats för avstämning av granskningsresultat.
Granskningen har genomförts genom dokumentstudier av mål, riktlinjer och rutiner, vilka återfinns i bilaga 1. Vidare har stöd- och omsorgsnämndens protokoll från år 2013 gåtts igenom.
Som en del av underlaget för att bedöma rättsäkerheten i handläggningen har stickprov av totalt 15 ärenden att genomförts. Vidare har en jämförelse avseende kostnader genomförts med tre liknande kommuner.
2.4. Avgränsning
Granskningen har avgränsats till stöd- och omsorgsnämndens ansvar avseende hemtjänst till personer över 65 år.
3. Hemtjänst i Lidingö stad
Äldre- och handikapnämnden bytte den 1 januari 2014 namn till stöd- och omsorgsnämnden. Stöd- och omsorgsnämnden ansvarar för stöd och service till äldre enligt Socialtjänstlagen (SoL) och till funktionsnedsatta enligt Lagen om stöd och service till funktionsnedsatta (LSS). I verksamheten för stöd och service till äldre ingår hemtjänst. Lagen om valfrihet (LOV) är införd i staden inom hemtjänst sedan år 2009 samt inom vård- och omsorgsboende sedan 2010, vilket innebär att privata företag får utföra tjänsterna samt att den som blivit beviljad stöd får möjlighet att själv välja utförare. I dagsläget finns förutom kommunen 121 privata hemtjänstutförare inom Lidingö stad. Beställaravdelningen ansvarar för all myndighetsutövning inom förvaltningen.
Inom den kommunala hemtjänsten finns en utföraravdelning med ansvar för verkställighet av beslut. Utföraravdelningen består av fyra enheter vilka ansvarar för olika områden inom staden, Brevik, Tor och Torsvik, Rudboda samt Larsberg.
Varje enhet leds av en enhetschef. För nattpatrull finns endast den kommunala utföraren. Totalt tillsvidareanställda inom den egna regins utföraravdelning är 9 gruppsamordnare, 56,83 undersköterskor och 57,91 vårdbiträden.
Beställaravdelningen, enheten för äldre har 12.0 biståndshandläggare och 1.0 boendesamordnare. Biståndsbedömningen avser både hemtjänst och särskilt boende. Personalgruppen är indelad i två team. Under intervjuer uppges
personalomsättningen vara hög bland handläggarna och under 2013 rekryterades 10 personer. I sammanhanget bör nämnas att fyra av de handläggare som slutat inom perioden har gått till andra tjänster inom staden, vilket ledningen ser positivt på. I beställaravdelningens verksamhetsplan för år 2014 beskrivs att antalet kunder har ökat under året, och i december fanns 1066 kunder inom ordinärt boende.
Andelen utförda timmar i kommunal regi uppgick till 66 % enligt verksamhets- berättelsen 2013, vilket var lägre än budgeterat. Det totala antalet inrapporterade utförda hemtjänsttimmar uppgick under året till 410 715, vilket var en ökning med 3
% mot år 2012. Av dessa utfördes 275 646 timmar av egen regi och 135 069 timmar av privata utförare.
För stöd- och omsorgsnämnden som helhet uppgick sjukskrivningarna till 7,3 % under år 2013, vilket är en svag minskning från föregående år. Däremot ökade andelen långtidssjukskrivna med 10,7 % mellan åren 2012 och 2013.
Ett nytt gemensamt verksamhetssystem implementerades i maj 2013, Treserva.
Övergången till det nya verksamhetssytemet pågår och fortfarande kvarstår ett arbete med överföring av social dokumentation samt att vissa funktioner i organisationen fortfarande saknar rätt behörighet i det nya systemet.
1 Vårliljan, Clementia, AAA flerspråkig assistans, Eveo, Adeocare, Enklare vardag, Andisa care, Akta assistans, Anneli & Ritwa Lidingö hemtjänst, Carritas proffs assistans, Öns hemtjänst, Svanens hemtjänst (lidingo.se, 2014-04-14)
4. Granskningsresultat
4.1. Mål för hemtjänsten
Lidingö stad har sedan år 2009 fem strategiska mål och ett finansiellt mål som är övergripande för hela verksamheten. Utifrån dessa övergripande mål fastställer sedan nämnderna verksamhetsmål.
De kommunövergripande strategiska målen är:
1. Lidingöborna upplever största möjliga valfrihet.
2. Stadens verksamhet baseras på ett kundfokus och utgår från Lidingöbornas behov och önskemål.
3. Lidingö stad har en så liten miljöpåverkan som möjligt och ger Lidingöborna förutsättningar för kloka miljöval.
4. Lidingö stad förnyar sig kontinuerligt för att skapa största möjliga nytta för Lidingöborna.
5. Lidingö Stad hushållar effektivt med skattebetalarnas pengar.
4.1.1. Stöd- och omsorgsnämnden
Stöd- och omsorgsnämnden (tidigare äldre och handikappnämnden) har brutit ner de övergripande målen till verksamhetsmål, vilka är vägledande för enheternas mål.
Indikatorer och måltal finns kopplade till målen.
Stöd- och omsorgsnämndens verksamhetsmål är:
1. Kunden gör aktiva val.
2. Kunden har inflytande och påverkar sin livssituation.
2. Kunderna och deras närstående är trygga genom de insatser de får.
3. Nämnden bidrar med miljömål inom effektiv energianvändning, hållbar bebyggelse, hållbar kommunal verksamhet, hög miljömedvetenhet, miljöklok konsumtion och slutna kretslopp samt hållbart resande.
4. Nämnden förnyar sig kontinuerligt för att skapa största möjliga nytta för Lidingöborna.
5. Nämndens ekonomi är i balans.
Nämnden och förvaltningsledningen har i nuläget stort fokus på kvalitetsarbetet inom nämndens anvarsområde. En rad åtgärder har vidtagits under de senaste två åren för att få till en struktur med tillhörande arbetssätt och metoder som
stimulerar ett nerifrån och upp perspektiv i kvalitetsarbetet och arbetet med ständiga förbättringar. Specifikt har hanteringen av synpunkter och klagomål varit ett prioriterat område där den tidigare centrala hanteringen flyttats ut till den enhet/verksamhet där exempelvis klagomålet uppstått. Identifierade målområden är kost, anhörigstöd och sysselsättning.
4.1.2. Beställaravdelningen
Beställaravdelningen har i sin verksamhetsplan för 2014 beskrivit enhetens mål kopplade till nämndsmålen. Totalt har enheten 6 mål och 12 indikatorer. För målet kunden upplever valmöjlighet inom hemtjänst och vård- och omsorgsboende finns två indikatorer som stöd. Dessa mäts via den nationella brukarundersökningen samt enhetens kundundersökning. Utfallet från föregående år uppgick till 77 % respektive 81 % inom hemtjänsten, och det nya måltalet för 2014 är satt till 75 %.
För 9 av de 12 indikatorerna saknas resultat/utfall och för en indikator saknas även måltal på grund av att det inte finns något basår att jämföra med.
4.1.3. Utföraravdelningen
Varje utförarenhet inom hemtjänsten skapar varje år en verksamhetsplan, där enhetens mål kopplade till verksamhetsmålen definieras. Det finns en mall för planen vilket skapar ett enhetligt upplägg. Samtidigt finns det variationer mellan enheternas planer, bland annat skiljer sig antalet enhetsmål mellan noll och två per nämndsmål. Även utformningen av och vilka mål enheten antagit skiljer sig.
Exempelvis har en enhet målet Kunderna är nöjda med måltidssituationen och en annan Kundens behov och önskemål utformar måltidssituationen inom ramen för hemtjänstbeslutet. Möjligheten att påverka ses i vid betydelse; dels utifrån
kundens uttalade önskemål, dels utifrån kundens hälsotillstånd och förmåga (exempelvis aptitbrist, viktnedgång och demenssymtom) samt måltidssituationen som helhet (inköp, laga och äta, mat som blir över och slängs).
Till målen har enheterna kopplat indikatorer med tillhörande måltal, vilka även de skiljer sig i omfattning och antal. Indikatorerna varierar mellan en och sex för de olika målen. Exempel på indikatorer kopplade till samma nämndsmål är Andel av genomförandeplaner som visar att kunden varit delaktig eller Kundens önskemål om när och hur dokumenteras och blir vägledande i bytet av utförare. För samma indikator händer det att enheternas måltal skiljer sig. Exempelvis avseende brukar- undersökningens fråga om möjlighet att påverka, där en enhet har måltalet 90 % och en annan enhet måltalet 95 %.
Till målen och indikatorerna finns vidare aktiviteter i samtliga verksamhetsplaner.
Antalet aktiviteter per mål varierar mellan de olika enheternas planer. Exempel på aktiviteter är
Respektive kontaktman utformar och dokumenterar tillsammans med kunden hur insatserna utförs.
Att tillsammans med kund upprätta en genomförandeplan inom 4 veckor från uppstart.
Uppföljning av genomförandeplan görs minst var 6:e månad eller vid förändring av önskemål/behov.
En av enheterna saknar helt aktiviteter som rör genomförandeplaner.
4.1.4. Kännedom och tillämpning
Att skapa verksamhetsplaner på enhetsnivå upplevs tidskrävande och enhetschefer upplever en osäkerhet kring hur de ska utformas. Det uttrycks en önskan om en
övergripande samlad bild för utförarsidan och att varje enhet istället skapar egna handlingsplaner. Under intervjuer uppges att det inte har efterfrågats någon samlad verksamhetsplan för hela området och att därför ingen har tagits fram.
Verksamhetsplanen för år 2014 är ny för året och upplevs vara fylligare än de tidigare. Den mall som användes under 2013 var även den ny. Det uttrycks
svårigheter i arbetet med planerna då kontinuiteten bryts då mallen förändrats två år i rad. Enhetschefer framhåller att prioriteringar av arbetsuppgifter måste ske för att skapa planen inom tidsramen, då den dagliga driften av verksamheten ständigt ger ett inflöde av arbetsuppgifter.
4.1.5. Bedömning
Det finns en tydlig målkedja från de kommunövergripande målen ner till respektive enhets mål, indikatorer och aktiviteter. Däremot skiljer sig de fyra utförar-
enheternas verksamhetsplaner åt i både omfattning och till viss del utformning. Det finns en variation mellan de olika enheternas indikatorer vilket gör att
informationen som lämnas ser olika ut. Detta är inte optimalt ur ett styrnings- och ledningsperspektiv då bland annat uppföljning försvåras.
Vår bedömning är att det finns ett behov av att skapa en övergripande och
sammanhållen plan för den egna regins utförarenhet. Via en gemensam målbild är bedömningen att de enskilda enheterna i sin tur kan fokusera på att utforma handlingsplaner och konkreta aktiviteter som bidrar till att uppnå utförar- avdelningens mål som helhet. Detta skulle kunna minska arbetsbelastningen för enhetscheferna samt kunna upplevas mer konkret på respektive enhet.
4.2. Riktlinjer och rutiner för hemtjänsten
4.2.1. Beställaravdelningen
Myndighetens arbete med biståndsbedömning av vård och omsorg tar avstamp i de riktlinjer för handläggning av bistånd enligt socialtjänstlagen som äldre- och handikapnämnden antog år 2010. Dessa riktlinjer sammanfattar bland annat lagtext, beskriver hur en utredning ska genomföras samt hur klagomålshantering ska hanteras. Olika stöd- och serviceinsatser redogörs för samt när insatserna ska/kan beviljas.
För alla beviljade insatser finns en schablontid framräknad som baseras på ett medelvärde av utförarens samtliga kunder. Om tiden över- eller understiger schablonen kan en individuell bedömning av tidsåtgång göras. I ersättning till utförarna ingår samtliga kostnader, exempelvis resor och kringtid. Timkostnaden baseras på schabloner. Ersättningen till utförarna ser ut enligt tabellen nedan, för privata utförare ingår ett momspåslag om 2,5 % varför ersättningen är något högre där.
Tabell 1 - Hemtjänstpeng per timme, 2013
Insats Egen regi Privat regi
Serviceinsats 267 274
Dag 303 311
Kväll 323 331
Helg 350 359
Natt 457 -
Från Äldre- och handikapnämndens verksamhetsberättelse 2013, 2014-02-07
De intervjuade privata hemtjänstutförarna upplever generellt att nuvarande ersättningsmodell är bra men att taxorna skiljer sig beroende på när på dygnet de ska ske är ett fortsatt utvecklingsområde. Uppfattningen är att detta bidrar till ökad administration för utförarna men även för staden vid uträkning av egenavgiften för den enskilda hemtjänsttagaren. Vidare framgår att några av de privata utförarna önskar utvidga valfrihetssystemet till att även omfatta natthjälp, då detta skulle öka kontinuiteten för brukarna.
Enligt de riktlinjer för handläggning som nämnden antagit finns det 25 olika insatser som kan beviljas. Under intervjuer med handläggare meddelas att s.k.
korgbeslut används om kunden beviljas två eller fler insatser. Upp till tio mindre insatser kan ingå i en korg. De olika korgarna uppges vara morgon, lunch, middags- och kvällshjälp. Vidare uppges från utförarsidan att korgbesluten ibland frångås och att varje aktivitet bryts ner på tid, samt att ingen information om att detta ska ske har meddelats. Det uppges i dagsläget gå mycket tid till att tyda beställningarna då de upplevs se olika ut. En förklaring till den skilda uppfattningen om
beställningarnas utformning anses enligt myndighetsföreträdare bero på att utförarna ibland bara tittar på kundkortet utan att ta del av informationen som framgår i uppdraget kring den enskilda. Det finns vidare en önskan från
utförarsidan om att få se systemet från andra sidan, dvs. kunskap om hur handläggarna arbetar.
Tabell 2 - Insatser som kan beviljas inom hemtjänst
Trygghetslarm Ärenden Tillsyn
Serviceinsatser Måltider Personlig omvårdnad
Trygghetsringning Matdistribution Morgonhjälp
Städning Frukost, lunch, mellanmål,
middag och kvällsmål Kvällshjälp
Fönsterputs Värmning och servering av
måltider Natthjälp
Uppsnyggning Hjälp att inta sin mat Dusch, enskild insats
Tvätt Hjälp med hel måltid Toalettbesök, enskild insats
Inköp Aktivering och promenader Ledsagning
Från Riktlinjer för handläggning av bistånd enligt socialtjänstlagen (2001:453) till äldre och till personer med funktionsnedsättning, 2010-02-09
För att säkerställa att insatserna är formade utifrån den enskildes önskemål och behov ska hemtjänstutföraren tillsammans med kunden upprätta en
genomförandeplan inom 4 veckor efter verkställighet. Genomförandeplanen ska
sedan delges biståndshandläggare via systemet om så kunden går med på det.
Under intervjuer framkommer att detta inte uppfylls fullt ut.
14 dagar efter att ett uppdrag verkställts i Treserva2 ska biståndshandläggaren ta kontakt med kunden för att följa upp och säkerställa att kunden är nöjd med utförarens tjänst, en s.k. individuppföljning som är fasttagen av nämnden. Under intervjuer meddelas att detta inte genomförs i tillräcklig omfattning. Orsaker som anges för detta är dels den personalomsättning som varit, dels ärendemängden som av handläggarna upplevs som hög. Enligt ledningen för beställaravdelningen är en genomlysning initierad med fokus på arbetsprocesser och funktionsbeskrivning för handläggare inom äldreomsorgen.
4.2.2. Hantering av uppdrag
Via rutin för överföring av uppdrag för verkställighet (2014-03-21) framgår att när handläggaren fattar ett beslut om hemtjänst ska detta noteras i verksamhets- systemet Treserva, där även insatser som ingår i beslutet antecknas. Samtliga
biståndsbeslut ska vara tidsbegränsade. Beslutsdokument ska sedan skickas hem till kunden. Handläggaren skapar ett uppdrag och fördelar det till den utförare som kunden valt. Beroende på om utföraren är kopplad till Treserva eller inte sker detta på olika sätt. Enhetschef eller motsvarande fördelar sedan uppdraget inom sina arbetslag och ser till att insatserna verkställs. Senast inom tre dygn efter att
utföraren mottagit uppdraget ska insatsen verkställas, vilket även gäller utökning av insatser i ett redan pågående ärende. Om särskilda skäl föreligger, exempelvis att kunden flyttas från sjukhus till ordinärt boende ska insatserna påbörjas inom ett dygn.
Vid förändringar av kundens hjälpbehov ska biståndshandläggarna registrera förändringen av beslutet i verksamhetssystemet Treserva inom 7 dagar. Detta förfarande kallas 7-dagarsregeln och risken om denna tidsram inte följs är att kunden får en felaktig faktura samt att utförarens ersättning uteblir. En förändring av hjälpbehovet kan anmälas av antingen kunden själv eller av utföraren. Utföraren ska omgående meddela beställaravdelningen när det sker förändringar i kundens behov och dessa förändringar ska framgå av genomförandeplanen och
socialjournalen. Under intervjuerna med hemtjänstutförarna i egen regi har det förekommit exempel då förändringar gjorts i beslutet utan att utförarsidan fått vetskap om det, vilket resulterar i att kunden ringer och undrar varför ingen kommer.
Övriga dokumenterade rutiner rör bland annat fastställande av resursnivå, dubbelbemanning och matdistribution. På beställaravdelningen finns en
ansvarslista där olika ansvarsområden, aktiviteter, vem som är ansvarig, tidsplan, förväntat resultat samt när uppföljning ska ske är specificerat. Se bilaga 1 för sammanställning av granskade dokument. Av dokumenten framgår vanligtvis datum för upprättande och i de flesta fall finns även en ansvarig person angiven.
Däremot saknas i samtliga fall datum för när revidering ska ske.
4.2.3. Stickprov av akter/ärenden
Ett slumpmässigt urval av 15 akter har gåtts igenom för att bedöma rättssäkerheten i handläggning och dokumentation. I tre fall av ärenden är kunden bosatt på
servicehus och i 12 fall i ordinärt boende, ingen skillnad i handläggning beroende på boendeform kan utläsas.
För en av akterna har det s.k. korgbeslutet frångåtts och istället för att insatserna morgonhjälp eller middagshjälp är beviljad har insatserna matning/medsittning och uppsnyggning använts. Under intervjuer framgår att vid två eller fler insatser ska dessa sammanföras till ett korgbeslut.
En av akterna saknar helt genomförandeplan, och ytterligare fem har inte ett angivet utfärdandedatum för genomförandeplanen. För merparten av de genomförandeplaner som har angivet datum är dessa inte skapade inom den angivna tidsramen om 4 veckor. Genomförandeplanernas utformning skiljer sig även åt. En av planerna var handskriven och för övriga har två olika mallar använts.
Hur personlig och specificerad planen är skiljer sig också, där vissa har angivet i detalj och andra endast att insatsen ska ske, vilket är vanligast vid städinsats.
Dokumenterad uppföljning av exempelvis 14-dagarsregeln har saknats i de akter vi tagit del av.
4.2.4. Stödsystem
I maj år 2013 började implementeringen av ett nytt verksamhetssystem, Treserva.
Systemet hanterar i dagsläget biståndsbeslut, men uppges under intervjuer sakna stora delar av den sociala dokumentationen. För att få in all information och
dokumentation i systemet kommer det att krävas en arbetsinsats. Det framgår även att vissa av de intervjuade saknar behörighet till Treserva samt att uppföljnings- modulen inte används i nuläget. Att uppföljningen inte fungerar ändamålsenligt uppges till stor del bero på att dokumentation saknas i systemet. Under intervjuer framgår det att beställarsidan i dagsläget är mer nöjda med Treserva, både vad gäller dokumentation och uppföljning, än den kommunala utförarsidan, men att all personal ser fördelar i systemet bara informationen och behörighet finns.
Samtliga utförare har genom staden fått tillgång till en laptop med Treserva sedan cirka ett år tillbaka. Information om nya uppdrag eller ändringar av befintligt meddelas via systemet. För att ta del av informationen måste Treserva startas, vilket upplevs försvårande och önskemål om mailavisering när förändring skett har
framförts. De privata utförarna har fått utbildning i hur en genomförandeplan skapas direkt i Treserva.
För egenregin sköts schemaläggningen via Laps Care, vilket gruppsamordnare eller utsedd bemanningsansvarig i personalgruppen är ansvarig för. Under intervjuer framkommer att ingen av enhetscheferna använder systemet.
Sedan en tid tillbaka arbetar beställaravdelningen med implementering av ÄBIC3, vilket är ett behovsinriktat arbetssätt med dokumentation. Flera av de intervjuade
3 Äldres Behov I Centrum
upplever att implementeringsarbetet avstannat och att det är en bit kvar innan det kommer igång. I förberedelsefasen har ett antal medarbetare genomgått utbildning i ÄBIC under våren 2013. En projektplan är även upprättad av ansvarig chef för att underlätta införandet av ÄBIC. Ansökan om medel för processledare finns även upprättad. En ansökan som väntar på godkännande från nämnden och enligt uppgift ska detta ske senast innan utgången av november månad 2014. Att verksamhetssystemet i nuläget inte stödjer det nya arbetssättet är slutligen ett uppmärksammat utvecklingsområde för att arbetet ska påbörjas.
4.2.5. Bedömning
Det finns dokumenterade riktlinjer och rutiner både vad gäller handläggnings- processen och hur ärenden ska hanteras vad gäller genomförande och uppföljning.
Vid intervjuer och genom granskning av akter framgår att tidsramar för
upprättande av genomförandeplaner inte alltid hålls. Granskningen visar även på brister i uppföljning kring upprättande och följsamhet till de upprättade
genomförandeplaner som finns. Uppföljning och kontroll försvåras vidare när genomförandeplanen saknar utfärdandedatum. En plan ska enligt riktlinjerna vara upprättad inom 4 veckor efter verkställighet och då ska en första utvärdering av insatsen ske. Glädjande är att beställaravdelningen i sitt årshjul har återkommande aktgranskningar som en aktivitet för att stärka likställigheten och rättssäkerheten.
Samtidigt är vår bedömning att ytterligare åtgärder måste vidtas för att säkerställa såväl upprättande som uppföljning av genomförandeplaner.
Utifrån genomförd granskning noterar vi även att det finns en uppfattning bland utförarna att beställningarna i större utsträckning än tidigare skiljer sig åt avseende likartade behov. Det framförs även exempel på där korgbeslut frångåtts. Vår
bedömning är att dessa signaler bör tas på allvar då det på sikt riskerar att skapa en osäkerhet i vilka förutsättningar som gäller i staden samt att det i förlängningen kan ha en negativ inverkan på relationen mellan beställare och utförare.
4.3. Roller och ansvar
Beställarsidan
Beställaravdelningens uppdrag är att ansvara för att myndighetsutövning utförs i enlighet med gällande lagar, förordningar och föreskrifter. Ansvarsområden för biståndsbedömare rör bland annat att handlägga ärenden, informera kunder om olika utförare, samarbeta med andra aktörer, genomföra egenkontroller av handläggningsprocessen samt upprätthålla en god dokumentation.
Bland handläggare har personalomsättningen varit hög det senaste året och 10 rekryteringar har genomförts. Totalt arbetar 12 biståndshandläggare. Det finns upprättade dokument och checklistor för ”inskolning” av ny personal, vilket underlättar vid nyanställningar.
Samtliga handläggare är i dagsläget involverade i vårdplanering då de ”äger” sina ärenden, och det finns ingen separat vårdplanerare. Fördelen med detta är den kontinuitet det innebär för kunden och att variationen i arbetet som handläggare ökar. Enligt ledningen finns det även ett samband mellan nuvarande hantering av
har aktuella beslut. Nackdelar som framförs är att det ibland upplevs som
tidskrävande och ineffektivt då flera handläggare under samma dag besöker kunden på sjukhuset istället för att en person är där hela dagen. Ledningen konstaterar även att kostnader för utskrivningsklara är marginell i dagsläget.
Två gånger per år hålls övergripande informationsmöten med samtliga utförare, både egen regi och privata utförare. I annat fall sker samverkan mellan beställare och utförare kring enskilda ärenden. I överenskommelsen som skrivits under mellan beställare och samtliga utförare avseende samverkan framgår att om det föreligger önskemål om att träffas ska detta genomföras. Trots detta framkommer det bland de intervjuade ett behov av förbättrad samverkan mellan beställar- och utförarsidan.
Utförarsidan
Enhetschef
Arbetsplaner för enhetschefer på utförarsidan finns upprättade. Ur denna framgår att enhetschefen har som uppgift att se till att verksamheten bedrivs i enlighet med gällande lagar. Vidare ska enhetschefen leda och fördela arbetet inom enheten, tydliggöra ansvar och befogenheter samt följa upp medarbetarnas arbete.
Enhetschefen har också ett budgetansvar samt uppdraget att leda verksamheten mot de uppsatta målen. Enhetschefen har det yttersta ansvaret att upprätta de årliga verksamhetsplanerna. Under intervjuer framgår att enhetschefer saknar viss behörighet till verksamhetssystem.
Gruppsamordnare
Gruppsamordnaren är underställd enhetschefen och uppdraget varierar mellan enheter efter överenskommelse mellan samordnaren och enhetschefen.
Gruppsamordnaren är enligt arbetsbeskrivningen bland annat ansvarig för att mottagande och introduktion av kunder sker i enlighet med hemtjänstens rutiner, samt kontrollera att beviljade insatser utförs. Andra uppgifter rör exempelvis att säkerställa att verkställighet läggs in i Vård och Omsorg (VoO), debitera i VoO och sköta registrering i Webbinfo. Gruppsamordnaren är också arbetsgruppens
talesperson i kommunikation med biståndsbedömare. Under intervjuer framgår att vissa gruppsamordnare även har ansvar för schemaläggning samt övergripande kontroll av ekonomi.
Enligt de intervjuade finns det behov av att se över och tydliggöra roll och ansvarsfördelningen mellan gruppsamordnare och enhetschef.
Kontaktman
Inom 14 dagar från biståndsbeslut om regelbunden hjälp ska varje kund inom den kommunala utföraren tilldelas en kontaktman. Varje kontaktman har ansvar för mellan 5 och 20 kunder. Kontaktmannen ansvarar enligt arbetsbeskrivningen för att en genomförandeplan skrivs inom 4 veckor och ska lämna en kopia på planen till kunden. Minst var sjätte månad ska genomförandeplanen uppdateras, detta ska ske oftare om behovet förändras.
4.3.1. Bedömning
Inledningsvis kan vi konstatera att den höga personalomsättningen bland bistånds- handläggarna innebär stora utmaningar för verksamheten och en rad åtgärder har redan genomförts alternativt initierats. Vår bedömning är att beställaravdelningens nuvarande förutsättningar kräver ett fortsatt aktivt arbete med styrning och ledning för att säkerställa och ge tillräckliga förutsättningar.
Avseende konkreta utvecklingsområden noterar vi att den samverkan som idag sker mellan beställare och utförare är begränsad till stora informationsmöten eller kring enskilda ärenden. Vi gör bedömning att en förbättrad dialog och samverkan skulle vara gynnande för samtliga parter. Ett exempel skulle kunna vara att representanter från beställarsidan och respektive hemtjänstutförare enas om former för mer
kontinuerliga träffar. Exempelvis en gång per kvartal.
Det är vidare positivt att det finns funktions- och arbetsbeskrivningar upprättade för exempelvis enhets- och gruppsamordnarrollen inom hemtjänsten som bedrivs i egen regi. Samtidigt ser vi ett behov av att dessa beskrivningar ses över och att gränsdragningen tydliggörs ytterligare mellan dessa två specifika funktioner.
4.4. Uppföljning av ekonomi och kvalitet
4.4.1. Jämförelse med andra kommuner
En översiktlig analys av verksamheten och kostnaderna ger en viss information om hur effektiv den nuvarande organisationen är. Enligt SKL:s sammanställning kring ersättningssystem för hemtjänst 2013 konstateras bland annat att;
Det är en stor spridning mellan kommunernas ersättning. Genomsnittet är 353 kronor per timme men varierar mellan 222 och 502 kronor per timme.
Till viss del förklaras det av att kommunerna ersätter på olika sätt, men det förklarar endast en mindre del.
Kommunernas egenregiverksamhet har svårt att klara sig ekonomiskt på de beslutade beloppen. 69 kommuner har följt upp sitt resultat och av dem visade 77 procent underskott.
Vidare kan konstateras att i en jämförelse med liknande kommuner4 är Lidingö stads kostnadsbild inom hemtjänsten i nivå med jämförbara kommuner. Under år 2011 sjönk kostnaderna per kund inom Lidingö för att sedan öka till tidigare nivåer 2012.
Sett till beviljade hemtjänsttimmar per kund och andel invånare över 65 år som är i behov av hemtjänst framgår att hemtjänsttagare i genomsnitt har 8,9 fler beviljade timmar per månad i Lidingö jämfört med liknande kommuner. När vi vidare ser till andelen personer över 65 år som är beviljade hemtjänst är den 1 % högre i Lidingö jämfört med liknande kommuner, vilket innebär att en högre andel personer på Lidingö är beviljade hemtjänst. Enligt de intervjuade kan detta i flera avseenden förklaras av tillämpningen av korgbeslut.
4.4.2. Stöd- och omsorgsnämnden
En granskning av stöd- och omsorgsnämndens (tidigare ÄHN) protokoll från år 2013 visar att tre beslut som specifikt rör hemtjänstverksamheten fattats under året. Besluten gällde att godkänna Vårliljan som utförare, att anta en måltidspolicy för hemtjänsten samt att brukarundersökningen på enhetsnivå lades till
handlingarna. Vidare togs ett mer övergripande beslut inom nämnden att söka medel för omvårdnadslyftet. Ett närmare tiotal informationspunkter rörande hemtjänsten har också varit uppe på nämndssammanträdena. Dessa gällde bland annat brukar- och kundundersökningar samt att en privat utförare sagt upp avtalet.
Vidare framfördes vid ett tillfälle klagomål på avsaknad av behörighet i Treserva.
Nämnden följer upp det ekonomiska resultatet i förhållande till budgeten
månadsvis då förvaltningen rapporterar utvecklingen. Resultatet redovisas också för kommunledningen. Rapporten i augusti är mer omfattande då den utgör ett delårsbokslut. I årsredovisningen görs en mer omfattande uppföljning av både ekonomi och kvalitet.
Totalt sett visade stöd- och omsorgsnämnden på ett överskott om 12,5 mnkr för år 2013. För området ordinärt boende som helhet understeg det ekonomiska utfallet budget med 2 mnkr och för ordinärt boende inom egen regi med 0,5 mnkr. För ordinärt boende som helhet ökade nettokostnaderna med 6,1 mnkr mot år 2012, och steg från 119,3 till 125,4 mnkr. Detta kan delvis förklaras av att antalet timmar ökade med 3 %.
Stöd- och omsorgsnämnden har upprättat en plan för uppföljning av verksamheten.
Enligt planen ska uppföljning omfatta alla leverantörer, samt att särskild uppföljning av avtal och uppdrag görs för de externa verksamheterna inom
valfrihetssystemet. Uppföljningen sker genom avtals- och verksamhetsuppföljning, kundundersökningar, statistikgranskning, egenkontroll av hälso- och sjukvården samt individuppföljningar.
4.4.3. Stöd- och omsorgsförvaltningen
Även stöd- och omsorgsförvaltningen har en uppföljningsplan, i vilken bland annat beställaravdelningens ansvar för individuppföljningar klargörs. Inom 30 dagar efter biståndsbeslut, eller 14 dagar efter att beslut verkställts (s.k. 14-dagarsregeln) ska den första individuppföljningen göras. En andra uppföljning görs sedan efter ett år samt när/om beslutet förändras. Vidare ska kunden och eventuella närstående, ansvarig biståndshandläggare samt kontaktpersonen från utförarsidan träffas minst en gång per år för att följa upp beslutet och gå igenom genomförandeplanen. Om kunden fått ett förenklat beslut kan uppföljning göras per telefon.
Under intervjuer med handläggare uttrycks att individuppföljningar inte hinns med, vilket även bekräftas av enhetens verksamhetsplan för 2014, samt avsaknad av uppföljningar till de akter vi granskat. Vidare uppges att individuppföljningar företrädesvis genomförs på förekommen anledning. Exempelvis då ett klagomål inkommer. Enligt de intervjuade finns även exempel på ärenden där avsaknaden av uppföljning eller anmälan om minskat hjälpbehov resulterat i att hemtjänsttagare haft kvar insatser som de inte längre är i behov av. Sådana fall driver kostnader men
riskerar även att försämra relationen mellan beställare och utförare.
Ersättningsmodellen där ersättning ges för beviljad tid ger generellt inga incitament för utföraren att avsäga tid. Detta sätter än större krav på uppföljning och
kontroller.
Tre gånger per vecka har beställaravdelningen ärendedragning och ärende- handledning, med syfte att säkerställa en rättssäker biståndsbedömning. Vidare hålls enhetsmöte varje vecka där de två strategiska målen samt ansvarslistan följs upp.
Om kunden har framfört klagomål på utföraren ska dessa tas om hand omgående inom den berörda enheten, samt att återkoppling från avdelningen för utveckling och kvalitet till kund ska ske inom fem arbetsdagar.
I respektive enhets verksamhetsplan för året ska föregående års resultat på måltalen följas upp. Angivet utfall saknas för flera av måltalen. Enheternas verksamhets- planer redovisas för nämnden.
4.4.4. Bedömning
Genom de beslut som tagits i nämnden kring hemtjänstverksamheten och de informationspunkter som varit uppe på sammanträden, får vi bilden av en i flera avseenden aktiv nämnd. Nämnden får även del av enheternas verksamhetsplaner vilket bidrar med information. Området ordinärt boende som helhet påvisar ett negativt resultat på 2 mnkr för 2013. Detta kan till viss del förklaras av volym- ökningen av antalet hemtjänsttimmar. Samtidigt visar granskningen på en rad riskområden som sammantaget ger en indikation på att ytterligare åtgärder kan vidtas för att stärka kvalitén och uppföljningen inom såväl beställar- som utförarsidan inom hemtjänsten. Åtgårder som enligt vår bedömning även ger utrymme för ekonomisk effektivisering. Exempel på identifierade
utvecklingsområden utifrån genomförd granskning är behov av att;
Ytterligare samordna och tydliggöra den övergripande målstyrningen av hemtjänsten i egen regin utifrån den modell som redan idag tillämpas.
Tydliggöra roll och ansvarsfördelningen mellan framförallt enhetschef och gruppsamordnarfunktionerna i egenregin.
Ytterligare stöd och vägledning till biståndshandläggarna i deras
myndighetsutövning. Initierad genomlysning med fokus på arbetsprocesser och funktionsbeskrivning för handläggare inom äldreomsorgen ger
förhoppningsvis god vägledning i det fortsatta utvecklingsarbetet.
Säkerställa upprättande och uppföljning av genomförandeplaner.
Maj 2014
Fredrik Markstedt Anders Haglund
Projektledare Uppdragsledare
Bilagor
Bilaga 1 Dokumentförteckning
Namn Datum för
upprättand e
Ansvarig Tid för revidering Verksamhetsberättelse 2013, ÄHN 2014-02-07 Maria
Härenstam Stöd- och omsorgsförvaltningens
uppföljningsplan
Äldre och handikapnämndens plan för uppföljning av verksamhet
2012-03-26 Verksamhetsplan för Brevik hemtjänst
2014
2014-01-29 Kerstin Ottosson Verksamhetsplan för enheten Tor och
Torsvik
2014-01-26 Bodil Ström Verksamhetsplan 2014 Rudboda
Hemtjänst
2014-01-24 Katarina Ström Verksamhetsplan 2014 – Larsbergs
hemtjänst
2014-01-30 Thomas Lindh Verksamhetsplan 2014
Beställaravdelningen – Enheten för äldre
2014-01-31 Mladen Mrdjen Checklista vid introduktion av ny
medarbetare
2012-12-18 Ullacarin Holst-
Hammarlund Varmt välkommen som medarbetare hos
oss!
2014-02-19 Mladen Mrdjen Välkommen till din nya arbetsplats 2012-12-18 Ullacarin
Holst- Hammarlund
Mentor till ny medarbetare 2012-12-18 Ullacarin
Holst-
Hammarlund Funktionsbeskrivning –
biståndsbedömare inom äldreenheten
2013-03-01 Funktionsbeskrivning - Enhetschef 2008-11-27 Arbetsbeskrivning för gruppsamordnare 2011-10-11
Hemtjänstens handbok 2013
Riktlinjer för handläggning av bistånd enligt socialtjänstlagen (2001:453) till äldre och till personer med
funktionsnedsättning
2010-02-09 Antagna av nämnden 2010-02-23 Rutin för 7-dagarsregeln i
verksamhetssystemet Treserva
2013-05-22 Mladen Mrdjen, Cajsa Orlander- Lazarevic Handläggning och överföring av uppdrag
för verkställighet i verksamhetssystem Treserva
2014-03-21 Beställaravdel ningen ÄO/FN SoL
Omprövning av resursnivå 2014-03-13 Ullacarin
Holst
Hammarlund
rutin
Fastställande av resursnivå 2014-03-13 Ullacarin Holst
Hammarlund Rutiner för handläggning och överföring
av uppdrag för verkställighet av beslut
2013-11-27 Maritha Grundberg
Bilaga 2 Generella för- och nackdelar med olika ersättningsmodeller
B is tå n d sb ed ö m d tid U tfö rd tid U tfö rd a k tiv ite t K om m u n
(+) Lättattadministrerar(+) Småförändringarföranordnarnaochkommunen(-) Begränsadeincitamentattutförabeslutetmed risk förrättsosäkerhetochkvalitetsbrister (+) Anordnarenharincitamentattutförabeslutet(Rättssäkerhet, kavitet)(-) Anordnarenharinteincitamentattanvändatideneffektivt(-) Kostnadsutvecklingenkanvarasvårattförutse. (-) Ökadadministration (+) Anordnarenharincitamentförattutförabeslutet(rättssäkerhet, kvalitet) samtatteffektiviseraverksamhetenvilketkanskapautrymmeföratthållaersättningsnivåernanere.(-) Kostnadsutvecklingenkanvarasvårattförutse(-) Ökadadministration, eftersomdetkräverutökadklassificeringavtjänsternaochregistreringavutfördaaktiviteter
K u n d
(-) Eventuellnegativinverkanpåservicenskvalitetpgabegränsadeincitamentattutförabeslutet (+) Utrymmeattpåverkainnehålletförden biståndsbedömdatjänstenidialogmed anordnaren.(+) Anordnarenharincitamentattutföraden beslutadetiden(rättssäkerhet, kvalitet) (+) Anordnarenharincitamentattutförade beslutadeaktiviteterna(rättssäkerhet, kvalitet)(-) Risk förstressfylldkontaktmedomvårdnadspersonalen
U tfö ra re
(+) Möjlighetattökalönsamhetengenomatt”görasålitetsommöjligt” förden garanteradeinkomsten (+) Utrymmeförattpåverkainnehålletitjänstenidialog med brukaren. (-) Avsaknadavincitamentförattanvändatideneffektivt (+) UtrymmeförattpåverkalönsamhetengenomeffektivaretidsanvändningBilaga 3 Jämförelse med andra kommuner
Beviljade/beräknade hemtjänsttimmar per månad och person 65+
med hemtjänst i ordinärt boende, antal
2010 2011 2012
Lidingö 25,9 26,9 29,2
Liknande kommuner 19,8 19,2 20,3
Sandviken 15,2 15,9 16,2
Motala 9,8 9,5 10,4
Hudiksvall 14,8 15,6 17,2
Danderyd 32,7 28,8 28,9
Norrtälje 18,8 19,8 19,7
Värnamo 21,9 17,2 18,1
Boden 25,6 27,6 31,3
Kostnad hemtjänst äldreomsorg,
kr/kund
2010 2011 2012
Lidingö 158 458 150 940 158 745
Liknande kommuner 131 578 157 298 159 364
Sandviken 127 290 129 982 135 584
Motala 135 476 130 470 105 426
Hudiksvall 90 652 113 349 151 050
Danderyd 181 124 193 312 182 246
Norrtälje 104 540 117 471 128 683
Värnamo 98 569 128 739 137 873
Boden 183 396 287 763 274 686
Kostnad hemtjänst äldreomsorg, kr/inv
65+
2010 2011 2012
Lidingö 14 621 15 148 16 180
Liknande kommuner 11 398 13 719 14 183
Sandviken 10 392 11 840 11 957
Motala 7 671 9 688 11 576
Hudiksvall 10 338 11 615 12 356
Danderyd 17 850 19 499 18 985
Norrtälje 9 689 11 899 12 481
Värnamo 10 181 12 874 12 781
Boden 13 665 18 618 19 143
